São 11 olhares sobre a consultoria ligada à gestão das pessoas o que apresentamos neste trabalho.Necessariamente diferentes, refletem um mundo onde o novo surge todos os dias, também nas organizações e para as pessoas que delas fazem parte.

1. 28 OUTUBRO 18
ESPECIAL
Novas abordagens
em consultoria RH
©Ingimage

2. 29OUTUBRO 18
O fim do ‘one size fits all’
Por Artur Félix
Um número crescente de organizações enfrenta
hoje grandes desafios que não resultam da mudan-
ça acelerada do mercado, da evolução da tecnolo-
gia ou da agressividade da concorrência.
Os desafios vêm de dentro das organizações e re-
sultam de diferenças de valores, ambições, pontos
de vista e expectativas das diferentes gerações que
nelas trabalham.
Neste momento, alguns de vós que leem estas li-
nhas estarão a pensar: «Mas não foi sempre assim?
Ao longo dos tempos não têm coexistido diferentes
gerações nas organizações?»
Sim, é um facto que nas organizações se encontram
habitualmente várias gerações de colaboradores.
Porém, tradicionalmente as interações entre as di-
ferentes gerações eram limitadas.
A gestão de topo era constituída por colaboradores
com uma maior senioridade. Os colaboradores de
meia idade tendiam a ocupar posições de gestão
intermédia, e os mais jovens funções técnicas ou de
coordenação.
Porém, estas barreiras hierárquicas têm vindo a es-
bater-se, e os contactos entre diferentes gerações a
tornar-se mais frequentes.
Os jovens recém-chegados gostam de pensar por
si e não têm problema em desafiar o ‘status quo’.
Têm uma visão de desenvolvimento pessoal que
não é respondida pela visão tradicional de carreira
e expectativas em termos de horários de trabalho
e sistemas de reconhecimento diversos daquelas
que são normalmente proporcionadas pelas orga-
nizações.
Quando confrontados com esta realidade, os seus
colegas mais velhos têm muitas vezes dificuldade
em a entender e em encontrar a forma adequada de
lidar com ela.
Enquanto consultor, sou frequentemente questio-
nado por gestores de diversas organizações rela-
tivamente à forma de levar estes jovens colabora-
dores a entenderem a cultura organizacional da sua
empresa, de modo a corresponderem ao que deles
é esperado.
No entanto, esta não é a questão certa.
São11olharessobreaconsultoria
ligadaàgestãodaspessoasoque
apresentamosnestetrabalho.
Necessariamentediferentes,
refletemummundoondeonovo
surgetodososdias,tambémnas
organizaçõeseparaaspessoas
quedelasfazemparte.
Recolha:MárioAndrade
ESPECIAL
©VG

3. 30 OUTUBRO 18
A questão deveria ser: como ajudar os mais velhos
e mais experientes a aceitar as diferenças e saber
transformá-las em vantagens para a organização,
e como criar respostas que vão ao encontro das
expectativas dos mais jovens, criando um vínculo
emocional com a organização?
As abordagens de consultoria de recursos humanos
passam hoje por dar resposta a esta questão, reco-
nhecendo estas diferenças e criando soluções que
vão ao encontro das necessidades e ambições de
um vasto leque de gerações.
O tempo em que uma única solução se aplicava a
todos tem os dias contados.
Artur Félix é ‘partner’ da Blink Consulting
O alinhamento através do ‘coaching’
Por Paulo Cópio
Quando pensamos em novas abordagens na con-
sultoria de recursos humanos, o modelo RH 3.0 está
na ordem do dia. Assistimos a uma evolução nos
departamentos de recursos humanos que, com a
ajuda da tecnologia, de ferramentas e de sistemas
de ‘people analytics’ procuram fazer uma gestão
mais eficaz dos seus colaboradores visando atrair,
reter e alinhar estrategicamente, com os objetivos
da empresa, tornando a mesma mais produtiva e
melhor gerida.
Reconhecendo a importância incontornável da
evolução tecnológica e dos seus benefícios para as
empresas e os colaboradores, temos uma visão de
que, ao nível da consultoria de recursos humanos,
existe uma outra tendência que as empresas estão
a trabalhar cada vez mais e na qual acreditamos ser
bastante eficaz, o ‘coaching’. Reconhecendo que
cada colaborador é «único» existe a necessidade de
se trabalhar primeiro o individuo para depois ser
possível o seu alinhamento com o todo (empresa).
O ‘coaching’ serve para ajudar a libertar, descobrir,
aumentar o potencial e com isso potenciar as mu-
danças e alinhamentos desejados. Neste processo,
é fundamental reconhecer o ponto em que o ‘coa-
chee’ está, qual o seu envolvimento com a empresa,
o que procura, quais as suas necessidades, quais os
valores que lhe servem de orientação, que estraté-
gias construir, quais as crenças que tem e destas
quais são as que limitam o seu potencial.
Depois de definida a situação inicial, torna-se ne-
cessário definir a situação futura, ou seja, o que se
pretende alcançar, aonde queremos chegar tendo
presente quais os objetivos que pretendemos al-
cançar e qual o caminho a seguir.
É neste intervalo, «como estou e como quero vir a
estar», que o ‘coach’ atua para ajudar o ‘coachee’
a descobrir novas crenças, estratégias, comporta-
mentos que deve assumir para alcançar as suas po-
tencialidades máximas.
Optámos por utilizar a metodologia Humanistic
Methodology® (MORE Institut) porque acreditamos
ser muito eficaz para atingirmos os objetivos pro-
postos.
É através desta metodologia que procuramos ver o
ser humano em todas as suas vertentes (emocio-
nal, mental, física, espiritual, social, integração no
meio). E enquanto ‘humanistic coachs’ procuramos
atingir uma mudança interior efetiva que permita
alavancar todas as áreas da vida do cliente, ajudan-
do-o a ter uma vida mais plena, preenchida e feliz,
quer do ponto de vista pessoal, quer do ponto de
vista profissional.
Paulo Cópio é ‘partner’ da BIG Experience
A «humilde» capacidade de não
consultar
Por Maria João Ceitil
A consultoria é tradicionalmente vista como a
prestação de serviços por parte de uma empresa
especialista a uma outra empresa ou entidade que
sente, em determinado momento e contexto, uma
necessidade «especial» que precisa de resolver.
Este entendimento do serviço do consultor pressu-
põe, na sua génese, uma relação de poderes onde o
consultor é detentor das fórmulas mágicas que irão
resolver todos os desafios do seu cliente.
Este entendimento da «superioridade» técnica do
consultor face às competências internas das orga-
nizações foi, nas últimas décadas, profundamente
questionado e posto em causa. Por um lado, as or-
ganizações de hoje deparam-se com inúmeros de-
ESPECIAL
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4. 31OUTUBRO 18
safios dia a dia, com uma necessidade de decidir
estrategicamente sobre os investimentos a fazer, e
por outro estão também elas cada vez mais dota-
das de especialistas internos, e de talentos de ele-
vada qualificação e competência para enfrentar as
necessidades sentidas.
Na dinâmica atual do mercado de trabalho, a con-
sultoria RH deve repensar e reformular a sua pro-
posta de valor ao mercado, que não passará pelo
papel de «santo milagreiro» que tudo resolve, mas
pelo parceiro (e até companheiro) de negócio que
ajuda a pensar e estruturar a forma como as empre-
sas desenvolvem e comprometem os seus talentos
com o seu projeto de negócio.
Os RH de hoje são RH ‘outside-in’ (David Ulrich),
que olham, pensam e adaptam as suas práticas a
partir do mundo exterior, definindo, a partir do
impacto que querem ter para fora, para o negócio,
para os ‘stakeholders’ e para a sociedade em geral,
o que devem fazer por dentro.
O consultor da era ‘millennial’ deve abandonar o
papel de especialista que o caracterizava em déca-
das passadas, e assumir a humildade de «deixar de
consultar», para passar a cocriar e, em profunda e
genuína parceria, estudar com os clientes as estra-
tégias disponíveis para potenciar os resultados de
negócio.
Nesta ótica, trazendo consigo toda a experiência
do mundo exterior, de diversos negócios, sectores
e diversidade de empresas com que se relaciona,
o consultor torna-se, não um especialista, mas sim
um dos maiores e mais valiosos colegas de negócio,
que proporciona aos seus clientes os diferentes
«pares de óculos» para eles poderem olhar para o
mundo com todas as lentes de que necessitam.
Maria João Ceitil é ‘HR consulting coordinator’ da CEGOC
A consultoria de RH não é de RH
Por Ricardo Vargas
No início era o conteúdo. A consultoria de recursos
humanos (RH) ocupava-se de temas específicos: recru-
tamento, selecção, formação, carreiras, compensação...
Cadaumadessasáreastinhaumcorpodeconhecimen-
to específico e as suas melhores práticas. O que fazia
com que a experiência de gestão na área fosse relevan-
te. Ex-directores de empresas eram os gurus da consul-
torianoseusector.Eraumaoportunidadedecarreira.
Depois o mundo complicou-se. Os modelos de negócio
e as estratégias diversificaram-se. As melhores práticas
deixaram de ser transferíveis. Começou a falar-se de
boas práticas. Os ‘content experts’ começaram a per-
deropé.Surgiramos‘processexperts’.Consultoresque
dominavam um processo específico dentro dos temas
habituais de RH (gestão da mudança, ‘people develo-
pment’...), mas que o faziam através de vários sectores,
semprecisardeterexperiênciadegestãoemnenhum.
Eserviram-nosumaglobalizaçãocomumadigitalização
a cavalo, temperada com inteligência artificial. O mun-
do é demasiado complexo para boas práticas. Temos
práticas emergentes que devem ser direcionadas no
sentidodemodelaçãodaestratégiadecada empresa.É
ESPECIAL
©FotógrafoLisboa

5. 32 OUTUBRO 18
um caminho solitário com poucas referências externas.
Copiarédesistir.
A consultoria tem de sair do RH para inovar o RH. Um
projeto inovador integra metodologias e ferramentas
de muitas áreas diferentes num todo coerente: ‘market
research’, ‘IT development’, ‘data analytics’, qualidade,
inovação, psicologia, psicoterapia, ‘coaching’, formação,
‘socialmedia’,palestras,comunicação,‘marketing’epu-
blicidade.
Isto exige uma sólida experiência de gestão de projec-
tos de consultoria e a capacidade de criar linguagens
transversais. Ter uma visão sistémica. Como é que este
projecto impacta o modelo de negócio? Todos os cola-
boradores são ‘stakeholders’ de RH com uma palavra a
dizer.Pensaraintervençãocomoumtodo,desdeacon-
cepção:comoéqueoprojectocontribuiparaaempresa
ideal?Comoéqueatransforma?
É o mercado dos ‘systemic integrators’, pessoas que
pensam em conjunto com o cliente e que são capazes
de atingir resultados com diferentes abordagens, meto-
dologias, linguagens e ferramentas. Que integram dife-
rentesvalênciasnumtodocoerente.Quedialogamcom
qualquerinterlocutorefazempontesondehásilos.
As novas abordagens de consultoria de RH não são de
conteúdo nem de processo. A metodologia da moda
é a marca do passado. A inovação está na capacidade
de criar um processo único para cada cliente, que faça
acontecerumaestratégiasempreemconstrução.
Ricardo Vargas é ‘chief executive officer’ (CEO) da Consulting House
(não segue o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa)
Foco nos ‘millennials’
Por Cláudia Beirão
Se considerarmos a maneira como a tecnologia entrou
radicalmente na forma como comunicamos, na forma
como desempenhamos as nossas funções e na forma
como o comércio tens sido transacionado na última
década, facilmente chegamos à conclusão de que a
proliferação de dispositivos móveis transformou dras-
ticamente a maneira como acedemos às informações,
como conduzimos os negócios e até onde e quando
trabalhamos.
É evidente que quando se trata de trabalho, existe toda
uma nova geração, a que chamamos ‘millennials’, que é
muitodiferentedasgeraçõesanteriores.
Para mantê-los satisfeitos nas suas funções, as em-
presas precisam de criar uma forte correlação entre
desempenho e promoções. Uma das estratégias a ser
considerada é criar novos patamares salariais e níveis
de funções para viabilizar promoções rápidas e mais
frequentes.
O‘feedback’constantepassaaserobrigatóriosequere-
mos motivar estes novos talentos. Eles gostam de saber
ondeestãoecomoestãoemrelaçãoaosseusobjetivos.
Paraeles,amotivaçãonotrabalhonãoéapenasoorde-
nadoaofimdomês.
A diversidade e a flexibilidade também são duas im-
portantes estratégias para atrair e reter os ‘millennials’.
Eles interessam-se pela empresa e pelo seu grupo de
trabalho, e gostam de se envolver em novos projetos
e iniciativas que promovam um ambiente de trabalho
maisinclusivo.
Por fim, e não menos importante, há que ter em consi-
deraçãoqueamaioriados‘millennials’dormeligadoao
mundo, ou seja, em estado ‘on-line’. A tecnologia está
completamente integrada na sua vida diária. A tecnolo-
gia é para esta nova geração a forma mais rápida e ime-
diata de aumentar a eficiência, e têm pouca paciência
paraaineficiênciaquetestemunhamemmuitasorgani-
zaçõescujosprocessosparecemarcaicos.
Ora, tudo isto é muito simples, mas também muito
perigoso. Esta nova geração muda de emprego rapida-
mente quando o mesmo deixa de corresponder às suas
expectativas e necessidades. Isto, juntamente com o
crescimento exponencial de ‘millennials’ no mercado
de trabalho, está a provocar fortes mudanças na forma
comogerimosasnossasempresaseosnossosrecursos
humanos.
Cláudia Beirão é ‘global HR business partner’ da Elevus Portugal
Onde estamos, para aonde queremos ir?
Por José António Balau
Temosaglobalização,ainovação,o‘mentoring’,ascom-
petências, os programas de ‘trainees’, o digital (Meu
Deus, o digital!…), a competitividade e as pessoas a di-
zerem «só quero ser feliz», «tenho de ter poder, tenho
depoder»eainda«semdinheironadasefaz».
Ondeestamos,paraaondequeremosir?
ESPECIAL
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6. 33OUTUBRO 18
Temos o básico? A gestão integrada das pessoas conti-
nuaaser,nãooSantoGraalmasumaatitudeséria.Cada
pessoatemparticularidadesepeculiaridadesúnicas.
«Agora vou ter de desenhar um programa para cada
pessoa?» Já era verdade e hoje é mais premente. Não
tínhamos de ter clara para a organização a visão, a
missão, valores, políticas, estratégias, etc? De ter feito
o estudo dos perfis funcionais em vazio? Deixávamos
ou não de apostar na «sorte»? O desenvolvimento de
competênciasnãoestavaalinhadocomofuturo?
Podemos apenas reagir ou ficar à espera dos sinais do
mercado.«Sedeucertoatéagora…»
Há «revisitação» de conceitos logo lançados no merca-
do com outras embalagens? Há, e as abordagens mais
clássicascontinuamaserumareferência.
E ouvimos e lemos que acabaram a análise do trabalho,
a avaliação de desempenho e outras práticas. Baralha-
dos?Quepodemosfazerhoje?
Há quem olhe para a organização e a veja envolvida
numa folha fina e transparente de celofane; será caso
para dizer que tanto brilho cega. E há quem olhe além
do envolvimento de um imperfeito, grosso e ordinário
papelcustaneiroevejaboaspráticas.
Setemosdeterobásico,nãopercamostempo,façamo-
-lo bem e rápido; tempo é dinheiro, é poder e é estar a
caminhodeserfeliz.Sejamoságeis.
Se vamos, por exemplo, desenhar aprendizagens, pen-
se-se prospectivamente e vá-se além de mera avaliação
dos resultados já obtidos e integremos a preparação
inerente às pessoas que queremos ter daqui a anos;
prepare-seaorganizaçãoparaofuturo.
NaSolfutIHaveThePoweranossaabordageméumpor-
toseguroparaosnossosclientesqueaceitamqueépos-
sívelmodelizarpadrõeseferramentasdeêxitoeintegrá-
-los de forma simples numa metodologia a que chama-
mosCPS–CondicionamentoparaoSucesso®equeopera
emtrêspilares:pensamento,comunicaçãoeação.
Melhores pessoas conseguem melhores resultados.
José António Balau, consultor, é ‘manager’ da I Have The Power
HR & Coaching Academy
ESPECIAL

7. 34 OUTUBRO 18
Reinvenção
Por José Duarte Dias
A consultoria em recursos humanos (RH) está a ajustar-
-se à mudança que está a ocorrer no perfil da força de
trabalhoqueemergenasempresas,consequênciadavi-
são que as novas gerações têm da função e da utilidade
do trabalho na sua vida, da dificuldade em desenvolver
negócios e empresas que requerem talento para a reali-
zaçãodeatividadesdealtovaloracrescentado,dainten-
sificaçãodamulticulturalidadequecaracterizacadavez
mais os ambientes de trabalho, da imprevisibilidade de
acontecimentos com impacto mediático à escala global
que«mexem»como‘statusquo’edainevitabilidadeda
confiançaedacooperaçãonasrelaçõeslaboraisquando
setrabalhadeformaremotaouematividadesdachama-
da«economiadepartilha».
Neste quadro, a reinvenção da consultoria em RH passa
pela competência dos seus agentes na modelação e or-
ganização de recursos digitais, em função de objetivos
e da realidade organizacional em que os vão utilizar. O
valor não está no produto digital ‘per se’, como sucede
com qualquer fornecedor de produtos digitais, mas na
arte e no engenho da consultoria em RH em torná-los
componentes de soluções RH alinhadas com as especi-
ficidadesdecadamodelodenegócio,estruturaecultura
organizacional. Os recursos digitais são componentes
que podem agregar valor às ferramentas RH, mas não
sãoumvaloremsimesmos.
Adicionalmente, as novas abordagens à consultoria em
RH devem ter em conta a atual redefinição do conceito
tradicionalde«postodetrabalho»,jáqueaideiadecar-
reira profissional ascendente, com base na qual foi de-
senvolvido, está a ser substituída pela aquisição tempo-
ráriade‘skills’,emfunçãodenecessidadesespecíficase
pontuais, por interesse das empresas, mas também do
verdadeiro talento que não se revê nem valoriza espe-
cialmente as garantias que a carreira tradicional poten-
cialmentelheproporciona.
Por fim, os profissionais da consultoria em RH terão que
perceber que a crescente influência das novas gerações
nasempresasestáafazercomqueaspessoasvalorizem
cada vez mais o impacto da experiência de trabalho no
seu bem-estar e na realização profissional, em prejuízo
dos ganhos que percebem com o compromisso organi-
zacional. A ideia de ‘employee engagement’ está a ser
substituída pela de ‘employee experience’, já que para
a nova força de trabalho, especialmente a mais talento-
sa, o compromisso é um dado adquirido, mas de dura-
ção limitada ao prazer proporcionado pela experiência.
Quandoestaacaba,terminaocompromisso.
José Duarte Dias é ‘managing partner’ da Paradoxo Humano
A gestão das pessoas em transformação
Por Paula Tomás
As organizações têm hoje uma grande diversidade de
gerações,conhecimento,experiência,formaçãodebase,
atitudes e expectativas. Encontramos nas organizações
muitos profissionais a meio ou em fim de carreira e jo-
vens com expectativas elevadas e com baixos índices
de fidelização. Numa época marcada pela retenção de
talentos, os instrumentos de gestão das pessoas neces-
sitamdesermaisflexíveisedeencontrarrespostasdife-
renteseequitativas,pararesponderemaestadiversida-
de,garantindoatransparênciaeacriaçãodevalorparaa
organização. O impacto desta transformação tem vindo
a afectar os vários domínios da gestão das pessoas. Al-
gumasdastransformaçõesquepodemosverificarsãoas
seguintes:
-nacaptaçãodetalento–recrutamento‘justintime’,utili-
zaçãodasredessociais,entrevistasremotasetécnicasde
selecção centradas na valorização das ‘soft skills’, essen-
cialmenteemcompetênciasdemaiorcomplexidadecog-
nitiva, não esquecendo a imagem e o propósito da orga-
nizaçãoqueterãoumimportantepapeldeatractividade;
- na organização do trabalho – estruturas matriciais que
facilitem o trabalho em equipa e a tomada de decisão
rápidaepróximadalinhadafrente,permitindoaobten-
çãode‘feedback’porpartedoclienteeasuaintegração
nosprocessosdaorganização;
-napolíticaderemuneraçõesebenefícios–compensa-
çãovariávelorientadamaisparaasequipasdoquepara
os indivíduos e com forte causalidade entre esta e o de-
sempenho, com recurso a benefícios diferenciados em
função das expectativas e dos perfis motivacionais dos
colaboradores;
- na gestão das carreiras – mobilidade horizontal, incre-
mentodeperitoscomotutorese/ouformadoresediver-
sidadenascarreirasenosregimesdetrabalho;
- na gestão do desempenho – ‘feedback’ permanente e
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8. 35OUTUBRO 18
informal que permita a valorização da pessoa, o desen-
volvimentodassuascompetências,oalinhamentocons-
tanteeaaprendizagemcolectiva;
- em formação e desenvolvimento – actualização de
‘hard skills’ e desenvolvimento de ‘soft skills’ com foco
no desempenho e recurso a diversificação das moda-
lidades de aprendizagem (70:20:10), sala, ‘on-job’, pla-
taformas colaborativas, ‘e-learning’, ‘mobil learning’ e
utilizaçãomaisfrequentedo‘mentoring’edo‘coaching’;
- na cultura de gestão e liderança – líderes inspiradores
quepartilhemvisõesdesafiantes,facilitadoresdotraba-
lho em equipa que desenvolvam os colaboradores tor-
nandoasequipascadavezmaisautónomas.
APTCacompanhaosclientesnasváriasetapasdosseus
projectosdeconsultoria,desdeodiagnósticoeaconcep-
çãodaestratégiaderetençãodaspessoasatéàelabora-
ção dos instrumentos para implementação das práticas
derecursoshumanos.
Paula Tomás é ‘managing director’ da PTC
(não segue o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa)
Novos caminhos
Por Rui Vasco Silva
Tempos houve em que o consultor se assumiu na
relação com a empresa como alguém portador de
conhecimento e experiência inexistente no seio da
organização de acolhimento, confiando esta nas suas
competências e conhecimentos e implementando as
suas observações, orientações e/ ou planos de ação
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9. 36 OUTUBRO 18
semumsuperiorsentidocrítico.
Esse tempo pertence ao domínio da museologia organi-
zacional. Nos dias que correm, ao consultor exigem-se
sólidosconhecimentostécnicose,paraalémdestes,uma
superiorcapacidadedeleituradaorganizaçãoedassuas
competências intrínsecas. O consultor não é já o deten-
tor de todo o saber, mas antes um elemento externo que
realizaumainterpretaçãomaisdesapaixonadaeexterna
do contexto de intervenção, procurando articular-se (e
articular a sua intervenção) com organizações cada vez
maisqualificadaseportadorasdequadroscompetentes,
versáteisecapazesdecontribuirtecnicamenteparaode-
senvolvimento de soluções sempre ajustadas ao desen-
volvimento de projetos, produtos e serviços, negócios e
relaçãocomocliente.
A RHmais tem apostado fortemente neste estilo de inter-
vençãoederelacionamentocomasempresaseorganiza-
ções clientes, alicerçando os seus projetos de consultoria
em equipas seniores e capazes de interagir com o ‘know-
-how’ existente em cada cliente de forma a potenciá-lo e
complementá-locomoutrasideias,perspetivasesoluções.
Encaramos por isso a fase de diagnóstico de cada proje-
to como a mais crítica e decisiva na sustentação de uma
posterior intervenção ajustada à medida, não apenas da
organização a que se destina, mas também à sua visão
relativamenteaotipoderesultadosaalcançar.Étambém
nestequadroqueprocuramoscriarlaçoscomaorganiza-
çãoecomaquelesquenoseuseiosãoeserãoosnossos
interlocutores principais, compreendendo de forma cla-
raaculturadocliente–emtodasassuasdimensões–,as
suasdinâmicaseosseusprocessosinternos.
Rui Vasco Silva é gestor de clientes da RHmais
‘Coaching’ das equipas autogeridas
Por Maria João Poças
Encontra-sebastantedivulgadonomercadoabordagens
de recursos humanos dirigidas às pessoas e outras diri-
gidasàorganização.
No primeiro caso, temos como exemplo o ‘coaching’ das
pessoas, a liderança dos chefes, as iniciativas de ‘team
building’eagestãodostalentos.
No segundo grupo encontramos abordagens como de-
senho de funções, programas de reconhecimento, com-
pensação e avaliação e estratégia de gestão de recursos
humanos. De referir também neste grupo as abordagens
comoasdegovernaçãoedesistemasdeapoioàdecisão.
Recentementetemvindoaproporcionarresultadosmui-
torelevantesumaabordagemcentradanasequipas,que
procuracriarcondiçõesparaqueasorganizaçõesadqui-
ramumaestruturamaiságileinovadora. Asequipassão
ajustadas e acompanhadas de modo a assumirem um
elevado grau de autonomia na sua gestão do dia-a-dia.
Os chefes passam a assumir um papel de supervisão,
deixando as equipas encontrarem as soluções para os
problemasoperacionais.
Cada equipa cria a sua própria dinâmica para assegurar
a melhoria contínua e a inovação dos processos que as-
segura. Decorre um mais forte comprometimento e uma
maior facilidade de gerar consensos sobre as dificulda-
des e os apoios de cada elemento, seja no seu desem-
penho, seja no equilíbrio do trabalho com a família. As
necessidadesdeformação,aavaliaçãoeacompensação
encontramsoluçõesmaisequitativaseconsensuais.
Aintroduçãodestaabordagemnasorganizaçõesassenta
em ‘workshops’ multi-equipas, podendo envolver equi-
pas de várias empresas, para transferência de conheci-
mentos,eem‘coaching’dassessõesreaisnolocaldetra-
balho,orientandoecapacitandoaspessoasparareforçar
e incentivar o contributo de cada um e para demonstrar
métodos de liderança de equipas, de resolução de pro-
blemasedeconflitos.
Os resultados traduzem-se em redução da pressão,
maior motivação e bem-estar, maior envolvimento e
comprometimento e maior confiança. Os chefes, a todos
osníveis,ficammaislibertosparaumagestãomaisestra-
tégicaemenosderotina.
Estamos a falar de ‘workplace innovation’, que propor-
cionamelhorescondiçõesparaaretençãodaspessoase
paraoaumentodaagilidade,dainovaçãoedaprodutivi-
dadedasempresas.
Maria João Poças é consultora de gestão na SisConsult
Uma vantagem competitiva
Por Pedro Branco
Vivem-se tempos de grande transformação no merca-
do de trabalho, nas formas de trabalhar e nas relações
interpessoais nesse contexto. Por isso, as organizações
têm de adaptar-se e precisam, cada vez mais, de algu-
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10. 37OUTUBRO 18
ma orientação externa para o efeito. O grande foco é na
gestão das competências no seio da organização, sejam
técnicas ou comportamentais/ sociais; logo, nas pessoas.
Os consultores trazem, fundamentalmente, aquilo que
as organizações não têm: visão imparcial, competências
técnicas fortes e muita experiência na implementação.
Ospossíveischoquesgeracionais,acrescenteflexibilida-
de das relações laborais e a dificuldade em encontrar as
competências necessárias para a continuidade do negó-
ciomotivamhojeumcrescenteinteressepelaconsultoria
externa(estima-se,porexemplo,queapartirde2027cer-
cade60%dosprofissionaissejamindependentes).
Asconsultorasterãoumpapelfundamentalparadotarem
as organizações de tais competências, nomeadamente
através de: a) formação técnica dos colaboradores inter-
nos,b)asuaformaçãocomportamentalemprogramasde
‘coaching’, c) o ‘mentoring’ das pessoas-chave, d) a con-
sultoria de recursos humanos, não só técnica, mas cada
vez mais relacionada com ‘employee experience’, com a
marca de empregador e com a proposta de valor, e ainda
e) o recrutamento e a seleção dos melhores quadros que
dotemasorganizaçõesdascompetênciasnecessárias.
As crescentes guerras pelo talento obrigam a uma abor-
dagem estruturada, assente, concomitantemente, em
dois aspetos indissociáveis: 1) formar e desenvolver as
pessoas para que tenham as competências técnicas e
comportamentais mais ajustadas ao bom desempenho
das suas funções, e 2) reter essas pessoas, para manter
as suas competências na organização. E como se retem
as pessoas? Dando-lhes aquilo que elas querem. E o que
queremaspessoas?Cadapessoaecadagrupoqueralgo
diferente; por esse motivo, terão de ser desenvolvidos,
porexemplo,planosespecíficosderetenção(individuais
e/oucoletivos).
Numa cultura cada vez mais estruturada na visão e nos
valores – sem negligenciar os ‘drivers’ estratégicos do
negócio –, a consultoria de recursos humanos pode ofe-
recer a vantagem competitiva necessária para a sobrevi-
vênciadasorganizações.
Pedro Branco é director do Departamento Comercial da Vantagem+
ESPECIAL