Este documento discute treinamento e desenvolvimento de pessoal em organizações. Apresenta conceitos de treinamento e suas etapas, incluindo diagnóstico de necessidades, programação e implementação. Também aborda o desenvolvimento de pessoal e instrumentos para apoiá-lo, como educação.

1. UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO
Faculdade de Economia
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL
LUANDA, OUTUBRO DE 2013
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2. Universidade Agostinho Neto
Faculdade de Economia
REGENTE: Prof. Dr. JOÃO CHIMPOLO
INTEGRANTES DO GRUPO Nº 05
Nº 83.011 – ARTUR VITÉM DIOGAÇO
Nº 83.150 – PEDRO MUANZA NUNES QUINANGA
Nº 83.067 – FRANCISCO GRACIANO VUNGE KIPAPA
Nº 55.946 – FRANCISCO DE OLIVEIRA PRAIA
CURSO DE ECONOMIA
SALA: 31
4º ANO
PERIODO: TARDE
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3. ÍNDICE
INTRODUÇÃO _______________________________________________4
CAPITULO 1 – O TREINAMENTO DE PESSOAS _________________5
1.1.O CONCEITO DE TREINAMENTO ______________________________ 5
1.2. AS ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO __________________6
1.3. OS OBJECTIVOS DO TREINAMENTO ___________________________12
1.4. AS VANTAGENS E AS LIMITAÇÕES DO TREINAMENTO __________13
1.5. OS EFEITOS DO TREINAMENTO
NA PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL _______________________13
CAPÍTULO 2 – O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS __________ 16
2.1.O CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO _________________________ 16
2.2.O IMPACTO DO PROCESSO DE TREINAMENTO
AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS __________________________16
2.3.INSTRUMENTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ______17
2.4.A EDUCAÇÃO COMO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS _____________________________19
CONCLUSÃO ________________________________________________ 21
BIBLIOGRAFIA _____________________________________________ 22
3

4. INTRODUÇÃO
O presente trabalho visa proporcionar conhecimentos teóricos e científicos, com
vista a ampliar e consolidar os conceitos na área de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas na reestruturação dos Recursos Humanos. É notória a dificuldade existente em
gerir pessoas, uma vez que cada ser humano possui características próprias que o
diferem de outros e que o tornam mais flexível ou não para a tomada de certas decisões.
Actualmente as organizações se utilizam do Treinamento visando capacitar seus
colaboradores para que os mesmos executem suas actividades de forma eficaz. Já o
desenvolvimento possibilita que se acompanhe o crescimento dos mesmos na
organização.
Ambos os processos são realizados após o Recrutamento e Selecção de Pessoal,
visto que os indivíduos seleccionados para o cargo precisam ser treinados para
executarem suas tarefas. Além disso, fica evidente a necessidade das organizações
treinarem seu pessoal, devido as constantes modificações que ocorrem no mercado,
principalmente no que se diz respeito ao aprimoramento de novas tecnologias.
Em relação ao desenvolvimento, o mesmo ocorre depois do treinamento, é nesse
processo que as actividades que os indivíduos executam na organização são
acompanhadas, sendo que esse acompanhamento proporciona que haja o crescimento
dos mesmos na organização.
Diante deste contexto surge a problemática deste trabalho: “A Importância da
Aplicação do Treinamento e Desenvolvimento num Ambiente Organizacional”.
Portanto, esta pesquisa tem como objectivo geral: Analisar a importância da aplicação
do treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Para atingir este objectivo serão necessários os seguintes objectivos específicos:
Destacar os principais conceitos sobre treinamento e desenvolvimento; Descrever as
principais vantagens de sua aplicação; Levantar informações sobre as principais etapas
do processo de treinamento.
A metodologia utilizada para pesquisa, quanto aos fins foi à pesquisa
exploratória, partindo desse pressuposto, o presente trabalho objectiva apresentar e
discutir de maneira criteriosa a importância da aplicação do treinamento e
desenvolvimento num ambiente organizacional.
4

5. CAPITULO 1 – O TREINAMENTO DE PESSOAS
1.1.O CONCEITO DE TREINAMENTO
O treinamento apresenta como objectivo a aprendizagem e, por isso mesmo, tem
relação directa com a prática pedagógica e condiciona o indivíduo para o trabalho,
proporcionando mudanças que levam ao crescimento pessoal e para o desenvolvimento
da organização. Traz como resultado a melhoria do desempenho do colaborador, por ser
uma forma de fazer com que o colaborador adquira novas atitudes, conhecimentos,
habilidades e conceitos. Propõe-se ainda a eliminar as deficiências verificadas na
actuação do funcionário, levando-o a assumir novas funções e a assimilar novas
tecnologias de trabalho. Dessa forma, torna-se uma importante ferramenta para a
superação de dificuldades de desempenho, mesmo que não seja uma solução definitiva.
O treinamento é de extrema importância para o desenvolvimento do colaborador
e consequentemente da organização, buscando continuamente a motivação dos
colaboradores e proporcionando qualidade de vida, tornando o ambiente de trabalho
mais agradável, harmonioso, transparente, ético, e equilibrado. Alguns programas de
treinamento tem por objectivo transmitir informações ao funcionário sobre a
organização, suas políticas e directrizes, regras e procedimentos, missão e visão
organizacional, produtos, serviços, clientes e concorrentes. Já outros estão concentrados
em desenvolver as habilidades das pessoas e capacitá-las no seu trabalho. Há também
aqueles que visam desenvolver conceitos e elevar o nível de abstracção das pessoas para
que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.
Para alcançar o sucesso no programa, é necessário ter equipas capacitadas e
flexíveis à mudança. Bem aplicado, o treinamento é uma ferramenta eficaz que
contribui grandemente para a melhoria e qualidade dos serviços prestados, satisfazendo
assim as expectativas de todas as partes interessadas, colaboradores, organização,
actuais e futuros clientes.
Treinamento: é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades
em função de objectivos definidos. No sentido usado em Gestão de Recursos Humanos,
treinamento envolve:



Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho
Atitudes frente a aspectos da organização e tarefa
Desenvolvimento de habilidades
Portanto, o treinamento é um processo cíclico, onde busca-se continuamente
repassar ou reciclar conhecimentos, atitudes e habilidades para optimização do trabalho,
para desenvolver qualidades nos recursos humanos, habilitá-los a serem mais produtivos
e contribuir melhor para alcance dos objectivos organizacionais. Envolve a transmissão
de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidade. Seu propósito é
5

6. aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos. Fazendo com que o treinando alcance determinado grau de eficiência
exigido na realização das tarefas relacionadas ao seu cargo.
1.2.AS ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
O processo de treinamento é dividido em quatro etapas, sendo elas, diagnóstico,
que consiste no levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas,
desenho, que é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas, e implementação que é a aplicação e condução do programa de
treinamento e avaliação que consiste na verificação dos resultados obtidos com o
treinamento.
O presente esquema demonstra as fases ou etapas na qual se desenrola todo o
processo de treinamento:
Determinação
das
Necessidades
Programação
do
Treinamento
Execução do
Treinamento
Avaliação
dos
Resultados
1ª Etapa: Determinação das Necessidades
Corresponde à primeira fase do processo cíclico do treinamento. O treinamento é
um processo cíclico porque se repete indefinidamente. A determinação das necessidades
de treinamento corresponde ao diagnóstico do que deve ser feito: a verificação dos
problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento é
geralmente uma deficiência no desempenho do cargo.
Ocorre necessidade de treinamento sempre que a exigência do cargo for maior
do que o desempenho do ocupante, corno mostra a figura seguinte:
EXIGÊNCIA
DO CARGO
–
DESEMPENHO ACTUAL DO
OCUPANTE
=
NECESSIDADE DE
TREINAMENTO
Uma necessidade de treinamento é geralmente diagnosticada por meio da
existência de certos problemas que estão a acontecer no momento, tais como:
 Baixa produtividade do pessoal;
 Baixa qualidade no trabalho;
 Comunicações deficientes;
 Excesso de erros ou desperdício de tempo e de material;
 Elevado número de acidentes;
 Avarias frequentes nas máquinas ou nos equipamentos por má utilização,
provocando problemas de manutenção e de conservação;
 Problemas de relacionamento entre as pessoas, principalmente entre chefias
e subordinados.
6

7. Por outro lado, quaisquer mudanças que venham a ocorrer dentro da empresa,
sejam mudanças planeadas sejam imprevistas, significam novas necessidades de
treinamento. Essas mudanças na empresa certamente irão provocar mudanças nas
habilidades e comportamentos dos funcionários.
Consequentemente, também trarão consigo novas necessidades de treinamento.
As mudanças que provocam necessidades de treinamento são geralmente as seguintes:




Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
Mudanças de métodos e processos de trabalho;
Modernização dos equipamentos e instalações da empresa;
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Essas mudanças
provocam futuras necessidades de treinamento.
O levantamento das necessidades de treinamento, isto é, das carências de
treinamento, é o primeiro passo para estabelecer um programa de treinamento na
empresa ou em determinada área da empresa.
2ª Etapa: Programação de Treinamento
Verificadas as necessidades de treinamento, passa-se à programação do
treinamento que deve removê-las ou eliminá-las. Programar treinamento significa
estabelecer os seguintes itens:
Quem treinar
Em que treinar
Como treinar
Quando treinar
Onde treinar
Por onde treinar
Colaboradores
Conteúdo do treinamento
Técnicas de treinamento
Época do treinamento
Local do treinamento
Instrutor
Classe, Grupo
Manual, Livro
Aulas, demonstração
Datas, horários
No cargo ou fora dele
Chefe ou especialista
A programação de treinamento planeia todos os detalhes de como será executado
o treinamento, em termos de conteúdo do treinamento, técnicas de treinamento,
períodos do treinamento, local onde será realizado, quais os colaboradores e quais os
instrutores.
Quando o número de colaboradores é muito grande, o programa de treinamento
permanece durante meses ou anos em execução reciclando grupos de 20, 30 ou 40
funcionários programados de cada vez.
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planeamento das acções de
treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às
necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como
(estratégias) e por que fazer (objectivos).
O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutivas ou
produtivas. Na habilidade reprodutiva há pouca variedade ou necessidade de mais
7

8. aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações
reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez,
precisão, discriminação perceptiva.
Já a habilidade produtiva envolve um elemento de solução de problemas cada
vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planear as suas respostas porque sempre
há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática;
envolve percepção, interpretação, planeamento, decisão, entre outros.
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objectivo é
ministrar informação, experiência e conhecimento relacionados às actividades, ou em
classe, quando utilizam a sala de aula.
Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrutivos que podem ser
utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e
audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videotape, videocassete e multimeios;
recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, pincéis
hidrográficos, flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um
cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações electrónicas; correio electrónico; e
tecnologia de multimédia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a selecção de estratégias instrutivas é
outro passo importante. Estas podem ser incorporadas às técnicas individuais e grupais,
dependendo da situação em questão. Dentre algumas técnicas, podem ser utilizadas:
Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o
instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas
conclusões.
Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a
uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de
habilidades cognitivas, psicomotoras e afectivas.
Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem
deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de
actividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a
tarefa de solução de problemas de planeamento de estratégias ou de tomada de decisões;
de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do
treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, protecção de
equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio
reactivo, que envolve as reações frente a fenómenos sociais, desenvolvendo atitudes e
valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações de conflito interpessoal ou
de autoridade/responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança,
supervisão, entrevista.
Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de
oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho
8

9. futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais, inventados ou adaptados.
Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:
a) Evitar pensar numa única solução, ideal., pois às vezes não existe solução
ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível;
b) Analisar as decisões (de briefing) e o processo que foi seguido para tomá-las.
Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de
aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.
Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de
problemas complexos e técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da
sensibilidade.
Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinados
adoptam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é
que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de
tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas,
prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.
3ª Etapa: Execução do Treinamento
A execução, aplicação ou implementação do treinamento depende de alguns
factores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado;
cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para
aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para
a assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual
deve ser significativo. Os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o
trabalho.
Consiste em fazer funcionar a programação do treinamento. Isto é, reunir os
colaboradores, transmitir-lhes o conteúdo do treinamento mediante as técnicas
escolhidas, na época e no local programados, por meio dos instrutores. Daí a
importância da programação do treinamento e do levantamento de necessidades de
treinamento que lhe deu base.
Geralmente, a execução do treinamento é feita pelo próprio órgão onde o
empregado está a trabalhar, pois o treinamento é uma responsabilidade de linha e
ninguém melhor do que o próprio chefe pode executar o treinamento do subordinado.
Mas o levantamento das necessidades e a programação do treinamento
geralmente são feitos pelo órgão de treinamento, como uma função de staff, pois é o
especialista em treinamento quem melhor pode diagnosticar onde estão as necessidades
e qual a melhor programação, que podem ser:
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10. Dentro da empresa e no próprio local de trabalho do funcionário = o
treinamento é executado onde o funcionário trabalha e enquanto trabalha. Não há razão
para sair da sua seção para ser treinado. É o caso do treinamento das habilidades e
destrezas na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no seu
próprio cargo, como máquina de escrever, de calcular, de contabilidade, terminal de
computador, caixa electrónicas, etc.
Dentro da empresa, mas fora do local de trabalho – o treinamento é
executado em alguma sala de aula ou em outro local dentro da empresa. Não há razão
para sair da empresa, mas o funcionário se desloca para outra seção na empresa. É o
caso do treinamento de novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala
de aula especial. É o caso também do programa de integração de novos funcionários que
são admitidos na empresa.
Fora da empresa - o treinamento é executado em local fora da empresa, seja em
uma escola seja em uma instituição externa. É o chamado treinamento externo. É o caso
do treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores
especialistas de outras instituições ou organizações.
Para que o processo de execução de treinamento consiga atingir seu objetivo, é
importante que seja determinado qual a melhor técnica de treinamento. Algumas das
principais técnicas desenvolvidas hoje nas empresas podem ser:
Aulas Expositivas – é a principal técnica de treinamento utilizada para a
transmissão de novos conhecimentos e informações. Geralmente são utilizados recursos
audiovisuais como lousa, retroprojector de transparências, projector de slides, monitor
de videocassete, etc.
Demonstrações – é a principal técnica de treinamento para a transmissão de
conhecimentos sobre como operar máquinas e equipamentos, seja de escritório, seja de
produção fabril.
Leitura Programada – é uma técnica de treinamento barata, porque se baseia
na leitura programada de textos ou livros previamente indicados. Não exige instrutor e
pode ser feita fora do horário de trabalho, mas exige avaliação da aprendizagem do
treinando.
Instrução Programada – é uma técnica de treinamento nova que se baseia em
grupos de informações seguidos por testes de aprendizagem que determinam se o
treinando volta ao grupo anterior, se não o aprendeu suficientemente, ou se vai para o
grupo seguinte. Também dispensa o instrutor e a avaliação da aprendizagem é feita pelo
próprio treinando.
Dramatização – é uma técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas
atitudes e de novos comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto é, na dramatização.
Ideal para cargos que exigem contacto com pessoas, como vendedores, balconistas,
10

11. telefonistas, etc. Muito utilizada no treinamento em relações humanas no trabalho, nos
cursos para chefes e supervisores em como lidar com subordinados etc.
É muito comum a utilização simultânea de várias destas técnicas de treinamento,
pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de sinergia nos seus resultados.
4ª Etapa: Avaliação dos resultados do Treinamento
Constitui a última etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o
treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de
treinamento diagnosticadas anteriormente.
Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objectivo, se atendeu às necessidades
da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as
pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a
produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser
feita de diversas formas:
Avaliação de reacções: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo
do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material
instrutivo, aplicabilidade, etc.
Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objectivos ou com
questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de
atitudes (técnicas de observação directa, dramatização, escalas de atitudes e autorelatórios).
Se os problemas diagnosticados, como por exemplo, baixa produtividade, baixa
qualidade, elevado índice de manutenção de máquinas e equipamentos, elevado índice
de acidentes no trabalho, etc., foram eliminados, então o treinamento foi eficaz e surtiu
os efeitos desejados. Se porém, os problemas diagnosticados permanecem após o
treinamento, então alguma coisa saiu errada: ou o diagnóstico foi mal feito, ou a
programação não foi correcta, ou então a execução do treinamento foi precária.
Compete à avaliação dos resultados do treinamento verificar se tudo correu bem ou se
algo saiu errado.
Assim, se o levantamento de necessidades de treinamento indicou uma seção
com baixa produtividade e baixa qualidade no trabalho e a avaliação dos resultados do
treinamento indicou que a produtividade e a qualidade melhoraram totalmente, então o
treinamento surtiu o efeito desejado. Se, porém, a baixa produtividade e a baixa
qualidade permanecem mesmo depois do treinamento executado, então deve-se verificar
o que aconteceu, refazendo o levantamento das necessidades, a programação e a
execução do treinamento. Razão pela qual se diz frequentemente que todo treinamento é
feito sob medida para cada caso na empresa.
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12. Contudo, a criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando
oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da
cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.
1.3.OS OBJECTIVOS DO TREINAMENTO
O treinamento é válido para todos os indivíduos independentemente do nível
hierárquico em que se encontra. São estabelecidas de forma clara e objectiva as
competências, experiências, atitudes e habilidades dos profissionais que ajudarão a
organização a ter uma posição sólida e de destaque no mercado em que actua.
Segundo Chiavenato (2006) o treinamento fornece meios que além de facilitar a
aprendizagem, orienta de maneira positiva para que as pessoas desenvolvam seus
conhecimentos, atitudes e habilidades beneficiando o todo.
O objectivo principal do treinamento é preparar as pessoas para execução
imediata das diversas tarefas do cargo onde o foco seria proporcionar oportunidades
para o contínuo desenvolvimento pessoal, mudar a atitude das pessoas seja para criar
um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las
mais receptivas às novas técnicas de gestão.
Quanto à abrangência, os objectivos dividem-se em dois aspectos:
a) Aspecto Técnico: este tange os aspectos específicos da empresa direcionando
o treinamento que será aplicado;
b) Aspecto Comportamental: a área de Treinamento e Desenvolvimento é
responsável, tem informações prioritárias e valores que serão passadas para os
treinados.
De um modo geral, o treinamento tem como finalidade alcançar os objectivos
organizacionais trazendo aos colaboradores oportunidade de conhecer a prática e a
conduta solicitada pela empresa.
Como a maioria das instituições possui equipas, é interessante o programa de
treinamento pelo facto de possuírem empregados com diferentes princípios, sendo
importante trabalhar cada grupo no intuito de alcançar e buscar efectivamente os
resultados pretendidos.
Assim, a partir do momento em que as instituições passam a treinar seus
funcionários é possível identificar seus valores, conhecimento e pró-actividade. Dentro
das competências exigidas a cada cargo os gestores conseguem identificar qual caminho
seguir para que os objectivos pretendidos sejam alcançados no curto e médio prazo.
Ao passar dos anos surgiu a preocupação com a qualidade, assim as empresas
passaram a exigir dos seus colaboradores novas habilidades, conhecimentos e
competências que os diferenciaria dos concorrentes, deixando claro para todos a
importância da qualidade dos produtos e serviços prestados. Além da preocupação com
12

13. informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está a ser fortemente
inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. O treinamento
se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao
sucesso organizacional. A seguir, essas competências essenciais são desdobradas por
áreas da organização e em competências individuais (CHIAVENATO, 2005 p. 340).
1.4. AS VANTAGENS E AS LIMITAÇÕES DO TREINAMENTO


Vantagens
a) Ganho em competitividade e qualidade
b) Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas
c) Capacita as pessoas da organização
d) Aumenta a lucratividade da empresa
e) Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas
f) Aumenta a produtividade
g) Propicia um clima organizacional saudável
h) Reduz desperdícios e retrabalho (fazer de novo)
Limitações
a) Mobilização de recursos
b) Dificuldade de gerir modismos
c) Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”
d) Pessoas têm dificuldade de visualizar seu próprio crescimento
e) Incerteza quanto à continuidade do programa
f) Dificuldade do remanejamento de pessoas
g) Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas
h) Dificuldade de outplacement (recolocação no mercado)
1.5. OS EFEITOS DO TREINAMENTO NA PRODUTIVIDADE
ORGANIZACIONAL
Segundo Wayne (2010), empresas de todo o mundo gastam biliões de dólares
por ano com o treinamento dos seus funcionários. Esses números reflectem os custos
agregados de acompanhar as mudanças tecnológicas e sociais, os esforços e
compromisso da gestão para conseguir uma força de trabalho produtiva e a ampla gama
de oportunidades a serem oferecidas aos indivíduos e equipas para desenvolverem suas
habilidades técnicas e sociais.
Entende-se que os altos investimentos feitos pelas empresas no treinamento e
desenvolvimento de seus funcionários reflete a necessidade de que as empresas tenham
mão-de-obra cada vez mais qualificada, para enfrentar os desafios impostos pelo
ambiente e pela globalização, no que se refere a competitividade, concorrência e
qualidade do produto ou serviço. Todos estes aspectos dependem de funcionários
qualificados e motivados para a realização do trabalho.
13

14. De facto, a grande soma de recursos gastos no treinamento nos setores público e
privado tem grandes possibilidades de crescer ainda mais nos próximos anos, uma vez
que as empresas não medem esforços para superar desafios como, segundo Wayne
(2010):
1. Supercompetição: a concorrência acirrada, em âmbito nacional e
internacional, é gerada por acordos comerciais e pela tecnologia, mais especificamente,
a internet. Como resultado, os altos executivos deverão liderar uma reinvenção quase
constante dos modelos e estratégias de negócios e das estruturas organizacionais;
2. O poder nas mãos dos clientes: os clientes que usam a internet têm acesso
fácil aos bancos de dados que os permitem comparar preços e examinar produtos, assim,
existe uma demanda constante para satisfazer e atender suas necessidades;
3. Colaboração sem fronteiras organizacionais ou geográficas: em alguns
casos, os fornecedores estão junto com os fabricantes e compartilham o acesso aos
mesmos estoques. As alianças estratégicas internacionais muitas vezes exigem o uso de
equipas multinacionais que precisam lidar com questões culturais e de comunicações;
4. A necessidade de manter altos níveis de talento: como serviços e produtos
podem ser copiados, a capacidade de uma equipe de inovar, refinar processos,
solucionar problemas e formar relacionamentos torna-se uma vantagem sustentável. A
atracção, a retenção e o desenvolvimento de pessoal com competências críticas são
vitais para o sucesso;
5. Mudanças na força de trabalho: jovens pouco qualificados serão
necessários para trabalhos de entrada no mercado e grupos atualmente subutilizados de
minorias étnicas, mulheres e pessoas de idade precisarão de treinamento;
6. Mudanças tecnológicas: Cada vez mais os sistemas tecnológicos sofisticados
exigem mais treinamento da força de trabalho;
7. Equipas: Uma vez que mais empresas adotam um maior envolvimento com
os funcionários e com as equipes no local de trabalho, as pessoas precisam assimilar
comportamentos como: perguntar a opinião, oferecer ajuda sem ser solicitado, ouvir e
fornecer feedback e reconhecer e considerar as ideias dos outros.
Realmente, à medida que as necessidades da era da informação se disseminam,
as empresas se preocupam com despesas de treinamento do mesmo modo que com
gastos de capital.
Para Wayne (2010), o termo “desenvolvimento de recursos humanos” representa
uma ampla gama de tecnologias gerenciais e das ciências comportamentais que
otimizam tanto a eficiência operacional de uma organização como a qualidade do
trabalho de seus funcionários.
14

15. Observa-se que a qualidade do trabalho dos funcionários conduz à eficiência
organizacional. O desenvolvimento dos recursos humanos envolve, além das pessoas,
uma gama de ferramentas e materiais didáticos e tecnológicos, no sentido de promover a
melhor formação possível e o consequente retorno, advindo do investimento feito.
O mesmo autor acrescenta que infelizmente, apesar dos bilhões gastos em
programas de treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos, pouco é investido
na avaliação de seus resultados sociais e financeiros. Considerando os programas de
líderes um estudo estimou que apenas 10% deles avaliam o real impacto dos programas
sobre o comportamento dos gerentes; a maioria leva em conta apenas a satisfação dos
participantes como um indicador de eficácia dos programas. O resultado é que existe
pouca evidência para comparar, avaliar e fazer generalizações sobre as tecnologias
usadas.
Dessa forma, os tomadores de decisões não têm como se guiar por avaliações
sistemáticas de experiências do passado e permanecem desinformados sobre os custos e
benefícios de programas de Desenvolvimento de Recursos Humanos alternativos
quando avaliam os esforços de treinamento em suas próprias organizações.
Segundo Wayne (2010) deve-se considerar que já existem métodos disponíveis
para estimar os custos e benefícios de programas de treinamento e desenvolvimento. Em
vez de depender do poder de persuasão para convencer os tomadores de decisões sobre
o valor dos programas de treinamento, os profissionais de Recursos Humanos podem,
com modelos de custo-benefício, fazer com que outras áreas funcionais dos negócios, ao
justificar a alocação de recursos escassos da organização, o façam com base em
evidências, e não em crenças.
Verifica-se a preocupação das empresas em reduzir os custos realizados com
treinamento, mas comparando-os com os benefícios que poderão ser obtidos, mesmo
que não seja fácil quantificá-los. As vantagens para a empresa e funcionários advindas
dos programas de treinamento são indiscutíveis, mas precisam ser avaliadas em
números para que se possa compatibilizar os investimentos feitos com os retornos
pretendidos.
Os resultados dos programas de treinamento têm influência direta sobre o
alcance das metas empresariais, sinalizando para a concepção da efetividade
organizacional que tem por base a definição de metas, significando que as organizações
atingem a efectividade quando atingem suas metas e resultados.
15

16. CAPÍTULO 2 – O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
2.1. O CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento tem um conceito mais abrangente, pois se refere às acções
organizacionais de que estimulam o crescimento pessoal de seus integrantes. Representa
um conjunto de actividades que objectiva explorar o potencial de aprendizagem e a
capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem
como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o
desempenho profissional e motivacional do ser humano.
O Desenvolvimento – é o conjunto de experiencias de aprendizagem
proporcionadas intencionalmente pela organização para gerar crescimento pessoal e
profissional do funcionário. Seu foco não é no cargo actual, e sim o futuro.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de
serviços que determinada empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar
todas as pessoas que participam da organização, pois os resultados decorrem das
actividades do colectivo melhorando os resultados e consequentemente gerando um
bom clima organizacional. Não inclui apenas o treinamento, mas também a carreira e
outras experiencias. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: Formação,
experiencia, riqueza de contactos (network) perfil educador e pesquisador, além do
conhecimento e respeito a culturas diversas.
As organizações procuram desenvolver os seus funcionários a fim de torna-los
membros valiosos capazes de garantir óptimos resultados a médio e longo prazo. O
desenvolvimento é percebido após o treinamento, visto que é no desenvolvimento que
se analisam o crescimento do indivíduo na organização.
Juntamente com o Treinamento, o Desenvolvimento com a função de buscar e
recolher os melhores profissionais para a empresa - encabeçam a área de Recursos
Humanos que deve se preocupar em treinar os funcionários para o exercício de suas
tarefas presentes e, também, realizar programas que visem ao desenvolvimento dos
empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro.
2.2.O IMPACTO DO PROCESSO DE TREINAMENTO AO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Resultante do impacto do processo de treinamento, poder-se-á verificar os
seguintes tipos de desenvolvimento:
Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de
treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinados como um conjunto de
conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o
trabalho como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e
políticas, regras e regulamentos, etc.
16

17. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competências
e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de
possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as
tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes
negativas em mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade
do pessoal de gerência e supervisão quanto ao sentimento e reações das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de
elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática
administrativa ou para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes.
2.3. INSTRUMENTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
As principais ferramentas, para desenvolvimentos de pessoas são: Treinamento,
Coaching e Mentoring, Gestão da Carreira, Responsabilidade Socio-ambiental,
Gestão do Desempenho ou por Competências, Rotação de Funções e Feedback.

Coaching e Mentoring
O Coach é, em suma, um treinador. Algumas organizações contratam uma
pessoa externa a organização, um coach, para ajudar determinado funcionário a alcançar
seus objectivos, por meio de assessoria e orientação ao desenvolvimento pessoal e
profissional.
O Mentoring é semelhante ao Coaching, com a diferença que o profissional que
dá conselhos e serve de modelo pertence a própria organização, actua como um tutor.

Responsabilidade socio-ambiental
As organizações estimulam a participação de funcionários em actividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da sociedade em que vivem, dos
problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-se não só o profissional,
mas também o caracter e a participação como cidadão, colaborando para construção de
uma sociedade mais justa.

Rotação de cargo
Também chamado job rotation, significa a motivação das pessoas por varias
posições na organização com o intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos,
atitudes e capacidade.

Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades
interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em
qualquer contexto.
17

18. O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de
desempenho, pois informa de forma objectiva e frequente sobre o desempenho de uma
pessoa. Tanto o feedback positivo (elogios) como o negativo (críticas) devem ser
exercitados, para fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu
trabalho ou ao seu comportamento, permitindo, assim, que reflitam sobre a sua actuação
e adoptem acções de melhoria.
 Reacções ao Feedback
Negação: não-aceitação de que ele (o avaliado) é uma pessoa que comete erros
ou possui défice de competência.
Revolta: é a situação em que o avaliado acha que está a ser perseguido. Nega
veementemente seus erros ou disfunções, a ponto de apresentar acções ou
comportamentos indesejáveis (insatisfação, agressividade, vitimização, etc.).
Indiferença: acha que ninguém é perfeito e considera-se igual a qualquer outra
pessoa, com qualidades e defeitos.
Racionalização: procura reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos e considera
que pode melhorar seu desempenho.
Aceitação: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o
negativo, e considera uma forma de ajuda para o crescimento e desenvolvimento das
pessoas, razão por que procura encontrar formas de melhorar e corrigir os seus erros e
os seus pontos fracos, através do diálogo com o seu chefe imediato e a preparação
conjunta do seu plano de acção.

Gestão do desempenho ou por competências
É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e
agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objectivamente mensuráveis.
Propõe-se a orientar esforços para planear, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual e grupal), as competências necessárias à consecução
dos seus objectivos.
Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro (4) fases:
1. Definição dos perfis
2. Verificação das performances.
3. Realinhamento e captação por competências.
4. Gestão das competências e avaliação.
18

19. 
Gestão de carreira
Carreira: é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante
a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e de transições que
reflectem necessidades, motivos e aspirações individuais, além de expectativas e de
imposições da organização e da sociedade.
A gestão de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de
uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender
aos objectivos e interesses de ambas as partes. Tem como finalidades:
a) Permitir a visualização das oportunidades de crescimento existentes na
organização.
b) Facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas.
c) Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da
organização de forma global.
d) Funcionar como alicerce para as demais actividades pertinentes à gestão
de pessoas, como Recrutamento, Selecção, Treinamento e
Desenvolvimento.
e) Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está a seguir as
exigências de um dado plano de carreira.
2.4. A EDUCAÇÃO COMO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
A educação é o conceito mais amplo dentre aqueles relacionados ao aprendizado
e ao crescimento. Ela é obtida por meio de programas ou conjunto de acções de médio e
longo prazo que visam à formação e à qualificação contínua. No ambiente
organizacional é designada por Educação Corporativa, que é muito mais do que o
treinamento ou qualificação.
Ela pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de
gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma
organização.
Trata-se de articular as competências individuais e organizacionais, com uma
cultura de aprendizado contínuo, proporcionando a aquisição de novas competências
vinculadas às estratégias. Nesse sentido, as práticas de educação corporativa estão
relacionadas ao processo de inovação e ao aumento da competitividade das
organizações.
A educação corporativa procura desenvolver um “novo trabalhador”, que
enfatiza as competências, soluciona problemas, trabalha em equipa, pensa e age em
sistemas interligados, e assume responsabilidades no trabalho.
19

20. Segundo a literatura, a educação corporativa é justificada pela incapacidade do
Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada. As empresas, ao invés de
esperarem que as suas escolas tornassem seus currículos mais relevantes para a
realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e levaram a escola para
dentro da empresa. Desta forma, houve mudanças globais no mercado de educação,
fazendo com que organizações chamassem para si essa responsabilidade na direcção de
projectos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades de
ensino, tais como: cursos técnicos (inglês, informática, etc.), educação básica (ensino
fundamental e médio), pós-graduação lato sensu1, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educação
corporativa. Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por
meio de videoconferências, de cursos ministrados pela internet, ou até mesmo pela
internet da empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade do trabalhador
ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento “vai a ele”.
Para gerir este sistema complexo de educação corporativa, algumas instituições
criaram Universidades Corporativas. Existem instituições que contam com espaços
físicos próprios, enquanto outras actuam apenas em espaços virtuais, através da
modalidade da educação a distância. Algumas capacitam apenas os funcionários, outras
ampliam suas vagas a familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e à
comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos
cursos de educação formal. Somente instituições académicas credenciadas pelo
Ministério da Educação ou do Ensino Superior, podem emitir diplomas. A estratégia
encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com escolas e universidade académicas
(tradicionais). Essas parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como
também para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
1. Expressão latina que significa “em sentido geral”
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21. CONCLUSÃO
Diante dos factos mencionados pode-se constatar que o treinamento e o
desenvolvimento são de suma importância para o crescimento organizacional, visando
não apenas a organização em si, mas o desenvolvimento da equipa fazendo com que a
mesma esteja interagida em todo processo sistemático.
Analisando a relação entre treinamento e desenvolvimento organizacional, os
dois formam um elo para crescimento e desenvolvimento de habilidades e mudanças de
atitudes particularmente envolvido com o desempenho de uma tarefa ou de um cargo. É
possível ver a ligação entre treinar e desenvolver, uma vez que quando aplicados
isoladamente não obtêm resultados satisfatórios, pois um se torna base para outro.
Buscando mostrar que treinamento é uma das ferramentas para se atingir os
objectivos organizacionais, nos deparamos com a importante parceria que se criou entre
a organização e o colaborador. Organizações investem em seu capital humano visando
sua sustentabilidade, esse investimento é através do desenvolvimento de uma equipa
bem preparada para actuar num mercado cada vez mais competitivo em que as
informações entram em obsolescência em uma fracção de tempo curta e surpreendente.
Treinar e desenvolver pessoas é um investimento em longo prazo, pessoas bem
qualificadas trazem subsídios para que a empresa cresça mantendo-se no mercado
globalizado onde nos deparamos com clientes cada vez mais exigentes, buscando
produto e serviço com qualidade.
É interessante salientar que cada indivíduo agrega riqueza à organização, o que
faz com que os administradores passem a se preocupar com uma gestão voltada para o
aprendizado dentro da própria empresa.
Por sua vez, o treinamento e o desenvolvimento aplicados na organização
possuem algumas vantagens, como a possibilidade de capacitar as pessoas, de aumentar
a lucratividade, de racionalizar procedimentos e desenvolver pessoas, de aumentar a
produtividade, de reduzir desperdícios e retrabalho, entre outros. São importantes para o
crescimento da organização e dos seus colaboradores, mas é necessário que as etapas de
todo o processo sejam feitas com cuidado para que se obtenham bons resultados.
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22. BIBLIOGRAFIA
 CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: 3ª edição, 2009.
 ARAÚJO, LUIS CÉSAR G. DE, e GARCIA, ADRIANA AMADEU, Gestão de
Pessoas, Edição compacta. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.
 LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.
São Paulo: Saraiva, 2005.
 MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de.
Teoria Geral da Administração. 3ª. ed. rev. São Paulo: Thompson Learning,
2006.
 RIBEIRO, António de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de
operação. São Paulo: Makron Books, 2001.
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