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Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos 
Projetoéumesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultadoúnico(PMBOK5). 
GerenciamentodeProjetoséaaplicaçãodoconhecimento,habilidades,ferramentasetécnicasàsatividadesdoprojetoparaatenderaosseusrequisitos(PMBOK5). 
LiçõesAprendidaséoconhecimentoadquiridoduranteumprojetoquemostracomooseventosdoprojetoforamabordadosoudevemserabordadosnofuturo,comoobjetivodemelhorarodesempenhofuturo(PMBOK5). 
Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar (Michael Polanyi). 
Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática. 
(Nonakae Takeuchi)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos 
(Gorelicke Monsou)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos 
Evento -três rounds: 
Ativos de Processos Organizacionais e Conhecimento Explícito 
Lições aprendidas e Conhecimento Tácito 
Treinamento e Conhecimento Tácito 
Perguntas 
CoffeeNetworking
“[…] we could insist on the recognition of our powers to know far more than we can tell” (Polanyi 1967) 
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos 
Bom evento a todos!
Gerir projetos requer gerir conhecimentos 
Gerenciar projetosenvolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimentoexplícito e tácito 
Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização
Fluxo de Informaçõesdo Projeto 
Dadosde desempenho do trabalho Observações e medidas identificadas durante a execuçãoe recebidas pelos processos de controleEx.: % físico feito, datas, durações e custos reais, medições, número de defeitos e mudanças 
Informaçõessobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho, analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentosEx.: posição das entregas e mudanças, variações de prazo e custo e estimativas para terminar 
Relatóriosde desempenho do trabalhoRepresentação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho, para tomar decisõesEx.: relatórios de posição ou de desempenho 
Dado 
Informação 
≠ 
Comunicaçõese mudanças 
Controle geraldo projeto 
Processosde controle 
Execuçãodo trabalho
O contexto dos projetos e a aprendizagem 
Estrutura temporária paralela à estrutura da organização 
Nichosonde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão 
Conflitoentre o trabalho no projeto e na organização 
Cultura Organizacionalque restringe a comunhão de conhecimentos 
O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
Governança de Projeto 
Oalinhamentodosobjetivosdoprojetocomaestratégiadaorganização 
Umaestruturadegovernançaparagerenciarecontrolarosprojetosdefine: 
Padrões 
Gerencia- mento 
Pessoas 
•Papéis 
•Responsabilidades 
•Autoridade 
•Escalação 
•Processos 
•Modelos 
•Ferramentas 
•Ciclo de vida escolhido 
•Políticas 
•Procedimentos 
•Práticas Repetíveis
Escritório de Projetos 
Proporcionar acúmulo de conhecimento 
Possibilitar a conversão do conhecimento dos colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácitoem explícito 
Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência 
Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento 
Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
Ativosde ProcessosOrganizacionais 
Conhecimento Explícito: Objetos obtendo conhecimento articulado e codificado
Ativosde ProcessosOrganizacionais 
Todos os elementos relacionados a projetos da organização 
São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização 
Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto 
No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário
Ativos de Processos Organizacionais 
Planos,políticas,procedimentosediretrizesdasorganizaçõesenvolvidas,quepodemserusadosnoprojeto 
•Normas, políticas e procedimentos 
•Modelos de documentos (EAP, cronogramas, registro de riscos, contratos), etc. 
•Diretrizes e requisitos para comunicação e encerramento 
•Procedimentos para controle financeiro, gerenciamento de questões e defeitos 
•Procedimentos de controle de mudanças e de riscos 
•Procedimentos relacionados às autorizações de trabalho 
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
Ativos de Processos Organizacionais 
•Arquivos de projetos anteriores, linhas de base 
•Bases de dados, de conhecimento, financeiras, informa 
•Registros de riscos 
•Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas 
•Banco de dados questões e defeitos 
•Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo versões e linhas de base 
•Banco de dados financeiros contendo informações como horas de mão-de-obra e custos. 
Base de conhecimento corporativo da empresapara armazenar e recuperar informações 
Aprendizadoeconhecimentoobtidosdeprojetosanteriores
FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market- value
RESULTADOS DO PROJETO 
SUCESSO DO PROJETO 
CURTO 
PRAZO 
MÉDIO 
PRAZO 
LONGO 
PRAZO 
EFICIÊNCIA 
IMPACTO 
CLIENTE E EQUIPE 
IMPACTO 
NO NEGÓCIO 
IMPACTO 
NA ESTRATÉGIA 
TEMPO 
SUCESSO = ʃ(FATORES)
CONHECIMENTO TÁCITO 
CONHECIMENTO EXPLÍCITO 
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI
EXTERIORIZAÇÃO 
COMBINAÇÃO 
SOCIALIZAÇÃO 
INTERIORAZAÇÃO 
EXPLÍCITO 
EXPLÍCITO 
TÁCITO 
TÁCITO 
CONHECIMENTO 
Fonte: Ciclo Seci –Nonaka e Takeuchi
FONTE: PMBOK 4°edição
FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716
FONTE: Nonakae Takeuchi
A Gestão do Conhecimento agregando valor... 
Resultados mais abrangentes e duradouros, 
Gera mais valor para a organização, 
Memória organizacional, 
Base para o processo de melhoria contínua, 
Maturidade, excelência, 
Base para o execução dos processos de conhecimento.
LiçõesAprendidas 
Conhecimento Tácito: Processos onde o conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência e ação
LiçõesAprendidas 
O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK®. 
Guia PMBOK®5ª Ed.-Glossário 
O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro
Por que? 
Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso 
A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não quer ver você mais pela frente e a sua gerência está decepcionada com o seu desempenho em função do atraso e do estouro do orçamento ocorrido. 
Você precisa entender quais foram os equívocos para não repetí-losno futuro
Por que? 
Cenário 2: Seu projeto terminou bem. 
A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram. Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do estimado, a gerência está satisfeita com os resultados. 
Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório
Porque? 
Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante. 
A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor gestor do ano. 
É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos principais stakeholders
Liçõesaprendidas 
Narrativas de experiências 
o que aconteceu 
o que se esperava de acontecimento 
as diferenças entre ambas 
As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido 
Sua obtenção deve seguir um processo
LiçõesAprendidas-Processo 
1.Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto 
Gestão da Rotina(previsibilidade dos resultados) 
Gestão de Melhorias(ações para melhorias do processo) 
Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados e no processo) 
2.Analisar e registrar 
Causas das variações 
Açõescorretivas e preventivas 
Errose acertos 
3.Disseminar oportunidades de melhoria do processo
Frequência 
As lições aprendidas são compiladas durante todo o projeto 
Coletar informações com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro
Sessões de lições aprendidas 
Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos 
As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes 
Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)
Perguntas 
1.Que experiências importantes ocorreram durante o projeto? 
2.Que expectativas foram cumpridas e quais não? 
3.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva interna, do negócio) 
4.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva externa, do cliente) 
5.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva interna, do negócio) 
6.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva externa, do cliente) 
7.Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
Exemplode Checklist 
O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)? 
Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que? 
Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? 
Os desvios poderiam ter sido evitados? 
Os resultados propostos foram alcançados? 
Eventos inesperados ocorreram ? 
Os clientes / usuários estão satisfeitos? 
O apoio dos patrocinadores foi satisfatório? 
Houve problemas de comunicação? 
Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações? 
Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução? 
O que faremos da mesma forma em projetos futuros? 
O que faremos de maneira diferente em projetos futuros? 
O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? 
Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
Saídas–Atualizaçãodos Ativos 
O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa. 
Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas 
Um repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores 
Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados 
Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
Resultados 
Habilidades de negócios aperfeiçoadas 
Melhorias gerais nos serviços e produtos 
Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento
Carga subjetiva 
Contexto 
Contexto 
Outras informações 
Psíquico 
Finalidade 
Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
LIÇÕES APRENDIDAS 
INDIVIDUAL 
Necessário e não suficiente 
ORGANIZACIONAL 
Resultado da adaptação e adoção pelo grupo.
Contextualização 
O que funciona (prática) 
Por que funciona (fundamentos) 
Onde se aplica(aplicação) 
Quando usar (situação) 
Quem disse (especialista no assunto)
IDENTIFICA E COLETA 
SELEÇÃO 
DOCUMENTA, CLASSIFICA E ARMAZENA 
PROMOÇÃO E USO 
INCORPORA À ORGANIZAÇÃO
Mecanismo de aprendizagem organizacional, 
Fonte de mudanças, 
Gera ativos organizacionais, 
Fonte de compartilhamento de conhecimento, 
Demanda contextualização. 
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Treinamento 
Conhecimento Tácito: O conhecimento é trocado em interação e experiência
Normas governamentais 
Condições de mercado 
Bancos de dados comerciais 
Cultura, estrutura e processos organizacionais 
Recursos humanos existentes 
Fatores Ambientais da Empresa 
Infra- estrutura 
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Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 
Sistema de autorização de trabalho 
Administração do pessoal 
Qualquer fator ambiental externo ou interno à organização executora que pode influenciar o sucesso do projeto 
DistribuiçãoGeográfica
Treinamento 
As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos 
O treinamento pode ser formal ou informal 
•no trabalho 
•na sala de aula 
•online 
•mentoria 
•coaching
Treinamento 
Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos. 
O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto. 
Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.
Coaching 
É um processobemdefinido, com pontosde inícioe fimpara cadatarefa, cujocentroestáno potencialda pessoaa serorientada. 
Significaajudaras pessoasa desenvolvermetasclarase a estabelecerum processoespecíficopara alcançá-las, abrangendoações, comportamentose competênciasnecessáriaspara a suarealização. 
Deixaa cargo do outro a execuçãodas atividadespara que, aofinal, possadarfeedback, querde reconhecimentoouaperfeiçoamento.
Mentoring 
Focano desenvolvimentode indivíduospromissores, extrapolandoa questãodo desenvolvimentoprofissional 
57
Opinião Especializada 
Pode ser provida por um grupo ou um indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado 
Outras unidades da organização 
Consultores 
Associações profissionais e técnicas 
Grupos industriais 
Especialistas no assunto 
Escritório de projetos
AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO 
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM 
•Aprendizagem impulsionado pelo instrutor. 
•Abordagem programada e prescritiva. 
•Transmissão baseada em aulas. 
•Programas como o principal curso. 
•Presença como determinante de capacidade. 
•Oferecido de uma só maneira para todos. 
•Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento. 
•Aprendizagem autodirigida. 
•Abordagem de autosserviço. 
•Modos diversos de transmissão. 
•Competências como principal curso. 
•Demonstração de competência como determinante da capacidade. 
•Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida. 
•Baseada em avaliação individual da competência.
PROCESSOS DO CONHECIMENTO 
APLICAR 
CRIAR 
COMPARTILHAR 
CODIFICAR 
ORGANIZAR 
PROTEGER 
MAPEAR PROCESSOS 
POLITICAS DE SEGURANÇA 
PÁGINAS AMARELAS 
STORY TELLING 
ATIVIDADES 
MENTORING 
COMUNIDADES DE PRÁTICA 
FONTE: o Autor 
LIÇÕES APRENDIDAS
PETER DRUCKER 
Trabalhadores do Conhecimento
PETER SENGE
Novos mecanismo de aprendizagem, 
Valoriza a formação de competências, 
Trabalhadores do conhecimento, 
Novas competências para a equipe, 
Novos competências para o gerente de projetos, 
Construir conhecimento alinhando com a estratégia, 
identificando, criando, valorizando. 
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
FINALIZANDO... 
Finalizando...
Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de 
gestão.
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTOUMA NOVA ÁREA DE CONHECIMENTO?
Uma nova áreado conhecimento? 
Tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos: 
1.Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento) 
2.Ativar base do conhecimento (Execução) 
3.Disseminar conhecimento (Execução) 
4.Monitorar e Controlar Capital Intelectual (Monitoramento e Controle)
Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmiofoi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna. 
FONTE: Frases -http://kdfrases.com 
Scientiapotentiaest
Obrigado por sua atenção! 
CONTATOS: 
luiz_adriano_ferreira@hotmail.com 
mauro.sotille@pmtech.com.br 
beatriz@dehtearkm.com 
beatriz_benezra@hotmail.com

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Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos

  • 1. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
  • 2. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Projetoéumesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultadoúnico(PMBOK5). GerenciamentodeProjetoséaaplicaçãodoconhecimento,habilidades,ferramentasetécnicasàsatividadesdoprojetoparaatenderaosseusrequisitos(PMBOK5). LiçõesAprendidaséoconhecimentoadquiridoduranteumprojetoquemostracomooseventosdoprojetoforamabordadosoudevemserabordadosnofuturo,comoobjetivodemelhorarodesempenhofuturo(PMBOK5). Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar (Michael Polanyi). Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática. (Nonakae Takeuchi)
  • 3. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos (Gorelicke Monsou)
  • 4. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Evento -três rounds: Ativos de Processos Organizacionais e Conhecimento Explícito Lições aprendidas e Conhecimento Tácito Treinamento e Conhecimento Tácito Perguntas CoffeeNetworking
  • 5. “[…] we could insist on the recognition of our powers to know far more than we can tell” (Polanyi 1967) Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos Bom evento a todos!
  • 6. Gerir projetos requer gerir conhecimentos Gerenciar projetosenvolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimentoexplícito e tácito Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização
  • 7. Fluxo de Informaçõesdo Projeto Dadosde desempenho do trabalho Observações e medidas identificadas durante a execuçãoe recebidas pelos processos de controleEx.: % físico feito, datas, durações e custos reais, medições, número de defeitos e mudanças Informaçõessobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho, analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentosEx.: posição das entregas e mudanças, variações de prazo e custo e estimativas para terminar Relatóriosde desempenho do trabalhoRepresentação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho, para tomar decisõesEx.: relatórios de posição ou de desempenho Dado Informação ≠ Comunicaçõese mudanças Controle geraldo projeto Processosde controle Execuçãodo trabalho
  • 8. O contexto dos projetos e a aprendizagem Estrutura temporária paralela à estrutura da organização Nichosonde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão Conflitoentre o trabalho no projeto e na organização Cultura Organizacionalque restringe a comunhão de conhecimentos O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
  • 9. Governança de Projeto Oalinhamentodosobjetivosdoprojetocomaestratégiadaorganização Umaestruturadegovernançaparagerenciarecontrolarosprojetosdefine: Padrões Gerencia- mento Pessoas •Papéis •Responsabilidades •Autoridade •Escalação •Processos •Modelos •Ferramentas •Ciclo de vida escolhido •Políticas •Procedimentos •Práticas Repetíveis
  • 10. Escritório de Projetos Proporcionar acúmulo de conhecimento Possibilitar a conversão do conhecimento dos colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácitoem explícito Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
  • 11. Ativosde ProcessosOrganizacionais Conhecimento Explícito: Objetos obtendo conhecimento articulado e codificado
  • 12. Ativosde ProcessosOrganizacionais Todos os elementos relacionados a projetos da organização São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário
  • 13. Ativos de Processos Organizacionais Planos,políticas,procedimentosediretrizesdasorganizaçõesenvolvidas,quepodemserusadosnoprojeto •Normas, políticas e procedimentos •Modelos de documentos (EAP, cronogramas, registro de riscos, contratos), etc. •Diretrizes e requisitos para comunicação e encerramento •Procedimentos para controle financeiro, gerenciamento de questões e defeitos •Procedimentos de controle de mudanças e de riscos •Procedimentos relacionados às autorizações de trabalho Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
  • 14. Ativos de Processos Organizacionais •Arquivos de projetos anteriores, linhas de base •Bases de dados, de conhecimento, financeiras, informa •Registros de riscos •Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas •Banco de dados questões e defeitos •Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo versões e linhas de base •Banco de dados financeiros contendo informações como horas de mão-de-obra e custos. Base de conhecimento corporativo da empresapara armazenar e recuperar informações Aprendizadoeconhecimentoobtidosdeprojetosanteriores
  • 15.
  • 17. RESULTADOS DO PROJETO SUCESSO DO PROJETO CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO EFICIÊNCIA IMPACTO CLIENTE E EQUIPE IMPACTO NO NEGÓCIO IMPACTO NA ESTRATÉGIA TEMPO SUCESSO = ʃ(FATORES)
  • 18. CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO FONTE: NONAKA E TAKEUCHI
  • 19. EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO EXPLÍCITO EXPLÍCITO TÁCITO TÁCITO CONHECIMENTO Fonte: Ciclo Seci –Nonaka e Takeuchi
  • 23. A Gestão do Conhecimento agregando valor... Resultados mais abrangentes e duradouros, Gera mais valor para a organização, Memória organizacional, Base para o processo de melhoria contínua, Maturidade, excelência, Base para o execução dos processos de conhecimento.
  • 24. LiçõesAprendidas Conhecimento Tácito: Processos onde o conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência e ação
  • 25. LiçõesAprendidas O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK®. Guia PMBOK®5ª Ed.-Glossário O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro
  • 26. Por que? Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não quer ver você mais pela frente e a sua gerência está decepcionada com o seu desempenho em função do atraso e do estouro do orçamento ocorrido. Você precisa entender quais foram os equívocos para não repetí-losno futuro
  • 27. Por que? Cenário 2: Seu projeto terminou bem. A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram. Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do estimado, a gerência está satisfeita com os resultados. Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório
  • 28. Porque? Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante. A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor gestor do ano. É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos principais stakeholders
  • 29. Liçõesaprendidas Narrativas de experiências o que aconteceu o que se esperava de acontecimento as diferenças entre ambas As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido Sua obtenção deve seguir um processo
  • 30. LiçõesAprendidas-Processo 1.Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto Gestão da Rotina(previsibilidade dos resultados) Gestão de Melhorias(ações para melhorias do processo) Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados e no processo) 2.Analisar e registrar Causas das variações Açõescorretivas e preventivas Errose acertos 3.Disseminar oportunidades de melhoria do processo
  • 31. Frequência As lições aprendidas são compiladas durante todo o projeto Coletar informações com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro
  • 32. Sessões de lições aprendidas Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)
  • 33. Perguntas 1.Que experiências importantes ocorreram durante o projeto? 2.Que expectativas foram cumpridas e quais não? 3.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva interna, do negócio) 4.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva externa, do cliente) 5.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva interna, do negócio) 6.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva externa, do cliente) 7.Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
  • 34. Exemplode Checklist O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)? Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que? Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados? Os desvios poderiam ter sido evitados? Os resultados propostos foram alcançados? Eventos inesperados ocorreram ? Os clientes / usuários estão satisfeitos? O apoio dos patrocinadores foi satisfatório? Houve problemas de comunicação? Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações? Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução? O que faremos da mesma forma em projetos futuros? O que faremos de maneira diferente em projetos futuros? O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto? Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
  • 35. Saídas–Atualizaçãodos Ativos O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa. Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas Um repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
  • 36. Resultados Habilidades de negócios aperfeiçoadas Melhorias gerais nos serviços e produtos Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento
  • 37.
  • 38. Carga subjetiva Contexto Contexto Outras informações Psíquico Finalidade Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
  • 39.
  • 40. LIÇÕES APRENDIDAS INDIVIDUAL Necessário e não suficiente ORGANIZACIONAL Resultado da adaptação e adoção pelo grupo.
  • 41.
  • 42. Contextualização O que funciona (prática) Por que funciona (fundamentos) Onde se aplica(aplicação) Quando usar (situação) Quem disse (especialista no assunto)
  • 43. IDENTIFICA E COLETA SELEÇÃO DOCUMENTA, CLASSIFICA E ARMAZENA PROMOÇÃO E USO INCORPORA À ORGANIZAÇÃO
  • 44. Mecanismo de aprendizagem organizacional, Fonte de mudanças, Gera ativos organizacionais, Fonte de compartilhamento de conhecimento, Demanda contextualização. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
  • 45. Treinamento Conhecimento Tácito: O conhecimento é trocado em interação e experiência
  • 46. Normas governamentais Condições de mercado Bancos de dados comerciais Cultura, estrutura e processos organizacionais Recursos humanos existentes Fatores Ambientais da Empresa Infra- estrutura Tolerância a riscos das partes interessadas Sistemas de informações do gerenciamento de projetos Sistema de autorização de trabalho Administração do pessoal Qualquer fator ambiental externo ou interno à organização executora que pode influenciar o sucesso do projeto DistribuiçãoGeográfica
  • 47. Treinamento As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos O treinamento pode ser formal ou informal •no trabalho •na sala de aula •online •mentoria •coaching
  • 48. Treinamento Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos. O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto. Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.
  • 49. Coaching É um processobemdefinido, com pontosde inícioe fimpara cadatarefa, cujocentroestáno potencialda pessoaa serorientada. Significaajudaras pessoasa desenvolvermetasclarase a estabelecerum processoespecíficopara alcançá-las, abrangendoações, comportamentose competênciasnecessáriaspara a suarealização. Deixaa cargo do outro a execuçãodas atividadespara que, aofinal, possadarfeedback, querde reconhecimentoouaperfeiçoamento.
  • 50. Mentoring Focano desenvolvimentode indivíduospromissores, extrapolandoa questãodo desenvolvimentoprofissional 57
  • 51. Opinião Especializada Pode ser provida por um grupo ou um indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado Outras unidades da organização Consultores Associações profissionais e técnicas Grupos industriais Especialistas no assunto Escritório de projetos
  • 52.
  • 53. AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM •Aprendizagem impulsionado pelo instrutor. •Abordagem programada e prescritiva. •Transmissão baseada em aulas. •Programas como o principal curso. •Presença como determinante de capacidade. •Oferecido de uma só maneira para todos. •Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento. •Aprendizagem autodirigida. •Abordagem de autosserviço. •Modos diversos de transmissão. •Competências como principal curso. •Demonstração de competência como determinante da capacidade. •Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida. •Baseada em avaliação individual da competência.
  • 54. PROCESSOS DO CONHECIMENTO APLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER MAPEAR PROCESSOS POLITICAS DE SEGURANÇA PÁGINAS AMARELAS STORY TELLING ATIVIDADES MENTORING COMUNIDADES DE PRÁTICA FONTE: o Autor LIÇÕES APRENDIDAS
  • 55. PETER DRUCKER Trabalhadores do Conhecimento
  • 57. Novos mecanismo de aprendizagem, Valoriza a formação de competências, Trabalhadores do conhecimento, Novas competências para a equipe, Novos competências para o gerente de projetos, Construir conhecimento alinhando com a estratégia, identificando, criando, valorizando. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
  • 59. Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de gestão.
  • 60. GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTOUMA NOVA ÁREA DE CONHECIMENTO?
  • 61. Uma nova áreado conhecimento? Tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos: 1.Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento) 2.Ativar base do conhecimento (Execução) 3.Disseminar conhecimento (Execução) 4.Monitorar e Controlar Capital Intelectual (Monitoramento e Controle)
  • 62. Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmiofoi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna. FONTE: Frases -http://kdfrases.com Scientiapotentiaest
  • 63. Obrigado por sua atenção! CONTATOS: luiz_adriano_ferreira@hotmail.com mauro.sotille@pmtech.com.br beatriz@dehtearkm.com beatriz_benezra@hotmail.com