Gestao do conhecimento e Gerencia de Projetos

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Gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetos

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Gestao do conhecimento e Gerencia de Projetos

  1. 1. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Beatriz Benezra Luiz Adriano Ferreira Mauro Sotille
  2. 2. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK 5). Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos (PMBOK 5). Lições Aprendidas é o conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro (PMBOK 5). Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar (Michael Polanyi). Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática. (Nonaka e Takeuchi)
  3. 3. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos (Gorelick e Monsou)
  4. 4. “[…] we could insist on the recognition of our powers to know far more than we can tell” (Polanyi 1967) Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Bom evento a todos!
  5. 5. Gerir projetos requer gerir conhecimentos  Gerenciar projetos envolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimento explícito e tácito  Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização
  6. 6. O contexto dos projetos e a aprendizagem Estrutura temporária paralela à estrutura da organização Nichos onde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão Conflito entre o trabalho no projeto e na organização Cultura Organizacional que restringe a comunhão de conhecimentos O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
  7. 7. Governança de Projeto  O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia da organização  Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar os projetos define: Padrões Gerencia- mento Pessoas • Papéis • Responsabilidades • Autoridade • Escalação • Processos • Modelos • Ferramentas • Ciclo de vida escolhido • Políticas • Procedimentos • Práticas Repetíveis
  8. 8. Escritório de Projetos  Proporcionar acúmulo de conhecimento  Possibilitar a conversão do conhecimento dos colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácito em explícito  Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência  Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
  9. 9. Ativos de Processos Organizacionais Conhecimento Explícito: Objetos obtendo conhecimento articulado e codificado
  10. 10. Ativos de Processos Organizacionais  Todos os elementos relacionados a projetos da organização  São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização  Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto  No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário
  11. 11. Ativos de Processos Organizacionais  Planos, políticas, procedimentos e diretrizes das organizações envolvidas, que podem ser usados no projeto • Normas, políticas e procedimentos • Modelos de documentos (EAP, cronogramas, registro de riscos, contratos), etc. • Diretrizes e requisitos para comunicação e encerramento • Procedimentos para controle financeiro, gerenciamento de questões e defeitos • Procedimentos de controle de mudanças e de riscos • Procedimentos relacionados às autorizações de trabalho Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
  12. 12. Ativos de Processos Organizacionais • Arquivos de projetos anteriores, linhas de base • Bases de dados, de conhecimento, financeiras, informa • Registros de riscos • Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas • Banco de dados questões e defeitos • Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo versões e linhas de base • Banco de dados financeiros contendo informações como horas de mão-de-obra e custos. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações  Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores
  13. 13. FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market- value
  14. 14. RESULTADOS DO PROJETO SUCESSO DO PROJETO CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO EFICIÊNCIA IMPACTO CLIENTE E EQUIPE IMPACTO NO NEGÓCIO IMPACTO NA ESTRATÉGIA TEMPO SUCESSO = ʃ(FATORES)
  15. 15. CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO FONTE: NONAKA E TAKEUCHI
  16. 16. EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO EXPLÍCITO EXPLÍCITO TÁCITO TÁCITO CONHECIMENTO Fonte: Ciclo Seci – Nonaka e Takeuc
  17. 17. FONTE: PMBOK 4 ° edição
  18. 18. FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716
  19. 19. FONTE: Nonaka e Takeuchi
  20. 20. A Gestão do Conhecimento agregando valor...  Resultados mais abrangentes e duradouros,  Gera mais valor para a organização,  Memória organizacional,  Base para o processo de melhoria contínua,  Maturidade, excelência,  Base para o execução dos processos de conhecimento.
  21. 21. Lições Aprendidas Conhecimento Tácito: Processos onde o conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência e ação
  22. 22. Lições Aprendidas O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK®. Guia PMBOK® 5ª Ed.- Glossário O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro
  23. 23. Por que?  Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não quer ver você mais pela frente e a sua gerência está decepcionada com o seu desempenho em função do atraso e do estouro do orçamento ocorrido. Você precisa entender quais foram os equívocos para não repetí-los no futuro
  24. 24. Por que?  Cenário 2: Seu projeto terminou bem. A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram. Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do estimado, a gerência está satisfeita com os resultados. Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório
  25. 25. Por que?  Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante. A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor gestor do ano. É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos principais stakeholders
  26. 26. Lições aprendidas  Narrativas de experiências  o que aconteceu  o que se esperava de acontecimento  as diferenças entre ambas  As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido  Sua obtenção deve seguir um processo
  27. 27. Lições Aprendidas - Processo 1. Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto  Gestão da Rotina (previsibilidade dos resultados)  Gestão de Melhorias (ações para melhorias do processo)  Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados e no processo) 2. Analisar e registrar  Causas das variações  Ações corretivas e preventivas  Erros e acertos 3. Disseminar oportunidades de melhoria do processo
  28. 28. Frequência As lições aprendidas são compiladas durante todo o projeto Coletar informações com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro
  29. 29. Sessões de lições aprendidas Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos  As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)
  30. 30. Perguntas 1. Que experiências importantes ocorreram durante o projeto? 2. Que expectativas foram cumpridas e quais não? 3. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva interna, do negócio) 4. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva externa, do cliente) 5. Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva interna, do negócio) 6. Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva externa, do cliente) 7. Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
  31. 31. Exemplo de Checklist  O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)?  Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que?  Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?  Os desvios poderiam ter sido evitados?  Os resultados propostos foram alcançados?  Eventos inesperados ocorreram ?  Os clientes / usuários estão satisfeitos?  O apoio dos patrocinadores foi satisfatório?  Houve problemas de comunicação?  Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações?  Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução?  O que faremos da mesma forma em projetos futuros?  O que faremos de maneira diferente em projetos futuros?  O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?  Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
  32. 32. Saídas – Atualização dos Ativos  O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa.  Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas Um repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores  Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados  Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
  33. 33. Resultados Habilidades de negócios aperfeiçoadas Melhorias gerais nos serviços e produtos Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento
  34. 34. Carga subjetiva Contexto Contexto Outras informações Psíquico Finalidade Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
  35. 35. LIÇÕES APRENDIDAS INDIVIDUAL Necessário e não suficiente ORGANIZACIONAL Resultado da adaptação e adoção pelo grupo.
  36. 36. FONTE: Modelo de aprendizagem organizacional de Dixon
  37. 37. Contextualização  O que funciona (prática)  Por que funciona (fundamentos)  Onde se aplica(aplicação)  Quando usar (situação)  Quem disse (especialista no assunto)
  38. 38. IDENTIFICA E COLETA SELEÇÃO DOCUMENTA, CLASSIFICA E ARMAZENA PROMOÇÃO E USO INCORPORA À ORGANIZAÇÃO
  39. 39.  Mecanismo de aprendizagem organizacional,  Fonte de mudanças,  Gera ativos organizacionais,  Fonte de compartilhamento de conhecimento,  Demanda contextualização. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
  40. 40. Treinamento Conhecimento Tácito: O conhecimento é trocado em interação e experiência
  41. 41. Treinamento  As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos  O treinamento pode ser formal ou informal • no trabalho • na sala de aula • online • mentoria • coaching
  42. 42. Treinamento  Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos.  O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto.  Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.
  43. 43. Coaching  É um processo bem definido, com pontos de início e fim para cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a ser orientada.  Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a estabelecer um processo específico para alcançá-las, abrangendo ações, comportamentos e competências necessárias para a sua realização.  Deixa a cargo do outro a execução das atividades para que, ao final, possa dar feedback, quer de reconhecimento ou aperfeiçoamento.
  44. 44. Mentoring Foca no desenvolvimento de indivíduos promissores, extrapolando a questão do desenvolvimento profissional 57
  45. 45. AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM •Aprendizagem impulsionado pelo instrutor. •Abordagem programada e prescritiva. •Transmissão baseada em aulas. •Programas como o principal curso. •Presença como determinante de capacidade. •Oferecido de uma só maneira para todos. •Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento. • Aprendizagem autodirigida. •Abordagem de autosserviço. •Modos diversos de transmissão. •Competências como principal curso. •Demonstração de competência como determinante da capacidade. • Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida. •Baseada em avaliação individual da competência.
  46. 46. PROCESSOS DO CONHECIMENTO APLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER MAPEAR PROCESSOS POLITICAS DE SEGURANÇA PÁGINAS AMARELAS STORY TELLING ATIVIDADES MENTORING COMUNIDADES DE PRÁTICA FONTE: o Autor LIÇÕES APRENDIDAS
  47. 47. PETER DRUCKER Trabalhadores do Conhecimento
  48. 48. PETER SENGE
  49. 49.  Novos mecanismo de aprendizagem,  Valoriza a formação de competências,  Trabalhadores do conhecimento,  Novas competências para a equipe,  Novos competências para o gerente de projetos,  Construir conhecimento alinhando com a estratégia, identificando, criando, valorizando. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
  50. 50. DO... Finalizando...
  51. 51. Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de gestão.
  52. 52. GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO UMA NOVA ÁREA DE CONHECIMENTO?
  53. 53. Uma nova área do conhecimento? Sabbag propos tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos: 1. Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento) 2. Ativar base do conhecimento (Execução) 3. Disseminar conhecimento (Execução) 4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual (Monitoramento e Controle)
  54. 54. Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmio foi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna. FONTE: Frases - http://kdfrases.com Scientia potentia est
  55. 55. Obrigado por sua atenção! CONTATOS: luiz_adriano_ferreira@hotmail.com mauro.sotille@pmtech.com.br beatriz_benezra@hotmail.com

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