• DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
• Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria
individual. Como tal, ele é indispensá...
Os Novos Tempos
• A maior parte das organizações foi estruturada e
organizada dentro de padrões de relativa estabilidade
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• As características principais do modelo mecanístico e
tradicional eram: comando centralizado através da
hierarquia e con...
• Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da
Informação e de globalização do mundo dos negócios, a
crescente mudança e...
Por esta razão, predominaram as organizações
mecanísticas e burocráticas que proliferaram na maior
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• As características do modelo orgânico passaram a
ser: redução dos níveis hierárquicos e
descentralização, autocontrole e...
• A passagem de um ambiente estável para
instável está fazendo com que as organizações
migrem de uma estrutura mecanística...
• Uma Onda de Reorganizações
• As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de
reorganizações nas m...
• Criatividade e Inovação
• Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam
um comportamento burocrático, ...
• Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação
para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordag...
• A inovação requer criatividade. Inovação é o processo
de criar novas idéias e colocá-las em prática. É o ato de
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• A invenção se relaciona com o desenvolvimento
de novas idéias. Os gerentes estão sendo
solicitados a criar novos ambient...
•Criatividade
• Geração de idéias novas e criativas
•Inovação
• Aplicação das novas idéias para criar:
Uma nova empresa
Apple Computer
Um novo produto
Ipod da Apple
Um novo serviço
Federal Express
Um novo processo
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• O Processo Inovador
• As profundas mudanças tecnológicas,
econômicas, políticas e sociais constituem as
principais carac...
• O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:
• 1 . Criação de idéias.Proporciona novas formas de conheciment...
• A criatividade e inovação constituem um modo de vida em
muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da
cultur...
Como incentivar a criatividade
organizacional
1. Desenvolva a aceitação da mudança.As pessoas
da organização devem acredit...
• 2. Encoraje novas idéias. Os gerentes, desde o topo até os
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• 4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se
mostrar inúteis ou sem qualquer praticidade. Os
gerentes eficazes aceit...
• 6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas
trabalham motivadas, mesmo em tarefas
duras ou que não lhes interessam, qua...
• Barreiras à Inovação
• Isolamento da Administração de topo – Promover o
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• Encurte os horizontes de tempo – Enfatizar os
objetivos de curto prazo e não o potencial de novas
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• As organizações que aprendem
• Estamos na era da aprendizagem organizacional: as
organizações que aprendem através de pe...
• Isto requer cinco disciplinas:
• Modelos mentais – as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e
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• Mudança Organizacional
• A mudança significa a passagem de um estado
para outro diferente. É a transição de uma
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• . Descongelamento:significa a fase inicial da
mudança, na qual as velhas idéias e práticas
são desfeitas, abandonadas e ...
• 2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas
são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre
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• 3. Recongelamento: éa etapa final em que as novas
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• Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da
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As seis fases da mudança Organizacional
• Estímulo sobre a estrutura de poder
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• Todos os funcionários podem e devem se
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1. Rotação de cargos:significa a movimentação das pessoas
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2. Posições de assessoria:significa dar a oportunidade
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4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade
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5. Participação em cursos e seminários externos: é uma
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7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente
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9. Jogos de empresas: também
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Os dois tipos de métodos de
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• Tutoria
• Aconselhamento.
1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis
mais elevados dentro da organização recebem assistência e
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Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem
internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-
sucedidos no s...
2. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona
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Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente
relacionado com o desenvolvimento de suas carre...
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas
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As principais ferramentas utilizadas pelas
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5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das
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Além dessas ferramentas, existem os
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1. Aconselhamento individual de car...
2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer
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Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo
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Os programas de trainees representam uma espécie de
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Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a
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Algumas definições de DO
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O Processo de DO
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Técnicas de DO
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3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração
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Muitas organizações estão transformando a sua estrutura
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2. Mudanças no ambiente dos clientes / consumidores:
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As limitações do DO
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação
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Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de
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T& D como base para a qualidade total
Quando uma organização se prepara para a melhoria através do
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Para tanto, a organização precisa:
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ou hardware
* Treinar todos o...
> Focaliza a organização como um todo
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Gestão de pessoas iii

  1. 1. • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL • Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, ele é indispensável, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudança. Torna-se necessário um esforço mais amplo e compreensivo de mudança e de melhoria organizacional. E por quê? Simplesmente porque estamos em uma era de instabilidade e de mudanças que requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma nova postura das pessoas
  2. 2. Os Novos Tempos • A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se inspiraram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo.
  3. 3. • As características principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuições estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse mudanças.
  4. 4. • Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições. • A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. A era industrial - tanto a clássica, como a neoclássica - se caracterizaram por um ambiente estável.
  5. 5. Por esta razão, predominaram as organizações mecanísticas e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. Com a era da informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar o ambiente fluido e mutável.
  6. 6. • As características do modelo orgânico passaram a ser: redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção do desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais individualizados mas desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interação constante para a busca da eficácia, órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.
  7. 7. • A passagem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa migração.
  8. 8. • Uma Onda de Reorganizações • As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, reestruturações, fusões; terceirização, quarteirização e coisas do gênero. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho. E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administração para se tornar o agente ativo e proativo do negócio.
  9. 9. • Criatividade e Inovação • Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O focose concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. já não basta a eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso tudo.
  10. 10. • Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ela é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação.
  11. 11. • A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. • A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção - o ato de descobrir - e à aplicação - o ato de usar.
  12. 12. • A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que o potencial comercial de idéias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.
  13. 13. •Criatividade • Geração de idéias novas e criativas •Inovação • Aplicação das novas idéias para criar:
  14. 14. Uma nova empresa Apple Computer Um novo produto Ipod da Apple Um novo serviço Federal Express Um novo processo Caixa eletrônico de banco
  15. 15. • O Processo Inovador • As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem as principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas.
  16. 16. • O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: • 1 . Criação de idéias.Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com as outras. • 2. Experimentação inicial.As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ ou na forma de protótipos ou amostras. • 3. Determinação da viabilidade.A praticidade e o valor financeiro das idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. • 4. Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.
  17. 17. • A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mundo, atribui seu êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um produto novo a cada semana.
  18. 18. Como incentivar a criatividade organizacional 1. Desenvolva a aceitação da mudança.As pessoas da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos assuntos relacionados com as pessoas - como segurança no emprego, por exemplo -, discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isto remove possíveis resistências pessoais às mudanças.
  19. 19. • 2. Encoraje novas idéias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores de primeira linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou levá-los a seus superiores. • 3. Permita maior interação.Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interação encoraja o intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na resolução dos problemas.
  20. 20. • 4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução. • 5. Defina objetivos claros e liberdade poro alcançá- los. As pessoas devem ter um propósito e direção para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de orientação e limites razoáveis para terem algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.
  21. 21. • 6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo é valorizado na organização.
  22. 22. • Barreiras à Inovação • Isolamento da Administração de topo – Promover o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabilidades. • Intolerância para as diferenças – negar a diversidade, criar homogeneidade e rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo. • Interesses ocultos – focalizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.
  23. 23. • Encurte os horizontes de tempo – Enfatizar os objetivos de curto prazo e não o potencial de novas idéias capazes de gerar ganhos de longo prazo. • Imponha o pensamento racional – Tentar tornar a criatividade um processo burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados. • Incentivos inadequados – Utilizar recompensas e controles para reforçar as rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação. • Excessiva burocracia – Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à eficiência frustrando a criatividade e inovação.
  24. 24. • As organizações que aprendem • Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. Isto requer a administração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar.
  25. 25. • Isto requer cinco disciplinas: • Modelos mentais – as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. • Domínio pessoal – as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se com as outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas ou punições. • Sistemas de pensamento – as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões, e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente como coisas estáticas. • Visão Compartilhada – as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. • Aprendizagem em equipe – as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar as ações coordenadas, inovadoras e engajadas no diálogo.
  26. 26. • Mudança Organizacional • A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve ruptura, transformação, interrupção, perturbação, dependendo de sua intensidade. Segundo Kurt Lewin ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
  27. 27. • . Descongelamento:significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação do padrão atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.
  28. 28. • 2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta é a etapa da implementação da mudança.
  29. 29. • 3. Recongelamento: éa etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança.
  30. 30. • Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. • Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.
  31. 31. • O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio - o conceito de equilíbrio quase-estacionário de Lewin - que é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança.
  32. 32. • A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e de impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de forças. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Porém, quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.
  33. 33. • O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança.
  34. 34. As seis fases da mudança Organizacional • Estímulo sobre a estrutura de poder • Pressão sobre a Administração • Diagnóstico das Áreas com problemas Invenção de novas soluções • Reforço dos resultados positivos Fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6 • Estímulo para a ação Reconhecimento de problemas específicos • Acordo quanto a novos cursos de ação • Busca de Resultados Reorientação para problemas internos • Aceitação de novas práticas • Reação da estrutura de poder • A mudança traz novas práticas e novas soluções. Mas, para que elas possam funcionar a contento, torna-se necessário mudar também as pessoas. Esse é o papel do desenvolvimento de pessoas.
  35. 35. Desenvolvimento de Pessoas Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar, sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.
  36. 36. • Todos os funcionários podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.
  37. 37. Iniciar a prova aqui Métodos de desenvolvimento de pessoas Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:
  38. 38. 1. Rotação de cargos:significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
  39. 39. 2. Posições de assessoria:significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente 3. Aprendizagem pratica: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
  40. 40. 4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças- tarefas desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
  41. 41. 5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários para posições de supervisão. Funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.
  42. 42. 6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
  43. 43. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de se trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
  44. 44. 9. Jogos de empresas: também denominados managemet games ou busíness games,são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers,são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
  45. 45. Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: • Tutoria • Aconselhamento.
  46. 46. 1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula. A progressão na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring / coachíng) quando um gerente exerce um papel ativo ao guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político.
  47. 47. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem- sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionários. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são: a tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficácia desta técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.
  48. 48. 2. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.
  49. 49. Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.
  50. 50. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização. Até aqui
  51. 51. Necessidades da Organização Conseqüência: Necessidades Individuais de Carreira Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos? Quais são as necessidades críticas e desafios com que a organização se defrontará nos próximos anos? Que conhecimentos, habilidades e experiências serão necessários para enfrentar tais desafios? Que níveis de pessoas serão requeridos? Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios? Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que: Utilizem minhas forças e competências Atendam às minhas necessidades de desenvolvimento Proporcionem desafios Atendam aos meus interesses > Utilizem meu estilo pessoal
  52. 52. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são: 1. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como as entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos.
  53. 53. 2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
  54. 54. 5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.
  55. 55. Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários: 1. Aconselhamento individual de carreiras:com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem maior proximidade e avalia melhor suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.
  56. 56. 2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os mais comuns são: > Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro. > Inventários de habilidades: é um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos. > Mapas de carreiras:trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar lá.
  57. 57. Avaliação Organizacional Auto-avaliação do Funcionário •Centros de Avaliação •Testes Psicométricos •Avaliação de Desempenho •Previsões de promovabilidade •Planejamento de RH •Planejamento de sucessão Compatibilidade •Descrição de Cargos •Manuais de Carreira •Workshops sobre planejamento de carreira
  58. 58. Programas de trainees As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.
  59. 59. Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos para depois integrá-los em seu quadro de funcionários.
  60. 60. Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú, Embraco, Hewlett-Packard, Copesul, CEMIG, Eletrosul, Hering e Itambé desenvolvem programas de estágios para alunos de administração, engenharia, economia, ciências contábeis, computação, marketing, psicologia, comércio exterior, direito, química, farmácia, comunicação e agronomia. Em sua maioria, esses estágios de treinamento são contratados através do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).
  61. 61. Desenvolvimento Organizacional T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual. O DO trata dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a aprendizagem no nível de toda a organização. O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes características:
  62. 62. 1. O DO é baseado na pesquisa e ação, o que significa coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organização inteira) e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova situação. A metodologia pesquisa-ação é adotada pelos especialistas em treinamento das Nações Unidas em empresas do setor público e privado de vários países em desenvolvimento como a estratégia mais completa de mudança organizacional.
  63. 63. 2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais:com o propósito de melhorar a eficácia da organização. 3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários para que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças sejam técnicas, nos processos, estruturais ou outras - necessárias para melhorar o funcionamento da organização. 4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção,como a melhoria na solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia.
  64. 64. Algumas definições de DO Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase especial nos equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal- com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização de teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
  65. 65. DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço a longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas. DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.
  66. 66. O Processo de DO O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
  67. 67. 2. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.
  68. 68. 3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional. O conceito de mudança é baseado no conceito de Kurt Lewin: a mudança é um processo de descongelamento, mudança e recongelamento.
  69. 69. Técnicas de DO O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são: 1 . Treinamento da sensitividade:ou treinamento da sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento no trabalho.Isto favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
  70. 70. 2- Análise transacional (AT):é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação os chamados "jogos" - nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.
  71. 71. 3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis descritas na Figura abaixo. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
  72. 72. Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.
  73. 73. 4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.
  74. 74. 5. Reunião de confrontação:éuma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.
  75. 75. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.
  76. 76. 6. Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização - dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas.
  77. 77. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização. As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma seqüência definida conforme a figura abaixo. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais.
  78. 78. A seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas e eficazes.
  79. 79. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização inteira.
  80. 80. As aplicações do DO A variedade de aplicações do DO - também chamadas de intervenções ou técnicas de DO aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e, conseqüentemente, melhorar a organização. Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é impressionante em função da variedade das mudanças necessárias. Todas elas estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias, e a retroação, para criar condições de auto-avaliação do progresso efetuado.
  81. 81. O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional. Além do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os programas de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum.
  82. 82. Além dos fatores já apontados, os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competência individual dos funcionários, tais como: 1 . Educação e treinamento; 2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos e experiência com os requisitos do cargo; 3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos; 4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas habilidades; 5. Condições de trabalho com segurança e estabilidade; 6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido; 7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoal Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.
  83. 83. A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências: 1. Mudanças no ambiente dos funcionários: > Pessoas mais educadas em todos os níveis organizacionais; > Capacidade e desejo de envolvimento no tomada de decisões; > Expectativas de tornar o trabalho mais agradável; > Aumento da importância dos fatores ambientais.
  84. 84. 2. Mudanças no ambiente dos clientes / consumidores: > Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade; > Custos e valor agregado como considerações primárias; Maior competitividade da organização. 3. Mudanças no ambiente da organização: > Resultados incrementados pela melhoria da qualidade; > Aumento da competição em termos de tempo e dinheiro; > Redução de perdas devido à consciência de custos.
  85. 85. As limitações do DO Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como: 1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. 2. Os programas de DO demandam muito tempo. 3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. 4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. 5. Os programas de DO são geralmente muito caros.
  86. 86. Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas indicam as áreas em que o programa precisa ser aperfeiçoado. Os administradores podem melhorar a qualidade dos esforços de DO através das seguintes providências: 1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da organização. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional. 3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. Sem dúvida, o papel da ARH e dos gerentes de linha pode ser amplamente alavancado através de esforços de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das pessoas.
  87. 87. T& D como base para a qualidade total Quando uma organização se prepara para a melhoria através do qualidade total, ela precisa definir seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que sejam planejados, coordenados, implementados, avaliados e melhorados em um processo contínuo. Novos tipos de treinamento são necessários para apoiar esse processo e implementar abordagens bem- sucedidas de melhoria através de todos as pessoas dentro da organização. O envolvimento e o treinamento devem levar em conta que a necessidade para o envolvimento - e a flexibilidade - é o corolário óbvio: treinar e retreinar incessantemente..
  88. 88. Para tanto, a organização precisa: * Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware * Treinar todos os novos funcionários; retreiná-los sempre que necessário. * Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de problemas para que possa contribuir para a melhoria da qualidade. * Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua promoção até o nível gerencial: a seguir, treinar os gerentes para que avancem na carreira. * Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver confiança na organização. * Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linha; todo programa de treinamento deve consistir basicamente em insumos do linha; deve ser pilotado em muitos pontos da linha; e ser tocado substancialmente pelo pessoal de linha
  89. 89. > Focaliza a organização como um todo > Utiliza processos grupais > Orientação sistêmica e abrangente > Orientação contingencial > Utiliza agentes de mudança da organização > Proporciona retroação imediata dos dados > Enfatiza a solução de problemas > Estimula a aprendizagem experiencial > Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho > Focaliza as relações interativas e sociais

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