3

1. WBA0977_V1.0
ESTRATÉGIAS DE
GERENCIAMENTO DE GENTE

2. 2
Janaina Priscila Rodrigues Firmino
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2021
ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE GENTE
1ª edição

3. 3
2021
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Editorial
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Beatriz Meloni Montefusco
Gilvânia Honório dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
__________________________________________________________________________________________
Firmino, Janaina Priscila Rodrigues
F525e Estratégias de gerenciamento de gente / Janaina Priscila
Rodrigues Firmino, – Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S.A. 2021.
44 p.
ISBN 978-65-5903-111-5
1. Planejamento estratégico. 2. Participação dos
empregados. 3. Qualidade de vida no trabalho. I. Título.
CDD 658.4
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
© 2021 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.

4. 4
SUMÁRIO
As subáreas do gerenciamento de gente e suas estratégias___ 05
Formulando e estabelecendo estratégias na área de gente ___ 21
Técnicas e tecnologias para a gestão de processos
estratégicos __________________________________________________ 36
Modelos e práticas para a humanização no gerenciamento
estratégico de gente __________________________________________ 50
ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE GENTE

5. 5
As subáreas do gerenciamento de
gente e suas estratégias
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira
Objetivos
• Conhecer a evolução histórica e o contexto atual da
área de gente.
• Aprender sobre os fundamentos do pensamento
estratégico.
• Conhecer as subáreas do gerenciamento de gente e
sua relação com a estratégia.

6. 6
1. As subáreas do gerenciamento de gente e
suas estratégias
Neste momento, você está recebendo um convite para desenvolver uma
visão mais amplificada da gestão de gente. Um olhar à distância, como
se desse um passo para trás para ver melhor.
Este olhar à distância, permitirá perceber as relações que a organização
possui com o mundo dos negócios e, também, conhecer quais os
caminhos ela poderá escolher para estabelecer os objetivos e direcionar
os esforços das pessoas em seu ambiente interno, alinhando o que a
empresa deseja alcançar com o potencial que ela possui para isso.
Neste sentido, você estudará assuntos como: histórico e evolução
da área de gestão de gente; missão, visão e valores organizacionais;
estabelecimento de objetivos e metas; cenários estratégicos;
responsividade (capacidade de responder às mudanças) e a gestão por
indicadores. Todos esses temas estarão relacionados às subáreas do RH
e sua evolução desde as origens da ciência administrativa.
1.1 Evolução histórica da área de gente e o atual
contexto
Neste momento, apresentaremos, brevemente, o histórico e a evolução
da área de gente nas organizações, utilizando como referência os
apontamentos de Marras (2016) no Quadro 1.
Os estudos da área mostram que as funções de gestão de gente eram
operacionais, enfocadas em supervisão e controles. Ao longo do tempo,
entretanto, é possível perceber que outras funções são agregadas à
gestão com o propósito dos cuidados com a saúde e segurança do
trabalhador, de lidar com questões das relações trabalhistas e o início
das práticas de recrutamento, seleção e treinamentos. Ainda assim, a

7. 7
visão ainda era operacional, assim como a alta administração enxergava
a área de gente.
A partir da década de 1970 em diante, conforme demonstra o Quadro
1, é possível perceber que a área de gente mantém todas as funções
das fases operacionais e tecnicistas, e recebe como responsabilidades
também o olhar mais humanizado que acontece a partir da proposta
de desenvolver pessoas, oferecer oportunidades de crescimento e
desenvolvimento e, atualmente, que se sintam bem no ambiente de
trabalho fazendo o que gostam.
Quadro 1 – Evolução da área de gerenciamento de gente
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal
(até 1950)
Gerente de RI
(de 1950 a 1970)
Gerente de RH
(de 1970 até hoje)
Controles de frequência.
Faltas ao trabalho.
Pagamentos.
Admissões e demissões.
Cumprimento da CLT.
Controles de frequência.
Faltas ao trabalho.
Pagamentos.
Admissões e demissões.
Cumprimento da CLT.
Serviços gerais.
Medicina e higiene.
Segurança patrimonial.
Segurança industrial.
Contencioso trabalhista.
Cargos e salários.
Benefícios.
Recrutamento e seleção.
Treinamento.
Controles de frequência.
Faltas ao trabalho.
Pagamentos.
Admissões e demissões.
Cumprimento da CLT.
Serviços gerais.
Medicina e higiene.
Segurança patrimonial.
Segurança industrial.
Contencioso trabalhista.
Cargos e salários.
Benefícios.
Recrutamento e seleção.
Treinamento.
Avaliação de desempenho.
Qualidade de vida.
Desenvolvimento gerencial.
Relações trabalhistas.
Sindicalismo.
Desenvolvimento
organizacional.
Estrutura organizacional.
Fonte: adaptado de Marras (2016, p. 11).

8. 8
Assim como as funções da área de gente evoluíram e se transformaram,
a nomenclatura da área também é algo que causa curiosidade. Já foi
chamada de seção de pessoal, chefia de pessoal, departamento pessoal,
recursos humanos, gestão de pessoas e ultimamente – e principalmente
na prática das organizações – a área é conhecida como gente e gestão,
ou área de gente.
Independentemente da nomenclatura, você pode perceber que o
quadro evolutivo de funções e responsabilidades se mantém, e o olhar
do profissional de gente precisa ser técnico e humano, sempre que
possível.
Note que não foi apenas a quantidade de responsabilidades e atividades
que foram adicionadas à área, mas também a complexidade de cada
uma delas.
O enfoque da supervisão e controle de pessoas com o tempo foi sendo
substituído por um enfoque tático (que organiza e decide recursos a
serem utilizados) e que depois foi substituído pelo enfoque estratégico
(aquele que cria possíveis caminhos a serem seguidos pela gestão de
gente).
O enfoque estratégico do gerenciamento de gente, também foi uma
transformação no entendimento da alta gestão das organizações,
que demorou a considerar a fundamental importância da área no
planejamento e decisões. A área de gente foi considerada a “área
meio” por muito tempo e por muitas empresas. Sendo entendida como
aquela área que dá suporte a todos da gestão, porém, não participa
do conjunto de áreas de negócios como o marketing, a produção, a
logística, entre outros.
Para algumas organizações, infelizmente, a área de gente ainda é
vista assim, porém, as empresas que estão buscando um diferencial
competitivo para inovar ou seguir sua trajetória no mercado estão

9. 9
conseguindo isso quando envolvem a área de gente nos seus planos
estratégicos.
E como é que a área de gente pode se preparar para atuar de maneira
estratégica nas organizações? Aí está a primeira ideia para a sua
formação profissional: amplificar o entendimento de que a área de
gente só cuida dos processos de gerenciamento de gente.
O profissional desta área, precisa entender de negócios, principalmente
do negócio da organização onde está atuando! Não basta apenas
entender do funcionamento das subáreas do gerenciamento de pessoas;
precisa entender do mercado onde a organização compete, quais são
os públicos que ela se relaciona (clientes, fornecedores, prestadores de
serviços) e, também, dos objetivos estratégicos a organização definiu.
Existe no mercado de trabalho um pensamento de que um profissional
de gente pode ser “generalista” quando se trata de um profissional que
conhece e pode atuar em todas as subáreas de RH, por exemplo. Pode-
se pensar que é um pouco mais do que isso: é necessário entender do
negócio da empresa também, e essa é uma característica pertinente
ao profissional generalista, pois, assim, ele consegue compreender sua
função de elo entre a gestão do negócio e a gestão da empresa.
1.2 Os fundamentos do pensamento estratégico
Existe uma discussão atual sobre a diferença de um RH tradicional e um RH
estratégico. Tais discussões, lembradas por Pereira (2020), são pertinentes
quando se entende o enfoque das duas ideias: enquanto o RH tradicional
se propõe a executar operacionalmente as atividades de rotina (recrutar,
treinar, cuidar das rotinas trabalhistas), o RH estratégico tem como
propósito fazer tais atividades alinhando a isso os objetivos organizacionais.
Veja um exemplo: uma empresa decidiu que irá exportar os seus
produtos para o Oriente no prazo de 18 meses e, para isso, deverá

10. 10
considerar adequações em seus produtos, embalagens, em estratégias
de marketing e vendas. Com certeza precisará contar com uma equipe
preparada e capacitada para este desafio. Diante deste cenário,
o papel de um RH estratégico é preparar todos os processos de
atração e seleção (interno e externo), identificação de competências e
necessidades de desenvolvimento de pessoas considerando elencar
uma equipe alinhada e comprometida com o objetivo estabelecido pela
alta administração e com o desempenho esperado nesta proposta.
Neste sentido, conforme Pereira (2020), é importante compreender
a relação entre estratégia, objetivos, metas, políticas e normas e
procedimentos que norteiam esta postura estratégica.
Dessa forma, estratégias podem ser entendidas como caminhos ou
alternativas a serem seguidas para se atingir um objetivo. Em uma
sequência lógica, pensamos, primeiramente, em objetivo ou objetivos
a serem atingidos. Para cada objetivo, estabelecemos uma ou mais
estratégias, e para cada estratégia, definimos metas a serem cumpridas.
O esquema visual a seguir ilustra esta ideia:
Figura 1 – Esquema do pensamento estratégico
Fonte: elaborada pela autora.

11. 11
As estratégias para o gerenciamento – neste caso, de gente – são
formuladas após o estabelecimento de objetivos. Os objetivos, por sua
vez, são conectados às diretrizes estratégicas definidas pela empresa.
Essas diretrizes podem ser conhecidas como a missão, a visão e os
valores organizacionais que podem ser definidas, geralmente, pela alta
administração.
Em casos de grandes empresas, geralmente, esta definição é formulada
pelos executivos (C-level), presidentes e até fundadores. Em médias,
pequenas ou microempresas esta definição pode acontecer pelos sócios
acionistas ou fundadores.
Aliás, do que se trata a missão, a visão e os valores organizacionais?
a. Missão: a ideia do propósito da organização. Quem é esta
empresa? Qual a sua razão de existir?
b. Visão: sendo a empresa quem ela própria definiu na missão,
pergunta-se: aonde esta empresa quer chegar? O que ela
pretende nos próximos ciclos ou períodos? Como ela se vê em
relação à concorrência?
c. Valores organizacionais: quais são os princípios e os valores
que guiam a conduta desta empresa? Do que ela não abre mão
quando o assunto é ética e compliance, por exemplo?
Há, ainda, empresas que preferem destacar junto à sua missão a sua
cultura. A seguir, observe dois exemplos de empresas que declaram
publicamente em site institucional a Missão, Visão e Valores, ou ainda a
cultura organizacional e seus princípios.
A definição do negócio, no fim das contas, é o ato de refletir sobre o
significado daquele novo empreendimento, ou sobre o que se quer com
a empresa e quais serão a diferenças fundamentais entre ela e as demais
empresas que estão na arena competitiva. (FREITAS; PERES, 2017, p. 12)

12. 12
Dica: leia os dois exemplos a seguir pensando como um profissional
responsável pela estratégia de gente nestas organizações. Imagine como
deveria ser desenvolvido o seu trabalho (processos e procedimentos de
gerenciamento de gente) alinhados à cada informação declarada pela
empresa e que justificam a sua razão de existir:
Exemplo 1: Cacau Show
Cacau Show
Missão Proporcionar experiências memoráveis e
excelência em produtos e serviços.
Visão Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo.
Valores
organizacionais
• Paixão por realizar
• Mais com menos.
• Inovação.
• Atenção aos detalhes.
Fonte: Disponível em: https://www.cacaushow.com.br/para-sua-
empresa/institucional.html. Acesso em: 22 jan. 2021.
Exemplo 2: Facebook
Facebook
Missão Dar às pessoas o poder de criar comunidades e aproximar o mundo.
Cultura “[…] estamos sempre testando, resolvendo problemas e
trabalhando juntos para conectar pessoas do mundo todo”.
“É por isso que é importante que nossa força de trabalho reflita a
diversidade das pessoas a quem atendemos. Contratar pessoas com
experiências e pontos de vista diferentes nos ajuda a tomar decisões
melhores e criar experiências e produtos mais adequados para todos”.
Princípios Dar voz às pessoas.
Criar conexão e comunidade.
Servir a todos.
Manter as pessoas seguras e proteger a privacidade.
Promover oportunidade econômica.
Fonte: Disponível em: https://about.fb.com/br/company-
info/. Acesso em: 22 jan. 2021.
Como atrair e selecionar pessoas para compor o quadro de pessoas
da Cacau Show? Quais as características técnicas e comportamentais
precisariam ser identificadas para que as pessoas estejam alinhadas à
sua missão, visão e valores?

13. 13
E no caso do Facebook? Qual o perfil dos profissionais que integram as
equipes existentes em vários locais do mundo? Como conseguem se
adaptar às diversas culturas e realidades político-econômicas, sociais
para conseguirem atingir os objetivos da empresa?
Este é o olhar do gerenciamento de gente na atualidade. Veja a linha
evolutiva do que representava a seção de pessoal no início da Revolução
Industrial e observe como hoje está sendo considerado o papel e a
função da gestão de gente. Foram transformações significativas, correto?
Agora, caminhando para um momento mais prático do ponto de vista da
estratégia, a ideia é pensar no que seria importante saber para iniciar.
O ideal é partir de um esquema top-down ou “de cima para baixo”,
buscando informações necessárias para o enfoque estratégico.
Note o esquema a seguir, que contém uma sugestão das informações e
de práticas a serem seguidas para o planejamento estratégico de gente,
em um esquema top-down:
Figura 2 – Informações e práticas para o planejamento estratégico
Fonte: elaborada pela autora.

14. 14
Mas, por onde começar? Seguem algumas sugestões de ações a serem
realizadas para cada uma das etapas para implantar ou implementar
estratégias para o gerenciamento de gente:
a. Missão, visão, valores: sempre que possível, deve-se iniciar
pela Missão, Visão e Valores da organização. Por que “sempre
que possível”? Porque nem sempre é uma prática de empresas –
principalmente as de menor porte – obter os conhecimentos ou a
prática do estabelecimento destas diretrizes estratégicas.
Neste caso, o desenvolvimento das diretrizes estratégicas pode ser
criado com o suporte de uma consultoria ou até dos profissionais da
área de gente, contanto que estejam preparados para oferecer este
suporte com o conhecimento e práticas necessárias.
Definir e declarar as diretrizes estratégicas é um exercício realizado
anualmente) e pode ser realizado com a participação de vários níveis
de colaboradores, não só a alta administração.
É um processo que precisa de muitas informações e, também, de
tempo e disposição das pessoas participantes.
b. Análise de cenários
Elaborar cenários estratégicos considerando as variáveis dos
ambientes organizacionais: ambiente externo da empresa (variáveis
incontroláveis pela empresa: política, tecnologia, legislação,
economia, demografia) e ambiente interno (variáveis que podem ter
algum controle pela empresa: clientes, fornecedores, colaboradores,
bancos).
Os cenários podem ser elaborados considerando as informações
necessárias para que a prensa possa pensar, no mínimo, em um
cenário realista (o que acontece no momento), um cenário pessimista

15. 15
(do cenário atual o que poderia piorar) e um cenário otimista (um
cenário idealizado, considerando a realidade da empresa).
A ideia de projetar algumas situações poderá trazer aos estrategistas
alguns planos de ação para ajustes ou mudanças de rápidas de curso
sem perder o foco nos objetivos a serem atingidos.
c. Definição de objetivos estratégicos
A partir das diretrizes e informações dos cenários, a próxima etapa é
a organização determinar seus objetivos estratégicos. Tais objetivos,
podem ser macro e envolver unidades empresariais, por exemplo,
uma unidade matriz e suas filiais. Cada unidade de negócio, de posse
das informações geradas até o momento, elabora os seus próprios
objetivos estratégicos que depois serão decompostos em metas e
ações.
Os planos estratégicos têm como princípio projetar o futuro. Sempre
que possível, precisam prever um futuro próximo e, ainda, de maior
prazo. Geralmente podem ser considerados planejamentos de curto
prazo: até 1 ano. Planejamentos de médio prazo: de 1 a 4 anos;
planejamentos de longo prazo: 5 anos ou mais.
Atualmente, as empresas que possuem a cultura e prática de
trabalhar, guiadas pela estratégia empresarial, costumam trabalhar
com objetivos de curto prazo, até 90 (noventa) dias.
d. Formulação de estratégias
A formulação das estratégias depende de um cenário escolhido
para se planejar e dos objetivos a serem atingidos. A partir dessas
escolhas, então, a etapa é a formulação das possíveis alternativas que
a organização terá para que as pessoas possam seguir alinhadas em
um mesmo propósito e direção.

16. 16
A formulação de estratégias pode ser realizada em “cascata”,
pensando que é possível ter estratégias mais gerais (as corporativas)
em que a organização define seus macro-objetivos. A seguir, as
unidades de negócios (filiais ou subsidiárias, quando é o caso)
elaboram as suas estratégias alinhadas aos macro-objetivos da
organização.
As áreas táticas como marketing, comercial, produção, logística, gente
e gestão, finanças entre outras, também elaboram suas estratégias
alinhadas às diretrizes gerais e por fim, traçam-se as metas para que
as estratégias sejam colocadas em ação.
Uma observação importante: embora o olhar estratégico de curto
prazo seja importante, pois permite ajustar a rota mais rapidamente,
o curto prazo não descarta o planejamento estratégico de médio e
longo prazos. Estes planejamentos são igualmente importantes para
que a empresa projete suas aspirações em um período futuro e vá
ajustando o curso para atingir esse objetivo no curto ou médio prazo.
Uma das questões mais interessantes sobre trabalhar por estratégias
e objetivos é que a possibilidade que as pessoas, equipes e até a
organização de modo integrado têm de ganhar responsividade às
mudanças, momentos de crises ou novas tendências de mercado.
A responsividade tem relação com a capacidade de resposta a algo
que acontece.
A partir de uma realidade inesperada (por exemplo, a pandemia
de Covid-19), a empresa responde rapidamente com um ajuste,
mudança ou exclusão de rotas das suas estratégias até aquele
momento.
Outra característica importantíssima que as pessoas e a organização
também podem desenvolver com a prática da estratégia no
gerenciamento de gente é a adaptabilidade. Ser capaz de se adaptar
às situações sempre que for necessário. Mudanças, assim como
crises, são fatores presentes na vida organizacional (e na nossa

17. 17
também). Quando trabalha-se guiado por estratégias a escolha de
novas direções pedem adaptação.
Nem sempre é fácil passar pelos momentos turbulentos de uma crise
ou uma mudança mais drástica, porém, é importante que as pessoas,
aos poucos, estejam propensas à adaptação.
e. Estabelecimento de metas
Sempre que você se deparar com metas, observe que estas possuem
uma origem. Nesta sugestão que você está conhecendo, a origem
está na declaração da missão, da visão e dos valores organizacionais.
Se existem metas a serem realizadas, deveria existir um propósito
para isso.
Para o estabelecimento de metas, o trabalho precisa ser
fundamentado em informações e ser explicitado de modo objetivo
sempre com abordagem quantitativa e qualitativa. Veja o exemplo de
uma meta:
“Cada integrante da equipe de vendas cadastrará 25 clientes por dia
durante o período da campanha de Natal (de 01 a 23 de dezembro).”
Geralmente metas precisam ser específicas, ter condições de serem
medidas e devem ter prazo.
A partir de metas é possível ter uma sistemática de feedbacks
e monitoramento de resultados. Sem metas, os feedbacks e
monitoramento tornam-se subjetivos e sem rumo.
f. Desenvolvimento de políticas, processos e procedimentos das
ações estratégicas
A criação ou revisão de uma política interna de gente, por exemplo,
pode ser um instrumento norteador para isso. Geralmente, esta
política pode abarcar todas as subáreas do gerenciamento de gente e

18. 18
definir como devem ser realizadas as ações de acordo com as metas
estabelecidas.
Esta política pode e deve definir o posicionamento e alinhamento
dos talentos da organização de acordo com suas competências,
comportamentos e expertise – os conhecimentos oriundos das
experiências vivenciadas.
1.3 As subáreas da gestão de gente e sua relação com a
estratégia
A área de gestão de gente, compreende subáreas que podem ser da
responsabilidade tanto de um único profissional quanto de um grupo de
profissionais que compartilham sua integração e inter-relação.
A Figura 3 a seguir, demonstra uma das possibilidades da divisão da área
de gente em subáreas. Veja:
Figura 3 – Subáreas do gerenciamento de gente
Fonte: elaborada pela autora.

19. 19
Cada uma destas subáreas, pode ser suas próprias estratégias para
que os processos e os resultados destes processos estejam em
conformidade com a expectativa das diretrizes estratégicas da empresa.
Se voltarmos ao exemplo sugerido sobre a decisão da empresa tornar-
se exportadora no prazo de 18 meses, imagine quais deveriam ser as
estratégias e ações de cada uma das subáreas apresentadas na Figura 3
para que esta expectativa atenda à realidade.
Dessa forma, a seleção das pessoas deve ser: criteriosa; a remuneração
precisa ser alinhada à complexidade da função e à realidade
orçamentária da empresa; as ações de cultura e satisfação do
colaborador precisam ser criadas e monitoradas; as necessidades de
capacitações ou desenvolvimento de gente precisam ser levantadas
e sanadas quando há necessidade; os indicadores e entregas de
resultados precisam ser conhecidos e gerenciados, e tudo isso sempre
com o apoio das rotinas trabalhistas exigidas para cada caso.
Há um consenso que na atualidade que a provisão (a subárea de
recrutamento e seleção) seja uma das funções mais estratégicas do
gerenciamento de gente, tendo em vista a necessidade de atrair e
contratar pessoas realmente alinhadas com a missão e o propósito
organizacional.
Como estratégias da subárea, existem técnicas e procedimentos
como análises de perfil, testes, entrevistas e dinâmicas que oferecem
o suporte para quem recruta e seleciona pessoas, inclusive sistemas
com inteligência artificial que hoje têm feito a diferença para que este
processo tenha maior assertividade em sua realização.
Pense que a contratação de uma pessoa desalinhada, pode gerar o
desgaste das equipes com quem ela trabalha, como também impacta
custos e prazos de trabalho. A responsabilidade desta subárea com a
estratégia organizacional é nítida.

20. 20
Assim como esta subárea têm suas responsabilidades e funções
estratégicas, as demais também possuem essa mesma característica e
você estudará em detalhes as possibilidades de desenvolver estratégias
para cada uma delas.
Referências Bibliográficas
FREITAS, Alberto; PERES, Angelo. Estratégia, cultura e gestão de recursos
humanos: alinhando a cultura à estratégia através do modelo O.A.R.S. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2017.
MARRAS, Jean P. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
PEREIRA, Maria C. B. RH essencial. 2. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.

21. 21
Formulando e estabelecendo
estratégias na área de gente
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira
Objetivos
• Adquirir conhecimentos sobre os elementos
fundamentais para elaboração de estratégias.
• Identificar situações que necessitam de estratégias
de gerenciamento.
• Aprender a escolher, implantar ou implementar
estratégias de gerenciamento de gente.
• Monitorar e acompanhar as ações estratégicas e
seus resultados

22. 22
1. Formulando e estabelecendo estratégias na
área de gente
1.1 Os fundamentos da formulação de estratégia
As estratégias são diretrizes ou caminhos que têm como finalidade
conduzir pessoas ou organizações a um objetivo. Portanto, se não há
objetivos definidos, não existem estratégias.
De acordo com Oliveira (2018), tenha em mente que as etapas que
antecedem a formulação da estratégia são: declaração da Missão,
Visão, Valores organizacionais; estabelecimento de objetivos e então, a
formulação das estratégias.
Os objetivos organizacionais, podem exigir planejamentos de longo,
médio e curto prazos, e de acordo com os parâmetros estabelecidos, as
estratégias serão formuladas.
Suponha que uma organização do varejo deseja expandir seus
negócios para outro estado do país e planeja fundar cinco novas
lojas no prazo de cinco anos. Este objetivo é de longo prazo, e para
que seja atingido, será necessário formular estratégias para o longo,
médio e curto prazos por todas as áreas da empresa: marketing,
finanças, operação, comercial, gente etc.
Diante da situação proposta, qual o ponto inicial?
Para formular estratégias, o primeiro passo é reunir informações
inerentes às áreas responsáveis. Para o gerenciamento de gente são
importantes informações como:
• Mercado de trabalho do estado.
• Cultura local.

23. 23
• Perfil dos consumidores para definir perfil dos colaboradores.
• Estrutura das lojas e quantidade de pessoas.
• Capacitações e treinamentos.
• Integração de pessoas para a cultura da empresa.
A partir das informações é importante que se crie uma equipe para lidar
com as informações obtidas e os objetivos desejados.
Uma prática de apoio à formulação de estratégias é a elaboração de
cenários. Esta é uma ideia interessante como início dos trabalhos, e
dependendo da experiência das pessoas com esta prática, construir dois
cenários já seria suficiente para uma análise inicial – um cenário atual e
um cenário desejado.
No cenário atual são mapeadas as informações que existem no
momento. Após este exercício, pode ser criado um cenário desejado
com as informações obtidas. A lacuna entre um cenário e outro
representa o campo para a formulação das estratégias que levarão as
metas e ações ao objetivo.
Para a área de gente, as estratégias formuladas podem ser amplas,
com a visão geral da área em relação aos objetivos e, também podem
ser específicas, ou seja, por subáreas. Veja alguns exemplos de
estratégias gerais:
• Garantir 100% de integração dos novos colaboradores.
• Criar uma cultura de aprendizagem contínua em todas as unidades
da empresa.
O momento final da formulação das estratégias trata de apresentá-las
para a alta gestão e após um processo de validação (com discussões e

24. 24
ajustes), seguem para o planejamento de metas e ações. Os planos de
metas e de ações serão os referenciais para as decisões e processos em
direção aos objetivos definidos.
1.2 Estratégias das subáreas da gestão de gente e alguns
desafios
As estratégias específicas para cada subárea da gestão de gente devem
estar alinhadas aos objetivos da organização. Rumo à aplicação prática
das estratégias é que são elaborados os planejamentos, desdobrados da
seguinte maneira:
Figura 1 – Desdobramentos do planejamento estratégico
Fonte: adaptada de Oliveira (2018).
O agrupamento ou a nomenclatura das subáreas podem variar
de empresa para empresa ou de acordo com o entendimento de
diferentes autores da área. Neste texto, o entendimento foi adaptado
dos conhecimentos dos subsistemas de RH, definidos por Chiavenato

25. 25
(2006, p. 258) como: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento
e monitoração e, também, da prática contemporânea do gerenciamento
de empresas.
Retomando o exemplo do tópico anterior, sobre a ideia de que a
empresa está em crescimento e expansão, percebemos que os seus
objetivos estão inseridos neste contexto. É importante ressaltar que nem
sempre é esta a realidade de outras organizações. Há empresas que
estão em momentos de manutenção do seu negócio, e desejam manter-
se no mercado e não perder competitividade.
Outras situações exigem a formulação de estratégias para inovar sua
atuação, rever posicionamento de mercado, mudar o foco no público-
alvo etc. As estratégias de gente sempre estarão alinhadas com a visão
de negócio ou do propósito organizacional – é bom lembrar sempre
disso.
Para finalizar este exemplo, há momentos adversos em que também
é necessária a formulação das estratégias de gente, tais como
situações em que a empresa está em momento de declínio e sentirá a
necessidade de elaborar estratégias de sobrevivência ou até mesmo de
encerramento de seus negócios.
O desafio seguinte, após delinear as estratégias específicas para cada
subárea do gerenciamento de gente, é colocá-las em prática. Sem apoio
da alta gestão a prática não acontecerá. Sem o engajamento das pessoas
(tanto da equipe de RH quanto dos colaboradores envolvidos nas
estratégias) a prática não existirá.
Na obra RH Essencial (PEREIRA, 2020, p. 20), a autora evidencia essa
observação da seguinte maneira: “À medida que os dirigentes percebem
que seus funcionários podem ser os parceiros mais valiosos da empresa,
os gestores de RH passam a ocupar um papel cada vez mais relevante
no planejamento estratégico da empresa”.

26. 26
A estrutura da área de gente e porte da empresa, também influenciam
nesta conversão da “teoria para a prática”. Empresas com uma equipe
de gerenciamento de gente estruturada, com lideranças, divisões de
papéis e funções, processos definidos e estabelecidos, terão uma
realidade para trabalhar.
Há também empresas de porte pequeno ou microempresas que
possuem uma equipe muito reduzida. Muitas vezes é apenas um
profissional da área que se responsabiliza pelas ações da área de gente.
Neste caso, é possível desenvolver alguma ação estratégica, porém,
de modo restrito e focalizado em alguma necessidade específica da
empresa.
Outra restrição, além da estrutura da equipe é a orçamentária. As
estratégias poderão existir, porém, nem sempre será possível executá-
las de acordo com o orçamento disponibilizado.
A seguir, veja algumas sugestões de estratégias específicas para cada
subárea:
1.2.1 Provisão (recrutamento e seleção ou atração e
seleção)
Finalidade: recrutar ou atrair pessoas com perfil alinhado ao negócio.
Selecionar e contratar pessoas.
Possibilidades estratégicas: estabelecer processos de baixa, média
e alta complexidades. Baixa complexidade: baixo investimento, pode
ser realizado pela própria equipe ou terceiros (agências). Geralmente,
o processo é presencial, e de curto prazo. Média complexidade:
investimento para testes e avaliações, processo de médio prazo, pode
contar com apoio tecnológico. Alta complexidade: alto investimento ou
indicação, testes, avaliações e pode ser realizado com apoio tecnológico
e participação direta da alta gestão.

27. 27
Exemplo 1: cargos operacionais: baixa complexidade. Recrutamento
interno ou misto. Divulgação em redes sociais ou agências de empregos.
Exemplo 2: cargos de suporte; lideranças operacionais; média
complexidade. Recrutamento misto, agência de empregos ou
plataformas de contratação digital com testes de perfil comportamental.
Exemplo 3: cargos gerenciais ou executivos; alta complexidade;
contratação de headhunter ou agências, indicações, aplicação de testes
de perfil comportamental, psicológicos, apoio de plataformas digitais
para contratação.
1.2.2 Aplicação (cargos e carreiras)
Finalidade: aplicar as pessoas no cargo e funções adequados ao seu
perfil de competências, habilidades e comportamento.
Possibilidades estratégicas: para cargos, carreiras e salários; descritivo
de cargos e funções ou então definição de papeis e responsabilidades.
Elaboração de plano de cargos e salários (PCS) ou plano de cargos,
carreiras e salários (PCCS). Adoção de uma política salarial condizente
ao segmento e região onde a empresa está sediada. Quando o plano
inclui a carreira, as estratégias de possiblidades de crescimento
ou movimentação de pessoas tem o foco em aprendizagem,
desenvolvimento e retenção de talentos.
Para remuneração: pacotes de benefícios adaptáveis às necessidades
e realidades dos colaboradores. Vínculos de trabalhos com regimes
diferentes: horistas, temporários (contratação por projetos),
terceirização.
Exemplo 1: a partir de um organograma, mapear todos os cargos e
descrição de atribuições (tarefas) e funções. Alinhá-los em um plano
de cargos e salários e política salarial. Implantar ou implementar ações

28. 28
de avaliação de desempenho (neste caso, por competências) como
critérios de progressão salarial e promoções também são estratégias
apropriadas.
Exemplo 2: a partir de um organograma, mapear todos os cargos definir
papeis e responsabilidades de cada, sem detalhamento de atribuições.
Alinhá-los com o plano de cargos e salários e política salarial. Implantar
uma sistemática de feedbacks pode ser uma estratégia apropriada para
obter critérios de progressão salarial e promoções.
Uma observação: nem sempre as empresas entendem flexível o
descritivo de cargos, pois o detalhamento de atribuições poderia
restringir a atuação das pessoas. Definir papeis e responsabilidades é
uma opção estratégica para isso.
1.2.3 Manutenção (remuneração, clima e cultura
organizacional)
Finalidade: ações para manutenção, fortalecimento ou alterações na
cultura organizacional e ações para criação ou manutenção de um clima
saudável e positivo de trabalho.
Possibilidades estratégicas: como descrito por Costa (2021), são
instrumentos para medidas de cultura e clima, como pesquisas de clima,
indicador de satisfação do colaborador como o eNPS (Employee Net
Promoter Score), pesquisa de cultura organizacional, gestão participativa,
grupos de resolução de problemas, programas de reconhecimento
profissional, dresscode (códigos de vestimenta), cuidado com facilities
para oferecer um ambiente físico adequado e agradável (FREITAS; PERES,
2017).
Exemplo 1: benefícios para saúde e qualidade de vida, incluindo
assinaturas de serviços on-line, como plataformas para atividades físicas,
terapias, educação financeira etc.; benefícios para atividades culturais;

29. 29
benefícios para desenvolvimento (coaching, mentoring, orientação
profissional); benefícios para capacitações ou profissionalização (bolsas
de estudos); benefícios para filhos pequenos ou adolescentes (auxílio-
creche, atividades de recreação, educacionais e de preparação para a
vida profissional).
É interessante ressaltar, conforme Pereira (2020), que esses e outros
tipos benefícios, como convênios e parcerias, estrategicamente, tornam
a empresa atrativa para o mercado de trabalho, atraindo talentos para
o seu quadro de colaboradores. Uma observação: benefícios legais ou
estabelecidos por convenções coletivas e acordos sindicais devem ser
sempre cumpridos.
Exemplo 2: remuneração fixa ou variável, flexível de acordo com
diferentes vínculos de trabalho como: trabalhadores efetivos,
temporários (por projetos, por exemplo), horistas etc. As remunerações
variáveis, segundo Pereira (2020), podem ser compostas por comissões,
bônus, planos de participação em lucros e resultados.
Exemplo 3: desenvolver e aplicar pesquisas para monitoramento da
cultura e do clima organizacional. Além da aplicação, a estratégia é criar
um instrumento de comunicação e disseminação dos resultados aos
colaboradores. Também é possível contratar os serviços de consultorias
ou plataformas digitais com inteligência artificial para tais pesquisas.
• Criar e implantar programas de participação ativa de
colaboradores como grupo de resolução de problemas.
• Criação de um código de vestimenta (dresscode) de acordo com a
cultura organizacional, ouvindo e participando as preferências dos
colaboradores.
• Oferecer um ambiente físico adequado e agradável (higiene,
segurança, instalações) conhecidos como facilities, que

30. 30
influenciam o bem-estar e a permanência dos colaboradores
(FREITAS; PERES, 2017).
• Oferecer um canal de compliance também tem sido uma
estratégia importante para o gerenciamento do clima e da cultura
organizacional. Um canal interno em que os colaboradores podem
denunciar situações fraudulentas, de assédio moral ou sexual e
desvios de comportamento, sejam eles da liderança ou de colegas
de trabalho, é fundamental. Este canal geralmente de utilização
anônima, e seu gerenciamento é de caráter sigiloso.
Uma observação: é uma estratégia de engajamento de colaboradores
a participação em processos decisórios que envolvem questões
diretamente relacionadas à satisfação no trabalho, como escolha de
uniformes, cardápio de refeições, itens de cesta básica, propostas de
premiações ou bônus, programas de integração como “café com o
gestor” etc.
1.2.4 Desenvolvimento (capacitações, formações,
treinamentos e programas de educação)
Finalidade: programas e ações de aprendizagem visando a atualização
técnica, a evolução profissional e o desenvolvimento individual e coletivo
dos colaboradores.
Possibilidades estratégicas: programas de educação continuada;
programa de educação corporativa (universidade corporativa);
programas de capacitação técnica, treinamentos e programas
focalizados para a performance (desempenho), Mentorias para
desenvolvimento de novos líderes, Cursos livres e de atualização em
modalidade EaD, programas de tutoria ou de apadrinhamento para
a integração de novos colaboradores. PDI (plano de desenvolvimento
individual) e PDL (plano de desenvolvimento da liderança).

31. 31
Exemplo 1: programa de desenvolvimento individual (PDI): “O objetivo
do PDI é viabilizar um projeto de desenvolvimento individual dos
profissionais, visando atender às necessidades estratégicas da posição
que ele ocupe” (FREITAS; PERES, 2017, p. 138). É um projeto voltado
para os gaps (lacunas) apontadas ou percebidas e sua elaboração é de
responsabilidade do colaborador. O acompanhamento é realizado pela
liderança direta.
Exemplo 2: programa de educação continuada; cursos livres, oficinas,
palestras para informações, atualizações que podem ser realizados
presencialmente ou em modalidade EaD. Implantação de estratégias
de gamificação (estratégia de jogos e pontuações) para incentivar e
engajar um clima de aprendizagem contínua. Projetos de coaching e
de desenvolvimento podem fazer parte desta estratégia. Estas ações
podem ser desenvolvidas pela própria equipe de gestão de gente ou ter
o apoio de consultorias ou serviços especializados.
Exemplo 3: programa de integração. Estratégia de tutoria ou de
padrinhos, que envolve diretamente os colaboradores já existentes
com os novos colaboradores, de curta duração, com o propósito de
ambientar o novo integrante. Outra estratégia bem interessante é
utilizar os treinamentos de integração para momentos de “reciclagem”
ou “atualização” de todo o quadro de colaboradores com a intenção
de manter políticas e regras institucionais, orientações de rotinas
trabalhistas e demais informações ou comunicações inerentes ao
programa de integração.
1.2.5 Rotinas trabalhistas (ações de departamento pessoal,
folha de pagamento, frequência ao trabalho)
Finalidade: ações de suporte trabalhista para os colaboradores e de
apoio às decisões organizacional.

32. 32
Possibilidades estratégicas: elaboração de plano de comunicação
interna; atendimento em tempo real (digital ou atendimento presencial);
monitoramento de indicadores de rotatividade (turnover), de ausência
no trabalho (absenteísmo), de acidentes de trabalho; gestão de
processos (com apoio tecnológico ou tradicional) para garantir eficácia e
assertividade em cálculos e informações trabalhistas.
Exemplos: implantação de portais digitais ou aplicativos para solicitação
de serviços de rotinas trabalhistas. Sistema de plantão de dúvidas
(digital ou presencial) para atendimento ao colaborador em tempo real;
implantação de coleta de informações em tempo real para cálculo de
turnover, absenteísmo e acidentes de trabalho.
Apenas para reforçar o raciocínio: a formulação de estratégias para cada
subárea apresentada, deve considerar o levantamento de informações
pertinente à estratégia escolhida, a estrutura de pessoas e de recursos
tecnológicos envolvidos para desenvolver e implantar as estratégias e,
também, as limitações orçamentárias.
As sugestões oferecidas como exemplos não substituem a capacidade
de criar e desenvolver as próprias estratégias, e para cada organização,
há de se conhecer o que irá ou não funcionar e engajar pessoas.
Quando a estratégia se encaminha para a prática, ou seja, o momento
de implantação (iniciar algo que não existe) ou implementação
(complementar algo que já existe) de programas ou ações nem sempre é
de aceitação imediata por parte das pessoas.
Algumas situações podem exigir um esforço ou tarefa além do que
já é realizado, e nem sempre as pessoas compreendem o objetivo da
nova atribuição. Por isso, sempre que possível, comunicar, capacitar e
preparar as pessoas para o novo momento é uma etapa importante
para o engajamento para o sucesso das estratégias escolhidas.

33. 33
Além da aceitação dos colaboradores, há que se lidar com a expectativa
da gestão em relação aos resultados do que foi escolhido e implantado.
Escolher maneiras para medir a evolução da estratégia como
indicadores de execução e indicadores de resultados, conferem ao
gerenciamento de gente as respostas que porventura a gestão tenha
expectativa em receber.
1.3 Monitorar e acompanhar resultados estratégicos
Estratégias implantadas ou implementadas precisam de
acompanhamento para que, assim, seja possível checar se a realização
dos programas e ações planejados estão ocorrendo da maneira como
se esperava. Este acompanhamento, pode ocorrer de modo informal, no
dia a dia, pela observação dos fatos e, ainda, precisa acontecer de modo
gerenciável, por meio do uso de indicadores.
A definição de indicadores estratégicos para acompanhamento do
gerenciamento de gente, precisa considerar algumas características,
como: facilidade para a coleta de dados e informações e a relação
direta da gestão de gente e o objeto avaliado, por exemplo, uma ação
específica da subárea avaliada.
Observe o quadro a seguir com algumas sugestões de indicadores por
subárea:
Quadro 1 – Indicadores de monitoramento por subárea
Subárea Indicador Métricas
Provisão Tempo para contratação.
Turnover de contratação.
Quantidade de dias
para fechar vagas.
Quantidade de
desligamentos seis
meses da contratação.

34. 34
Aplicação Indicadores de desempenho.
Indicador de
progressão salarial.
Indicador de promoções.
Custo de progressões
salariais.
Desempenho por
competências.
Desempenho por feedbacks.
Quantidade de progressões
salariais no período.
Custo de progressão
salarial no período.
Quantidade de
promoções no período.
Manutenção Indicadores de cultura
organizacional.
Indicadores de clima
organizacional.
Índice de satisfação
de colaboradores.
Índice de retenção
de talentos.
Índice de pedidos de
desligamento.
Percentual de satisfação
no trabalho.
Percentual de relação
com a liderança.
Quantidade de
reclamações de clientes.
Quantidade de solicitações
de desligamento no período.
Desenvolvimento Taxa de adesão em
treinamento.
Aproveitamento da
aprendizagem.
ROI de treinamento.
Percentual das pessoas que
participam do treinamento.
Percentual da situação antes
e depois do treinamento.
Custo do treinamento
sobre o retorno financeiro
objeto da aprendizagem.
Rotinas trabalhistas Satisfação dos
colaboradores.
Tempo de resposta
às solicitações.
Percentual de reclamações.
Quantidade média em
horas ou dias para
resposta às solicitações.
Fonte: elaborado pela autora.
A gestão por indicadores torna objetiva a avaliação realizada por
observação. Diálogos e esses resultados qualitativos e quantitativos
auxiliam a gestão de gente na condução das suas atividades rumo ao
objetivo proposto.
A apresentação do resultado desses indicadores, pode acontecer em
reuniões periódicas com a alta gestão, ou as informações podem ser
enviadas com determinada frequência por meio de relatórios, quadros
de indicadores (dashboards) para o conhecimento e tomadas decisórias.

35. 35
Enquanto o curso de ações ocorre de modo esperado, o monitoramento
vai colhendo os resultados previstos e, se acontece o contrário, os
resultados não se realizam conforme a expectativa, o curso da ação
estratégica pode ser reavaliado ou a estratégia pode ser substituída por
outra.
O importante é que no monitoramento seja possível conseguir
informações claras e objetivas o suficiente para subsidiar as decisões
sempre que for necessário tomá-las.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos
básicos. 8. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2016.
COSTA, Dedila. eNPS: o que é, por que é importante, como aplicar e mais! Gupy, São
Paulo, 26 de janeiro de 2021. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/enps. Acesso
em: 9 mar. 2021.
FREITAS, Alberto; PERES, Angelo. Estratégia, cultura e gestão de recursos
humanos: alinhando a cultura à estratégia através do modelo O.A.R.S. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2017.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PEREIRA, Maria C. B. RH essencial. 2. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.

36. 36
Técnicas e tecnologias para a
gestão de processos estratégicos
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira
Objetivos
• Aprender como identificar e selecionar indicadores
da gestão de gente.
• Conhecer o método OKR: objetivos e metas
estratégicas na gestão de gente.
• Compreender a necessidade da transformação
digital e o apoio das tecnologias para a gestão de
gente.
• Inteirar-se dos conceitos de Employee Experience e
Employer Branding.

37. 37
1. Técnicas e tecnologias para a gestão de
processos estratégicos
1.1 Identificação e seleção de indicadores
A partir de agora você conhecerá a importância de medir o desempenho
dessas estratégias a partir da identificação e da seleção de indicadores
para acompanhamento e controle dos planejamentos em execução.
Você será apresentado a duas maneiras para lidar com os resultados
propostos pelas estratégias: nesta seção, você verá que a primeira
maneira é mais tradicional, e que relaciona o indicador às metas
previamente estabelecidas. Na próxima seção, a segunda maneira
apresentada é o método OKR (Objective Key Results) e que utiliza objetivos
estratégicos e indicadores de resultados ou os “key results”.
Com isso, por que é necessário medir o desempenho estratégico?
Inicialmente a resposta pode ser bastante direta: para tornar objetiva
a informação e as análises e decisões. Indicadores quantificam
informações, criam parâmetros para que seja possível saber se algo está
em evolução ou não.
Imagine a seguinte situação: em uma reunião gerencial, há uma conversa
em que os gestores dizem que estão sentindo que as pessoas estão se
desligando mais do que no ano anterior. “Sentindo” é um modo intuitivo
(que não poderia ser descartado), mas que não oferece um parâmetro
objetivo para uma comparação ou até para tentar entender o problema.
Caso alguém apresente a seguinte informação: no corrente ano, houve
aumento de 25% de pedidos de desligamento no período da Páscoa
em relação ao ano anterior. No ano anterior foram 15 pedidos e neste
ano, 19. Quais os motivos estariam provocando esses pedidos? Qual a
informação oferece algo importante para a tomada decisória?
Se a questão for objetividade, a segunda informação – com dados e
períodos – oferece algo estruturado para decidir o que fazer. Apenas

38. 38
como uma ressalva, por que não descartar o raciocínio intuitivo? Imagine
só se as pessoas não têm essa percepção ou a visão de que há um
aumento diferente no número de pedidos de demissão?
Retomando o assunto indicadores. Para gerenciar é necessário ter
objetivamente o que deverá ser gerenciado. Portanto, definir uma
metodologia e os indicadores adequados para isso é o caminho para
não perder o foco na estratégia e, também, nos resultados do dia a dia
na gestão de gente.
De acordo com Caldeira (2012), indicadores também são conhecidos
no mundo dos negócios como KPI (Key Performance Indicator). São
indicadores chave utilizados por diversas áreas da organização para
monitorar e gerir resultados. Há indicadores financeiros, de produção,
de marketing, de gente, de logística etc.
Na área da gestão de gente, os indicadores podem ser específicos para
cada subárea como atração e seleção, e desenvolvimento ou poderiam
ser mais amplos para medir o desempenho da própria gestão de gente.
Para identificar e selecionar os KPIs que deverão ser acompanhados, é
preciso olhar para o objetivo e as metas definidas. Observe o modelo,
como exemplo:
Quadro 1 – Exemplos de objetivos e KPIs da gestão de gente
Objetivo Diminuir em 30% os atrasos e faltas sem justificativa.
Indicador Taxa de absenteísmo.
Objetivo Aumentar as ações de endomarketing visando
o engajamento dos colaboradores.
Indicador Número de ações realizadas no período.
Objetivo Manter estável o eNPS (employe Net Promoter Score)
ou o indicador de satisfação dos colaboradores.
Indicador eNPS (employe Net Promoter Score)
Fonte: adaptado de Caldeira (2012, [s.p.]).

39. 39
Para identificar o indicador adequado ao objetivo ou meta é
considerável pensar na relação do que ele irá medir com o que
se pretende atingir. Se a pretensão é aumentar a satisfação de
colaboradores, o indicador deve medir essa satisfação.
Para checar se o objetivo é aumentar as ações de endomarketing,
ou seja, ações de marketing para o público interno para engajar
os colaboradores à marca da empresa ou dos produtos, deve ser
medido o número de ações a serem realizadas. Agora, não seria
possível dizer que o engajamento aumentou só porque o número
de ações de endomarketing aumentou. Neste caso, seria necessário
identificar um indicador de engajamento para este objetivo.
Por isso é importante pensar na relação do indicador e do objetivo.
Outra questão relevante sobre a identificação do indicador está
relacionada à praticidade para coletar e gerar informações a partir
dele. Caldeira (2012) aponta algumas dessas características, como: o
KPI deve ter simplicidade de interpretação; simplicidade do algoritmo
(fórmula para cálculo); cálculo automático ou de fácil apuração em
períodos extras; alinhado e atualizado com frequência.
E como acompanhar o indicador dessa maneira tradicional? O
importante, após identificar o indicador, é coletar os dados, estruturá-
los e organizá-los de alguma maneira que produzam informações.
Planilhas e gráficos são elementos básicos e efetivos para isso.
Dashboards ou o conjunto de gráficos também são instrumentos
bastante utilizados para a visualização em tempo real e integrado dos
indicadores.
A seguir, observe um exemplo de um quadro para acompanhamento
de KPIs.

40. 40
Quadro 2 – Exemplo de acompanhamento de KPI
Objetivo Diminuir em 30% os atrasos e faltas sem justificativa.
KPI (Indicador) Taxa de absenteísmo.
Algoritmo (fórmula) Número de horas de ausência no trabalho em um período/
número de horas potenciais de trabalho no período. Em %.
Resultado obtido 25%.
Meta 30%.
Desvio -5% (não atingiu a meta).
Performance 75%.
Avaliação Meta não atingida.
Ações Checar informações e justificativas do período.
Fonte: adaptado de Caldeira (2012, [s.p.]).
Na Figura 1, será possível conhecer uma técnica visual de
acompanhamento de KPIs, em formato de dashboard.
Figura 1 – Dashboard de visualização de KPIs
Fonte: SpicyTruffel/iStock.com.
Em um painel como este, para a área da gestão de gente, seria possível
visualizar de modo integrado (em uma única tela) números como:
quantidade de colaboradores, número de chamadas de serviços
(departamento pessoal); distribuição de funcionários por área ou

41. 41
unidade de negócio; turnover ou absenteísmo (em períodos); entre
outras informações.
Para este tipo de visualização, os dados precisam ser atualizados
frequentemente, e contar com plataformas ou softwares facilitam o
gerenciamento dos KPIs.
As técnicas mais tradicionais para o monitoramento estratégico
permitem escolher a quantidade desejada de indicadores, porém, é uma
boa prática escolher a quantidade que seja possível gerenciar. De nada
adianta ter uma gama de indicadores se não podem ser acompanhados.
Assim, o excesso de controles é tão ruim quanto sua falta.
Nesta metodologia mais tradicional é comum definir indicadores para
serem monitorados em um período mais longo de tempo, como um
semestre, um ano, mais de um ano e comparar períodos. A seguir, você
irá conhecer outra metodologia que permite utilizar indicadores-chave
para objetivos de curto prazo.
E quem define os indicadores? Geralmente é definido em sentido “top-
down” ou seja, de cima para baixo, da gestão para quem irá executar as
ações.
1.2 OKR (Objective Key Result) para a gestão de gente
A metodologia OKR não é recente. Sua criação se deu na Intel, na década de
1970. Na época, a empresa era presidida por Andy Grove (DOERR, 2019).
Trata-se de uma metodologia de alinhamento estratégico que ficou
bastante conhecida quando foi aplicada por empresas como o Google,
e, atualmente, tem sido adotada por muitas organizações por ser um
modelo rápido, focado em resultados-chave e que possui flexibilidade
para responder rapidamente ao contexto organizacional por ter seus

42. 42
objetivos avaliados em um trimestre, geralmente. Então, quais as
novidades em termos técnicos?
O estabelecimento dos KR (resultados-chave) é decidido pelas pessoas
que executarão as ações juntamente à liderança, e os objetivos
estratégicos sempre estarão alinhados à estratégia corporativa (a mais
ampla) da organização.
O sentido hierárquico do então é “bottom-up” ao contrário do top-down.
A decisão dos objetivos e dos KRs, portanto, são de baixo para cima. Veja
o esquema a seguir:
Quadro 3 – Esquema para criação de OKRs
Objetivo estratégico
Declaração do objetivo (onde se deseja ir).
KR1 Indicador de resultado-chave para atingir o objetivo (como fazer).
KR 2 Indicador de resultado-chave para atingir o objetivo (como fazer).
KR3 Indicador de resultado-chave para atingir o objetivo (como fazer).
Fonte: elaborado pela autora.
Veja um exemplo de um objetivo estratégico para a gestão de gente
vindo do blog da empresa CoBlue (202):
Objetivo estratégico: Construir uma cultura de engajamento dos
colaboradores.
Resultados-chave:
KR 1: Atingir nota 9 no índice de engajamento.
KR 2: Garantir que todos os colaboradores recebam ao menos 3 feedbacks.
KR 3: Realizar 5 atividades filantrópicas sugeridas pelos funcionários.
Qual a quantidade recomendada para KRs? Não existe um limite,
porém, a boa prática é ter de dois a cinco resultados-chave para que o
gerenciamento seja efetivo, de acordo com a metodologia.

43. 43
Outro ponto a ser destacado é que nesta metodologia a técnica é
construir os OKRs de modo integrado às funções da organização. Veja
um exemplo a seguir de como é possível compreender como cada OKR
tem interligação com cada colaborador, independentemente do nível
hierárquico que ocupa.
Figura 2 – OKRs da gestão de gente
Fonte: adaptada de Doerr (2019, p. 83).
Lembre-se que os OKRs são estabelecidos de maneira individual, ou
seja, cada colaborador terá o seu objetivo ou objetivos com os KRs
respectivos para alcançar os objetivos em um prazo definido.
Diferentemente dos KPIs, que são indicadores para monitoramento de
uma estratégia muitas vezes de longo prazo, os OKRs são objetivos de
curto prazo o que dinamiza a gestão da organização.
A metodologia OKR afirma, ainda, que de nada adianta um processo
se as pessoas não estiverem engajadas para trabalhar da maneira
proposta. Existem alguns princípios norteadores para que este
engajamento aconteça, e eles são destacados na obra de Doerr (2019),
da seguinte maneira:

44. 44
Quadro 4 – Princípios norteadores
1. Foco e compromisso
com as prioridades.
Liderança sênior apoia e oferece suporte
aos OKRs; a comunicação deve ser clara e os
KRs devem ser sempre alimentados.
2. Alinhamento e
conexão em prol do
trabalho em equipe.
Integrar em efeito cascata os OKRs, para que o objetivo
mais amplo seja atingido. Cada pessoa possui seus
próprios indicadores de resultado, e estes estão
alinhados aos resultados de outra pessoa. A ideia é
interconectar pessoas e não gerar competitividade.
3. O acompanhamento
da responsabilidade.
Transparência dos resultados. As equipes conhecem
e visualizam os OKRs de todos, inclusive gestores.
Com o apoio de softwares é possível acompanhar
em tempo real a evolução dos KRs.
4. Esforço pelo
surpreendente.
Determinar metas atingíveis e metas desafiadoras. A intenção
da metodologia OKR é buscar inovação. Para inovar é preciso
ir além do que as métricas de manutenção de um negócio. O
exemplo dado pelo autor é de que o Google trabalha com dois
grupos de metas: metas compromissadas e metas desafiadoras.
Fonte: adaptado de Doerr (2019, [s.p.]).
E agora que você já foi apresentado às duas maneiras de acompanhar os
resultados estratégicos, suas técnicas e metodologias, é possível saber
escolher que tipo de abordagem caberia melhor ao momento em que
você ou a sua organização está vivenciando?
Lembre-se de que a escolha da abordagem ou de suas técnicas
dependerá do contexto da empresa, do estilo de trabalho ou mesmo
da sua cultura, da disponibilidade tecnológica e de conhecimentos das
pessoas para que os resultados possam ser medidos e acompanhados.
Nas duas propostas apresentadas a você até o momento, o que precisa
ser reforçado é a possibilidade de adaptar técnicas e tecnologias com
mais ou menos aprofundamento ou detalhes de acordo com a sua
realidade – de maneira caseira com planilhas ou até com suportes de
inteligência artificial, se for o caso, no momento.

45. 45
1.3 Transformação digital e tecnologias da gestão de
gente
No momento em que você está lendo este texto, certamente já deve
ter o conhecimento e a experiência de que o mundo está digital. Essa
transformação, pela qual muitas pessoas e organizações já passaram
e outras ainda estão em processo de mudança, tem um nome: a
transformação digital.
A transformação digital é algo que vai além dos equipamentos
eletrônicos, softwares e plataformas, aplicativos e milhares de logins e
senhas. Ela precisa ser desenvolvida também em forma de adaptação da
mentalidade.
Pessoas e empresas que desenvolvem o pensamento digital, começam
a compreender que a velocidade, a inovação, os custos e a qualidade
influenciam o resultado dos seus produtos e serviços de modo
disruptivo muitas vezes. Então, o que é o pensamento digital?
Compreende que, independentemente da área de trabalho da pessoa,
esta deve conhecer e, sempre que possível, deve também aplicar os
componentes que as tecnologias digitais oferecem para a sua profissão
e seu trabalho. Isso inclui a fluência no uso de softwares e aplicativos,
saber participar de videoconferências, estar disposto a trabalhar em
metodologias ágeis e com foco em entrega de resultados, estar apto ao
teletrabalho ou home office, por exemplo.
Por sua vez, o que causa a disrupção? A disrupção pode ser entendida
como a quebra de um paradigma ou de um modelo existente onde algo
era feito ou como esse algo era feito para um modo completamente
diferente.
Marcia Banov (2020) enfatiza este momento dizendo que esta é:

46. 46
[...] uma revolução que provoca uma ruptura com os padrões, tecnologias
e modelos de mercado e negócios, afetando diretamente a maneira de
as pessoas se relacionarem, trabalharem e viverem, remodelando os
contextos social, cultural e econômico. (BANOV, 2020, p. 3)
Um exemplo na área da gestão de gente é a divulgação de vagas em
grupos de aplicativos de mensagens ou por meio das redes sociais.
É raríssima hoje a publicação de anúncios de emprego em jornais
impressos ou cartazes, por exemplo. Ainda existe a necessidade
de divulgação de vagas, mas a maneira que é feita, atualmente, foi
completamente alterada e provavelmente sem previsão de retornar ao
modelo anterior.
O pensamento digital, criado e estimulado pela Revolução 4.0 com a
vinda das tecnologias de informação e de comunicação, portanto, tem
sido o diferencial para as áreas organizacionais e não é diferente com a
gestão de gente.
As tecnologias que oferecem suporte à uma gestão estratégica, de
acordo com Banov (2020, p. 7) são diversas, tais como:
• Plataformas digitais.
• Big Data (armazenamento de grande número de dados
estruturados para análise).
• People Analytics que é uma aplicação do Big Data para coleta e
análise de dados e informações e até identificação de métricas
e indicadores; Inteligência Artificial e sua aplicação para quase
todas as subáreas da gestão de gente, recrutamento e seleção, por
exemplo.
• Machine Learning ou o aprendizado de softwares baseados no uso
e seu controle estatístico (os algoritmos).

47. 47
• Deep learning, uma área da Inteligência Artificial para
reconhecimento de fala, por exemplo.
• Chatbots assistentes virtuais que conversam de maneira natural
com as pessoas.
Essas tecnologias citadas pela autora são inovadoras e excelentes para
o apoio e execução de estratégias de gerenciamento de gente. Porém,
sem a mudança de mentalidade das pessoas para o pensamento digital,
é bem provável que os recursos pouco ajudariam nos processos de
modo disruptivo e efetivo.
Optar por um modelo de gerenciamento de gente que tem estratégias
como a referência das ações a serem realizadas exige a contribuição e o
engajamento das pessoas, assim como apoio e suporte da alta gestão.
Oferecer uma experiência de trabalho atrativa e desafiadora aos
colaboradores, neste sentido, também tem sido o diferencial quando se
trata de técnicas para este modelo de gestão.
Atrair e manter colaboradores que possam realmente fazer a diferença e se
adaptar às técnicas e tecnologias em prol da gestão orgânica e responsiva
da organização é uma tarefa e tanto para as organizações atuais.
Veja, por exemplo, os conceitos de Employer Branding e Employee
Experience, que têm sido estratégias para construir esta maneira de
contar com pessoas talentosas em empresas. Nas palavras de Ribeiro
(2019, p. 3), Employer Branding se destina a “projetar no mercado o nome
da empresa como um lugar excelente para se trabalhar, altamente
interessante e atrativo para todos os profissionais capazes e talentosos”.
Imagine como deve ser o trabalho de uma gestão de gente que
consegue contribuir para que o colaborador possua uma relação de
“orgulho de pertencer” àquela organização. As pessoas não se sentem
confortáveis quando não estão realmente engajadas com a marca a

48. 48
ponto de defendê-la ou até de indicá-la a um bom profissional como um
“bom lugar para se trabalhar”.
Para Ribeiro (2019), as empresas com esta proposta e características,
oferecem um ambiente de trabalho em que se respeita e estimula
a diversidade, ambientes desafiadores de crescimento e de
desenvolvimento e que possuam uma liderança que cuida, inspira e
motiva as pessoas.
Quando esta ideia é realmente aplicada a uma organização, o
colaborador passa por uma vivência, ou experiência, conhecida como
Employee Experience. Basicamente, este conceito trata da trajetória da
pessoa na empresa e como ela se sente em relação a sua experiência de
trabalho.
De acordo com Costa (2021), a atenção ao profissional da empresa
extrapola o que se espera nas relações de trabalho como benefícios,
engajamento, trabalho flexível ou atrativos em escritórios. A experiência
do colaborador, segundo a consultora, no ambiente da empresa, precisa
ser pensada e oferecida baseando-se em três forças:
1. Ambiente físico agradável, seguro, acessível e confortável.
2. Ambiente tecnológico com ferramentas e tecnologias modernas e
adequadas ao seu trabalho.
3. Ambiente cultural com uma liderança justa e alinhada às
estratégias da organização e que leva em consideração o que o
funcionário sente e pensa sobre a experiência de trabalho.
A intenção da metodologia Employee Experience é de conseguir
proporcionar aos colaboradores um efeito positivo em sua experiência
de trabalho, e esse reflexo será observado em sua satisfação em fazer
parte da empresa, em sua motivação em querer fazer o melhor que
pode e, consequentemente, este efeito será externalizado em seus
resultados.

49. 49
Referências Bibliográficas
BANOV, Márcia R. Recrutamento e seleção com foco na transformação digital. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2020.
CALDEIRA, Jorge. 100 indicadores de gestão. Coimbra: Actual, 2012.
COBLUE. 17 Exemplos de OKR para você se inspirar! CoBlue, [s.l.], [s.d.]. Disponível
em: https://coblue.com.br/blog/okr-exemplos/. Acesso em: 3 fev. 2021.
COSTA, Dedila. Employee experience: o que é, exemplos e importância no RH. Gupy,
São Paulo, 1 de março de 2021. Disponível em: https://www.gupy.io/blog/employee-
experience. Acesso em: 9 mar. 2021.
DOERR, John. Avalie o que importa. Como o Google, Bono Vox, e a Fundação Gates
sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
RIBEIRO, Antonio de L. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Saraiva Educação,
2019.

50. 50
Modelos e práticas para a
humanização no gerenciamento
estratégico de gente
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira
Objetivos
• Aprender sobre a importância de cultivar uma
política interna humanizada para o gerenciamento
de gente.
• Conhecer estratégias tradicionais e recentes para o
gerenciamento humanizado de gente.
• Entender o papel da liderança no gerenciamento
humanizado de gente.

51. 51
1. O cultivo de uma política interna
humanizada
Desenvolver um perfil técnico para atuar nesta área é imprescindível, e
faz a diferença na maneira que o profissional deve raciocinar, resolver
problemas e tomar decisões. Contudo, a aplicação dos aspectos técnicos
sem uma abordagem humanizadora da gestão nem sempre será
tão efetiva como se espera no cenário atual. O tema agora é este: a
humanização da gestão de gente.
Parece até redundante falar em “humanizar o ser humano”, não é?
Você já deve ter percebido que esta proposta de humanizar é algo
frequentemente visto em nossa sociedade. Ora em debates e discussões
nos veículos de comunicação, ora na oferta de diferencial em produtos
e serviços. Também é possível perceber essa vertente de pensamento
para a educação, saúde e, claro, para a gestão de empresas.
Onde há gente, há a necessidade da humanização, tendo em vista
tantas ações impensadas e condutas atuais que despersonalizaram os
indivíduos das suas características fundamentais de ser um humano: a
escuta, a empatia, a solidariedade, a compaixão, o respeito e a justiça,
por exemplo.
Os entendimentos sobre o conceito de humanização podem ser
amplos. Há quem compreenda que humanizar abrange uma questão
de postura empática, que ouve, que acolhe pessoas. Há entendimentos
que compreendem a humanização como uma abordagem holística, no
sentido de integrada, em que se vê a pessoa como um todo, dotada
de corpo, mente e espírito. Há outros entendimentos que preferem
considerar humanizada a ideia de pensar no indivíduo e suas relações
com o meio em que vive.
Neste momento de estudos, compreenda o ser humano como alguém
que possui consciência de que existe (o ser), de que sente, de que pensa

52. 52
e de que convive com pessoas e o ambiente em que habita. Portanto,
humanizar seria olhar por um prisma que considera o ser, o sentir, o
pensar e o conviver.
Essa concepção é um tanto complexa quando se pensa em contratar
e manter pessoas no ambiente de trabalho. Como deveríamos, então,
tratar e orientar pessoas para que ela tenha uma experiência positiva de
trabalho na organização? O Employee Experience?
Há questões que envolvem o ser, em que a pessoa precisa desenvolver
a autopercepção, ou seja, sobre quem é, como ela se vê e como ela
cuida de si mesma – seja em relação à saúde física, mental e emocional.
As estratégias humanizadoras, podem ter essa perspectiva e oferecer
ações voltadas ao autoconhecimento dos colaboradores, por exemplo.
O sentir e o pensar partem do indivíduo para os outros. Dessa forma,
podem requerer estratégias de um cuidado individual ou coletivo em
alguns casos. Estratégias de integração e participação coletiva podem
acolher e desenvolver o senso de pertencimento das pessoas no grupo,
por exemplo.
O pensar e o raciocinar, tornam-se muito mais fluentes e criativos
quando as pessoas se sentem bem. Você já deve ter tido essas
experiências em sua vida: lembre-se no que você pensa e como
raciocina quando está se sentindo bem, e o contrário, quando não está
nada bem. O bem-estar influencia até em nossas decisões.
Outra perspectiva para humanização envolve a convivência com os
outros e com o ambiente. Estratégias voltadas para a convivência
e relacionamentos saudáveis, sinceros, confiáveis e transparentes,
produzem um clima organizacional favorável ao bom desempenho. O
ambiente físico de trabalho também é um aspecto que humaniza (ou
não) as relações de trabalho.

53. 53
O layout da empresa, por sua vez, influencia o relacionamento e a
convivência das pessoas desde as divisões em grupos de colaboradores
por andares ou salas, até a disposição e o tipo do mobiliário oferecido.
Há ambientes que podem ou não convidar as pessoas a se sentirem e
a conviverem bem no trabalho. Estas características estão diretamente
relacionadas à cultura da empresa.
Há culturas organizacionais que promovem a integração de pessoas
de modo natural, e outras que podem exigir que exista a integração
mesmo que as pessoas não queiram. Neste sentido, faça uma reflexão: é
possível humanizar a gestão de gente de uma maneira obrigatória?
Somos seres sociais, portanto, precisamos nos relacionar – essa é a nossa
natureza. A partir deste entendimento, necessitamos, também, de algumas
direções para convivermos em grupos. Em uma organização, essas direções
podem estar traduzidas em forma de regras de conduta, códigos de ética
ou até de uma política interna – e é sobre ela que falaremos agora.
Uma política organizacional, compreende um conjunto de regras,
processos, procedimentos e condutas que estabelecem um agir coletivo.
As políticas são criadas para direcionar e embasar o que deve ou pode
ser feito ou decidido em casos e situações específicos de cada área. Por
exemplo, existem políticas internas de qualidade, de responsabilidade
socioambiental, de compras e de gestão de gente.
É muito comum encontrarmos empresas que não possuem política
interna de gerenciamento de gente. Infelizmente esta não é uma prática
tão frequente. Há também situações em que existe a política, e esta é
endurecida com regras e condutas e penalidades que não favorecem o
aspecto humano. Pelo contrário, amedrontam ou engessam o pensar e
o agir das pessoas.
Quem cria e estabelece os conteúdos da política interna de gente, por
exemplo? Geralmente, a alta gestão com a parceria da gestão de gente.
É uma prática top-down, ou seja, de cima para baixo.

54. 54
Pode ser elaborada e atualizada de acordo com acontecimentos ao
longo da trajetória da empresa. Imagine o exemplo: um colaborador
estava fazendo algumas cópias de um livro para uso pessoal em uma
máquina copiadora da empresa. Alguém ficou sabendo e denunciou
esse comportamento e, a partir de agora, é uma regra da política interna
vetar essa prática sob pena de alguma repreensão. Se a ideia agora é de
estabelecer uma política humanizada, como esta deveria ser criada?
A elaboração da política já é o norte da estratégia humanizadora. Deveria
ser um instrumento construído coletivamente com a participação da Alta
Gestão e de representantes da área de Gente, preliminarmente. Assim que
a política é desenhada, poderá passar por um processo de validação com
todas os representantes das áreas da organização e após a aprovação, ela é
então instituída e comunicada a todos.
Depois deste processo, sempre que necessário, poderá ser atualizada e
validada novamente – sempre em um processo democrático e coletivo.
A abordagem humanizadora de uma política interna da gestão de
gente, dependerá imprescindivelmente da disposição da gestão da
empresa em assumir a postura e conduta necessárias para que ela seja
desenvolvida.
Seguindo a proposta deste estudo, para serem humanizadas, as regras e
códigos estabelecidos, assim como os processos e procedimentos desta
política, precisam levar em consideração alguns aspectos que envolvem
os pilares do ser, do sentir, do pensar e do conviver. Alguns aspectos
que modulam estes pilares são:
• Éticos: evitar constrangimentos e exposição desnecessária;
orientar sobre as condutas aceitáveis e as penalidades decorrentes
do não cumprimento destas; zelar pela equidade e justiça no
tratamento de pessoas.

55. 55
• Jurídicos: estabelecer processos e procedimentos que devem
ser cumpridos e requisitos de comportamento e ações
de acordo com a legislação vigente; implantar práticas de
compliance como: oferecer canais de ouvidoria e denúncias para
casos de assédio moral, sexual, comportamentos fraudulentos
ou criminosos, corruptos.
Entenda por “compliance o sentido de cumprir, fazer, aderir
de fato, agir de acordo com uma regra, uma instrução interna,
um comando, ou seja, atuar em conformidade com as leis e
regulamentações externas e internas” (RIBEIRO, 2019, p. 19).
• Saúde e qualidade de vida: evidenciar nas regras e princípios
da política interna o cuidado com a saúde integral das pessoas
(integridade física, saúde mental e emocional) e, também,
com a qualidade de vida que as pessoas terão no ambiente
de trabalho, desde a limpeza, a temperatura do ambiente, a
organização, o layout adequado, os espaços de alimentação e
descanso, os locais para a guarda de pertences pessoais, além
do cuidado com o percurso de ida e volta ao trabalho.
• Ambiente dialógico e reflexivo: desenvolver uma política
que promova o diálogo franco, transparente e permanente
entre as pessoas, e que todas possam ser ouvidas e ouvir.
Tais estratégias, envolvem desde o estabelecimento de locais
apropriados para o diálogo como salas ou espaços circulares
e, também, processos como feedbacks como algo constante e
natural entre as pessoas.
Uma política interna de gestão de gente com abordagem humanizada,
portanto, precisa abranger o que é de conhecimento técnico vinculado
às habilidades e atitudes do que é humano.

56. 56
2. As estratégias para a humanização do
gerenciamento de gente
Existem diversas estratégias que poderiam ser adotadas para o
gerenciamento de gente, que tenha como propósito a humanização
deste modelo de gestão. Estratégias mais tradicionais e novos conceitos
de tratamento e de relacionamento com pessoas.
Nesta seção, você será apresentado a algumas dessas práticas. Todas
elas têm condições de serem adequadas para cada realidade da gestão
de gente, considerando a estrutura organizacional, a capacidade e a
competência das pessoas, inclusive a disponibilidade orçamentária,
quando for o caso.
A intenção, sempre que possível, é fundir o que é de aspecto técnico aos
aspectos que humanizam as relações no mundo do trabalho.
A seguir, conheça algumas ideias interessantes já aplicadas com estes
objetivos.
2.1 Ambientação profissional
Compreender, por exemplo, que todas as pessoas recém-chegadas à
empresa precisarão de um tempo para se “sentirem em casa” no novo
ambiente de trabalho.
Ambientar-se significa se sentir confortável no local onde foi alocada
e com as pessoas que passará a conviver. Isso inclui o ambiente físico,
as pessoas com quem ela terá contato direto, e uso dos sistemas e
softwares que ela pode não conhecer.
O processo de integração é o primeiro passo para situar e contextualizar
o novo colaborador sobre a instituição em que ele está inserido,

57. 57
sua história, trajetória, cultura, valores e políticas internas. Apenas a
integração, nem sempre é suficiente. Outra estratégia interessante é
utilizar o programa de integração com a proposta de reciclagem de
todos os colaboradores que, periodicamente, podem ser convidados
a rever as políticas internas ou conhecer as novidades das políticas
existentes. Para que estes possam acolher e ambientar, é preciso
estarem, também, integrados.
Ambientar é acolher, e é aí que está o aspecto humanizado. O processo
de acolhimento para a ambientação, pode ser realizado de diversas
maneiras. A equipe pode ser preparada para fazer esse acolhimento,
o próprio líder pode ser o ponto de acolhimento ou até o programa
de tutoria (padrinhos, anjo da guarda) em que um colega será o
responsável por ambientar esta pessoa por um período a ser definido
até que ela já esteja confortável e lidando sozinha com o ambiente
organizacional.
Esta prática evita que a pessoa recém-contratada se sinta perdida, que
seja marginalizada pelos colegas mais antigos, ou que receba influências
não tão boas no início do seu trabalho, a fim de que ela possa ter as
oportunidades de somar à equipe da qual fará parte.
2.2 Ambiente dialógico e participativo
Compreende criar espaços ou oferecer rotinas e estilo de trabalho com
a prática do diálogo – ouvir e ser ouvido. É propor programas e uso
de técnicas que promovam a participação e a integração de pessoas
para a resolução de problemas, para gerar novas ideias, e para discutir
situações em andamento.
A prática de reuniões pontuais, como reuniões diárias rápidas de início
de trabalho, reuniões de alinhamento de metas de curta duração, uso
de softwares ou aplicativos de compartilhamento de ideias e feedbacks,
práticas de trabalho em equipe como Design Thinking ou técnicas de

58. 58
metodologia ágil são ideias de espaços coletivos e sem hierarquias para
o diálogo e participação ativa dos colaboradores.
O diálogo pressupõe que todos possam ouvir e falar. Isso pode
acontecer em duplas, pequenos grupos ou até grandes grupos.
2.3 Estratégias para a qualidade de vida no trabalho (QVT)
Conforme Ferreira (2017), as estratégias de QVT envolvem assuntos
como a obrigatoriedade de cumprir programas de saúde e segurança
no trabalho, mas também aborda temas como o controle do
estresse, alimentação e estilo de vida, cuidados preventivos de saúde,
como campanhas de vacinação, obesidade, tabagismo, ergonomia,
práticas meditativas, educação financeira e até a preparação para a
aposentadoria.
Cada organização precisa conhecer a realidade das pessoas com quem
trabalham e, sempre que possível, oferecer ações e práticas voltadas
para o bem-estar dos colaboradores no ambiente de trabalho. O cenário
tecnológico e hiperconectado, somado a ambientes corporativos guiados
por metas, pressão por prazos, entrega de resultados e excelência em
qualidade, exige muito das capacidades humanas em como lidar com a
racionalidade e o autocontrole emocional.
Se este cenário for ampliado, considerado o contexto social e econômico
que os colaboradores vivenciam, será possível perceber a necessidade
de ofertar ou até de praticar algumas ações no cotidiano para favorecer
a qualidade de vida no trabalho como estratégia de cuidar das pessoas
e evitar situações como afastamentos por Burnout (síndrome de
esgotamento profissional), depressão ou crises de ansiedade, baixa
autoestima e problemas de relacionamentos e baixo desempenho.
Outra questão interessante que pode ser abordada por ações de QVT
é o engajamento de pessoas e a diminuição do absenteísmo e do

59. 59
presenteísmo. É possível perceber a diferença no comportamento das
pessoas quando estas estão engajadas, diferentemente de quando estão
apenas participando de algo.
O engajamento tem relação direta com o senso de pertencer a algo,
seja em um projeto, uma força-tarefa, em uma equipe ou até mesmo
pertencer àquela organização de que a pessoa defende e se orgulha.
Pessoas engajadas, pouco se ausentam do trabalho, não se atrasam
com frequência e se comprometem com prazos e qualidade esperados
porque se sentem parte daquele ambiente.
O absenteísmo (a ausência no trabalho por atrasos e faltas) e o
presenteísmo (estar presente no trabalho, mas não ser produtivo) são
indicadores estratégicos importantes, e seu monitoramento precisa
considerar também quais os fatores do ambiente de trabalho e da
qualidade de vida no trabalho influenciam as pessoas na organização.
2.4 Programa de valorização, reconhecimento e
recompensas
As expectativas são fatores altamente motivadores que precisam ter
um olhar muito cuidadoso da gestão de gente. Ao mesmo tempo em
que a expectativa pode criar comportamentos positivos e engajados
para a realização de algo, se não forem valorizados, reconhecidos e
recompensados, podem ser tornar altamente desmotivadores.
Lembre-se de alguma situação em que você sabe que teve um alto
desempenho e ficou aguardando algum tipo de reconhecimento ou
recompensa e não obteve esse retorno. Qual a sensação? Qual a chance
de ter o mesmo desempenho na próxima situação se você não obteve
um reconhecimento pelo qual esperava da primeira vez?

60. 60
Por sermos seres sociais, temos também uma necessidade de
sermos reconhecidos e validados por outras pessoas. Basta verificar
o comportamento de uma criança quando aprende algo e requisita
desesperadamente a atenção da mãe ou do pai para vê-la fazendo
aquilo. E, assim que faz, aguarda o feedback: “e aí, mamãe, o que
achou?”.
No mundo adulto, isso também acontece, porém, com situações
diferentes. Temos a necessidade da valorização, do reconhecimento e de
sermos recompensados sempre que contribuímos para algo.
Adotar programas, ações estratégicas onerosas ou não, mas que podem
trazer estas sensações genuinamente verdadeiras às pessoas, criará um
ambiente humanizado e de confiança entre todos na equipe.
As ações de reconhecimento podem ser alinhadas à prática de valores
organizacionais, às contribuições oferecidas no período, às avaliações de
desempenho e de mérito, quando for o caso.
O importante é perceber que reconhecer é algo necessário para o ser
humano, nos quesitos ser, sentir, pensar e conviver.
3. Estratégias da liderança humanizada
É praticamente impossível falar sobre estratégias de gestão de gente
sem falar sobre a atuação da liderança. Quem está lidando com o dia a
dia das pessoas é a liderança direta e, independentemente da amplitude
de controle (a quantidade de pessoas na responsabilidade do líder),
é uma conduta da liderança a aproximação e o estabelecimento de
relacionamento com os liderados.
É esperado que a gestão da empresa tenha como expectativa do
trabalho de uma liderança a entrega de resultados. Porém, não são

61. 61
resultados individuais do líder que irão atender tal expectativa, e sim,
como e quanto a equipe que ele lidera consegue entregar de resultados.
De tantos estudos, teorias e abordagens para a liderança, uma tendência
que tem sido a essência do trabalho do líder é a aproximação com o
colaborador. Para humanizar as relações é necessário estar próximo e
presente.
Um dos elementos chave para a aproximação do liderado com a
liderança é a estratégia de comunicação assertiva. Esta estratégia,
preconiza a ideia de o líder conseguir se comunicar com segurança,
franqueza e empatia com seus colaboradores, desenvolvendo quase um
trabalho minimalista, quando necessário.
A comunicação do líder precisa ser cultivada diariamente com atenção
aos seus vários aspetos, tais como: os argumentos que serão utilizados,
o modo de falar e o tom da fala (a expressão vocal), a expressão facial
e corporal quando o líder fala com o liderado e como esta liderança
consegue se comunicar claramente por escrito, quando é o caso. A
assertividade precisa estar presente em todos esses modos de se
comunicar.
Veja, por exemplo, nas técnicas a seguir, como a comunicação é um
elemento fundamental para que elas possam surtir o melhor efeito para
o que se espera:
a. Feedbacks
O feedback tem sido a prática essencial na conduta de todos os
líderes. O objetivo é de conexão com as pessoas para reforçar
e elogiar o que está desempenhando bem, ou para identificar e
orientar as correções de rotas nos casos que não há o resultado
esperado.

62. 62
O feedback pode tratar de ações e situações passadas ou de ações
futuras, preparando o liderado para os novos desafios.
A conduta humanizada para esta prática está presente no modo
como o líder irá se comunicar com o liderado. Espera-se que
o profissional adote uma postura positiva, de preferência não
arrogante e nem agressiva.
A maneira de se conversar nos momentos de feedbacks podem
variar de acordo com a circunstância. Há feedbacks pontuais,
que acontecem no dia a dia, quando a conversa tende até a
informalidade. Há feedbacks mais estruturados, quando é
periódico e tem como objetivo avaliar o desempenho em relação a
alguma meta corporativa ou do próprio colaborador.
b. One to One
Segundo Dias (2020), a ideia da prática One to One (um a um) é de
que o líder possa, periodicamente, conversar individualmente com
o liderado e saber como ele está se sentindo naquele período,
como está lidando com as atividades, tarefas, como tem percebido
seu desempenho, se está esperando algo do líder ou se há algo
que ele possa ajudar naquele período.
Esta prática tem customizado a prática de feedback, pois o
líder, aos poucos, vai compreendendo a maneira de abordar e
orientar cada um dos seus liderados. Além disso o One a One tem
apresentado bons resultados no relacionamento entre as pessoas
e na manutenção de um clima saudável e que retém talentos.
c. Coaching ou mentoria
A prática das técnicas de coaching e de mentoria, também são
estratégias na rotina do líder humanizador. As técnicas de coaching
são orientadas para o resultado. O líder atua como um orientador

63. 63
no caminho de aprendizagem para o desempenho junto ao
liderado.
Sabendo utilizar adequadamente as técnicas, o líder estimula
o potencial de cada colaborador, desenvolvendo-o em direção
à melhor performance possível. Para Marion (2019), o foco do
coaching é o resultado, e a aprendizagem durante o processo é o
que desenvolve a pessoa.
As técnicas de mentoria são orientadas para a o
compartilhamento de experiências pessoais e profissionais, com
isso, tem como o foco a pessoa. A mentoria pode preparar novos
líderes e a conduta e a comunicação do líder formador é a tônica
deste processo.
Tais técnicas só surtirão o efeito de humanizar a prática da liderança se a
intenção do líder for verdadeira e transparente, despida de julgamentos
pessoais. A confiança que o liderado constrói em relação ao líder,
dependerá da postura e da conduta desse líder no relacionamento do
dia a dia e, também, dos exemplos de sua prática, principalmente se elas
estão alinhadas à sua fala.
Referências Bibliográficas
DIAS, Mariana. Reunião one-on-one (1:1): o que é e como fazer com seus
colaboradores. Gupy, São Paulo, julho de 2020. Disponível em: https://www.gupy.io/
blog/1-1-entenda-essa-reuniao. Acesso em: 12 fev. 2021.
FERREIRA, Patricia I. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio
de Janeiro: LTC, 2017.
MARION, Arnaldo. Manual de coaching: guia prático de formação profissional. São
Paulo: Atlas, 2019.
RIBEIRO, Antonio de L. Gestão de Treinamento de pessoas. São Paulo: Saraiva
Educação, 2018.

64. 64
BONS ESTUDOS!