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Votorantim
2017
ARIANA FRANCINE DA SILVA
MATEUS HENRIQUE BENEDITO
SOLANGE APARECIDA PINTO GODINHO
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS.
Os novos desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se
um “RH estratégico”
Votorantim
2017
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS.
Os novos desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se
um “RH estratégico”
Trabalho apresentado à Universidade Norte do
Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a
obtenção de média semestral nas disciplinas de
Auditoria e Consultoria em RH; Recrutamento e
Seleção; Legislação e Práticas Trabalhistas;
Seminário Interdisciplinar III.
Orientador: Professores: Rinaldo José de Lima;
Cláudia Cardoso Moreira Napoli; Alcides José da
Costa Filho; Natália Branco Lopes Krawczun;
Mônica Maria Silva; Sebastião de Oliveira.
ARIANA FRANCINE DA SILVA
MATEUS HENRIQUE BENEDITO
SOLANGE APARECIDA PINTO GODINHO
2
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................3
1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.......................................................................................................................4
1.1 AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO.................................................................................................................4
1.2 DESCRIÇÃO, ANÁLISE DE CARGO E PERFIL PROFISSIONAL...........................................................................................6
1.3 RECRUTAMENTO DE TALENTOS.................................................................................................................................8
1.4 PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DA SELEÇÃO..............................................................................................................11
2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS....................................................................................................13
2.1 ASSÉDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL......................................................................................................13
2.2 DEMISSÃO E RESCISÃO CONTRATUAL.......................................................................................................................15
PEDIMOS A DEVOLUÇÃO DO PRESENTE COM O SEU CIENTE.............................................................................................16
3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH..........................................................................................................19
3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH.......................................................................................................................19
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................21
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................22
3
INTRODUÇÃO
Os objetivos desde estudo consistem em apresentar os novos
desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se um “RH estratégico”,
o grande desafio está em gerenciar os processos relacionados à gestão de pessoas
e atuar de forma consultiva em todos os processos organizacionais, no contexto da
Administração de Recursos Humanos, o processo de auditoria, na monitoração e
análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e avaliação do seu
funcionamento atual seguida de sugestão de melhorias, agindo assim numa forma
de parceria de negócios, não aceitando a abdicação da responsabilidade dos
gestores.
Mostrar neste estudo que a área de Recursos Humanos deixou de
ser um mero departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações
dentro de uma organização RH, trabalhando em conjunto com gestores e
colaboradores, cada um desempenhando seu papel.
Tem também como objetivo apresentar os processos executados em
uma empresa, dentre eles como é feito a descrição de cargos, recrutamento e
seleção, as legislações e práticas trabalhistas e como é planejado e implantado um
plano de auditoria e consultoria.
As disciplinas do semestre em situação vivencial promovem a
interdisciplinaridade e a integração entre teoria e prática referentes às disciplinas
Recrutamento e Seleção, Legislação Políticas Trabalhistas e Auditoria e Consultoria
em RH.
“O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem
observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu
conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade” (Bichuetti,
maio/2015).
Vemos robôs desempenhando o papel de pessoas, automatização
nas fábricas, mas eles nunca poderão substituir o verdadeiro propulsor: GENTE!
4
1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Encontrar pessoas apropriadas para ocupar os cargos adequados
não é fácil. O processo de recrutamento e seleção se inicia muito antes da
divulgação da vaga, o recrutamento de pessoas para serem alocadas nas posições
apropriadas é, talvez, uma das tarefas mais difíceis para uma organização,
primeiramente as empresas precisam fazer um planejamento anual para se
programar em relação aos custos do processo e dos treinamentos, “o planejamento
de RH representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado tempo.
Trata-se de antecipar a força de trabalho e talentos humanos para a
realização de ação organizacional futura”, com base na oferta e demanda do
mercado de trabalho (CHIVENATO,2009, p.29). Atualmente, quando se fala de
recrutamento e seleção, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gestão de
pessoas nas organizações.
Após o planejamento os gestores da área ficam responsáveis por
produzir as solicitações de contração, a partir disto é elaborado o perfil da vaga com
base na descrição do cargo, onde constam informações como formação, experiência
técnicas e comportamentais exigidos pela função, com os dados nas mãos será
possível definir qual a melhor fonte para divulgação da vaga. O processo de seleção,
que de acordo com Chiavenato se resume em filtrar entre os candidatos recrutados,
os mais adequados aos cargos existentes nas organizações, visando assim manter
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem com a eficácia da organização.
1.1 AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
A geração dos veteranos, nascidos na primeira metade do século
passado, viveu a experiência da segunda guerra, por isso são consideradas pessoas
disciplinadas e obedientes que respeitam a hierarquia. Já a geração Baby Boomer
nasceu no período da ditadura militar no Brasil, entre 1945 e 1960, no contexto
histórico, a origem do nome, deveu-se por terem nascido no período pós Segunda
Guerra: foi o momento em que a taxa de natalidade entre as famílias teve aumento
significativo, o que deu um boom no crescimento da população, principalmente nos
5
Estados Unidos.
Essa geração é marcada por sua característica de seguir rígidas
estruturas hierárquicas e por “vestir a camisa da Empresa”. Não são reconhecidos
por serem inovadores, mas por valorizarem o “tempo de casa”. A maioria das
empresas tradicionais tem pelo menos um Boomer em cargo de diretoria ou
gerência, são viciados em trabalho e valorizam títulos, status e conhecimento
profissional.
A geração X nasceu em meados da década de 1960, domina o
mercado de trabalho atualmente. Alguns autores consideram o nome de
classificação desta geração uma incógnita. É uma geração que teve de conviver
com a separação dos pais, a Guerra Fria, a queda do Muro de Berlim, e manifestava
suas insatisfações com movimentos estudantis e hippies. A geração X têm como
prioridade alcançar o caminho de realização, pessoal e profissional, sem levar em
conta as carreiras que seus pais almejaram para eles. É visível que a geração X,
quando encontra sua “estabilidade”, deixa crescer dentro da Organização para
assim permanecer em sua “zona de conforto”, pois sua maior preocupação, na
maioria das vezes, é apenas manter uma vida estável e confortável.
A geração Y são os jovens on-line, nascidos entre meados da
década de 1980 e 1990, amantes da tecnologia, são multitarefa, imediatistas e
informais com os chefes no mercado de trabalho. Eles se preocupam mais com a
vida pessoal do que as outras gerações. Caso não atenda suas expectativas não se
preocupam nem um pouco em mudar de empresa. Essa geração nasceu em uma
época de grande prosperidade econômica e muitas oportunidades. Por este motivo,
almejam altos salários, metas pessoais e profissionais ambiciosas e valorizam bens
materiais.
O crescimento nas empresas, esta em aliar de forma harmoniosa e
criativa as experiências das gerações, a fusão do conhecimento, experiência,
criatividade e capacidade tecnológica é a chave da sobrevivência das empresas do
Século XXI. Diferenças de pensamentos, atitudes e até ritmo de trabalho, são
obstáculos a serem superados. Segundo especialistas, aproveitando as melhores
qualidades de cada geração, com certeza será uma integração positiva para as
empresas. Durantes as crises várias empresas então, recrutaram os serviços de
profissionais ativos e aposentados das gerações baby boomers e veteranos, que
com suas experiências puderam prestar auxilio aos da geração Y. Essa relação
6
demandou muito trabalho de comunicação dentro das empresas para que gerações
tão distintas pudessem se entender. Vários estudos e teorias são discutidos ao
longo dos anos sobre esse tema. O conflito entre gerações será um desafio eterno,
cabendo as empresas saberem administrar um gerenciamento eficiente em relação
a isso.
1.2 DESCRIÇÃO, ANÁLISE DE CARGO E PERFIL PROFISSIONAL
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz
até o motivo porque faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo
e das principais responsabilidades do cargo, inclui o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros
cargos.
FIGURA 1 - DESCRIÇÃO DE CARGOS
7
A análise aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os
requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. A análise é feita a
partir da descrição do cargo. Embora a descrição e a análise de cargos sejam
intimamente relacionadas, a diferença é que: enquanto a descrição de cargos
focaliza o conteúdo do cargo , a análise de cargos procura determinar quais os
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as condições em que o
trabalho deve ser feito e as responsabilidades que o cargo lhe impõe .
Figura 2 - Análise de cargo
8
PERFIL PROFISSIONAL - Para obtermos uma avaliação eficaz do
perfil profissional de um funcionário é preciso ter cautela, pois basta uma
interpretação erronia para levar o funcionário a ocupar um cargo que ele não quer ou
não gosta, causando assim insatisfação do mesmo no ambiente organizacional.
Inicialmente é necessário definir as áreas de atuação dentro uma
empresa, posteriormente definir as temáticas de cada uma delas. Após devemos
definir os cargos que cada categoria deve ter os mais regulamentados e usuais para
as classes. E por fim, conhecer o funcionário colhendo informações e as suas
perspectivas profissionais.
FIGURA 3 - PERFIL PROFISSIONAL
1.3 RECRUTAMENTO DE TALENTOS
O RH está sendo tratado como parceiro estratégico da empresa, já
está possuindo papel ativo no planejamento e no processo de tomada de decisão de
negócios. Sistemas de remuneração, plano de carreira, qualidade de vida,
treinamento são algumas maneiras de atrair e reter talentos que vem sendo
adotadas por diversas empresas.
Reflexo da globalização e da crescente competitividade atrair e
gerenciar talentos está sendo apontado como o maior desafio do RH por diversos
executivos. As mudanças ocorrem cada vez mais intensas, os negócios se
expandem e alcançam novos mercados.
9
Talento é a habilidade excepcional de um indivíduo – esta habilidade pode
ser natural ou desenvolvida. No mundo executivo o talento geralmente é
desenvolvido através do esforço consistente das habilidades
comportamentais. (AVERBACH apud COSTA, 2010)
A gestão de pessoas é responsável pelas relações dos funcionários
com a organização, isto é, o profissional de recrutamento e seleção exerce um papel
fundamental na formação de competências do quadro de profissionais de uma
empresa, utilizando métodos e técnicas para avaliação do comportamento humano e
na identificação das características ideais relacionadas às vagas.
Na “CAÇA AOS TALENTOS”, para suprir a necessidade de talentos
dentro da organização, empresas estão usando como estratégia contratar ex-
funcionários e aposentados. Outras empresas também estão investindo em
Programas de estagiários e trainees, que tem como objetivo o desenvolvimento de
habilidades técnicas e comportamentais. Por meios desses projetos os participantes
assumem responsabilidades profissionais e dá continuidade ao processo de
aprendizagem, contribuindo para os resultados da companhia.
1.3.1 Tipos de recrutamentos
Recrutamento é um processo de atrair um conjunto de candidatos
para um particular cargo que esteja disponível na organização. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.
O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser externo,
interno ou misto (CHIAVENATO, 2006).
RECRUTAMENTO INTERNO: é um processo de aproveitamento do
capital humano interno e serve também como fonte de retenção e motivação dos
profissionais dentro da empresa. Quais são as vantagens do recrutamento interno?
É econômico, rápido e seguro; motiva o desenvolvimento de todos; motiva a
lealdade para com a empresa; gera uma competição sadia entre os funcionários.
Desvantagens pode gerar frustações nos funcionários que não forem aprovados,
desmotivar e gerar conflitos e falta de inovação na equipe.
RECRUTAMENTO EXTERNO: realiza-se quando se pretende
preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes
atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Pode ser
utilizado quando não se encontra o perfil desejado dentro da organização ou quando
10
deseja trazer novos talentos. Entre as vantagens do recrutamento externo estão:
Possibilidade de seleções mais exigentes e com maior numero de candidatos,
experiências novas para a organização, renova e enriquece os recursos da
organização e a possibilidade de mão de obra sazonal. As desvantagens são o
processo pode reduzir a lealdade da empresa; é um processo demorado e pode
afetar a politica salarial da empresa; gera insatisfação na equipe e desmotivação dos
funcionários que aguardavam uma oportunidade para ser promovido.
RECRUTAMENTO MISTO: apresenta-se como alternativa para
ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo
(Caetano e Vala, 2002). Essa forma de recrutamento ocorre quando uma empresa
divulga internamente a abertura de uma vaga na equipe, e ao mesmo tempo é
solicitado que o RH busque no mercado um profissional que atenda as
características desejadas para o preenchimento da vaga. Porem o processo é
realizado de forma imparcial e ingressa na vaga o profissional mais competente e
que reúna maiores condições para atender as expectativas, para que o processo
seja imparcial é indicado que este seja realizado por uma empresa externa.
Devido o avanço da tecnologia da informação, a internet possibilitou
consideráveis mudanças e avanços nos processos das organizações, tornando
possível a atuação deste método como diferencial competitivo. Hoje as empresas
utilização as redes sociais para anunciar as vagas, buscar e até mesmo checar as
relações dos candidatos fora do processo seletivo. Outra ferramenta é o uso da
videoconferência nos processos de Recrutamento & Seleção. E também as
empresas estão investindo no E-Recrutamento que possui maior probabilidade de
sucesso e rapidez na escolha do candidato que melhor representa o perfil da vaga
disponível.
A gestão de pessoas deve considerar os processos de
movimentação, desenvolvimento e valorização de seus funcionários. Garantindo
assim a capacitação dos funcionários para uma possível promoção e gerando
condições para que o mesmo seja bem-sucedido em seu novo desafio.
Enfim, o maior índice de rotatividade nas empresas é devido à
captação de talentos. Para o recrutamento e seleção contribuir para o
desenvolvimento da organização, o profissional de RH deverá estar sempre atento
às competências dos candidatos.
11
1.4 PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DA SELEÇÃO
Toda empresa necessita de pessoal qualificado para desenvolver
funções e tarefas ligadas a diversos setores. Assim, o recrutamento e a seleção
constituem-se atividades integrantes do processo de gestão dos recursos humanos.
O recrutamento e seleção de pessoas é um processo que requer cuidado. Recrutar
e selecionar pessoas não é apenas anunciar vagas e contratar mão de obra, envolve
todo um processo que necessita planejamento (COCENZA e COSTA, 2009).
O recrutamento exige cuidado em seu planejamento, sendo
importante seguir a sequência de três fases indicadas por Chiavenato (2009): 1) o
que a empresa necessita em relação às pessoas; 2) o que o mercado oferece e 3)
quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
1.4.1 PROCESSO DE SELEÇÃO PARA O CARGO DE GESTOR DE RECURSOS
HUMANOS
Considerando a descrição do cargo, na análise do cargo e no perfil
profissional nos tópicos acima, vamos elaborar processo de seleção para o cargo
Gestor de Recursos Humanos. O processo de seleção será composto das seguintes
etapas: divulgação da vagas, captação e triagem dos currículos, entrevista dirigida,
testes de conhecimentos gerais, conhecimentos específicos e testes psicológicos,
dinâmica em grupo, entrevista por competência e por último uma entrevista com o
diretor da empresa. O processo será conduzindo por um profissional de RH que atua
no setor de R&S, um psicólogo apto para aplicação de testes psicológicos e que
também será o observador do processo e a última entrevista será com o diretor da
empresa.
Para a captação de currículo a vaga será anunciada no site da
empresa e também nas páginas oficiais das redes social da empresa. A triagem de
currículos é a primeira etapa dentro do processo, através serão selecionados os
candidatos que possuírem os requisitos necessários para a função.
A próxima etapa terá caráter eliminatório, os candidatos passarão
por uma entrevista dirigida que irá averiguar a qualificação, o potencial e a
motivação do candidato ao cargo, ainda nesta etapa os candidatos serão
12
submetidos a testes, esses testes serão de conhecimentos gerais (para saber se o
candidato está atualizado com os conhecimentos direcionados a português,
matemática financeira, raciocínio lógico), de conhecimentos específicos (para
verificar o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo) e
testes psicológico (verificar requisitos como concentração, raciocínio lógico,
memória e personalidade.
Após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados
já em menor número, a próxima etapa classificatória será uma dinâmica em grupo,
uma ferramenta muito utilizada para avaliar muito fatores importantes como:
colaboração, atitude, habilidade, competência e liderança.
Todos os candidatos finalistas realizarão entrevistas por
competências, que busca através de exemplos vivenciados pelo candidato,
identificar competências requeridas para o desempenho da posição em aberto.
A última etapa do processo seletivo será uma entrevista com o
diretor da empresa e assim será definido o próximo gestor de recursos humanos da
empresa. Chiavenato (2001) vai dizer que a escolha de bons profissionais é um
aspecto primordial no sucesso organizacional. A seleção de pessoas constitui um
investimento em tempo e dinheiro que proporciona excelentes resultados a curto e
longo prazo.
Em todo o processo seletivo é fundamental que haja uma devolutiva
para um candidato, pois ele se dispôs a participar de todo processo seletivo,
participou de todas as etapas e, além disso, investiu tempo e dinheiro para se
deslocar até a sede da empresa e fazer parte da seleção.
Seja por telefone ou e-mail O mais importante é ter como objetivo
dizer a verdade para o candidato, para que ele possa se preparar para uma nova
oportunidade. Dar o foco em uma crítica construtiva. Devemos procurar não mentir
ou ocultar fatos, pois dependendo da forma como é dito, fica pior, dando realmente a
impressão que a verdade foi escondida.
13
2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS
2.1 ASSÉDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
Devido ao aumento da competição por espaço no mercado nacional
e internacional e pela própria sobrevivência das organizações trouxe consequências
para todos: a precariedade do emprego, a flexibilidade nas relações de trabalho, o
ritmo acelerado da economia, o interesse em reduzir os custos de trabalho, o
crescimento do desemprego, a terceirização, o crescimento do setor informal, a
tendência à contratação por tempo determinado, dentre outras. Em meio a esse
sistema econômico extremamente competitivo, inúmeros dirigentes só conseguem
enfrentar tal competição recusando-se a levar em conta as pessoas que trabalham
na organização e chefiando por meio da mentira e do medo. "Os procedimentos
perversos de um indivíduo podem, então, ser utilizados deliberadamente por uma
empresa que espere deles tirar um melhor rendimento" (HIRIGOYEN, 2001, p.
98). Diante de tantas mudanças, o cenário torna-se propício para o aparecimento da
violência no ambiente de trabalho, não a violência física, mas a psicológica, que se
empregada de forma repetitiva e duradoura pode configurar o assédio moral.
Conforme ensina Margarida Maria Silveira Barreto (2000), médica do
Trabalho, professora e pesquisadora da UNICAMP, assédio moral no trabalho:
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e
constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e
no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas
autoritárias e sem simetrias, em que predominam condutas negativas,
relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes
dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima
com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do
emprego.
No Brasil ainda não há legislação federal a respeito do tema.
Algumas iniciativas legislativas foram adotadas por alguns municípios e estados,
porém de maneira tímida e esparsa, voltadas especificamente para os servidores
públicos. No plano federal, há em tramitação na Câmara Federal, projeto de autoria
da então Deputada Rita Gamata, repelindo o assédio moral nas repartições públicas
14
da União (projeto de lei federal n° 4.591/2001).
Assédio moral individual tem alvos específicos: indivíduos ou
pequeno grupo de pessoas. Pode se tratar de assédio fundado em discriminação,
por perseguição pessoal de colegas ou gerente, para trabalhadores com um
determinado perfil (ex. negros, homossexuais). Tem por finalidade prejudicar,
enquadrar, humilhar e/ou excluir (do grupo ou da empresa) a(s) pessoa(s)
atingida(s). O assediador pode ser hierarquicamente superior, igual (colega de
trabalho), ou inferior (subordinado) à pessoa assediada. A empresa tem participação
quando se omite e/ou permite a ocorrência das práticas de assédio.
Assédio moral organizacional o propósito é atingir o trabalhador por
meio de estratégias organizacionais de constrangimento com o objetivo de melhorar
a produtividade e reforçar o controle, os seus alvos são determináveis. As práticas
de assédio podem atingir grande parte dos trabalhadores da empresa, ou setores
em específico. Pode se tratar de assédio fundado em discriminação, inserido na
gestão da empresa, voltado para trabalhadores com um determinado perfil (ex.
gestantes, empregados acidentados ou lesionados). O objetivo é alcançar, ou
manter, determinados objetivos empresariais ou institucionais relativos a índices de
produtividade e/ou atingimento de resultados, ao controle dos trabalhadores e aos
custos do trabalho. A empresa promove e estimula o assédio moral organizacional
por meio de seus prepostos, gestores ou equipes de trabalho.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que
as move e lhes dá vida. Nesse sentido, o momento é propício para que as
organizações comecem a agir diante do problema e para que as áreas de gestão de
pessoas assumam um papel de liderança nessa discussão. As organizações, por
meio das áreas de gestão de pessoas, precisam tornar público o problema e investir
pesadamente na formação de seus gestores, inserindo, cada vez mais, temas
relacionados à gestão de pessoas em suas grades de treinamento. As organizações
precisam se preocupar mais com os indivíduos do que com os números e impedir a
ação de gestores perversos ou paranoicos, adotando medidas para obrigá-los a
controlar seu comportamento.
15
2.2 DEMISSÃO E RESCISÃO CONTRATUAL
O momento de despedir um funcionário é um dos mais difíceis na
carreira de um gestor. É um momento negativo, e dependendo da situação requer
muita frieza e jogo de cintura da parte do gestor.
Como aponta artigo publicado no site do “The Wall Street Journal”,
os especialistas recomendam que os gestores mantenham a calma, deem uma
explicação para a decisão, e permitam que o empregado mantenha sua dignidade
ao conversar com ele apenas em particular.
Esta tarefa não deve ser delegada ao RH ou qualquer outra pessoa.
A demissão deve ser feita pelo gestor responsável do funcionário naquele momento,
caso contrário pode gerar dúvidas sobre o mérito da demissão. A presença de uma
testemunha (outro gerente ou alguém do RH) pode garantir que a conversa se
mantenha profissional, caso o funcionário decida revidar. Nas relações de emprego,
para rescindir contrato de trabalho é necessário notificar a outra parte, através do
aviso prévio. Este poderá ser indenizado ou trabalhado. É necessário ser especifico
e breve não é uma conversa e sim um aviso de tomada de decisão e não se deve
desculpar se, pois sugere que está decepcionado com a decisão, o que pode fazer o
empregado se perguntar se a demissão foi justa. Nesse momento é necessário ser
paciente, pois se o momento é difícil para o gestor, para o funcionário é muito pior.
16
AVISO PRÉVIO DO EMPREGADOR PARA DISPENSA DO EMPREGADO
SR. PAULO HENRIQUE FONSECA
Pelo presente o notificamos que à partir desta data da entrega deste, não
mais serão utilizados os seus serviços neste estabelecimento, e por isso, vimos
avisá-lo nos termos e para os efeitos do disposto da Lei em vigor, da
CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO.
Pedimos a devolução do presente com o seu CIENTE.
Atenciosamente,
Votorantim, 31 de agosto de 2016.
_____________________________________
AMS Acessória em Gestão de Pessoas LTDA.
Declaro-me ciente
_____________________________________
Assinatura do Empregado
Favor comparecer ao Sindicato de Recursos Humanos e Gestores de Pessoas sito à
Rua da Penha, 284, Cento - Sorocaba/SP, no dia 15/09/2016 as 09:20 hrs., portando
a carteira de trabalho, o atestado demissional e o extrato de sua conta bancária para
confirmação do depósito da rescisão que estará disponível para saque em 10/09/16,
para que possa ser realizada a sua homologação contratual para com esta empresa.
17
FIGURA 4 - NOVO TRCT (PORTARIA 2.685/2011)
18
TERMO DE QUITAÇÃO DE RESCISÃO DE CONTRATO DE TRABALHO
EMPREGADOR
01 CNPJ/CEI 02 Razão Social/Nome
03.200.417/0001-95 AMS ACESSORIA DE GESTÃO DE PESSOAS LTDA
TRABALHADOR
10 PIS/PASEP 11 Nome
123.87250.16-0 PAULO HENRIQUE FONSECA
17 Carteira de Trab. (nº, série, UF) 18 CPF 19 Data de Nascimento 20 Nome da Mãe
0051048-00167 SP 217.017.367-21 03/05/1980 SUELI APARECIDA FONSECA
CONTRATO
22 Causa do Afastamento
DISPENSA SEM JUSTA CAUSA
24 Data de Admissão 25 Data do Aviso Prévio 26 Data de Afastamento 27 Cód. Afastamento 29 Pensão Alimentícia (%) (FGTS)
16/01/2015 31/08/2016 31/08/2016 SJ2 0%
30 Categoria do Trabalhador
01 EMPREGADO
Foi realizada a rescisão do contrato de trabalho do trabalhador acima qualificado, nos termos do artigo n. º 477 da Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT). A assistência à rescisão prevista no § 1º do art. n. º 477 da CLT não é devida, tendo em vista a duração do contrato
de trabalho não ser superior a um ano de serviço e não existir previsão de assistência à rescisão contratual em Acordo ou Convenção
Coletiva de Trabalho da categoria a qual pertence o trabalhador.
No dia 10/09/2016 foi realizado, nos termos do art. 23 da Instrução Normativa/SRT n.º 15/2010, o efetivo pagamento das verbas
rescisórias especificadas no corpo do TRCT, o qual, devidamente rubricado pelas partes, é parte integrante do presente Termo de
Quitação.
____________________/___, ____ de _______________________ de _______.
______________________________________________
150 Assinatura do Empregador ou Preposto
_____________________________________________
151 Assinatura do Trabalhador
_______________________________________
152 Assinatura do Responsável Legal do Trabalhador
156 Informações à CAIXA:
A ASSISTÊNCIA NO ATO DE RESCISÃO CONTRATUAL É GRATUITA.
Pode o trabalhador iniciar ação judicial quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho até o limite de dois
anos após a extinção do contrato de trabalho (Inc. XXIX, Art. 7º da Constituição Federal/1988).
19
3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH
A auditoria se faz necessário para a empresa certificar-se que a
metodologia utilizada é correta. Por mais capacidade técnica que a equipe
apresente, sempre existe pontos a serem melhorados. Para realizar uma auditoria é
necessário um check list, que são listas de verificação a serem observadas, evitando
assim futuros esquecimentos, falhas, faltas. Ele pode ser usado não só por
empresas, mas por qualquer pessoa que quer organizar algo a ser feito.
3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH
A realização de uma auditoria nos processos de demissão e
rescisão contratual se faz necessária, pois assim é possível identificar incorreções e
consequentemente pagamento a maior de verbas trabalhistas, multas, pagamentos
indevidos, ou a maior para INSS, FGTS, contribuição sindicais, dentre outros. Para a
realização de tal tarefa é necessário um check list (conforme modelo abaixo). A
prevenção permite uma considerável queda nas reclamações trabalhistas, gerando
uma economia incalculável.
20
FIGURA 5 - CHECK LIST DEMISSÃO E RESCISÃO
CHECK LIST DEMISSÃO E RESCISÃO
EMPRESA: AMS ACESSORIA DE GESTÃO DE PESSOAS LTDA
FUNCIONÁRIO: PAULO HENRIQUE FONSECA
DESLIGAMENTO: 31/08/2016
AÇÕES SIM NÃO OBSERVAÇÕES
Verificar indenização do Art. 9° da Lei 7238/84 - Demissão
30 dias que antecede a data base X Período fora da data base
Recibo de entrega da cesta básica ou recarga X
Recibo recarga do vale transporte X
Pesquisa Convênio Farmácia / Convênio Médico X Não possui convênios.
Efetividade do Ponto (HE, faltas, saídas, atrasos,
atestados) X
Comissões, Vale alimentação, Gratificações: X
Vales para descontar na rescisão X Não possui vales
Aviso Prévio ou Pedido de demissão X Aviso prévio indenizado
Termo de Rescisão de Contrato (05 vias) X Revisado e impresso
Termo do Homologação (05 vias) X Revisado e impresso
Recibo de entrega e devolução da CTPS X
Chave de Movimentação X
Extrato para fins rescisórios X
Livro de Registro de empregados X
Carta de preposto X
Demonstrativo do trabalhador X
Formulário do Seguro-Desemprego X
Atualizar e fazer baixa na Carteira de Trabalho X
Assinatura no livro de registro de empregados X
GRRF 50% multa e GRRF mês da rescisão X
Pagamento em dinheiro, deposito ou cheque adm. X Comprovante de deposito anexado
Carta de Recomendação X
Exame Demissional X
Solicitar carta de carência ao Plano de Saúde X Não se aplica
21
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho possibilitou conhecer de forma mais aprofundada
sobre algumas ferramentas da área de Recursos Humanos, baseando-se em
Recrutamento e seleção, Legislação e Práticas Trabalhistas, Auditoria e Consultoria.
O conteúdo do trabalho contribui de forma satisfatória e eficaz em um processo de
Recursos Humanos, pois consideramos que os profissionais desta área precisam
estar atentos a mudanças no mercado de trabalho, para sempre estarem atualizados
nesta profissão.
Consideramos através deste trabalho que a área de RH, é uma área
estratégica, aonde o Gestor tem total influência nos negócios dentro de uma
organização, lidando diretamente com pessoas.
Entendemos que um Gestor de RH, precisa ter atitudes, ser líder,
ser proativo, planejar, executar, buscar ferramentas de informações com êxito para a
empresa, compete ao Gestor dar apoio para atrair, contratar e reter o capital
humano para cumprir as metas da organização.
Contudo, esse trabalho nos proporcionou novas ideias, estudo
correto e um conhecimento maior das devidas disciplinas estudadas, pois aumentou
nosso crescimento pessoal na área em que tanto queremos um dia estar atuando.
22
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, R. S. Conflito das gerações no mercado de trabalho. Thesis, São
Paulo, ano XI, n. 21, p. 1-24, 1° semestre, 2014. Disponível em: <
http://www.cantareira.br/thesis2/ed_21/art_01_adm.pdf>. Acesso em: 05/04/2017
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Sucesso. 29/07/2015. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreirasucesso/
noticias/as-geracoes-x-y-e-z-no-mercado-de-trabalho>. Acesso em: 05/04/2017
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organizacional.pdf>. Acesso em: 14/04/2017.
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agregar talentos à empresa. 7ª ed. rev. e atual. São Paulo, Manole, 2009
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organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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gerações. Psicol. Cienc. Prof. Vol. 36 nº1 Brasília, Jan/Mar, 2016. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141498932016000100145&script=sci_
abstract&tlng=pt> Acesso em: 05/04/17.
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selecao-de-talentos/50457/>. Acessado em 05/04/2017.
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convivencia-entre-as-geracoes-no-mercado-de-trabalho>. Acessado em 13/04/2017
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23
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8:16 / atualizado 23/02/2013 10:03. Disponivel em < http://oglobo.globo.com/
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/recrutamento-e-selecao-de-talentos/50467>. Acessado em 05/04/2017.
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konomista.pt/artigo/recrutamento-online/> Acesso em: 05/04/2017
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assédio moral no trabalho. Disponível em: <http://www.assediomoral.ufsc.br/?
page_id=416>. Acesso em: 05/04/2017.
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ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.
WOOD JUNIOR, T. Remuneração por habilidades e por competência: preparando a
organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas,
1997.

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  • 1. Votorantim 2017 ARIANA FRANCINE DA SILVA MATEUS HENRIQUE BENEDITO SOLANGE APARECIDA PINTO GODINHO SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE PESSOAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS. Os novos desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se um “RH estratégico”
  • 2. Votorantim 2017 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS. Os novos desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se um “RH estratégico” Trabalho apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de Auditoria e Consultoria em RH; Recrutamento e Seleção; Legislação e Práticas Trabalhistas; Seminário Interdisciplinar III. Orientador: Professores: Rinaldo José de Lima; Cláudia Cardoso Moreira Napoli; Alcides José da Costa Filho; Natália Branco Lopes Krawczun; Mônica Maria Silva; Sebastião de Oliveira. ARIANA FRANCINE DA SILVA MATEUS HENRIQUE BENEDITO SOLANGE APARECIDA PINTO GODINHO
  • 3. 2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...............................................................................................................................................3 1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.......................................................................................................................4 1.1 AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO.................................................................................................................4 1.2 DESCRIÇÃO, ANÁLISE DE CARGO E PERFIL PROFISSIONAL...........................................................................................6 1.3 RECRUTAMENTO DE TALENTOS.................................................................................................................................8 1.4 PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DA SELEÇÃO..............................................................................................................11 2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS....................................................................................................13 2.1 ASSÉDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL......................................................................................................13 2.2 DEMISSÃO E RESCISÃO CONTRATUAL.......................................................................................................................15 PEDIMOS A DEVOLUÇÃO DO PRESENTE COM O SEU CIENTE.............................................................................................16 3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH..........................................................................................................19 3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH.......................................................................................................................19 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................................21 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................22
  • 4. 3 INTRODUÇÃO Os objetivos desde estudo consistem em apresentar os novos desafios na administração de Recursos Humanos tornando-se um “RH estratégico”, o grande desafio está em gerenciar os processos relacionados à gestão de pessoas e atuar de forma consultiva em todos os processos organizacionais, no contexto da Administração de Recursos Humanos, o processo de auditoria, na monitoração e análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e avaliação do seu funcionamento atual seguida de sugestão de melhorias, agindo assim numa forma de parceria de negócios, não aceitando a abdicação da responsabilidade dos gestores. Mostrar neste estudo que a área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro de uma organização RH, trabalhando em conjunto com gestores e colaboradores, cada um desempenhando seu papel. Tem também como objetivo apresentar os processos executados em uma empresa, dentre eles como é feito a descrição de cargos, recrutamento e seleção, as legislações e práticas trabalhistas e como é planejado e implantado um plano de auditoria e consultoria. As disciplinas do semestre em situação vivencial promovem a interdisciplinaridade e a integração entre teoria e prática referentes às disciplinas Recrutamento e Seleção, Legislação Políticas Trabalhistas e Auditoria e Consultoria em RH. “O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade” (Bichuetti, maio/2015). Vemos robôs desempenhando o papel de pessoas, automatização nas fábricas, mas eles nunca poderão substituir o verdadeiro propulsor: GENTE!
  • 5. 4 1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Encontrar pessoas apropriadas para ocupar os cargos adequados não é fácil. O processo de recrutamento e seleção se inicia muito antes da divulgação da vaga, o recrutamento de pessoas para serem alocadas nas posições apropriadas é, talvez, uma das tarefas mais difíceis para uma organização, primeiramente as empresas precisam fazer um planejamento anual para se programar em relação aos custos do processo e dos treinamentos, “o planejamento de RH representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e talentos humanos para a realização de ação organizacional futura”, com base na oferta e demanda do mercado de trabalho (CHIVENATO,2009, p.29). Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. Após o planejamento os gestores da área ficam responsáveis por produzir as solicitações de contração, a partir disto é elaborado o perfil da vaga com base na descrição do cargo, onde constam informações como formação, experiência técnicas e comportamentais exigidos pela função, com os dados nas mãos será possível definir qual a melhor fonte para divulgação da vaga. O processo de seleção, que de acordo com Chiavenato se resume em filtrar entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes nas organizações, visando assim manter a eficiência e o desempenho do pessoal, bem com a eficácia da organização. 1.1 AS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO A geração dos veteranos, nascidos na primeira metade do século passado, viveu a experiência da segunda guerra, por isso são consideradas pessoas disciplinadas e obedientes que respeitam a hierarquia. Já a geração Baby Boomer nasceu no período da ditadura militar no Brasil, entre 1945 e 1960, no contexto histórico, a origem do nome, deveu-se por terem nascido no período pós Segunda Guerra: foi o momento em que a taxa de natalidade entre as famílias teve aumento significativo, o que deu um boom no crescimento da população, principalmente nos
  • 6. 5 Estados Unidos. Essa geração é marcada por sua característica de seguir rígidas estruturas hierárquicas e por “vestir a camisa da Empresa”. Não são reconhecidos por serem inovadores, mas por valorizarem o “tempo de casa”. A maioria das empresas tradicionais tem pelo menos um Boomer em cargo de diretoria ou gerência, são viciados em trabalho e valorizam títulos, status e conhecimento profissional. A geração X nasceu em meados da década de 1960, domina o mercado de trabalho atualmente. Alguns autores consideram o nome de classificação desta geração uma incógnita. É uma geração que teve de conviver com a separação dos pais, a Guerra Fria, a queda do Muro de Berlim, e manifestava suas insatisfações com movimentos estudantis e hippies. A geração X têm como prioridade alcançar o caminho de realização, pessoal e profissional, sem levar em conta as carreiras que seus pais almejaram para eles. É visível que a geração X, quando encontra sua “estabilidade”, deixa crescer dentro da Organização para assim permanecer em sua “zona de conforto”, pois sua maior preocupação, na maioria das vezes, é apenas manter uma vida estável e confortável. A geração Y são os jovens on-line, nascidos entre meados da década de 1980 e 1990, amantes da tecnologia, são multitarefa, imediatistas e informais com os chefes no mercado de trabalho. Eles se preocupam mais com a vida pessoal do que as outras gerações. Caso não atenda suas expectativas não se preocupam nem um pouco em mudar de empresa. Essa geração nasceu em uma época de grande prosperidade econômica e muitas oportunidades. Por este motivo, almejam altos salários, metas pessoais e profissionais ambiciosas e valorizam bens materiais. O crescimento nas empresas, esta em aliar de forma harmoniosa e criativa as experiências das gerações, a fusão do conhecimento, experiência, criatividade e capacidade tecnológica é a chave da sobrevivência das empresas do Século XXI. Diferenças de pensamentos, atitudes e até ritmo de trabalho, são obstáculos a serem superados. Segundo especialistas, aproveitando as melhores qualidades de cada geração, com certeza será uma integração positiva para as empresas. Durantes as crises várias empresas então, recrutaram os serviços de profissionais ativos e aposentados das gerações baby boomers e veteranos, que com suas experiências puderam prestar auxilio aos da geração Y. Essa relação
  • 7. 6 demandou muito trabalho de comunicação dentro das empresas para que gerações tão distintas pudessem se entender. Vários estudos e teorias são discutidos ao longo dos anos sobre esse tema. O conflito entre gerações será um desafio eterno, cabendo as empresas saberem administrar um gerenciamento eficiente em relação a isso. 1.2 DESCRIÇÃO, ANÁLISE DE CARGO E PERFIL PROFISSIONAL Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo, inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos. FIGURA 1 - DESCRIÇÃO DE CARGOS
  • 8. 7 A análise aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Embora a descrição e a análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a diferença é que: enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo , a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as condições em que o trabalho deve ser feito e as responsabilidades que o cargo lhe impõe . Figura 2 - Análise de cargo
  • 9. 8 PERFIL PROFISSIONAL - Para obtermos uma avaliação eficaz do perfil profissional de um funcionário é preciso ter cautela, pois basta uma interpretação erronia para levar o funcionário a ocupar um cargo que ele não quer ou não gosta, causando assim insatisfação do mesmo no ambiente organizacional. Inicialmente é necessário definir as áreas de atuação dentro uma empresa, posteriormente definir as temáticas de cada uma delas. Após devemos definir os cargos que cada categoria deve ter os mais regulamentados e usuais para as classes. E por fim, conhecer o funcionário colhendo informações e as suas perspectivas profissionais. FIGURA 3 - PERFIL PROFISSIONAL 1.3 RECRUTAMENTO DE TALENTOS O RH está sendo tratado como parceiro estratégico da empresa, já está possuindo papel ativo no planejamento e no processo de tomada de decisão de negócios. Sistemas de remuneração, plano de carreira, qualidade de vida, treinamento são algumas maneiras de atrair e reter talentos que vem sendo adotadas por diversas empresas. Reflexo da globalização e da crescente competitividade atrair e gerenciar talentos está sendo apontado como o maior desafio do RH por diversos executivos. As mudanças ocorrem cada vez mais intensas, os negócios se expandem e alcançam novos mercados.
  • 10. 9 Talento é a habilidade excepcional de um indivíduo – esta habilidade pode ser natural ou desenvolvida. No mundo executivo o talento geralmente é desenvolvido através do esforço consistente das habilidades comportamentais. (AVERBACH apud COSTA, 2010) A gestão de pessoas é responsável pelas relações dos funcionários com a organização, isto é, o profissional de recrutamento e seleção exerce um papel fundamental na formação de competências do quadro de profissionais de uma empresa, utilizando métodos e técnicas para avaliação do comportamento humano e na identificação das características ideais relacionadas às vagas. Na “CAÇA AOS TALENTOS”, para suprir a necessidade de talentos dentro da organização, empresas estão usando como estratégia contratar ex- funcionários e aposentados. Outras empresas também estão investindo em Programas de estagiários e trainees, que tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades técnicas e comportamentais. Por meios desses projetos os participantes assumem responsabilidades profissionais e dá continuidade ao processo de aprendizagem, contribuindo para os resultados da companhia. 1.3.1 Tipos de recrutamentos Recrutamento é um processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo que esteja disponível na organização. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser externo, interno ou misto (CHIAVENATO, 2006). RECRUTAMENTO INTERNO: é um processo de aproveitamento do capital humano interno e serve também como fonte de retenção e motivação dos profissionais dentro da empresa. Quais são as vantagens do recrutamento interno? É econômico, rápido e seguro; motiva o desenvolvimento de todos; motiva a lealdade para com a empresa; gera uma competição sadia entre os funcionários. Desvantagens pode gerar frustações nos funcionários que não forem aprovados, desmotivar e gerar conflitos e falta de inovação na equipe. RECRUTAMENTO EXTERNO: realiza-se quando se pretende preencher o cargo vago com candidatos externos à organização, sendo estes atraídos pelas técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000; Rocha, 1997). Pode ser utilizado quando não se encontra o perfil desejado dentro da organização ou quando
  • 11. 10 deseja trazer novos talentos. Entre as vantagens do recrutamento externo estão: Possibilidade de seleções mais exigentes e com maior numero de candidatos, experiências novas para a organização, renova e enriquece os recursos da organização e a possibilidade de mão de obra sazonal. As desvantagens são o processo pode reduzir a lealdade da empresa; é um processo demorado e pode afetar a politica salarial da empresa; gera insatisfação na equipe e desmotivação dos funcionários que aguardavam uma oportunidade para ser promovido. RECRUTAMENTO MISTO: apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (Caetano e Vala, 2002). Essa forma de recrutamento ocorre quando uma empresa divulga internamente a abertura de uma vaga na equipe, e ao mesmo tempo é solicitado que o RH busque no mercado um profissional que atenda as características desejadas para o preenchimento da vaga. Porem o processo é realizado de forma imparcial e ingressa na vaga o profissional mais competente e que reúna maiores condições para atender as expectativas, para que o processo seja imparcial é indicado que este seja realizado por uma empresa externa. Devido o avanço da tecnologia da informação, a internet possibilitou consideráveis mudanças e avanços nos processos das organizações, tornando possível a atuação deste método como diferencial competitivo. Hoje as empresas utilização as redes sociais para anunciar as vagas, buscar e até mesmo checar as relações dos candidatos fora do processo seletivo. Outra ferramenta é o uso da videoconferência nos processos de Recrutamento & Seleção. E também as empresas estão investindo no E-Recrutamento que possui maior probabilidade de sucesso e rapidez na escolha do candidato que melhor representa o perfil da vaga disponível. A gestão de pessoas deve considerar os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização de seus funcionários. Garantindo assim a capacitação dos funcionários para uma possível promoção e gerando condições para que o mesmo seja bem-sucedido em seu novo desafio. Enfim, o maior índice de rotatividade nas empresas é devido à captação de talentos. Para o recrutamento e seleção contribuir para o desenvolvimento da organização, o profissional de RH deverá estar sempre atento às competências dos candidatos.
  • 12. 11 1.4 PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO DA SELEÇÃO Toda empresa necessita de pessoal qualificado para desenvolver funções e tarefas ligadas a diversos setores. Assim, o recrutamento e a seleção constituem-se atividades integrantes do processo de gestão dos recursos humanos. O recrutamento e seleção de pessoas é um processo que requer cuidado. Recrutar e selecionar pessoas não é apenas anunciar vagas e contratar mão de obra, envolve todo um processo que necessita planejamento (COCENZA e COSTA, 2009). O recrutamento exige cuidado em seu planejamento, sendo importante seguir a sequência de três fases indicadas por Chiavenato (2009): 1) o que a empresa necessita em relação às pessoas; 2) o que o mercado oferece e 3) quais as técnicas de recrutamento a aplicar. 1.4.1 PROCESSO DE SELEÇÃO PARA O CARGO DE GESTOR DE RECURSOS HUMANOS Considerando a descrição do cargo, na análise do cargo e no perfil profissional nos tópicos acima, vamos elaborar processo de seleção para o cargo Gestor de Recursos Humanos. O processo de seleção será composto das seguintes etapas: divulgação da vagas, captação e triagem dos currículos, entrevista dirigida, testes de conhecimentos gerais, conhecimentos específicos e testes psicológicos, dinâmica em grupo, entrevista por competência e por último uma entrevista com o diretor da empresa. O processo será conduzindo por um profissional de RH que atua no setor de R&S, um psicólogo apto para aplicação de testes psicológicos e que também será o observador do processo e a última entrevista será com o diretor da empresa. Para a captação de currículo a vaga será anunciada no site da empresa e também nas páginas oficiais das redes social da empresa. A triagem de currículos é a primeira etapa dentro do processo, através serão selecionados os candidatos que possuírem os requisitos necessários para a função. A próxima etapa terá caráter eliminatório, os candidatos passarão por uma entrevista dirigida que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, ainda nesta etapa os candidatos serão
  • 13. 12 submetidos a testes, esses testes serão de conhecimentos gerais (para saber se o candidato está atualizado com os conhecimentos direcionados a português, matemática financeira, raciocínio lógico), de conhecimentos específicos (para verificar o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo) e testes psicológico (verificar requisitos como concentração, raciocínio lógico, memória e personalidade. Após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados já em menor número, a próxima etapa classificatória será uma dinâmica em grupo, uma ferramenta muito utilizada para avaliar muito fatores importantes como: colaboração, atitude, habilidade, competência e liderança. Todos os candidatos finalistas realizarão entrevistas por competências, que busca através de exemplos vivenciados pelo candidato, identificar competências requeridas para o desempenho da posição em aberto. A última etapa do processo seletivo será uma entrevista com o diretor da empresa e assim será definido o próximo gestor de recursos humanos da empresa. Chiavenato (2001) vai dizer que a escolha de bons profissionais é um aspecto primordial no sucesso organizacional. A seleção de pessoas constitui um investimento em tempo e dinheiro que proporciona excelentes resultados a curto e longo prazo. Em todo o processo seletivo é fundamental que haja uma devolutiva para um candidato, pois ele se dispôs a participar de todo processo seletivo, participou de todas as etapas e, além disso, investiu tempo e dinheiro para se deslocar até a sede da empresa e fazer parte da seleção. Seja por telefone ou e-mail O mais importante é ter como objetivo dizer a verdade para o candidato, para que ele possa se preparar para uma nova oportunidade. Dar o foco em uma crítica construtiva. Devemos procurar não mentir ou ocultar fatos, pois dependendo da forma como é dito, fica pior, dando realmente a impressão que a verdade foi escondida.
  • 14. 13 2 LEGISLAÇÃO E PRÁTICAS TRABALHISTAS 2.1 ASSÉDIO MORAL INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL Devido ao aumento da competição por espaço no mercado nacional e internacional e pela própria sobrevivência das organizações trouxe consequências para todos: a precariedade do emprego, a flexibilidade nas relações de trabalho, o ritmo acelerado da economia, o interesse em reduzir os custos de trabalho, o crescimento do desemprego, a terceirização, o crescimento do setor informal, a tendência à contratação por tempo determinado, dentre outras. Em meio a esse sistema econômico extremamente competitivo, inúmeros dirigentes só conseguem enfrentar tal competição recusando-se a levar em conta as pessoas que trabalham na organização e chefiando por meio da mentira e do medo. "Os procedimentos perversos de um indivíduo podem, então, ser utilizados deliberadamente por uma empresa que espere deles tirar um melhor rendimento" (HIRIGOYEN, 2001, p. 98). Diante de tantas mudanças, o cenário torna-se propício para o aparecimento da violência no ambiente de trabalho, não a violência física, mas a psicológica, que se empregada de forma repetitiva e duradoura pode configurar o assédio moral. Conforme ensina Margarida Maria Silveira Barreto (2000), médica do Trabalho, professora e pesquisadora da UNICAMP, assédio moral no trabalho: É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e sem simetrias, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego. No Brasil ainda não há legislação federal a respeito do tema. Algumas iniciativas legislativas foram adotadas por alguns municípios e estados, porém de maneira tímida e esparsa, voltadas especificamente para os servidores públicos. No plano federal, há em tramitação na Câmara Federal, projeto de autoria da então Deputada Rita Gamata, repelindo o assédio moral nas repartições públicas
  • 15. 14 da União (projeto de lei federal n° 4.591/2001). Assédio moral individual tem alvos específicos: indivíduos ou pequeno grupo de pessoas. Pode se tratar de assédio fundado em discriminação, por perseguição pessoal de colegas ou gerente, para trabalhadores com um determinado perfil (ex. negros, homossexuais). Tem por finalidade prejudicar, enquadrar, humilhar e/ou excluir (do grupo ou da empresa) a(s) pessoa(s) atingida(s). O assediador pode ser hierarquicamente superior, igual (colega de trabalho), ou inferior (subordinado) à pessoa assediada. A empresa tem participação quando se omite e/ou permite a ocorrência das práticas de assédio. Assédio moral organizacional o propósito é atingir o trabalhador por meio de estratégias organizacionais de constrangimento com o objetivo de melhorar a produtividade e reforçar o controle, os seus alvos são determináveis. As práticas de assédio podem atingir grande parte dos trabalhadores da empresa, ou setores em específico. Pode se tratar de assédio fundado em discriminação, inserido na gestão da empresa, voltado para trabalhadores com um determinado perfil (ex. gestantes, empregados acidentados ou lesionados). O objetivo é alcançar, ou manter, determinados objetivos empresariais ou institucionais relativos a índices de produtividade e/ou atingimento de resultados, ao controle dos trabalhadores e aos custos do trabalho. A empresa promove e estimula o assédio moral organizacional por meio de seus prepostos, gestores ou equipes de trabalho. Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. Nesse sentido, o momento é propício para que as organizações comecem a agir diante do problema e para que as áreas de gestão de pessoas assumam um papel de liderança nessa discussão. As organizações, por meio das áreas de gestão de pessoas, precisam tornar público o problema e investir pesadamente na formação de seus gestores, inserindo, cada vez mais, temas relacionados à gestão de pessoas em suas grades de treinamento. As organizações precisam se preocupar mais com os indivíduos do que com os números e impedir a ação de gestores perversos ou paranoicos, adotando medidas para obrigá-los a controlar seu comportamento.
  • 16. 15 2.2 DEMISSÃO E RESCISÃO CONTRATUAL O momento de despedir um funcionário é um dos mais difíceis na carreira de um gestor. É um momento negativo, e dependendo da situação requer muita frieza e jogo de cintura da parte do gestor. Como aponta artigo publicado no site do “The Wall Street Journal”, os especialistas recomendam que os gestores mantenham a calma, deem uma explicação para a decisão, e permitam que o empregado mantenha sua dignidade ao conversar com ele apenas em particular. Esta tarefa não deve ser delegada ao RH ou qualquer outra pessoa. A demissão deve ser feita pelo gestor responsável do funcionário naquele momento, caso contrário pode gerar dúvidas sobre o mérito da demissão. A presença de uma testemunha (outro gerente ou alguém do RH) pode garantir que a conversa se mantenha profissional, caso o funcionário decida revidar. Nas relações de emprego, para rescindir contrato de trabalho é necessário notificar a outra parte, através do aviso prévio. Este poderá ser indenizado ou trabalhado. É necessário ser especifico e breve não é uma conversa e sim um aviso de tomada de decisão e não se deve desculpar se, pois sugere que está decepcionado com a decisão, o que pode fazer o empregado se perguntar se a demissão foi justa. Nesse momento é necessário ser paciente, pois se o momento é difícil para o gestor, para o funcionário é muito pior.
  • 17. 16 AVISO PRÉVIO DO EMPREGADOR PARA DISPENSA DO EMPREGADO SR. PAULO HENRIQUE FONSECA Pelo presente o notificamos que à partir desta data da entrega deste, não mais serão utilizados os seus serviços neste estabelecimento, e por isso, vimos avisá-lo nos termos e para os efeitos do disposto da Lei em vigor, da CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO. Pedimos a devolução do presente com o seu CIENTE. Atenciosamente, Votorantim, 31 de agosto de 2016. _____________________________________ AMS Acessória em Gestão de Pessoas LTDA. Declaro-me ciente _____________________________________ Assinatura do Empregado Favor comparecer ao Sindicato de Recursos Humanos e Gestores de Pessoas sito à Rua da Penha, 284, Cento - Sorocaba/SP, no dia 15/09/2016 as 09:20 hrs., portando a carteira de trabalho, o atestado demissional e o extrato de sua conta bancária para confirmação do depósito da rescisão que estará disponível para saque em 10/09/16, para que possa ser realizada a sua homologação contratual para com esta empresa.
  • 18. 17 FIGURA 4 - NOVO TRCT (PORTARIA 2.685/2011)
  • 19. 18 TERMO DE QUITAÇÃO DE RESCISÃO DE CONTRATO DE TRABALHO EMPREGADOR 01 CNPJ/CEI 02 Razão Social/Nome 03.200.417/0001-95 AMS ACESSORIA DE GESTÃO DE PESSOAS LTDA TRABALHADOR 10 PIS/PASEP 11 Nome 123.87250.16-0 PAULO HENRIQUE FONSECA 17 Carteira de Trab. (nº, série, UF) 18 CPF 19 Data de Nascimento 20 Nome da Mãe 0051048-00167 SP 217.017.367-21 03/05/1980 SUELI APARECIDA FONSECA CONTRATO 22 Causa do Afastamento DISPENSA SEM JUSTA CAUSA 24 Data de Admissão 25 Data do Aviso Prévio 26 Data de Afastamento 27 Cód. Afastamento 29 Pensão Alimentícia (%) (FGTS) 16/01/2015 31/08/2016 31/08/2016 SJ2 0% 30 Categoria do Trabalhador 01 EMPREGADO Foi realizada a rescisão do contrato de trabalho do trabalhador acima qualificado, nos termos do artigo n. º 477 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A assistência à rescisão prevista no § 1º do art. n. º 477 da CLT não é devida, tendo em vista a duração do contrato de trabalho não ser superior a um ano de serviço e não existir previsão de assistência à rescisão contratual em Acordo ou Convenção Coletiva de Trabalho da categoria a qual pertence o trabalhador. No dia 10/09/2016 foi realizado, nos termos do art. 23 da Instrução Normativa/SRT n.º 15/2010, o efetivo pagamento das verbas rescisórias especificadas no corpo do TRCT, o qual, devidamente rubricado pelas partes, é parte integrante do presente Termo de Quitação. ____________________/___, ____ de _______________________ de _______. ______________________________________________ 150 Assinatura do Empregador ou Preposto _____________________________________________ 151 Assinatura do Trabalhador _______________________________________ 152 Assinatura do Responsável Legal do Trabalhador 156 Informações à CAIXA: A ASSISTÊNCIA NO ATO DE RESCISÃO CONTRATUAL É GRATUITA. Pode o trabalhador iniciar ação judicial quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho até o limite de dois anos após a extinção do contrato de trabalho (Inc. XXIX, Art. 7º da Constituição Federal/1988).
  • 20. 19 3 AUDITORIA E CONSULTORIA EM RH A auditoria se faz necessário para a empresa certificar-se que a metodologia utilizada é correta. Por mais capacidade técnica que a equipe apresente, sempre existe pontos a serem melhorados. Para realizar uma auditoria é necessário um check list, que são listas de verificação a serem observadas, evitando assim futuros esquecimentos, falhas, faltas. Ele pode ser usado não só por empresas, mas por qualquer pessoa que quer organizar algo a ser feito. 3.1 O CHECK LIST NA AUDITORIA EM RH A realização de uma auditoria nos processos de demissão e rescisão contratual se faz necessária, pois assim é possível identificar incorreções e consequentemente pagamento a maior de verbas trabalhistas, multas, pagamentos indevidos, ou a maior para INSS, FGTS, contribuição sindicais, dentre outros. Para a realização de tal tarefa é necessário um check list (conforme modelo abaixo). A prevenção permite uma considerável queda nas reclamações trabalhistas, gerando uma economia incalculável.
  • 21. 20 FIGURA 5 - CHECK LIST DEMISSÃO E RESCISÃO CHECK LIST DEMISSÃO E RESCISÃO EMPRESA: AMS ACESSORIA DE GESTÃO DE PESSOAS LTDA FUNCIONÁRIO: PAULO HENRIQUE FONSECA DESLIGAMENTO: 31/08/2016 AÇÕES SIM NÃO OBSERVAÇÕES Verificar indenização do Art. 9° da Lei 7238/84 - Demissão 30 dias que antecede a data base X Período fora da data base Recibo de entrega da cesta básica ou recarga X Recibo recarga do vale transporte X Pesquisa Convênio Farmácia / Convênio Médico X Não possui convênios. Efetividade do Ponto (HE, faltas, saídas, atrasos, atestados) X Comissões, Vale alimentação, Gratificações: X Vales para descontar na rescisão X Não possui vales Aviso Prévio ou Pedido de demissão X Aviso prévio indenizado Termo de Rescisão de Contrato (05 vias) X Revisado e impresso Termo do Homologação (05 vias) X Revisado e impresso Recibo de entrega e devolução da CTPS X Chave de Movimentação X Extrato para fins rescisórios X Livro de Registro de empregados X Carta de preposto X Demonstrativo do trabalhador X Formulário do Seguro-Desemprego X Atualizar e fazer baixa na Carteira de Trabalho X Assinatura no livro de registro de empregados X GRRF 50% multa e GRRF mês da rescisão X Pagamento em dinheiro, deposito ou cheque adm. X Comprovante de deposito anexado Carta de Recomendação X Exame Demissional X Solicitar carta de carência ao Plano de Saúde X Não se aplica
  • 22. 21 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse trabalho possibilitou conhecer de forma mais aprofundada sobre algumas ferramentas da área de Recursos Humanos, baseando-se em Recrutamento e seleção, Legislação e Práticas Trabalhistas, Auditoria e Consultoria. O conteúdo do trabalho contribui de forma satisfatória e eficaz em um processo de Recursos Humanos, pois consideramos que os profissionais desta área precisam estar atentos a mudanças no mercado de trabalho, para sempre estarem atualizados nesta profissão. Consideramos através deste trabalho que a área de RH, é uma área estratégica, aonde o Gestor tem total influência nos negócios dentro de uma organização, lidando diretamente com pessoas. Entendemos que um Gestor de RH, precisa ter atitudes, ser líder, ser proativo, planejar, executar, buscar ferramentas de informações com êxito para a empresa, compete ao Gestor dar apoio para atrair, contratar e reter o capital humano para cumprir as metas da organização. Contudo, esse trabalho nos proporcionou novas ideias, estudo correto e um conhecimento maior das devidas disciplinas estudadas, pois aumentou nosso crescimento pessoal na área em que tanto queremos um dia estar atuando.
  • 23. 22 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUIAR, R. S. Conflito das gerações no mercado de trabalho. Thesis, São Paulo, ano XI, n. 21, p. 1-24, 1° semestre, 2014. Disponível em: < http://www.cantareira.br/thesis2/ed_21/art_01_adm.pdf>. Acesso em: 05/04/2017 ALVES, MARCELA. As gerações X, Y e Z no mercado de trabalho. Carreira & Sucesso. 29/07/2015. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreirasucesso/ noticias/as-geracoes-x-y-e-z-no-mercado-de-trabalho>. Acesso em: 05/04/2017 ARAUJO, Adriane Reis et al. ASSÉDIO MORAL INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL: Um enfoque interdisciplinar. Abril de 2009. Disponível em < http://www.assedioorganizacional.com.br/downloads/assedio-moral-interpessoal-e- organizacional.pdf>. Acesso em: 14/04/2017. CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7ª ed. rev. e atual. São Paulo, Manole, 2009 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COMAZZETTO, L. R.; VASCONCELLOS, S. J. L.; PERRONE, C. M.; GONÇALVES, J. A geração Y no mercado de trabalho: um estudo comparativo entre gerações. Psicol. Cienc. Prof. Vol. 36 nº1 Brasília, Jan/Mar, 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141498932016000100145&script=sci_ abstract&tlng=pt> Acesso em: 05/04/17. COMUNIDADE ADM. Recrutamento e Seleção de Talentos. Disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/recrutamento-e- selecao-de-talentos/50457/>. Acessado em 05/04/2017. CONVERGÊNCIA XYZ. Convivência entre as gerações no mercado de trabalho. Disponível em <https://convergenciaxyz.wordpress.com/mercado-de-trabalho/ convivencia-entre-as-geracoes-no-mercado-de-trabalho>. Acessado em 13/04/2017 COSTA, José Manoel da. Direito e práticas trabalhistas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. DRUCKER, P. F. A nova era da administração. São Paulo: Pioneira, 1999. FAYOL, H; BOJANO, I. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1975. JORNAL DA GLOBO. Gerações no Mercado de Trabalho – Parte 1 Primeira reportagem da série do Jornal da Globo sobre como convivem as diferentes gerações no ambiente de trabalho. – 17/Nov/2010. VÍDEO. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=filGzBj_NRo> Acesso em: 05/04/2017.
  • 24. 23 LIMA, R. J. B. L. Auditoria em Recursos Humanos RH. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. LIMA, Ranieri. Perfil das gerações no Brasil: as gerações X, Y e Z e seus perfis políticos. São Paulo: Baraúna, 2012. MY TALENTS. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Novas tendências para o recrutamento: eRecruiting. 30/04/2015. Disponível em: <http://blog.mytalents. com.br/novas-tendencias-para-o-recrutamento-erecruiting/>. Acesso em: 05/04/2017 O GLOBO. A melhor maneira de demitir um funcionário. 23/02/2013 8:16 / atualizado 23/02/2013 10:03. Disponivel em < http://oglobo.globo.com/ economia/emprego/a-melhor-maneira-de-demitir-um-funcionario-7656575> Acesso em: 14/04/2017. OLIVEIRA, A. de. Manual de prática trabalhista. 43. ed. São Paulo: Atlas, 2009. NAPOLI, Cláudia Cardoso Moreira et al. Recrutamento e Seleção. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2014 PAROSKI, M. V. Assédio moral no trabalho. Disponível em: <http://www.calvo.pro. br/media/file/colaboradores/mauro_vasni_paroski/mauro_vasni_assedio_moral.pdf>. Acesso em: 09/04/2017. PORTAL EDUCAÇÃO. Recrutamento e Seleção de Talentos. Disponível em <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/recursos-humanos /recrutamento-e-selecao-de-talentos/50467>. Acessado em 05/04/2017. RIBEIRO, D. Os brasileiros: teoria do Brasil. Petrópolis: Vozes, 1981. SILVA, F. S. G. Recrutamento e Seleção: a internet como um novo instrumento. (EM) CENA. 23/02/2015. Disponível em: <http://encenasaudemental.net/comporta- mento/insight/recrutamento-e-selecao-a-internet-como-um-novo-instrumento/>. Acesso em: 05/04/2017 SOUSA, Julia de. Recrutamento Online: vantagens e desvantagens. EKONOMISTA. 15/12/2014. Disponível em: <http://www.e- konomista.pt/artigo/recrutamento-online/> Acesso em: 05/04/2017 UNIVERSIDADE DE SANTA CATARINA. Assédio Moral no Trabalho. O que é assédio moral no trabalho. Disponível em: <http://www.assediomoral.ufsc.br/? page_id=416>. Acesso em: 05/04/2017. TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1970. ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, 2000. WOOD JUNIOR, T. Remuneração por habilidades e por competência: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1997.