2015.1 apostila de desenvolvimento gerencial

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2015.1 apostila de desenvolvimento gerencial

  1. 1. Associação Carioca de Ensino Superior Centro Universitário Carioca CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: DESENVOLVIMENTO GERENCIAL Notas de aula Importante: Essas anotações de aula não esgotam o assunto, o aluno deve complementar seu aprendizado com anotações próprias, pesquisa e com estudo das obras citadas na bibliografia. Prof. José Carlos de Freitas jcarlos@mls.com.br Reprodução parcial de textos produzidos pela Profª. Vera Lucia Bártolo Vives a quem muito agradeço.
  2. 2. 2 Objetivos da disciplina: 1. Apresentar as metodologias de identificação das necessidades de formação e de desenvolvimento de gestores nos diferentes níveis hierárquicos. 2. Apresentar e discutir detalhadamente um modelo de um Plano de Desenvolvimento de Gestores para os diferentes níveis hierárquicos. 3. Apresentar e discutir as principais estratégias utilizadas pelas empresas para formar e desenvolver gestores. 4. Apresentar os programas de treinamento utilizados interna e externamente na formação e desenvolvimento de gestores. Ementa: Os papéis gerenciais e o perfil gerencial. As competências e habilidades necessárias à equipe gerencial. Como identificar necessidades de desenvolvimento gerencial. O planejamento de carreira, o planejamento de sucessão e o perfil de competências como parâmetros para a construção do Plano de Desenvolvimento dos Gestores. Os métodos para promover o desenvolvimento gerencial. As principais entidades que promovem, no Brasil e exterior, o desenvolvimento gerencial. Programa Detalhado: Unidade 1: Os diferentes papéis dos gestores • Os papéis gerenciais. • O perfil gerencial. Unidade 2: Identificação de necessidades de formação e desenvolvimento de gestores • Metodologias para identificação de necessidades de DG. • As habilidades/competências essenciais(core competences) como guia para a construção do DG. • O planejamento de carreira como guia para o DG. • O planejamento de sucessão como guia para o DG. • A avaliação de desempenho gerencial como guia do DG. Unidade 3: Modelos de Formação e desenvolvimento de gestores utilizados pelas empresas • Apresentação e discussão dos modelos de DG. Unidade 4: Estratégias para formação de novos gestores • Os programas de estágio – formação de gestores de primeira linha. • Os programas de trainee – formação de jovens gerentes. • O Banco de Talentos • O desenvolvimento de jovens gerentes: o programa de trainee. • O programa de desenvolvimento gerencial: finalidade e etapas. • Conteúdos dos programas utilizados pelas empresas para a formação de gestores. Unidade 5: Estratégias para desenvolvimento de gestores • Programas utilizados pelas empresas para desenvolver seus gestores • Conteúdos dos programas de DG. • O desenvolvimento de executivos. • A interinidade. • O coaching. • O job rotation. Unidade 6: As principais entidades nacionais e internacionais executoras de programas de formação e desenvolvimento de gestores. • As principais entidades nacionais e estrangeiras voltadas para o desenvolvimento gerencial. • Custos dos principais programas de formação de gestores. • Custos dos principais programas de desenvolvimento de executivos.
  3. 3. 3 BIBLIOGRAFIA BÁSICA: • BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. • BYHAM,Willian C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Mathew J. Formando líderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall, 2003. • LEOCÁDIO, Nelson. O processo do desenvolvimento gerencial. São Paulo: Summus, 1982. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: • BARROS, Betânia Tanure de; PRATES, Marco Aurélio Syer. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996. • GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. • GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. • LODI, João Bosco. Desenvolvimento de executivos - a experiência brasileira. São Paulo: Pioneira, 1968. • LUZ, Ricardo Silveira. Desenvolvimento de chefia. São Paulo: LTR, 1999. • McCALL, Morgan W.Jr.; HOLLENBECK, George P. Desenvolvimento dos executivos globais: as lições da experiência internacional. Porto Alegre: Bookman, 2003. • RODRIGUEZ y RODRIGUEZ. LOUREIRO, Juliano Mesquita; VIEIRA, Rita (organizadores). Gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark: PETROBRAS, 2005. • SAVIOLI, Nelson. Carreira - manual do proprietário. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1991. Sobre Liderança ALDAG, Ramon – Liderança e Visão - 25 Princípios para promover a motivação – Publifolha. BERGAMINI, Cecília W. – O Líder Eficaz – Ed. Atlas. CASTILHO, Áurea – Liderando Grupos – Um Enfoque Gerencial – Ed. Qualitymark CHIAVENATO, Idalberto – Administração – Teoria, Processo e Prática – Makron Books. COVEY, Stephen R. – Liderança Baseada em Princípios – Ed. Campus. KUCZMARSKI, Susan – Liderança Baseada em Valores – Ed. Qualitymark MOTTA, Paulo R. – Gestão Contemporânea – Ed. Record. SCHOLTES, Peter – O Manual do Líder – Ed. Qualitymark TAVARES, Clovis – Porque é importante sonhar – Ed. Qualitymark
  4. 4. 4 CONCEITOS BÁSICOS Gestão - é planejar, organizar, liderar e monitorar os processos que constituem uma organização e que são realizados pelas pessoas. Gestor - é alguém que trabalha com pessoas, coordenando as suas atividades para alcançar os objetivos da empresa. Geralmente aloca recursos humanos e materiais e gerencia as operações de um departamento ou da organização inteira. A essência do trabalho do gestor é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. As principais funções do gestor são: * Fixar objetivos (planejar) * Analisar: conhecer os problemas. * Solucionar problemas * Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). * Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) * Negociar * Tomar as decisões. * Mensurar e avaliar (controlar) * Liderar Os princípios de um bom Gestor - Um bom gestor deve saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas. Saber decidir e solucionar problemas. - Saber lidar com pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos. - Ter visão sistêmica pois qualquer organização, é algo complexo, pois envolve pessoas, equipamentos, construções, tecnologia, produção e outras coisas. Esta capacidade de compreender toda a empresa, de ter uma visão geral sobre ela, é que se caracteriza como habilidade conceitual.
  5. 5. 5 Atitudes de um bom Gestor Ser proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar seus princípios, ser cooperativo e um bom líder, ajudando os colaboradores para que eles possam crescer junto com a empresa, agindo sempre com ética, acumulando conhecimento científico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Desenvolvimento Gerencial Apresentação O propósito do desenvolvimento gerencial é ampliar e consolidar o papel do gestor em relação às demandas e desafios da organização. Para responder a essas demandas, o gestor necessita de ferramentas e conhecimento de modelos avançados em gestão, que lhe permitam analisar criticamente o contexto em que atua, rever seus modelos mentais e garantir resultados para a sua empresa. Elaborando a solução As soluções de desenvolvimento gerencial permitem atender a demandas com diferentes graus de complexidade e de natureza diversificada. Fonte: Fundação Dom Cabral: fdc.org. com
  6. 6. 6 COMPETÊNCIA: Conhecimentos (Saber) + Habilidades (Poder fazer) + Atitudes (Querer/ Ter vontade) + Valores + Entorno = RESULTADOS MOTIVAÇÃO: Prazer em realizar algo, “brilho nos olhos”, paixão permanente, gostar do que faz, fazer o que gosta VOCAÇÃO: Dons, aptidões e interesses RECONHECIMENTO: Material/Financeiro, Simbólico, Social PREMISSAS BÁSICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS DESEMPENHO = f (oportunidade x capacidade x vontade) “Pelo que você quer ser lembrado? Faça-se sempre essa pergunta, pois ela induz você a se renovar e a ser a pessoa que gostaria de ser”. Peter Drucker.
  7. 7. 7 A FUNÇÃO GERENCIAL As inovações organizacionais adotadas pela empresa trouxeram grandes transformações para a função de Gerência. Apesar da incorporação de uma variada gama de novas tarefas, é visível a dificuldade vivida pelos gerentes em assimilar conceitos que permitam respostas rápidas e adequadas ao projeto organizacional. Soma-se a isso o fato de não disporem da totalidade de recursos e da autonomia necessários para alcançar o desempenho desejado. No entanto, os gerentes tenderam a visualizar que as vantagens advindas do programa de reestruturação organizacional superam as desvantagens. Percebe-se que sua posição frente à dinâmica organizacional das novas tecnologias organizacionais é pautada na transferência do conjunto dos problemas e dificuldades para o nível individual. Nessa perspectiva, mesmo os problemas estruturais, como recursos disponíveis e fatores conjunturais, tornam-se fontes de questionamentos da competência do próprio gerente e, portanto, um desafio pessoal. As inovações organizacionais, ao imporem um novo nível de formação e preparo aos gerentes, revelam de maneira particular a defasagem entre o atual nível do quadro gerencial e o desejado pela organização. Nesse contexto o treinamento aumenta, ainda que gerando resultados inexpressivos, é percebido pelos gerentes como base para a própria sobrevivência profissional. Se por um lado o que se fala revela certo "temor" por parte dos gerentes em relação às inovações gerenciais, por outro lado não se deve perder de vista o fato de não serem eles meros espectadores do processo. As novas tecnologias organizacionais se desenvolvem no contexto das relações sociais dentro das organizações, o que implica em considerá-las como uma construção resultante da contínua interação entre pessoas e grupos com interesses e estratégias variadas. Daí resulta a importância de se realizar programas de desenvolvimento gerencial. Por que Desenvolvimento Gerencial? Para a integração organizacional e educação das lideranças do sistema. Desenvolver gerentes é, essencialmente, integrar o sistema de liderança na organização. A sociedade gerencial, característica do estágio cultural no qual se inserem as novas teorias organizacionais oferece-nos à reflexão dos grandes tópicos: O gerente como profissional: postura versátil, executivo, responsável por resultados, estrategista: perpetuidade do negócio, empreendedor. A gerência como sistema: função integrada não pode subsistir sem a visão sistêmica. O gerente individualista é uma aberração na empresa, cria tensões e conflitos. A obsolescência das organizações é fruto da decadência das lideranças. O princípio básico do Desenvolvimento Gerencial é essencialmente o autodesenvolvimento. O gerente não se forma na escola, mas na atividade gerencial. Tais pressupostos em uma sociedade em mudança reforçam a necessidade da Educação Gerencial Permanente. Os programas de desenvolvimento gerencial são concebidos para dar suporte às novas estratégias de negócio, resultantes do planejamento estratégico das organizações. Por que usar um perfil gerencial?
  8. 8. 8 Facilita a identificação dos indivíduos com o restante do grupo de gestores. Cada gestor pode comparar-se com o perfil definido pela organização e estabelecer planos de melhoria. Benefícios • Padronização das mensagens corporativas. • Demonstrar concretamente a importância do Projeto de Corporação. • Favorece o envolvimento de todos. • Criam pontes de informações entre as várias áreas. Quais os resultados esperados? Os programas de D.G. são concebidos para dar suporte às novas estratégias de negócio, resultantes do planejamento estratégico das organizações. O gerente deve conciliar, satisfatoriamente, suas estratégias em relação aos níveis de interesse, expectativas e necessidades das pessoas inseridas no contexto, a fim de atingir grau de excelência empresarial. Algumas considerações para a Educação dos Gerentes: • Precisa ser conceitual e agradável. • Adotar vários formatos. • Não existe receita de “bolo infalível”. Os gestores que não puderem compreender as mudanças e suas implicações vão atrapalhar o processo de D.O. (Desenvolvimento Organizacional). D.O. é um processo planejado e estruturado de promover as mudanças requeridas pela empresa. A FALTA DE INTEGRAÇÃO DO SISTEMA GERENCIAL TRADUZ-SE DA SEGUINTE FORMA: • Não se fala uma linguagem comum na organização; • Não há sentimento coletivo motivando os esforços; • Não efetiva o trabalho de equipe, gerente-colaborador, gerente-gerente; • Não há espaço para reflexão, todo estímulo é a ação; • Não há estratégia, não se planeja: reage-se, não se projeta para o futuro; • Não há delegação efetiva, nem se procura despertar criatividade; • Não há sistema de informação com dados relevantes à decisão; • Não há acompanhamento e orientação, desviando-se para o controle; • Não há abertura à contribuição, gera-se clima apático, cultura empobrecedora. O gestor deve conhecer profundamente a empresa em que trabalha e a área pela qual é responsável para participar da elaboração de sua estratégia e poder implementá-la. ESTRATÉGIA A estratégia de uma organização procura determinar cursos de ação adequados para alcançarem objetivos e incluem atividades como análise, planejamento e seleção de ações que permitam à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma. A POSTURA ESTRATÉGICA RESULTA EM: • Integração das decisões estratégicas e operacionais; • Maior flexibilidade da organização para se adequar às mudanças; • Maior eficácia e eficiência no processo de tomada de decisões estratégicas.
  9. 9. 9 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL Mesmo aquele profissional que ainda não lidera uma equipe, ou mesmo não possui o título de diretor ou gerente, é um elemento que pode fazer parte do programa de D.G. Neste sentido, um supervisor ou um técnico, incluídos no programa, são executivos em potencial, ou seja, são pessoas que têm oportunidade de ter nível executivo de fato. São potenciais com quem estamos trabalhando para se tornarem de nível executivo um dia. Portanto, executivo, gerente, supervisor e técnico têm suas definições específicas e diferem quando conceituados pelo que fazem, pelo status e pelo grau de contribuição à organização. Para efeito de implantação de um programa de D.G., todos eles serão caracterizados pela conotação comum de serem membros deste programa. Afinal, o que diretores, gerentes e supervisores têm em comum é conseguir resultados com e através das pessoas, se bem que de modo e em níveis diferentes. Um técnico pode conseguir resultados por meio de colaboradores indiretos, podendo assim, pela sua contribuição, ser considerado um gerente. A seguir são relacionados alguns princípios que, sem dúvida, são importantes no D.G. A reflexão sobre os mesmos vai levar-nos a uma linguagem comum. 1. O trabalho atual é a melhor fonte de desenvolvimento para a pessoa. O desenvolvimento deverá ser centralizado no trabalho e na pessoa, tendo por base os fatos. Na realidade, não podemos desenvolver ninguém. O executivo deve autodesenvolver-se. No entanto, podemos e devemos proporcionar-lhe um clima de desenvolvimento, encorajamento, avaliação e direção. Por isso é que o ato de desenvolver deve ser centralizado no colaborador e no trabalho que ele realiza questionando sempre se ele executa seu trabalho adequadamente ou não. Dois pontos- chave nesta fase são a preparação do organograma e as descrições de cargos, ou seja, conhecer o que a empresa necessita e conhecer os padrões de desempenho para cada cargo. Identificar as necessidades de desenvolvimento para o indivíduo e para o conjunto das pessoas; ter planos voltados tanto para o homem quanto para o trabalho, o que reverte em motivação para todos e em eficácia para a organização. 2. O gestor é a melhor fonte de encorajamento para o autodesenvolvimento dos seus colaboradores. O gestor, de modo consciente ou não, é um modelo para seus colaboradores. A imitação é um fator importante no comportamento humano e, às vezes, a organização é um reflexo da atuação do presidente até nos detalhes. O executivo é um modelo de ação gerencial. Por isso é que afirmamos que o ponto básico de sucesso ou de fracasso de qualquer programa de gestores é o relacionamento gerente-colaborador (interface, contatos de desenvolvimento face a face). Se definirmos o gestor como aquele que faz as coisas acontecerem com pessoas e através delas, podemos, também, defini-lo como aquele que desenvolve pessoas ao trabalhar com e através delas. Isso implica, consequentemente, em delegação, acompanhamento, empatia, observação, análise, interrogação, ensino etc. 3. O autodesenvolvimento começa com uma auto-avaliação bem organizada. É muito importante auxiliar o gestor a se conhecer melhor. A pessoa deve querer mudar a si própria. O ponto de partida para qualquer mudança é uma boa análise do que
  10. 10. 10 alguém faz e é atualmente. De posse de um inventário dos seus pontos fortes e de suas limitações, o gestor poderá planejar seu auto-crescimento. É princípio básico em psicologia que não conseguimos crescer enquanto não aceitamos a necessidade de mudança. 4. O melhor desenvolvimento é individualizado: um plano para cada pessoa. Não existe uma pessoa com características similares e nenhuma pessoa possui, exatamente, as mesmas necessidades que outra. Há várias abordagens para o desenvolvimento de gestores e isto é ótimo porque diferentes abordagens funcionam melhor com diferentes tipos de pessoas. Quanto tempo será necessário para o desenvolvimento de uma pessoa, tendo em vista o seu potencial? Por exemplo: “O que fazer para aproveitar um grande potencial que desponta muito rapidamente e que, em dois anos, estará desenvolvido, quando só terei oportunidade de aproveitá-lo daqui a quatro anos”? Teremos sempre que controlar tempo e ritmo dedicados ao desenvolvimento de uma pessoa bem como os resultados obtidos. 5. O desenvolvimento de executivos é um processo contínuo e permanente. Este processo é, antes de tudo, dinâmico. Sua prática, e até mesmo seus princípios, mudam à medida que as pesquisas continuam e mais se aprende a respeito. A continuidade do processo de D.G. prende-se à própria continuidade da organização. Esta, por sua vez, depende da habilidade dos gestores em perpetuar, atualizar e fazer crescer o grupo de seus colaboradores, conseguindo deles os melhores resultados possíveis. Muitos problemas acontecem por não se misturar jovens talentos à classe de gestores já amadurecidos. O autodesenvolvimento contínuo, ao invés de ser considerado como um nicho fechado na vida de uma pessoa deve tornar-se uma filosofia persuasiva e orientadora. É mais um parâmetro para a mente, uma dedicação para um objetivo geral de crescimento pessoal do que uma atividade à qual alguém deve dedicar 15 minutos diários. O autodesenvolvimento deve ser planejado com várias atividades que estimulem a pessoa. Trata-se apenas de sugestões e não de funções que assegurem automaticamente o crescimento pessoal. 6. O gestor cresce através do desenvolvimento de outras pessoas. A possibilidade de trabalhar com outras pessoas que têm uma dependência de subordinação ao gestor, pode tornar-se uma fonte muito grande de crescimento do próprio executivo. Este deve ser orientado para diagnosticar as situações do dia a dia e para crescer fazendo com que os outros cresçam. Poucos aproveitam esta situação permanente de experiências e de vivência para o autodesenvolvimento. 7. A tomada de decisões descentralizada é essencial ao desenvolvimento. Mais do que nunca vale o princípio “aprender fazendo”. O ato de se tomar decisões é uma habilidade que é adquirida. Sem responsabilidade não há oportunidade de se tomar decisões. Consequentemente, o desenvolvimento é mais lento e menos solidificado. O desenvolvimento dos colaboradores diretos é responsabilidade não delegável da gerência de linha. Ela é responsável pelo desenvolvimento dos que trabalham sob sua direção. Quando um gerente de linha faz do desenvolvimento uma parte do seu trabalho, isto não só o ajuda a obter o trabalho feito, mas leva aqueles que estão sendo desenvolvidos a trabalharem com mais eficácia. Isto lhes causa verdadeira motivação.
  11. 11. 11 8. O desenvolvimento não pode ser desligado do processo empresarial. O desenvolvimento não se dá apenas pelo desenvolvimento. Ele deve ocorrer em função de necessidades atuais ou futuras da empresa. O excesso de desenvolvimento é tão perigoso quanto a sua falta, pois se torna inútil preparar alguém para assumir maiores responsabilidades se estas não se efetivarão através de uma promoção e de uma expansão na empresa. Um enfoque menos parcial, envolvendo também as aspirações e objetivos da pessoa em desenvolvimento será visto quando falarmos do planejamento de carreira. OS DIFERENTES PAPÉIS GERENCIAIS Papéis • Aquilo que a pessoa se propõe a fazer • Desempenho de cada um, dentro de uma organização ou da sociedade, conforme a ocasião e o momento • Atividade desempenhada em momentos e ambientes diversos • Comportamento que se espera em determinado momento ou situação Desempenho de Papéis • Ter sempre presente os propósitos do papel. • Ter um plano definido para desempenhar o papel. • Colocar-se no lugar dos destinatários do papel. • “Viver o papel”. Não representá-lo apenas. • Observar como outras pessoas bem sucedidas desempenham os mesmos papéis. • Ser autêntico; se o desempenho do papel for desconfortável comunicar isso. • Viver somente papéis compatíveis com o seu perfil. Cuidado com o que passa para os outros. DIFERENÇA ENTRE GERÊNCIA E LIDERANÇA Conceitos Básicos: • Gestor é a pessoa que detém ascendência ou mando em relação à outra ou a um grupo, como decorrência de uma posição hierárquica ocupada na organização. • Líder é a pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar um caminho a outra ou a um grupo. É aquele que precede ou dirige qualquer ação, opinião ou movimento. É aquele que ocupa uma posição de proeminência e é capaz de influenciar os outros membros do grupo. Liderança... Como a percebemos? • É a capacidade de um indivíduo de coordenar um grupo de pessoas que tenham os mesmos objetivos, mas que se encontram com idéias diferentes. • É a capacidade do indivíduo de coordenar, saber ouvir, orientar e tomar as decisões no meio em que vive ou trabalha. • É a capacidade do indivíduo de comandar, onde ele sobressai, adquirindo a estima e confiança de outros, assumindo, conduzindo e servindo aos demais. • É o fenômeno através do qual um indivíduo se destaca de um determinado grupo ao qual pertence, sendo capaz de exercer domínio e direcionar ações e pensamentos.
  12. 12. 12 • É inata e pode ser desenvolvida, sendo a capacidade de conduzir pessoas a um objetivo comum. • É a capacidade de coordenar, sintetizar e transmitir as idéias de um grupo, exercendo influência e sendo influenciado pelo mesmo. Perfil Gerencial e de Liderança São variadas as opiniões sobre as principais características dos gestores e líderes. Na verdade, estas características variam em função das situações e das exigências que são feitas aos mesmos. De uma forma geral, destacam-se: Visão Estratégica e Visão Generalista (visão empreendedora) Postura Crítica Negociador Preocupação com Resultados Atuação em parceria Constante aprimoramento Motivação Pessoal Utilizar a crítica em particular e o elogio em público Aceitar e querer as mudanças Ético Capacidade Integradora Valorizador da força e das idéias da equipe Promover o crescimento da equipe e confiar Saber equilibrar Razão e Emoção Comunicar com clareza e utilizar adequadamente as informações Pensar positivamente Saber ouvir Disposição e Coragem Gerenciar pelo exemplo Tratar os assuntos com bom humor, alegria, descontração e otimismo. Trabalhar utilizando também a intuição: aguçar a sensibilidade e a espiritualidade Influenciar Comportamentos Administrador eficaz do tempo Promotor da Delegação e distribuir tarefas de acordo com o potencial de cada um Definir padrões de desempenho Monitorar os processos de trabalho Gerenciar com pessoas Construir ambientes nos quais o potencial único de cada pessoa possa ser realizado, catalisando contribuições sinérgicas dirigidas à eficácia empresarial. Saber trabalhar com mudanças Conquistar a credibilidade. Detalhando algumas competências Visão Empreendedora Visão de Oportunidades/ Criatividade/ Assumir Riscos / Ousadia Liderança para Mudanças Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. Sensibilidade Organizacional Encorajando a Participação Obtenção de Comprometimento Espírito de Equipe Persuasão Motivação Negociação Sensibilidade Pessoal Comunicação e Feedback Análise e solução de problemas Implementação ( Drive ) Padrões de Desempenho Energia Perseverança Pressão (saudável) Reconhecimento do Desempenho Compartilhando Crédito
  13. 13. GERENTES LÍDERES E LÍDERES GERENTES Ao contrário da liderança, que depende de características do líder, da aceitação do grupo e da capacidade que o mesmo tem de influenciá-lo e conquistar a sua confiança, a gerência é outorgada ou imposta, mesmo que o grupo não a deseje ou apóie. Liderança é a atividade de influenciar pessoas e cooperar na consecução de um objetivo que consideram, por si mesmas, desejável. É a capacidade e a vontade de levar pessoas a um objetivo comum. Quem inspira esta confiança é o caráter do líder. Liderança é a influência interpessoal exercida através do processo de comunicação humana, à consecução de um ou diversos objetivos. A Liderança pressupõe a presença de um líder, de um grupo de seguidores e de uma situação onde a liderança é necessária. A gerência pressupõe a presença de um gerente, de um grupo de subordinados e de um período de tempo durante o qual é exercida, quaisquer que sejam as situações ocorridas durante o tempo. Enquanto a gerência é exercida por uma pessoa durante o seu período de gestão, a liderança desloca-se entre os membros do grupo, de maneira planejada ou mesmo inesperada, centralizando-se na pessoa que, em um determinado momento, reúne as melhores qualificações para ter ascendência sobre os outros. A ÚNICA DEFINIÇÃO DE LÍDER É AQUELA QUE O COLOCA COMO ALGUÉM QUE POSSUI SEGUIDORES. SEM SEGUIDORES, NÃO EXISTEM LÍDERES. AS QUALIDADES, CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES EXIGIDAS DE UM LÍDER SÃO DETERMINADAS PELA SITUAÇÃO EM QUE ELE DEVE AGIR COMO LÍDER. A INFLUÊNCIA É A VERDADEIRA ESSÊNCIA DO LÍDER
  14. 14. 14 ESTILOS DE LIDERANÇA – segundo Rensis Likert SISTEMA PROCESSO DECISORIAL COMUNICAÇÕES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL RECOMPENSAS E PUNIÇÕES AUTORITÁRIO COERCITIVO Centralizado Sobrecarrega o nível institucional “top down” Ordem e não orientação Não há comunicação lateral Considerado prejudicial – desconfiança Não há informalidade Cargos desenhados para isolar Ênfase em punições Obediência às regras Recompensas materiais e salariais AUTÓRITÁRIO BENEVOLENTE Centralizado na cúpula Diminuta delegação em assuntos rotineiros Precário “top down” Pouco “feedback” Tolera o relacionamento Organização informal incipiente (considera ameaças) Ênfase em punições com menor arbitrariedade Recompensas salariais mais freqüentes e sociais, raras CONSULTIVO Opiniões dos níveis inferiores são consideradas Aprovação centralizada descendente (orientações), ascendentes e laterais Há desenvolvimento de sistemas internos de comunicação Confiança é mais elevada Existe a organização informal Ênfase nas recompensas salariais e sociais com mais freqüência Punições eventuais PARTICIPATIVO Total delegação e descentralização Nível institucional define políticas e controla resultados Fluem em todos os sentidos Há investimentos maiores em sistemas de informação Trabalho realizado em equipes com ampla participação Formação espontânea de grupos Confiança e envolvimento – base do relacionamento Ênfase em recompensas simbólicas e sociais Raramente ocorrem punições/ decididas pelos grupos envolvidos Obs: O sistema que mais favorece a qualidade no ambiente de trabalho e ao desenvolvimento profissional dos colaboradores é o PARTICIPATIVO. CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS DE LIDERANÇA Liderança transacional: - Baseada nas recompensas e troca. (materiais: promoção, aumentos salariais / psicológicas: elogios, liberdade, autonomia). Liderança transformacional: - Transforma comportamentos a partir de uma visão do líder, da inspiração, de ideais, do estímulo intelectual e da consideração individualizada. - Soergue as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, de modo que alcancem resultados organizacionais. Liderança servidora: - Serve em detrimento dos seus interesses individuais. - Vinculada à suspensão de controles: a equipe já atingiu a maturidade e tem os objetivos internalizados; pode utilizar equipes autogerenciáveis. - Aplicável quando já existe um profundo envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
  15. 15. 15 Liderança situacional: - O líder deve ser antes de tudo um profissional multifacetado para que consiga integrar pessoas, organização, objetivos e resultados, em tempo hábil. - Age de acordo com o que a situação exige IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE GESTORES O Ciclo de Treinamento & Desenvolvimento - Fases do processo 1 - Levantamento de necessidades Formas: Observação de indicadores: baixa qualidade em produtos/serviços, desempenho inadequado, relacionamento/comunicação deficiente, etc. Solicitar que as pessoas verbalizem suas necessidades Estar atento à visão de futuro da organização: ex: introdução de novas tecnologias e sistemas, expansão da empresa, etc. 2 – Programação Identificação do treinando (motivado a aprender); definição de objetivos, métodos, conteúdo, carga horária, instrutor, local, época/horário, etc. 3 – Execução Treinamento presencial, Educação à distância (“e-learning”), Rotação de cargos (“job rotation”), video conferência, simulação (“role playing”), treinamento interno ou externo, jogo de empresas (“business game”), reuniões, etc. 4 – Avaliação dos resultados Retorno sobre o investimento - após 90 dias do término do processo de T&D, verificar com chefia e empregado se os objetivos foram atingidos. Indicadores: melhoria de produtividade / qualidade / custo / tempo, satisfação de empregados e clientes, redução de erros, melhor relacionamento, melhoria de imagem da empresa, redução de acidentes, rotatividade e absenteísmo, elevação de conhecimentos, mudanças de atitudes, etc. PLANEJAMENTO DE CARREIRA E O DG O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira: é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. “Planejamento de carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários, [...] e da responsabilidade do indivíduo”, ou seja, a pessoa descobre sua vocação, busca formação técnica e comportamental na área, efetua marketing pessoal para conseguir uma boa colocação no mercado de trabalho, e contínua se atualizando na busca de crescimento profissional dentro da mesma empresa ou em outra. “Plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades de crescimento na empresa, [...] bem como a definição das políticas de crescimento, é da
  16. 16. 16 responsabilidade da empresa”, ou seja, a empresa precisa desenhar e divulgar a trajetória que o colaborador pode ter dentro da mesma, podendo ser baseada no cargo, competências ou habilidades. Neste caso a empresa ajuda os colaboradores através de subsídios para atualização profissional, acompanhando a evolução por meio de avaliação de desempenho periódica e reunião com o superior imediato para desenvolvimento do PDI (plano de desenvolvimento individual). “Plano de carreira é uma ferramenta utilizada pela empresa que possibilita o desenvolvimento de pessoas através de estratégias que estabeleçam a melhoria contínua dos processos organizacionais e desenvolvam os colaboradores com capacidade real de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”, segundo Ricardo Barbosa – Innovia Training & Consulting. (1) No caso do DG, deverá ser identificado no colaborador o interesse ou a adequação de suas competências ao perfil gerencial da empresa e estabelecidas etapas de desenvolvimento contínuo de seu potencial, de modo que ele alcance a plenitude de sua atuação gerencial. (1) Revista Melhor em Gestão de Pessoas – ano 21 – no. 313 – dez/13 – pág.68. Cabe aos gestores estimular o colaborador a planejar o seu avanço na carreira gerencial, avaliar com realismo os objetivos e necessidades desse desenvolvimento, aconselhá-los na ascensão e acompanhar a efetiva implementação desse plano de carreira. (1) Gerencial Técnico Base Aux. de Vendas Vendedor Vendedor Regional Diretor de Vendas Analista de Mercado Nacional Gerente de Vendas Analista de MercadoChefe de Vendas Pesquisador de Novos Produtos Estrutura Paralela em Y Estrutura Tradicional de remuneração Técnico Gerencial PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO E O DG O processo de planejamento de sucessão ajuda os executivos de organização a associar funcionários qualificados a cargos vagos. Para fazer a correspondência, o processo prevê vagas (ou simplesmente as identifica) e avalia o desempenho dos usuários para encontrar os candidatos mais qualificados para o cargo.
  17. 17. 17 A meta do Planejamento de Sucessão é cultivar e identificar sucessores para cargos. Sucessores são empregados com as competências necessárias para preencher um cargo se houver uma vaga. Os sucessores ideais possuem o conceito necessário em todas as competências do cargo que desejam ocupar. Cruzamento do planejamento quantitativo e qualitativo de RH, visando o preenchimento das posições-chave a médio e longo prazo. É modelado pela necessidade de continuidade gerencial, da minimização dos impactos das mudanças desintegradoras e da identificação antecipada de candidatos à sucessão. Instrumentos: Organograma / quadros sucessórios (reposição) Mapeamento das posições estratégicas Definição clara das competências essenciais Identificação de posições críticas / estratégicas Gerenciais (projeção da estrutura futura) Não gerenciais (que exijam utilização intensiva de conhecimentos críticos) Tem pouca disponibilidade no mercado Fundamentam-se em técnicas e conceitos inovadores Resultam de investimentos importantes da empresa Detém informações sobre carteira de clientes Identificação dos ocupantes das posições e segmentação por nível hierárquico, tempo de empresa, tempo na posição. Definição da metodologia a ser adotada Validar processo com a diretoria Comunicar previamente os envolvidos e prever feedback . Modelo de Plano de Sucessão - Substituição de Postos-Chave (Mapas de Substituição ou Organogramas de Encarreiramento) o Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de uma possível vaga futura dentro da organização. o Depende de duas variáveis: Desempenho atual: gerentes, pares, subordinados. (Avaliação de Desempenho). Promovabilidade Futura: desempenho atual + estimativa de sucesso futuro (Avaliação de Potencial) Exemplo:
  18. 18. 18 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (GESTÃO DE DESEMPENHO) E O DG Gestão de Desempenho é o processo contínuo de aferição e análise dos resultados e do processo de trabalho dentro de um determinado período. Pode englobar apreciações quanto a: Desempenho (comportamentos), Realização (cumprimento de metas) e Mérito (relação entre empenho, potencial e grau de dificuldade da tarefa). A tendência mais moderna é que o sistema permita o estabelecimento de critérios para planejamento de sucessão e recompensas salariais (meritocracia). Por intermédio da avaliação de desempenho e do feedback do desempenho do empregado, podem ser identificados potenciais gerenciais e de liderança e, naqueles que já estão em funções gerenciais, como estão atuando. Diferença entre GESTÃO DE DESEMPENHO e AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Gestão de Desempenho é um processo que inclui diversas etapas como planejamento de metas, disponibilidade de recursos organizacionais, acompanhamento e, por último, a avaliação de desempenho. Esta se constitui na etapa final do processo, quando é verificado o alcance dos resultados e feita a distribuição de recompensas. O processo de verificação de desempenho avalia a capacidade de um usuário para executar o seu trabalho. O processo avalia o desempenho dos usuários por meio de um
  19. 19. 19 formulário preenchido pelos empregados e pelos supervisores durante a revisão, que inclui aspectos como o êxito do usuário em alcançar suas metas e suas habilidades nas competências Os executivos de organizações podem usar o processo de desempenho para identificar empregados que sejam bons em seu cargo atual e prontos para serem promovidos para o próximo cargo em seus planos de carreira. ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO a) Definição do Planejamento Estratégico Organizacional É importante que a empresa tenha definido o seu planejamento estratégico corporativo. Isso irá auxiliar o posterior desdobramento das metas estratégicas em metas táticas e operacionais b) Planejamento de Metas Individuais e/ou da Equipe (NEGOCIAÇÃO) - Ao se estabelecer uma meta, é importante registrar a qual objetivo estratégico essa meta está atendendo. - Negociação e comprometimento entre gestor e empregado no que diz respeito, respectivamente, à alocação dos recursos organizacionais necessários ao cumprimento das metas e a definição de metas e prazos. c) Acompanhamento da realização (RENEGOCIAÇÃO do planejamento) - Pela dinâmica organizacional, haverá necessidade de rever o planejamento de metas em função de uma meta nova, redefinição de prazos, realocação de recursos, etc. Assim, nessa etapa, tanto o gestor como o empregado podem provocar um novo diálogo de renegociação do planejamento de metas. d) Execução dos ajustes necessários - Planejamento de metas, revisto e atualizado, com novos compromissos assumidos. e) Avaliação dos Resultados - Feedback (diálogo construtivo entre o avaliador e o avaliado), possibilitando aferir o alcance dos resultados e distribuir as recompensas. f) Consequências: - Distribuição de recompensas monetárias ou não monetárias - PDI – Programa de Desenvolvimento Individual - Movimentações: transferências, realocação, desligamento. g) Reinício de todo o processo. MODELO DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE GESTORES A partir do final dos anos 90, as empresas começaram a desenvolver um conceito trazido de experiências bem sucedidas no exterior: as Universidades Corporativas (UC). Com a economia baseada no conhecimento e a necessidade de rapidamente capacitar e aprimorar os seus colaboradores para fazer frente aos desafios da concorrência, as empresas passaram a valorizar a “educação” como um elemento estratégico para o seu negócio. Com uma UC estruturada, a empresa pode mais facilmente desenvolver competências humanas e do negócio, voltadas não só para atender às novas demandas futuras técnicas e gerenciais como trabalhar conceitos sobre mudança, cultura, visão e cidadania.
  20. 20. 20 Os programas de uma UC são customizados em conteúdo, estudo de casos, duração e outros aspectos que fazem com que a empresa tenha uma sólida estrutura educacional interna para atender às suas demandas no tempo necessário. Hoje existem no Brasil mais de 500 Universidades Corporativas e através delas as empresas podem estruturar mais adequadamente os seus modelos de D.G. Dimensões de um programa de DG • INTERPESSOAL • TÉCNICA • GERENCIAL • INSTITUCIONAL • CONJUNTURAL Detalhamento das dimensões 1 - DIMENSÃO INTERPESSOAL - desenvolver a competência do gestor, no sentido de estabelecer um relacionamento harmônico e produtivo com os níveis institucionais, seus colegas gestores, a equipe sob sua orientação, clientes e fornecedores. Engloba conhecimentos e habilidades para comunicar, negociar, tomar decisões, liderar, incentivar, delegar poderes, avaliar e treinar. 2 - DIMENSÃO TÉCNICA - aperfeiçoar a competência do gestor para a utilização de técnicas e métodos de gestão, que proporcionem maior eficácia em sua atuação no posto de trabalho. Inclui conhecimentos e habilidades para usar métodos, técnicas e utilização de novas tecnologias necessárias à realização de atividades específicas da área, adquiridas por experiência e/ou treinamento. 3 - DIMENSÃO GERENCIAL - levar o gestor a reconhecer e aplicar os conceitos e instrumentos gerenciais que proporcionem a obtenção de resultados favoráveis à empresa e ao aperfeiçoamento de suas atividades. Principais temas: Planejamento; Gestão de Pessoas; Gerenciamento de Projetos; Redução de Custos; Gestão de Contratos; Gestão da Qualidade. 4 - DIMENSÃO INSTITUCIONAL - capacitar o gestor a reconhecer as estratégias, políticas, diretrizes, normas e procedimentos adotados na empresa. Principais temas: Missão, Visão do Negócio da Empresa; Planejamento Estratégico; Cultura e Clima Organizacional; Estrutura Organizacional; Normas de Organização; Procedimentos Técnicos e Administrativos; Legislação Aplicada ao Negócio etc. 5 - DIMENSÃO CONJUNTURAL - estimular o gerente a interpretar os cenários do contexto mundial e nacional, levando-o a perceber os impactos e influências nos negócios da empresa. Principais temas: contextos sociopolítico e econômico (mundial e nacional); impactos destes contextos nos negócios empresariais; desafios do mundo empresarial no terceiro milênio; mudança organizacional. Algumas reflexões sobre diversos cenários conjunturais:
  21. 21. 21 CENÁRIO: RELAÇÃO CAPITAL / TRABALHO Quais serão as tendências do sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar a Empresa? Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração e qualidade de vida, e quanto isso poderá refletir sobre o trabalho? Quais serão as tendências relativas às formas de participação do trabalho e quanto isso afetará a empresa? Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal? Quanto isso refletirá sobre o negócio? CENÁRIO: MERCADO / PRODUTOS Quais mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso refletirá sobre a empresa? Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos e serviços e quanto isso afetará o negócio? Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto isso poderá refletir internamente? Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso ramo e quanto isso impactará na empresa? CENÁRIO: TECNOLOGIA Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderá afetar o negócio? Que mudanças deverão ocorrer no campo da Informática e quais seus prováveis impactos sobre a empresa? Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso poderá nos afetar internamente? Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da organização dos processos de trabalho e quanto isso nos afetará? CCEENNÁÁRRIIOO:: SSOOCCIIEEDDAADDEE // PPOOLLÍÍTTIICCAA Quais serão as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará a Empresa? O que o futuro nos indica em relação à privatização no país e quanto isso poderá impactar o negócio? Quais serão as tendências relativas à proteção do consumidor e quanto isso poderá afetar o trabalho? Quais serão as expectativas da sociedade e do Governo sobre a atuação das empresas e como isso refletirá internamente? Ações necessárias ao gestor para a busca da excelência com relação aos cenários: AGILIDADE: proatividade como condição básica para acompanhar o dinamismo dos negócios; FOCALIZAÇÃO: possuir obsessão pelas necessidades do cliente; COMPETÊNCIA (com pessoas): as organizações devem incorporar (centralizar) seus valores e sua visão de futuro e descentralizar a missão e a operacionalização dos objetivos, potencializando a capacidade de seu pessoal; INOVAÇÃO: sempre, em todos os níveis, de todas as formas com a participação de todos; FLUÊNCIA: estruturar um fluxo de informações ágil, flexível e democratizado; EFETIVIDADE: buscar resultados crescentes e contínuos, com ciclos rápidos nos negócios-chave; CONTEXTUALIDADE: situar-se no “macrocosmo” e dele extrair os subsídios para seus planejamentos e ações. CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS A SEREM DESENVOLVIDAS PELOS GESTORES EM FUNÇÃO DA ANÁLISE DE CENÁRIOS • Crescente valorização dos objetivos próprios da carreira. • Preocupação em relação aos objetivos da empresa, questionando, por exemplo, até que ponto está evoluindo e colaborando? O que este objetivo tem a ver comigo (identidade)? • Preocupação com a imagem da empresa na comunidade • Ética nas relações e na tomada de decisão sobre procedimentos.
  22. 22. 22 • Profundo interesse em seu autodesenvolvimento. • Talento para aprender e desaprender. • Habilidade para lidar com ambigüidades. • Pensar globalmente e atuar localmente. • Gerenciar com base no conhecimento do grupo. • Disponibilidade total para inovação e mudanças. PROPOSTA DE UM MODELO DE DG No desenho de um modelo de desenvolvimento gerencial, as etapas e os pré-requisitos devem ser compreendidos como um todo orgânico. Há três condições básicas para a realização de qualquer programa de desenvolvimento: • Vontade de aprender; • Contextualizar a aprendizagem; • A aprendizagem de ser incorporada CUIDADOS a serem considerados para implantação de um programa • Atenção ao dinamismo e às mudanças (adequação) que estão acontecendo na empresa; • Metodologias corretas em relação ao conteúdo proposto; • Extremo cuidado com os “modismos” e com autores de ocasião; • Facilitar ao extremo o acesso às informações ETAPAS de um programa de desenvolvimento gerencial • Ampla discussão da empresa com seus dirigentes, compartilhando seus planos, estratégias, negócios, clientes. • Envolvimento do dirigente para que ele possa sugerir formas de realinhar os objetivos às atividades e às pessoas. • Criação de um comitê gestor do processo de desenvolvimento de lideranças e de pessoas formado por pessoas-chave da organização • Reuniões e relatórios periódicos para toda a estrutura de liderança – planos de ação de melhoria e de correção, acompanhamento de “status” e outras providências. • Atualizar conceitos técnicos e administrativos necessários à função gerencial, procurando desenvolver os níveis de capacitação técnica, política e relacional, tais como: • Análise de problemas; • Negociação; • Know-how técnico/ administrativo; • Trabalho em equipe; • Gestão empresarial (manufatura, custos, marketing etc.); • Filosofias e técnicas de melhoria contínua • Papéis e poder gerencial; • Relacionamento interpessoal (feedback, assertividade). OBJETIVOS DE UM MODELO DE D.G. • “Impregnar” os valores organizacionais • Desenvolver cultura voltada à gestão com pessoas • Assegurar melhor aproveitamento do capital humano
  23. 23. 23 • Garantir número adequado de pessoas preparadas para assumir papéis de liderança – Plano Sucessório • Preparar o líder para atuar como gestor com pessoas • Estabelecer modelo de parceria com a atividade de RH que passa a atuar como consultor interno • Manter os líderes atualizados com as modernas técnicas/ferramentas de gestão – Programa de Desenvolvimento Individual (PDI) MODELO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL No programa de desenvolvimento gerencial de uma determinada empresa devem ser concebidos modelos para dar suporte às novas estratégias de negócios. A disponibilização e execução dos programas devem utilizar os mais modernos recursos didáticos e tecnológicos, de forma a maximizar a eficácia do processo de capacitação por toda a empresa. O desenvolvimento gerencial está segmentado em cinco grandes linhas de produtos que abrangem aspectos gerais e específicos da atuação gerencial: - Programas de Educação Gerencial; - Programas Específicos; - Idiomas; - Projetos Especiais; - Educação Continuada. Apresentamos, a seguir, exemplo de dois programas que compõem os Programas de Educação Gerencial: Módulos de Formação Gerencial 1. Visão Sistêmica da Organização 2. Visão de Negócios 3. Comunicação na organização 4. Gestão de Pessoas: liderança 5. Técnicas de Negociação 6. Gestão de Econômica Financeira 7. Marketing Estratégico 8. Outras disciplinas de acordo com as especificidades da organização Módulos de Formação Complementar Programa complementar aos Módulos de Formação Gerencial que aborda diversos temas técnicos e comportamentais relevantes à formação do gerente. Os módulos podem ser cursados em qualquer ordem, de acordo com as necessidades específicas de cada participante ou conforme a realidade de cada empresa. 1. Gestão Estratégica 2. Fundamentos de Marketing 3. Marketing de Serviços 4. Processo Decisório 5. Administração do Tempo 6. Administração de Conflitos 7. Criatividade e Inovação 8. Relacionamento Interpessoal 9. Gestão de Contratos 10. Legislação 11.Comunicação Escrita 12.Outras disciplinas de acordo com as especificidades da organização
  24. 24. 24 ESTRATÉGIAS PARA FORMAÇÃO DE NOVOS GESTORES PROGRAMA DE ESTÁGIO Uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações na formação de gestores de primeira linha é o programa de estágio. Ressalte-se que esse programa é destinado à colaboradores que já estão na empresa e que revelam potencial gerencial. Ele se constitui em uma interessante ferramenta que possibilita ao colaborador que está sendo preparado para assumir uma função gerencial, ter experiências práticas dessa função sob a supervisão de um gestor mais experiente. Tomada de decisões, planejamento do trabalho da equipe, análise de relatórios e outros assuntos pertinentes à agenda de um gerente serão vivenciados. Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do colaborador na função gerencial, considerando: se será em tempo integral durante um determinado período, se será em tempo parcial sem afastar-se de suas atribuições normais, se serão consideradas substituições por férias do titular (interinidade de função), por viagens e outras ausências, etc. Esta forma prática deverá constar do programa global de desenvolvimento gerencial do colaborador idealizado a partir da verificação de seu potencial de liderança. De acordo com a legislação que regula o assunto – Lei 11.788, de 25/9/2008, estudantes de cursos de nível médio e superior, podem estagiar em empresas com o objetivo de complementar seu aprendizado de competências na atividade profissional através de uma atuação prática nas organizações, ou seja, alinhar a parte teórica e conceitual que aprende na escola com a prática mostrada nas organizações. O estagiário não tem vinculo empregatício com a empresa e tem prazo determinado para exercer a sua função. Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do estagiário de acordo com o que preceitua a citada Lei, contendo um programa de atividades compatíveis
  25. 25. 25 com a sua formação profissional, designação de um supervisor, formas de avaliação, relatórios de atuação, etc. Principais entidades: CIEE, Fundação MUDES, Instituto Capacitare. ETAPAS DO PROGRAMA DE ESTÁGIO Modelo SEBRAE PASSOS PRINCIPAIS Antes de contratar um estagiário, fique atento à legislação. A carga horária máxima é de seis horas diárias e, depois de 12 meses, todo estagiário tem direito a 30 dias de férias. A remuneração, o auxílio-transporte e o seguro de acidentes pessoais são compulsórios, exceto nos casos de estágios obrigatórios. O período máximo de contrato é de dois anos. A seleção pode ficar mais simples se feita pelo próprio setor de recursos humanos — e não por uma empresa terceirizada. O contato com universidades pode ser realizado diretamente com o núcleo de estágios de cada uma delas, facilitando parcerias e agilizando a firmação do contrato. É necessário, por lei, um supervisor — que pode coordenar no máximo 12 estagiários. Ele deve dar toda a orientação e fazer as avaliações do trabalho do estagiário. O estágio só dá certo com planejamento. Não submeta o estudante a atividades que não agreguem conhecimento. O trabalho precisa ter um significado e o estagiário deve saber em que parte da cadeia está. O ideal é que ele conheça cada setor antes de ser alocado em sua área de trabalho. Com a ampliação do foco de atração de talentos, privilegiando os recém-chegados ao mercado de trabalho, os estagiários estão sendo cada vez mais valorizados. Durante muito tempo, entretanto, eles foram encarados como uma mão-de-obra “barata” e sem nenhum investimento no seu desenvolvimento. Várias empresas têm programas estruturados de aperfeiçoamento, com uma média elevada de efetivação, de cerca de 80%. O que a empresa deve levar em conta é que investir no estudante traz vantagens significativas, pois consiste numa possibilidade de formar, desde cedo, seu quadro de talentos. O estágio deve ser encarado como um programa de mão-dupla.
  26. 26. 26 É, para o jovem, a possibilidade de inserção no mercado de trabalho e, para a empresa, a oportunidade de absorção de um jovem talento. O papel da empresa é complementar a formação acadêmica com um enfoque prático, sempre visando, na medida do possível, o reaproveitamento. Se a empresa não tiver uma política clara de absorção e ver o estagiário apenas como uma forma de atender uma carência de mão- de-obra, a experiência será frustrante tanto para o estagiário quanto para a organização. Pensar só em redução de custos é a grande barreira para o sucesso de um programa como este. O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) destaca ainda que a lei de isenções fiscais é apenas uma vantagem. “Se o empregador buscar apenas a lei, estará perdendo tempo e dinheiro, ele deve aproveitar esta oportunidade para descobrir talentos”, recomenda. Para que o estágio seja uma experiência enriquecedora, é preciso que a empresa tenha uma política bem definida, em que conste o objetivo do programa, as práticas de atuação. Ver artigo na página 41. PROGRAMA DE TRAINEE O que é um trainee? Trainees são recém-formados ou no último período universitário, dotados de qualidades e perfil diferenciado, apresentando uma excelente formação acadêmica e grande potencial de crescimento que, após um longo e bem estruturado treinamento na empresa, passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais, já como empregado da empresa. Qual a diferença entre trainee e estagiários? O trainee não é um estagiário. Ele é um empregado que irá participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possa assumir uma posição de liderança. É esperado que, em longo prazo, os trainees assumam posições em nível executivo na organização. Portanto, não deve ser confundido com um estagiário que não tem vinculo empregatício com a empresa, tem prazo determinado para exercer a sua função e tem como objetivo principal alinhar a parte teórica e conceitual que aprende na escola com a prática mostrada nas organizações. Objetivos de um programa de trainee. Os programas geralmente têm como estratégia permitir às empresas utilizar o trainee no suprimento de suas funções técnicas e gerenciais. O trainee é preparado para ocupar tanto um cargo técnico de nível superior, quanto uma posição de chefia, como supervisor ou gerente. Algumas empresas que recrutam trainees para cargos técnicos, na verdade estão preparando-os para assumirem em breve postos de analistas. Recrutamento e seleção de trainee Ao falar de estagiários e trainees, referimo-nos fundamentalmente ao ingresso de talentos jovens em uma organização. Esses talentos são portadores de uma formação básica de relevante interesse para a empresa, associada necessariamente a algumas habilidades identificadas, como comunicação, relacionamento interpessoal, fluência em, pelos menos, um idioma estrangeiro, domínio de informática etc., e uma boa dose de potencial para
  27. 27. 27 desenvolvimento gerencial. Isso porque, estamos referindo-nos a uma população com nenhuma ou quase nenhuma experiência profissional propriamente dita. O processo de recrutamento e seleção deste profissional pela especificidade da posição é extremamente rigoroso e exigente, desenhado cuidadosamente, passando por diversas fases que são eliminatórias. Devido à posição que irá ocupar e perspectivas da carreira, além das questões de preparo técnico e conhecimentos, as competências de relacionamento são bastante diferenciadas. Normalmente os requisitos básicos para ocupar esta posição são: Faixa etária até 30 anos, Completo domínio de informática, Fluência em, pelo menos, um idioma - normalmente inglês e espanhol. Ter visão global. Habilidade para trabalhar em equipe. Boa comunicação e relacionamento interpessoal Estar no último período de formação de ensino superior ou tê-la concluída há no máximo dois anos (caso a empresa deseje pode direcionar algumas profissões) Este processo caracteriza-se por uma ênfase muito forte na questão da seleção e desenvolvimento. O processo de seleção, normalmente, é realizado por consultoria externa especializada neste tipo de trabalho. A seleção normalmente compreende das seguintes fases: 1- Testes de português e/ou conhecimentos gerais. 2- Testes de idiomas 3- Entrevista coletiva 4- Dinâmica de grupo 5- Painéis de estudo de caso 6- Entrevista individual com diretor. Oportunidades para um trainee. Após o processo de admissão, o trainee passará por um programa de desenvolvimento estruturado (no máximo 24 meses), incluindo uma fase de ambientação. O trainee se relacionará, praticamente, com todos os setores da empresa, podendo compreender e interagir com a cultura da organização, além de aprender conceitos e linguagem profissional e aprofundar seu conhecimento sobre o negócio (estratégias, mercados, tecnologia, clientes, consumidores etc.). Poderá ainda, trabalhar em mais de uma área profissional, diferente da sua área final de trabalho (o objetivo aqui é não somente ampliar a compreensão geral do negócio, como também fazer com que o trainee entenda melhor as necessidades de clientes e fornecedores). O tempo necessário para atingir a posição desejada, depende de cada candidato; há a expectativa de que os trainees a conquistem em até dois anos. Após esse processo de desenvolvimento ele poderá escolher a atividade com que mais se identificou e é lá que ele irá trabalhar. Algumas empresas procuram para seus programas de trainees, os profissionais formados há dois anos, no máximo, enquanto outras ainda optam por recrutá-los nas faculdades. Em geral, a média de idade dos trainees varia entre 22 e 30 anos. A adoção deste programa oferece, ao nível da pessoa que detém potencial para esse perfil, alavancar uma carreira num espaço de tempo relativamente curto alcançando posições estratégicas na empresa. O programa de desenvolvimento do jovem gerente tem por objetivo fundamental capacitar e ampliar, nos participantes, habilidades e conhecimentos técnicos que lhes permitam exercer com eficácia todas as funções inerentes à gerência de organizações produtivas.
  28. 28. 28 A ação gerencial eficaz é crucial para que as organizações atendam plenamente aos anseios dos diversos grupos e comunidades que compõem a sociedade. Em contrapartida, a empresa se beneficia adquirindo agilidade nos processos, flexibilidade nas ações, maior probabilidade de acerto na tomada de decisão, mudança na cultura e no movimento das equipes conseqüentemente maximizando a produtividade e otimizando os recursos. Além de custar menos, aproveitar os estudantes e recém-formados é muito prático para a empresa que não precisa se ocupar com a busca de novos gerentes e executivos no mercado. Além disso, não é requerida experiência anterior. Em alguns casos, a empresa dá preferência que seja assim, pois considera que o candidato não virá com os “vícios” organizacionais. O candidato que começa como trainee é treinado intensamente pela empresa, o que constitui vantagem sobre aquele que é admitido sem essa finalidade e nem sempre é treinado, mas é cobrado. Os programas de estagiários e trainees possibilitam às empresas e organizações suprir suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo. São também mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, um vínculo saudável das empresas com as escolas e universidades. Como as empresas avaliam o desempenho dos trainees? Pode ser feito através de diversos indicadores: Maturidade (aceitação por parte do trainee de responsabilidades e capacidade de evitar atitudes impulsivas, ou seja, ter calma, mesmo trabalhando sob pressão); Qualidade dos trabalhos desenvolvidos; Capacidade de relacionamento com outros trainees, com seus tutores e com os demais funcionários da empresa; Comunicação (habilidade para expor persuasivamente suas idéias); Flexibilidade (capacidade para adaptar-se às novas situações); Capacidade de análise (dos problemas e encontrar soluções); Liderança (capacidade para alcançar resultados através de pessoas). Ao final do processo de desenvolvimento, uma avaliação formal deve ser feita com a participação do responsável pela área, coach, trainee e profissional de recursos humanos. Cuidados ao recrutar trainees Antes de recrutar trainees, é preciso ter alguns cuidados: A organização pretende realmente aproveitar os candidatos recrutados? Haverá espaço para todos na organização? Antes de iniciar o processo, devem ser desenhadas e estruturadas as necessidades da empresa; Ser muito seletivo e só ficar com as pessoas que, realmente, se identifiquem com a empresa. Mais do que procurar um “gênio”, deve-se analisar o perfil do candidato. Os gerentes das áreas em que eles serão alocados querem um trainee transitando por ali? Durante quanto tempo? Devem ser escolhidos bem os supervisores e gerentes que vão trabalhar com os trainees. Nem todos gostam de ensinar e transferir seu conhecimento. Decidindo adotar o programa, não deve ser economizado em treinamento. Afinal, o objetivo é formar um profissional competente em todas as suas dimensões e isso leva tempo e tem um custo.
  29. 29. 29 Deixar claro para o trainee qual o objetivo da empresa em relação ao seu desenvolvimento. Não prometer o que não possa ser cumprido. Não rotular os trainees como profissionais diferenciados. Isso pode causar mal- estar e insegurança aos demais colegas. Ver a remuneração como benefício na retenção de talentos. Não é só porque está em começo de carreira que o trainee precisa ganhar um valor menor. Trata-se de um investimento que está sendo feito. Programas de trainees bem estruturados são um instrumento poderoso na geração de competência para as organizações. Deve-se usar e abusar dessa oportunidade. É decisão de a empresa manter os melhores talentos ou deixar todos livres para o mercado. Nesse caso, a concorrência agradece. Algumas empresas recorrem à contratação de profissionais “prontos” no mercado, trazendo a vantagem de oxigenar seu quadro de profissionais. É salutar a preparação de profissionais da própria empresa, através da realização de programas de treinamento e desenvolvimento. O bom é quando a empresa tem internamente esses profissionais com potencial para ocupar essas posições chaves, o que nem sempre acontece, fazendo com que ela recorra ao mercado ou ao Programa de Trainee. Exemplos de empresas que desenvolvem programa de trainees O programa de estágios e trainees da Rhodia é baseado em módulos específicos: . Capacidade de negociação; . Gestão comercial; . Gestão econômica/financeira; . Gestão de negócios; . Gestão de crise. O conceito de liderança é trabalhado em todos os módulos, que contam com a parte prática e as aulas teóricas, ministradas por uma consultoria que atua em conjunto no desenvolvimento do programa. É muito difícil deixar os jovens completamente preparados para atuar como líderes após o término do programa. Na verdade, eles começam a ser trabalhados com o estágio, mas isso é um processo de longo prazo, leva tempo. Após o estágio, a pessoa precisa de, pelo menos, uns dois anos para conhecer a empresa, adquirir capacidade de gerenciar, de administrar problemas e, principalmente, de liderar e motivar uma equipe. Aí sim, ele pode começar a pensar em se tornar um líder de verdade. Os trainees da ABB Brasil – Asea Brown Boveri Ltda. (empresa de energia) têm um programa baseado em situações e dinâmicas que eles vivenciarão mais tarde, no dia-a-dia, mas sempre são acompanhados de um tutor. Eles elaboram vários trabalhos de ordem prática e, ao final do programa, devem entregar um projeto que vise a melhoria de alguma área da ABB. Neste projeto final, o trainee tem a oportunidade de visualizar a importância do treinamento na experiência que ele adquiriu.
  30. 30. 30 - Ano passado, por exemplo, na Renner foram realizadas 147 horas de treinamento por colaborador, por meio da “Academia Renner de Varejo” e da “Universidade Renner”. Da mesma forma, os Programas de Liderança consolidaram-se como importante forma de desenvolvimento assim como o Programa de Trainees. Um dos projetos estratégicos desenvolvido pelo RH em 2011 foram as trilhas de carreira, que oferece uma visão clara das possíveis progressões na profissão, assim como as possibilidades de migração para outras áreas em decorrência do perfil requerido. Para manter a liderança preparada aos novos desafios, a Caterpillar investe em sua capacitação. No passado, foram mais de nove mil horas de treinamento dedicadas aos gestores. Na companhia o líder é considerado essencial para o sucesso. Manter uma base de liderança capacitada é uma questão estratégica. Acreditam que a principal característica do líder é sua motivação e a capacidade de deixar um legado. Por essa razão, seus líderes atuam como mestres na orientação e inspiração das pessoas. Promove o perfil do líder Ambev em diversos sentidos e também multiplica a missão, a visão, os princípios e as competências que regem a Cultura da companhia. Eles têm como premissa utilizar os exemplos (internos e externos) de liderança e exemplos internos de funcionários que trabalham dentro das diretrizes da Cultura Ambev, com foco nos pilares Sonho, Gente e Cultura. Além de oferecer dicas práticas, ferramentas e conceitos a respeito dos temas, os programas utilizam ferramentas que ajudam o líder e o funcionário a conhecer e entender seu próprio perfil e, a partir daí, buscar a evolução constante. A SulAmérica investe em diversos programas para aprimorar competências e habilidades e desenvolver a capacidade gerencial dos colaboradores. Por meio de programas de gestão de competências e aprendizagem contínua, a Companhia forma gestores que, no futuro, possam assumir cargos de liderança. - Programa de Idiomas - Programa de Certificação Técnica – Regulamentação Susep - Programa de Estágio - Programa Identificando Potenciais (PIP) - Programa de Talentos - Programa de Trainees
  31. 31. 31 EMPRESAS COM PROGRAMAS DE TRAINEE Ver artigo na página 41. BANCO DE TALENTOS As organizações poderão formar um banco de talentos a partir da realização de uma Avaliação de Potencial Gerencial (ou Assessment). È um diagnóstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento de elementos estratégicos do colaborador, através da avaliação de suas habilidades, valores, traços de personalidade, características, realizações e interesses, nas dimensões: pessoal, interpessoal, técnica e gerencial. Este diagnóstico é um elemento fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e grupal. Características/Competências que distinguem os profissionais de alto potencial dos demais Capacidade de executar planos e de obter bons resultados Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades Atitude construtiva frente a problemas e novas situações Busca constante por informações e conhecimento Habilidade e rapidez na tomada de decisões Facilidade em alinha seu trabalho aos objetivos da empresa Desejo de enfrentar novos desafios Capacidade de lidar com o risco de forma positiva Dinamismo Capacidade de estabelecer prioridades Habilidade de influenciar e estimular pessoas Habilidade de negociação Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos Criatividade Atitude empreendedora Inteligência Vontade de difundir o conhecimento Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.
  32. 32. 32 Avaliação de Desempenho versus Avaliação de Potencial DESEMPENHODESEMPENHO POTENCIALPOTENCIAL Curto Prazo: 1/2 anos Baseado no passado (O que fez) Longo Prazo: 5 anos Baseado no Futuro (O que se pode fazer) Baseado no Resultado do Trabalho Realizado Baseado na projeção dos Trabalhos que pode vir a executar As empresas e consultorias de RH desenvolvem sistema de avaliação de potencial baseado na identificação da capacidade individual, vontade de realizar e reais oportunidades que condicionam a ação individual, utilizando ferramentas personalizadas e voltadas ao negócio da empresa. Esses sistemas de avaliação permitem revelar e/ou identificar os talentos emergentes, bem como fornecer um prognóstico do potencial de cada profissional analisado. De maneira geral, o processo visa identificar fatores, medir comportamentos e competências esperadas, tais como planejamento e controle, espírito de equipe, tomadas de decisões, relações interpessoais, estilos de liderança e motivação. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade para a seleção de pessoal, identificação de talentos, ações para promoção e formação de sucessores. De forma eficaz, fundamenta o planejamento de carreiras alinhadas e integradas aos objetivos da organização, das unidades de negócio, das equipes e dos indivíduos. Em geral, a aplicação da Avaliação de Potencial é rápida e pode ser voltada à avaliação de grupos e equipes. Ferramentas utilizadas: - Software de Avaliação do Perfil Profissional - Questionário de auto-avaliação - Formulário de feedback 360 graus - Jogos grupais - avaliação de comportamento no grupo - Entrevista individual e por competências - Avaliação individual dirigida: • Testes psicológicos de avaliação da personalidade • Testes de informática, técnicos e idiomas • Teste de raciocínio lógico e matemático • Provas situacionais individuais e jogos estratégicos • Inventário sobre estilos de liderança e atuação em equipe Fonte: metodologia da RH Internacional /www.rhi.com.br
  33. 33. 33 Mapeamento dos RHMapeamento dos RH DD Problema 1Problema 1 CC TraineeTrainee AA HighHigh--flyersflyers EE Problema 2Problema 2 BB MantenedoresMantenedores PP OO TT EE NN CC II AA LL DESEMPENHODESEMPENHO AltoAlto BaixoBaixo AltoAltoBaixoBaixo Mapeamento de Posições Estratégicas AA -- High FlyersHigh Flyers CaracterCaracteríísticas:sticas: Agressivos comercialmente,Agressivos comercialmente, autoauto--confiantes, flexconfiantes, flexííveis,veis, criativos, ambiciosos exigemcriativos, ambiciosos exigem grandes desafios,grandes desafios, reconhecimento ereconhecimento e oportunidades.oportunidades. Riscos:Riscos: Perder para concorrência ouPerder para concorrência ou tornartornar--se um problemase um problema AAçções:ões: PolPolííticas diferenciadas deticas diferenciadas de gestão (projetos,gestão (projetos, substituisubstituiçção, chefias,ão, chefias, carreira, desenvolvimento,carreira, desenvolvimento, bônus,bônus, etcetc)) BB -- MantenedoresMantenedores CaracterCaracteríísticas:sticas: EstEstááveis, competentes,veis, competentes, comprometidos ecomprometidos e responsresponsááveisveis Riscos:Riscos: Perderem performancePerderem performance AAçções:ões: ReconhecimentoReconhecimento pelospelos resultados, desafiosresultados, desafios moderados, rodmoderados, rodíízio,zio, reciclagem ereciclagem e aperfeiaperfeiççoamentooamento DD -- Problema 1Problema 1 CaracterCaracteríísticas:sticas: Não consegue realizar asNão consegue realizar as condicondiçções potenciais. Podeões potenciais. Pode ser resultante de mauser resultante de mau gerenciamento, erro degerenciamento, erro de alocaalocaçção, polão, políítica detica de reconhecimento inadequadareconhecimento inadequada Riscos:Riscos: Perda do investimentoPerda do investimento AAçções:ões: De acordo com o problemaDe acordo com o problema diagnosticadodiagnosticado CC -- TraineesTrainees CaracterCaracteríísticas:sticas: Verdes, mas com excelentesVerdes, mas com excelentes condicondiçções de serões de ser HIGHTHIGHT--FLYERFLYER Riscos:Riscos: Não evoluNão evoluíírem erem e tornaremtornarem--se problemase problema AAçções:ões: Programa intensivo dePrograma intensivo de formaformaçção(ão(coachingcoaching, est, estáágios,gios, visitas,visitas, etcetc)) EE -- Problema 2Problema 2 CaracterCaracteríísticas:sticas: CondiCondiçções gerais limitadasões gerais limitadas Riscos:Riscos: AAçções:ões: DesligamentoDesligamento
  34. 34. 34 O que faz um profissional com alto potencial sair de uma empresa: • Poucas possibilidades de mobilidade profissional • Poucas oportunidades de carreira • Cultura organizacional não orientada ao desempenho • Liderança dominada por antigos profissionais, que exclui os novos líderes • Investimento restrito para o desenvolvimento profissional • Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor • Falta de estabilidade funcional Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012. ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVIMENTO DE GERENTES INTERINIDADE A palavra “interinidade” tem a ver com a substituição temporária de uma pessoa por outra fazendo com que esta assuma os encargos de trabalho e de responsabilidade da primeira. Este processo poderá ser utilizado na estruturação do desenvolvimento gerencial de um colaborador, programando etapas em que ele irá substituir um titular da função gerencial em suas ausências, por férias, viagens, etc. JOB ROTATION Este processo consiste em uma troca temporária entre pessoas e o seu trabalho: uma vai fazer o trabalho da outra durante um determinado período, aprendendo na prática sobre os processos de cada um. O objetivo é que, após esse período, cada pessoa volte para o seu posto original com um conhecimento sobre um novo trabalho, No caso do D.G., o job rotation deve ser feito entre gestores de atividades diferentes de modo que os participantes possam ter uma visão mais estratégica e diferenciada das diversas atividades da empresa e a interconexão entre elas. O GESTOR COMO “COACH” Coaching - É um processo planejado de orientação, de apoio, diálogo, acompanhamento, que oferece feedback, que se encontra alinhado às diretrizes e à visão da empresa. É um processo de auto-conhecimento. Ajuda as pessoas a descobrir os seus sonhos, entender suas forças e energias. Tipos de Coaching: Vida e Carreira Executivo e Liderança Equipe Empresarial (trabalhar estratégias, reconstruir continuamente seu planejamento estratégico) A aplicabilidade do Programa de Coaching poderá integrar-se aos Programas de Desenvolvimento Gerencial, tendo como eixo a integração das ações de Educação Corporativa, engajamento sinérgico entre os colaboradores e gestores, a partir do entendimento da estratégia, visando à excelência em resultados. (Geny D.Corrêa – Coach)
  35. 35. 35 Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (http://www.ibccoaching.com.br/): É um processo que produz mudanças positivas e duradouras. Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o Coaching é uma oportunidade de visualização clara dos pontos individuais, de aumento de autoconfiança, de quebrar barreiras de limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir o seu potencial máximo e alcançar suas metas. Coaching é uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver habilidades. É um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados que, para ser compreendido, pode ser comparado à aliança de sucesso entre um técnico de desportivo (coach) e seus atletas (coachees). O técnico não atua no jogo diretamente, mas oferece, como um padrinho, sua experiência que concorre para o desenvolvimento e o desempenho do atleta. Da mesma forma, o coach contribui para o aprendizado e o amadurecimento emocional, tomada de decisão, planejamento de ação, definição de tarefas e de estratégias de remoção de obstáculos. Ocasionalmente confundido como terapia, o Coaching vai bem além disso na medida que dá ao cliente a autonomia e o mérito pelos resultados obtidos, objetivando o acumulo de experiências automotivadoras e a conquista da independência o mais cedo possível. O processo de Coaching é conduzido por um gestor da organização ou um profissional externo (coach), devidamente capacitado para isso, visando identificar o estado atual de seu colaborador ou cliente (coachee) e fazer uma trajetória com ele até um estado desejado; como uma parceria para maximizar o potencial pessoal e profissional do coachee. Revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho. Dentre os benefícios deste processo, destaca-se o estímulo à motivação, o comprometimento dos colaboradores e, conseqüentemente, melhores resultados para a própria empresa. O conceito de Coaching tem a expectativa de fazer um processo de treinamento continuamente. O Coaching tem como objetivo o desenvolvimento do profissional para que ele possa colocar em prática suas expectativas profissionais. "Mudando de gestor tradicional para gestor coach" A transformação de gestor em orientadores é tarefa, às vezes, muito fácil e, às vezes, muito difícil. Deixar de dirigir para influenciar é uma grande mudança para quem passou anos dizendo às pessoas o que fazer nos mínimos detalhes. Entretanto, dentre os gestores tradicionais, encontram-se gestores nos mais diversos estágios. Alguns, pelo seu próprio estilo, assumem totalmente o novo conceito e, provavelmente, há muito tempo vêm dando poder a seus colaboradores. Outros não aplicam os conceitos porque não foram treinados para assumir o estilo coach. Outros ainda não têm vocação para educadores, treinadores e orientadores. Qualquer que seja o tipo de gerenciamento praticado na empresa, nada impede a adoção do estilo coach. Tudo depende da vontade política de mudar. Dentre um rol de ações que podem ser implementadas, uma é essencial: Treinamento em Habilidades Interpessoais. Os gestores tradicionais precisam aprender como delegar, como facilitar encontros, resolver conflitos e encorajar tomada de decisões.
  36. 36. 36 Quando Aconselhar ou Orientar? O coaching trata de inspirar a equipe; incentivar a equipe; desafiar a equipe. Uma equipe não se motiva por si. Fazer Coaching é vender a idéia de trabalhar com energia. Proporciona à equipe uma imagem clara do sucesso. Assim, pode-se afirmar que o uso sistemático do processo descrito tem a capacidade de melhorar os procedimentos dos gestores, principalmente em novas formas de organização empresarial da atualidade. Como inspirar a equipe - estabelecer padrões: Vender a idéia de trabalhar com afinco – a produtividade aumenta quando os empregados sabem quais são as metas e como alcançá-las. Conhecer os componentes da equipe – o reconhecimento positivo e o feedback aumentam a motivação e a iniciativa dos empregados. O gestor deve ser um bom exemplo de ética no trabalho – torna-o conhecido por ser responsável pelo desenvolvimento das pessoas. Comunicar a visão de sucesso – envolver a equipe na definição da visão; aumentar a unidade da equipe devido ao esclarecimento de metas e papéis. Demonstrar uma atitude positiva – ser otimista e voltado para resultados; aumentar a probabilidade de as tarefas serem cumpridas com qualidade. Como incentivar a equipe: Procurar maneiras específicas de incentivar cada componente da equipe, a cada dia. – Investir nos pontos fortes dos empregados. Quando o gestor identificá-los, deve dizê-los. O bom trabalho que é percebido será repetido – Fornecer feedback regular sobre o desempenho funcional do empregado. Criar tempo individual regularmente com cada um da equipe. A eficiência da empresa aumenta quando o gestor compreende os motivos e a forma como cada membro da equipe irá reagir aos acontecimentos organizacionais. Lidar com erros e falhas de maneira positiva e profissional. As pessoas aprenderão mais com os próprios erros do que com uma centena de palavras. O melhor modo de incentivar os membros da equipe é não condenar as falhas. Recompensar a equipe. Cada membro gosta de ser notado de maneira diferente. Alguns querem aplausos; alguns querem reconhecimento; alguns querem acesso. Feedback em tempo real. Como desafiar a equipe: Oferecer a possibilidade de inovar e criar trabalhos. Não há nada que não possa ser aprimorado. Princípio da melhoria contínua. Não deixar-se acomodar pelo sucesso do trabalho. Estabelecer metas e indicadores exigentes, alcançáveis e mensuráveis. Nunca deixar um mau trabalho passar despercebido. Fazer a crítica em particular e de modo positivo. Verificar, antes de desafiar, se houve entendimento na comunicação. Explicar as razões para as decisões e os procedimentos e avisar as mudanças com antecedência sempre que possível. O trabalho gerencial torna-se mais fácil quando há uma preparação quanto à resistência ou problemas que possam ocorrer após as mudanças. O Coaching é uma atividade que gradativamente vem ganhando força no Brasil.
  37. 37. 37 Consiste em dar suporte e treinamento a profissionais que, durante um período considerado crítico em suas carreiras, buscam apoio e orientação, além de novos desafios e objetivos. Este período crítico pode se apresentar de diversas maneiras: através de mudança de emprego, mudança de cargo, aquisição de novos desafios e tarefas, problemas de relacionamento no trabalho ou queda de desempenho. O coach deve ser como um modelo e colocar em prática aquilo que está ensinando. Uma delas é o Coaching interno, em que uma pessoa que compõe o quadro funcional da empresa é designada a desempenhar essa função. Normalmente, um gestor. Outra é o Coaching externo em que uma pessoa é contratada especificamente para essa atividade. Como consultor, o coach ajuda a organização a identificar e resolver seus problemas, alcançar seus objetivos, desenvolver um plano de ação e tomar decisões. Para se entender melhor o papel de coach, tente recordar os momentos em que você se sentiu realizado e feliz em seu trabalho. Que mudanças você encontra daqueles momentos para os atuais? A grande maioria das pessoas relaciona essa fase de satisfação ao período em que tinha um supervisor atuando mais como mentor do que como "gerente”. Esse supervisor gostava de você e acreditava em seu potencial e você sabia disto. Você se sentia mais forte, com mais poderes devido a essa positiva relação com seu chefe. Ser coach exige empenho, persistência e disponibilidade de corpo e alma para que esse processo dê certo. Ele mexe muito com as pessoas, com suas emoções. Em especial nas organizações, o coach, muitas vezes, deve ter sabedoria para fazer com que seu time continue vencendo barreiras, superando desafios. Estimulando-os a encarar a mudança como forma de crescimento. Mudança na forma de pensar, nas crenças, não é fácil de acontecer. Porém a poderosa força da história mostra que os vencedores de amanhã são aqueles que estão em constante processo de aprendizagem, adaptação e atentos às repentinas mudanças no mercado. O trabalho do coach, geralmente, está focado em atividades como liderança e integração, desenvolvimento de comunicação, gestão do tempo, entre outras. Uma das mais importantes é o desenvolvimento do potencial do profissional - o coachee - que ele está treinando. Através da troca constante de informações e da avaliação dos resultados, cria-se um ambiente de aprendizado entre as duas partes. Como resultado final, o coachee aprende a seguir seu próprio caminho. A atividade do coach acaba englobando o desenvolvimento de várias atividades, entre elas a de um tutor, o que implica em ajuda, treinamento e confiança. O coach é a possibilidade de o profissional buscar conselhos, indicações, desenvolver suas competências e compartilhar experiências com alguém em quem ele confia. Orientações para a realização de uma sessão de coaching bem sucedida Deixar o empregado à vontade sendo cordial e amável. Definir o motivo da discussão. Expressar a preocupação em relação à área de desempenho que precisa ser melhorada.
  38. 38. 38 Descrever o problema ou a área de desempenho que precisa ser melhorada e definir os seus efeitos sobre o gestor, o empregado, a unidade e a empresa. Reconhecer e ouvir os sentimentos do empregado. Buscar a opinião do empregado, de modo a melhorar o desempenho. Fazer perguntas abertas a fim de incentivar a análise do empregado e extrair sugestões específicas. Permitir que o empregado saiba que é respeitado em sua capacidade para solucionar problemas e desenvolver soluções. Oferecer sugestões, mas tomar por base as idéias do empregado quando possível. Concordar com ações adequadas. Programar reunião de acompanhamento com a finalidade de garantir a responsabilidade e fornecer feedback sobre o progresso. Qual o primeiro passo que uma empresa deve tomar para investir em Coaching? A organização deve ter claramente definidos a missão, a visão, os valores, os objetivos e as metas que deseja alcançar. Todas essas definições podem ser consideradas como sendo pré-requisitos. Depois que isto estiver definido de forma clara, o primeiro passo seria a criação de um ambiente propício para a comunicação aberta entre as pessoas de qualquer nível. Isto inclui a conscientização de que o Coaching não é mais uma panacéia temporária. Vale destacar que a percepção das pessoas em relação ao processo global de Coaching dentro da empresa é fundamental. As etapas de implantação do Coaching • Criar um ambiente propício, que inclui trabalhar a comunicação, a integração, o espírito de equipe e as lideranças, para que sejam vistas como legítimas durante o processo. • É preciso que sejam definidas as competências, para se atingir a visão e a missão, de forma coerente com os valores da organização. • Também é fundamental saber em que nível essas competências são requeridas para cada função. • É necessário se realizar um diagnóstico de como estão as pessoas em relação às competências e seus níveis. • Adotar ações para desenvolver essas competências e se estabelecer prazos. Esta etapa que inclui o acompanhamento é o coaching propriamente dito. Subdivisões: A primeira delas é a definição do que se espera de cada um, deixando-se claro os padrões. A segunda explica o porquê se espera, bem como os impactos e as conseqüências que surgirão, caso o que se espera não seja alcançado e qual o papel de cada um dentro dos processos organizacionais. A próxima etapa seria demonstrar o "como", traduzindo em ações concretas as etapas anteriores. A quarta fase seria observar a pessoa fazendo e exercendo um controle positivo. Mas é bom lembrar que isso não significa uma fiscalização. Depois, entraria em cena a fase do feedback, que se caracteriza por ser motivacional e formativo. Quem pode coordenar o processo de Coaching?
  39. 39. 39 Geralmente, em base organizacional, quem coordena é a área de Recursos Humanos. Em base individual, pode ser conduzido por cada gerente, supervisor ou diretor. O RH pode ser considerado um aliado estratégico, pois fornece apoio logístico e comportamental. Técnica do coaching ajuda colaboradores a superar dificuldades. O primeiro passo para desenvolver a técnica é identificar a deficiência do colaborador. Alguém que tenha dificuldade em fechar uma venda ou apresente problemas de comunicação são exemplos comuns área de serviços. Detectada a falha, é hora de optar entre os dois tipos de Coaching: o corretivo e o de desenvolvimento. O primeiro deve ser aplicado quando o empregado apresenta vários pontos a aprimorar, o que pode acontecer com um principiante ou alguém recém-chegado a nova função. Exige quatro fases: preparação, reunião de coaching, acompanhamento e o reconhecimento dos resultados alcançados. Questionamento e Processo Na primeira fase, o chefe precisa perguntar se vale a pena investir no colaborador ou se é melhor dispensá-lo. O orientador também precisa avaliar se está preparado para corresponder às expectativas em torno do que ele vai transmitir. Em uma reunião, é esclarecido o propósito do Coaching, sendo fundamental que o empregado reconheça o problema. Discutidas alternativas de solução, é feito acordo a respeito da ação a ser tomada e estabelecida data para o acompanhamento. Na terceira fase, o orientador solicita ao empregado que avalie seu desempenho. Na quarta e última fase, o colaborador é reconhecido pelo seu aproveitamento, o que pode ser feito através de um elogio público ou da apresentação de novos desafios. Isso nunca deve ser feito em dinheiro. Imprescindível definir responsabilidades e metas. Em resumo, as lideranças devem ser capazes de inspirar e construir equipes que idealizam e concretizam sonhos. Para tanto, o líder deve ter caráter para que as pessoas acreditem nele, visão para enxergar o essencial, comprometimento para servir de exemplo, competência para ser respeitado, paixão para contagiar os outros, comunicação para se fazer entender e, acima de tudo, generosidade para usar sua posição para servir as pessoas. Vantagens em fazer Coaching A vantagem do Coaching é bastante evidente, pois o empregado descobre o quanto pode ser criativo e produtivo. Com isso, sente-se mais realizado como profissional e como pessoa. Isso traz conseqüências para o próprio ambiente de trabalho. As principais vantagens são a possibilidade de se ter maior autonomia, transparência e participação do empregado nas decisões da empresa. Desvantagens em fazer coaching As possíveis desvantagens pela quais os gerentes evitam o Coaching:
  40. 40. 40 Evitam quando não fixaram metas iniciais com o empregado. Há resistência por parte do empregado. O empregado achará que existe algo de gravemente errado. O empregado não pede ajuda. Pode sentir-se ameaçado. Pode assumir uma postura de defesa. Criar dependência. Resultados do Gerenciamento por Coaching Para a empresa, os resultados desse estilo de gerenciamento têm sido altamente positivos. É surpreendente o quanto às pessoas assim gerenciadas contribuem para resolver problemas e trazer idéias úteis ao sucesso dos negócios, que passa a ter clima agradável e competitivo. Ver artigo na página 43. PRINCIPAIS ENTIDADES NACIONAIS E INTERNACIONAIS VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL Existem inúmeras organizações e consultorias voltadas a realizar trabalhos de D.G. que possam auxiliar nas necessidades da empresa. Hoje em dia, não há dificuldades em se identificar consultorias competentes nesse particular. Algumas são muito conhecidas: Falconi Consultores de Resultados (ex-INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial) IDEMP PUC - IAG Fundação Getulio Vargas Fundação Dom Cabral Catho Consultoria IBMEC O ideal é que a empresa procure delimitar bem as necessidades de desenvolvimento de seus executivos e só contactar as consultorias quando houver essa definição. Deve-se evitar programas prontos que, em geral, não irão atender às questões específicas. Preferencialmente, deve-se montar programas “sob medida”, realizados “in company”, de modo a otimizar custos e atender melhor as características da organização. Recomenda-se que a montagem dos programas de D.G. não seja feita exclusivamente com o pessoal de RH, mas que tenha a participação dos segmentos organizacionais interessados no processo. Como entidades internacionais, podem ser citadas: ASTD - American Society for Training and Development (Sociedade Americana para Treinamento e Desenvolvimento,) INSEAD – França Wharton School - Universidade da Pensilvânia – USA Kellogg School of Management, da Northwestern University (Chigago -USA) John Hopkins University - Washington – USA Universidade de Tsinghua – Pequim – China
  41. 41. 41 ARTIGO O cartaz e o espaço dos estagiários cresce nas empresas Grandes empresas criam programas para estagiários tão sofisticados quanto os de trainees. Uma razão: eles são mais fiéis São Paulo - Desde janeiro, um grupo de 90 universitários tomou conta de diversos departamentos da fabricante de cosméticos Avon, na zona sul de São Paulo. Eles devem ficar ali por dois anos — período em que passarão por até 120 horas de treinamento. No restante do tempo, os jovens vão se dividir entre um projeto individual e o dia a dia em alguma das atividades da companhia. Tanto para eles como para a Avon, trata-se de algo absolutamente novo. De maneira pouco organizada, a contratação de estagiários sempre foi a única porta de entrada de jovens profissionais na companhia. Mas, até o ano passado, cada área contratava como e quando queria e também decidia livremente a que eles dedicariam tempo. Agora todos passam por uma seleção rigorosa, com provas online e presenciais, e enfrentam um cronograma de atividades tão intenso quanto o exigido num programa de trainee. A meta é que parte desses jovens ajude a abastecer os 140 principais cargos executivos da empresa — entre gerentes, diretores e vice-presidentes — nos próximos 15 anos. “Decidimos investir nos estagiários porque acreditamos que eles conseguirão absorver nossa cultura mais facilmente”, diz Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Avon no Brasil. “Se conseguirmos reter seis deles por ano na próxima década, o programa já terá sido pago.” Assim como a Avon, outras grandes empresas passaram a dar a seus programas de estágio o mesmo status que os de trainee. Segundo dados de quatro consultorias especializadas, o número de programas e de vagas para estagiários cresceu quase 200% desde 2009. “Antes os programas de estágio eram uma espécie de primo pobre dos de trainee”, diz Maíra Habimorad, presidente da Cia de Talentos, consultoria especializada na seleção e no treinamento de jovens profissionais. “Hoje são considerados tão ou mais estratégicos para as grandes empresas.” Algumas razões explicam a mudança. Uma delas é a percepção de que recrutados com menos experiência tendem a se adaptar mais facilmente à empresa. “Ao contrário do que acontece com os trainees, os estagiários chegam com menos expectativas dentro da empresa e também são menos disputados no mercado”, diz Iracema Andrade, diretora da consultoria Viva Talentos. “Por isso eles tendem a ser mais fiéis.” A segunda razão — e não menos importante, sobretudo num momento em que a criação de novas vagas nas empresas tende a diminuir — é que os estagiários custam menos. “Os programas em si exigem um investimento parecido. Mas as bolsas pagas aos estagiários equivalem a um quinto do salário dos trainees”, afirma Manoela Costa, gerente executiva da consultoria Page Talent. Além disso, no caso dos universitários, há menos encargos trabalhistas — o que encarece bastante a contratação de trainees. No cômputo geral, o custo de um trainee pode chegar a ser até dez vezes maior do que o de um estagiário. Enquanto as vagas para estagiário se multiplicaram, as de trainee encolheram 4,5% em 2013. Há casos extremos, como o da siderúrgica ArcelorMittal, que trocou um modelo pelo outro. Em 2010, a companhia encerrou o programa de trainee. Desde então, centrou esforços no programa de estágio — nos últimos dois anos, já recrutou 89 jovens na sede, em Belo Horizonte “Concluímos que o custo-benefício de manter estagiários é melhor”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos da ArcelorMittal Brasil. Desde 2012, 41% dos estagiários foram contratados — 64% dos quais continuam na empresa. Segundo Garcia, é uma taxa superior à dos tempos de trainee. Todo o ritual usado para recrutar e capacitar os trainees foi adaptado para os estagiários. Além de uma seleção e de um treinamento caprichados, parte fundamental para que um programa dê bons resultados é garantir que o trabalho do estagiário se torne relevante. Só assim é possível acelerar a formação de cada um deles e, ao mesmo tempo, mantê-los estimulados A empresa de engenharia Promon, que recruta universitários desde os anos 60, incorporou essa medida em 2010. Desde então, eles participam de dois projetos — um em grupo e outro individual — com o objetivo de resolver problemas específicos. A melhor solução é eleita por uma banca de diretores a cada ano Recentemente, um estagiário conseguiu reduzir metade dos custos com a compra de licença de um soft- ware usado para projetos de obras. Nos últimos cinco anos, 90% dos estagiários da Promon foram efetivados A fabricante de peças industriais Eaton, que criou um programa com duração de dois anos em 2013, faz o mesmo. “Quase todos os projetos saem do papel”, diz Rodrigo Ronzella, diretor de RH da Eaton para a América do Sul. Algumas empresas decidiram usar o programa de estágio como uma espécie de preparação para o programa de trainee. A integração entre os dois faz parte dos planos da Avon, por exemplo. Com a conclusão da primeira turma de estagiários, os 20% melhores vão compor a primeira equipe de trainees da companhia.

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