O documento fornece informações sobre um workshop de gestão de projetos. Ele discute como produzir planos de projeto de sucesso, habilidades de liderança e ferramentas de acompanhamento de projeto. Também define termos como time principal, time satélite e time estendido, e fornece exemplos de estruturas de times.

1. Workshop
draft de gestão de
projetos
2002
Preparado por Leila Oliva para um time de Pesquisa e
Desenvolvimento

2. Welcome
Você irá aprender como:
Produzir um plano para seu projeto que tenha
uma alta chance de sucesso
Reconhecer e praticar habilidades de trabalho em
time e de liderança necessárias para manter um
time com alta moral
Estabelecer e usar ferramentas específicas para
acompanhar o projeto e manter-se dentro do
planejado

3. Definir core, satellite e extended
Líder do projeto: líder do trabalho do dia a dia.
Core team: 5-12 pessoas. Em pequenos times, o core
team é o time do projeto.
Satellite teams: é um time de uma mesma seção,
grupo ou disciplina, que é liderado pelo core team.
Extended team: qualquer pessoa, em qualquer nível,
que dá uma contribuição significativa ao projeto.
Geralmente este time utiliza menos de 30% do seu
tempo no projeto.

4. Core team
EXECUTIVO
PRINCIPAL
GERENTE GERENTE GERENTE
R&D MKT IT
RH
RH RH
RH RH RH
CORE TEAM CORE TEAM CORE TEAM
Líder do projeto
56

5. Satellite team
EXECUTIVO
PRINCIPAL
GERENTE GERENTE GERENTE
R&D MKT IT
RH Satellite team
RH
Satellite team
Satellite team RH
CORE TEAM CORE TEAM CORE TEAM
CORE TEAM
CORE TEAM
Líder do projeto

6. Passos para o bom planejamento de
projetos
Pergunta O que é obtido
O que se quer? Qual a necessidade? Posição da empresa, planejamento
estratégico
O que vai ser conseguido? Charter/ brief do projeto
O que precisa ser feito para conseguir? Estrutura analítica de projeto
Qual o melhor caminho? sequenciamento
Quem faz o que? Lista dos responsáveis
Qual a data de finalização do projeto e PERT- CPM e Gantt chart
quais os milestones?
Qual a melhor alternativa para atender Plano do projeto
metas de custo, tempo e Plano de alternativas
disponibilidade de pessoas?

7. As ferramentas de projeto
Brief, o charter, as metas, objetivos e scope
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure),
com atividades e tarefas definidas
Logical Network com as atividades em
seqüência lógica
PERT/CPM (Project Evaluation and Review
Technique, Critical Path Method)
Gantt chart

8. Definindo o que é projeto e...
Processo é contínuo, repetitivo ou operacional em
sua natureza e não tem um ponto final.
Programa é maior e mais abrangente que um
projeto, normalmente são de longo prazo e
freqüentemente congrega uma série de projetos.
Projeto é alguma coisa que você faz e que tem um
final.
É um grupo complexo de esforços com um objetivo
específico, com uma agenda e orçamento específicos, que
tipicamente congrega pessoas de várias funções e é único.

9. Administração de projetos
Um projeto estará bem modelado se e quando for
administrável e passível de avaliação.
As convenções e técnicas aplicadas visam:
Esclarecer sobre a relação do projeto sobre a
economia, as organizações, as estratégias.
Definir o foco, quer seja o Project goal, o produto e/ou
serviço a ser gerado.
Estabelecer a seqüência das atividades a serem
desenvolvidas.
Estimar a provisão e uso dos recursos e custos a ele
associados.
Cuidar da apresentação do projeto, para que possa ser
compreendido e aceito.

10. Exemplos de Business goal
Business goal:o que o negócio precisa; o
propósito do projeto; também chamado
objetivo estratégico: é o que o negócio
precisa.
Exemplos:
Aumentar a rentabilidade...
Melhorar a performance...
Aumentar a eficiência...
Manter o crescimento...
Eliminar as deficiências...
Aumentar a disponibilidade...

11. Antes de começar o projeto...
Todos os termos e conceitos utilizados para o
projeto estão claros?
Os benefícios e justificativas foram claramente
identificáveis pelos responsáveis?
Os requerimentos estão definidos de forma clara
e bem entendidos por todas as partes?
Quais serão os procedimentos de tomada de
decisão durante o projeto?
Quem tem autoridade para decidir o que?
Quais são as mudanças nos procedimentos de
controle?

12. Antes de começar o projeto...
Existe alguma policy da companhia que precisa
ser levada em conta?
Existe suporte ao projeto por parte dos seniors?
Existe alguma condição especial que pode afetar
o projeto?
Quem precisa ser envolvido no processo de
planejamento?

13. Exemplos de project goal
Lançar um novo aroma para a linha de Ruffles, no
mesmo patamar de preços das variantes
existentes.
Lançar uma nova variante de Ruffles, mantendo
as margens atuais.
Montar e implementar um site piloto de
transações comerciais entre Elma Chips e os
clientes de pequeno e médio varejo.

14. Escrever project goals claros-exercício
Escrever o que deve ser obtido.
Incluir um evento indicando que a tarefa está
cumprida.
Evite adjetivos.
Evite “ porquês” (benefícios)
Use linguagem simples

15. Project goal
Escreva/descreva um project goal que seja
possível de ser obtido.
Faça um brainstorm para definir a meta do
seu projeto, incorporando claramente um
evento que indique o término.

16. Objetivos do projeto
É o project goal dividido em grandes pedaços.
Também chamada de key deliverables.
Leva em consideração todos os aspectos do
projeto.
Cada objetivo deve:
Ter um final que seja passível de ser testado
Ter um deliverable tangível e explícito
Ter os recursos que são requeridos identificáveis
Ser possível de planejar separadamente dos outros
objetivos.

17. Por que fazer este trabalho de definição
dos objetivos?
Divida e conquiste.
Aumenta o foco das atenções nas atividades mais
importantes.
Permite melhor concentração dos skills
Provê melhor visibilidade do projeto e das
competências gerenciais.
Encoraja o avanço passo a passo e o controle

18. Alguns exemplos de objetivos do projeto
Para lançar um software
definir design construir testar manter
Para construir uma casa
Fundação Construção Acabamento
ou
civil carpintaria elétrica encanamento

19. Objetivos do projeto
Project goal: desenvolver e construir um
equipamento em escala de laboratório para
esterilização a “seco” de vegetais.
Objetivos:
Conduzir uma revisão bibliográfica das ciências e
tecnologias relevantes.
Desenvolver um protótipo usando técnicas de
modelagem e utilizando dados de termodinâmica
da literatura.
Construir o protótipo.
Testar e refinar protótipo.
Construir a versão final do equipamento em
escala de laboratório.

20. Objetivos
Faça um brainstorm sobre a meta de seu
projeto, considerando os fatores levantados e
defina quais os objetivos a serem alcançados.

21. Project Scope
O project scope inclue os processos requeridos
para assegurar que o projeto inclue todo o
trabalho necessário e apenas o trabalho
necessário para completar o projeto com sucesso
O scope pode se referir a:
Product scope: as funcionalidades e características do
produto ou serviço.
Project scope: o trabalho que deve ser feito para
entregar um produto dentro do especificado.

22. Project Scope
Base de planejamento:
Requisitos:também podem ser chamados de
problemas, oportunidades, requisitos do negócio. Ex:
demanda de mercado; necessidade do negócio;
requisito de cliente; avanço tecnológico; requisito legal;
necessidade social.
Restrições: são fatores que limitam as opções de
gerenciamento do projeto; pode incluir limitações
técnicas, financeiras, de mercado, contratos.
Key assumptions:são fatores que, para efeito de
planejamento, são consideradas verdadeiras, reais,
certas. Assumptions geralmente envolvem um grau de
risco. Ex: necessidade do cliente; uso de equipamento
existentes

23. Scope exemplo
Meta do projeto: desenvolver e construir um
equipamento em escala de laboratório para
esterilização a “seco” de vegetais.
Scope: (restrições)
Os vegetais para o experimento incluirão apenas:
ervilhas, espinafre, milho e feijão.
O projeto não incluirá nenhuma comparação com
os modelos comerciais disponíveis no mercado.

24. Scope
Faça um brainstorm e defina os requisitos,
restrições e key assumptions do seu projeto.

25. Exemplo de brief/ charter de projeto
Chá quente instantâneo
Project Goal: pesquisar e desenvolver um
processo de secagem e granulação para chá
instantâneo, otimizar o processo e submeter o
CAPEX à aprovação
Objetivos:
Desenvolver um entendimento fundamental dos fatores
de controle da secagem e da estrutura dos grânulos.
Desenvolver modelo genérico de infusão de folhas
relativas a sólidos.
Completar a primeira fase de experimentação da
fermentação do slurry, explorando as variáveis críticas
de processo.

26. Exemplo de brief/ charter de projeto
Objetivos (cont.)
Definir Key odores dos chás. Explorar a melhoria de
qualidade através de aromas idênticos ao natural,
métodos de adição e alterações de processo.
Completar design de um sistema comercial de extração
para manufatura e planta piloto.
Confirmar os processos de secagem e granulação via
testes em planta piloto.Otimizar o processo para
qualidade e aparência.Definir as especificações de
processo.
Otimizar o sistema de congelamento e aeração para
produzir grânulos de baixa densidade.

27. Exemplo de brief/charter de projeto
Scope
Este projeto é para desenvolver e melhorar chás quentes
que são de baixo custo para produzir. Ice tea não vai ser
revisto, nem chás que são solúveis em água fria. Este
projeto inclue pesquisa, desenvolvimento e otimização de
processo. O projeto não inclue scale up, avaliação de supply
chain e lançamento, que será acompanhado por outro
projeto caso este projeto seja bem sucedido.
Restrições e Key assumptions:
Relançamento do produto está previsto para 15 meses a partir
de hoje.
O processo de extração em desenvolvimento deve reduzir os
custos de produção em 20%.
Será utilizada a atual cadeia de Supply.

28. Work Breakdown Structure
É o fracionamento dos objetivos em
agrupamentos lógicos, com atividades
relacionadas.
O nível abaixo deve ser a expansão lógica do
nível superior.
Ter uma organização consistente, e.g. Por
disciplina, processo ou produto.
As subdivisões devem continuar até a menor
unidade possível de tarefa.

29. Work Breakdown Structure
É o fracionamento dos objetivos em
agrupamentos lógicos, com atividades
relacionadas.
O nível abaixo deve ser a expansão lógica do
nível superior.
Ter uma organização consistente, e.g. Por
disciplina, processo ou produto.
As subdivisões devem continuar até a menor
unidade possível de tarefa.

30. WBS exemplo

31. Work Breakdown Structure- WBS
seu projeto
meta
objetivo objetivo objetivo
atividade 1 atividade 2
atividade 3 atividade 4 atividade 5
tarefa1.1 tarefa 1.2 tarefa 2.1 tarefa 2.2
tarefa 3.1 tarefa 3.2 tarefa 4.1 tarefa 4.2 tarefa 5.1 tarefa 5.2

32. WBS exemplo
organização das atividades e tarefas por processo
montar
worshop
definir definir definir
programa local comunicação
definir convidar
determinar montar escrever
tema palestrante
local apostila lista de participantes
mandar definir
imprimir apostila lay-out da apostila

33. WBS exemplo
organização das atividades e tarefas por produto
contruir
casa
fundação construção acabamento
marcação concretagem
estrutura tubulação piso pintura
formas
montagem dos blocos

34. Work Breakdown Structure exercício
Realizar um brainstorm para listar qualquer
coisa que precisa ser feita para atingir os
objetivos do projeto.
Inicie cada idéia com um verbo.
Coloque os Post-its nas folhas do flip-chart
pregadas na parede e os organize de acordo
com os objetivos do projeto.
Desenvolva uma hierarquia de pedaços e
sub- pedaços.

35. Logical Network
É uma forma gráfica de mostrar as relações
lógicas entre as tarefas.
Mostra a interdependência entre tarefas

36. Logical Network exemplo
• PLANO DO PROJETO
INICIALIZAÇÃO
PLANEJAMENTO
• ATUALIZAÇÕES
CONTROLE
EXECUÇÃO
FINALIZAÇÃO

37. PERT/CPM Critical Path Method
É um modelo de técnica de redes para
planejamento e controle de um projeto,
destacando a duração máxima de cada
atividade ou tarefa.
O caminho crítico (critical path) mostra a
seqüência mais longa das atividades na rede.
Todas as tarefas do critical path devem ser
cumpridas no prazo, caso contrário, o projeto
atrasa.

38. Logical network
É um método gráfico que mostra as relações
lógicas entre as tarefas e atividades.
É uma ferramenta eficiente para analisar relações
complexas entre as tarefas.
Principais prós e contras:
A interdependência das tarefas fica claramente
demonstrada
Boa ferramenta de layout das tarefas e atividades
O ajuste e re-ajuste das tarefas pode ser tarefa árdua,
principalmente quando feita manualmente.

39. Logical network
Prepare a conversão do WBS em logical
network, garantindo que todas as tarefas
estão claras e completas.
A network mostra graficamente a seqüência
de atividades do projeto.

40. Construção da logical network exercício
Atividade Predecessor Duração (dias)
A ---- 5
B ---- 4
C A 3
D A 4
E A 6
F B,C 4
G D 5
H D,E 6
I F 6
J G,H 4

41. Como você faria este diagrama?

42. Como você faria este diagrama?
D G
A
J
E H
FIM
INÍCIO
C I
B
F

43. Logical network estruturação
Fazer a análise de precedência.
Colocar todas as tarefas e atividades em uma
seqüência lógica.
Tente determinar todas as tarefas
imediatamente predecessores e sucessores
de cada tarefa.
Sob o ponto de vista da tarefa:
O que tem que acontecer antes de eu iniciar?
O que depende de mim?
Podem haver múltiplos predecessores e
sucessores de uma tarefa.

44. Desenvolva a network para o projeto
Não se deve misturar níveis diferentes da
WBS. Remova todos os objetivos e sumário
das atividades.
Monte a logical network e confira se tudo
está certo
Modifique, delete, adicione Post-its conforme
necessário.
TODOS DEVEM PARTICIPAR E A DISCUSSÃO
DEVE SER PRODUTIVA.

45. Desenvolva a network para o projeto
D E F G
B C H I J

46. Desenvolva a rede PERT/CPM exercício
Garanta um início e um fim para a network.
Crie tarefas “início” e “fim”, se necessário.
Todas as atividades devem estar conectadas
umas às outras.

47. Milestones
Uma seqüência de milestones destaca os
eventos que ocorrem num projeto.
Milestones são definidas como eventos
claramente identificáveis por outras pessoas
que não estejam diretamente envolvidas no
projeto ou requerem aprovação antes do
projeto seguir adiante.
Uma seqüência de milestones é dada pelas
datas principais onde os resultados ou as
decisões deverão ser conseguidas.

48. Milestones exemplos
Início do projeto
Aprovação do projeto e/ou de suas fases
Go/no go decisions
Requerimentos de uso completados
Desenhos completados
Aprovação de proposta de capital
Equipamento entregue
Testes completados
Documentação completada
Treinamento completado
Produção entregue

49. PERT/CPM: milestones e resultados
Uma milestone ocorre “naturalmente”
quando uma seqüência de atividades em
paralelo se juntam num ponto, ou é uma
atividade que gera uma série de tarefas.
Decida o que é uma milestone: o que foi
completado, o que foi conseguido?
Decisões de go/no go são milestones.
CONTROLE O PROJETO COM MILESTONES ,
COM RESULTADOS CONCRETOS.
As milestones devem ser usadas para marcar
término de fases do projeto.

50. PERT/CPM: milestones e resultados
B I
E
A C F G H K
J
D

51. Qual é o caminho crítico?
D4 G3
A5
J4
E6 H6
FIM
INÍCIO
C3 I6
B4
F4

52. Qual é o caminho crítico?
D4 G3
A5
J4
E6 H6
FIM
INÍCIO
C3 I6
B4
F4

53. PERT/CPM Critical Path Method

54. Gantt Chart
É o método mais utilizado para exibir o
cronograma de um projeto

55. Gantt Chart exemplo
September October November December January February
ID Task Name Duration Predecessor Sep Oct Nov Dec Jan Feb
1 projeto de paisagismo 10 days
de uma casa
2 trabalhar gramado
o 72 days 1
3 comprar os materiaisda 8 days 1
grama
4 plantar grama 52 days
5 removerentulho 33 days 1
6 preparar o solo 16 days 5
7 plantar sementes de 3 days 6;3
grama
8 plantar arbustos 12 days 6

56. Gerenciamento de projetos
Definição dos objetivos e do scope do
projeto.
Definir objetivos claros e realistas para o projeto .
Definir o scope do projeto.
Identificar quais os fatores que envolvem o
projeto precisam de avaliação.
Decidir como envolver o stakeholder e quais as
perguntas que devem ser feitas.

57. Determine as responsabilidades
Inicie com a primeira atividade. Pergunte:
“quem quer ser responsável pela atividade
A?. Uma e somente uma pessoa deve ser
responsável pela atividade.
Esta atividade requer algum input ,alguma
revisão e alguma aprovação?
Crie códigos para as atividades, por exemplo:
C= coordena; I= implementa; A= autoriza,
etc...

58. Determine os tempos
Existem metodologias para fazer
estimativas!!
Best guess
Limitações ( o que a gente tem na mão, quanto
tempo leva, quanto custa...)
Dados históricos
Extensivos dados históricos produzem boas
estimativas.
Projetos de inovação nem sempre podem se
valer de dados históricos, portanto best
guess pode ser a melhor alternativa!

59. Melhore as estimativas
Cumprir o que Estimativas
= +
Estimativas Compromisso
Compromisso
você prometeu precisas
precisas
Estimativas precisas:
•Experiência
•Realismo
•Tarefas de poucos dias

60. Faça estimativas de tempo para o projeto
Tente eliminar todas as preocupações sobre
custo e agendas.
Peça para a pessoa que se comprometeu
com a tarefa fazer as estimativas e garanta
seu comprometimento.
Incorpore o fator “universal”. Consiste de
tempo necessário para negociações, resolver
conflitos, etc.
Defina um standard de trabalho para os
tempos, por ex: a- ½ dia ou 3 a 4 horas; b-
1 dia ou 7 a 8 horas; c- 1 semana ou 5 dias.

61. Complete seu planejamento
Avalie seu projeto. Compare com o que foi
estabelecido em termos de tempo, recursos
humanos e custo.
Se seu projeto ficou mais longo
(normalmente fica 2x mais longo)? Prepare-
se para encolher de forma racional o seu
projeto, mantendo o comprometimento do
time e o realismo.
NÃO utilize coerção para ajustar os tempos. Ela
destrói o compromisso; reúna o time e refaça o
planejamento.

62. Fatos da vida
Não se pode fazer mais do que é possível
Existem tradeoffs:
Faça menos: o dia tem 24 horas
Procure ajuda
Demore mais
Diminua a qualidade
Trabalhar de forma inteligente é
conscientemente escolher uma opção de
tradeoffs.
Não decidir é decidir. O time perde por W.O.

63. Tradeoffs
Faça menos
Elimine o que não é essencial.
Reduza ou elimine as tarefas que dêem baixo
retorno.
Reduza os resultados
Reduza o projeto: altere metas, scope e objetivos

64. Tradeoffs
Peça ajuda (normalmente a um custo $$)
Adicione pessoas no caminho crítico
Trabalhe horas extras
Demore mais
Negocie com o sponsor a extensão do projeto
Reduza a qualidade
Faça atividades em paralelo, mesmo com risco.
Reduza especificações
Decida quais as atividades podem ser feitas
adequadamente, ao invés de forma excelente.

65. O que fazer?
Reavalie o esforço e a duração somente das
atividades que mudaram. Não sabote o
projeto: NUNCA reduza arbitrariamente os
tempos das tarefas.
Quando o time estives pronto com as
avaliações, identifique 2 ou 3 alternativas e
prepare um Plano de Alternativas
Consiga o apoio do sponsor.

66. Porque Construir um Plano de Alternativas
Grupos, não importa a competência de seus
indivíduos, sofrem de “constipação” ou
paralisia quando se trata de decisões.
Muitas vezes não fica claro para o gerente se
a pessoa que faz o contato espera empatia,
sugestões, conselhos, decisão ou ação.
A avaliação de alternativas e qual a decisão
pode levar um tempo ENORME!
Apresentar o problema de forma clara e
alternativas inteligentes pode ser o fator
decisivo.

67. Formato de um Plano de Alternativas
1 ou 2 páginas, no máximo
Propósito: forneça alguma orientação e o
background
A decisão a ser tomada: a decisão a ser feita
é.....(complete)
Opções: liste as alternativas
Sumário: sumarizar as conseqüências das
alternativas
Recomendação: deixe claro qual a sua opção,
baseada nos tradeoffs e as necessidades do
cliente.

68. Plano de Alternativas exemplo
Propósito: É preciso aumentar a rentabilidade
dos molhos com sabores. A tecnologia de
suspensão de partículas foi selecionada para
alcançar este objetivo.
Decisão a ser tomada: manter a qualidade do
projeto ou andar mais rápido.
Opções:
Opção A – processo último.
Opção B- manter o cronograma.
Opção C- cancelar o projeto.

69. Plano de Alternativas exemplo
Sumário das opções:
Opção A- Processo Ótimo: o processo irá otimizar
sabor, aparência, textura e gerar um produto
superior. O projeto precisará de 20 meses para
ser concluído, 8 meses a mais do planejado. O
custo é de aprox. MUS$2800.
Opção B- manter o cronograma: o processo de
suspensão não trará melhoria na cor do produto.
O time está focando na redução dos custos de
produção. Custo de aprox. MUS$1600.

70. Plano de Alternativas exemplo
Opção C: cancelar o projeto: o time não tem como
respeitar e harmonizar: tempo estabelecido, as
requisições técnicas e o orçamento disponível que
forma propostos inicialmente. Cancelando o projeto
teríamos a economia de recursos que poderiam ser
utilizados em outros projetos.
Recomendação:
O time recomenda a opção A: processo Ótimo.

71. Como inserir os dados do projeto no
MS project
Cadastre o projeto
Digite os objetivos
Incorpore as tarefas obtidas no WBS
Ligue as tarefas
Ajuste o cronograma de forma a atender a
data final do projeto
Cadastre os recursos que irão trabalhar no
projeto
Visualize a carga de trabalho
Imprima os relatório no formato desejado

72. Obtenha a aprovação para seu projeto
Termine o plano e comece o trabalho
Obtenha a aprovação do seu sponsor, dos
stakeholders, Utilize as decision matrix.
Defina uma maneira de seu time fazer o
acompanhamento das tarefas.
Faça reuniões com os times no início do trabalho
e na fase da implementação, pelo menos.

73. Avaliação do projeto
replaneje
decida a prepare a faça
com as obtenha
decida melhor apresenta apresenta
reduza o reveja melhores aprovação
crie quais as opção ção ção
tempo posição dos opções
soluções melhores
stakeholders
opções
redo PERT
e Gantt decida
quem vai
apresentar
prepare
treine uma
apresenta
ção de
impacto

74. www.lukatus.com