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Introdução
O presente trabalho a ser apresentado na cadeira de Praticas Técnico Profissionais em Estratégia
Empresarial, tem como finalidade abordar o tema relacionado com as Estruturas
Organizacionais, isto é, descrever os tipos de estrutura organizacional que podem ser adoptados
numa empresa ou organização.
Importa referir que, das estratégias a serem descritas temos a destacar a estrutura simples,
estrutura funcional, estrutura divisionária, e finalmente as estruturas de Mintzberg.
Mintzberg, este que conclui que as suas cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas
qualquer uma é representação simplificada da realidade, pois de facto, o que nós encontramos
são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma outra.
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Objectivos
Qualquer actividade precisa de ter a sua finalidade que seja mensurável em termos de resultados
esperados, o presente trabalho não foge a regra.
Objectivo Geral
Neste tema, abordamos a organização sendo uma das principais funções da gestão, isto é, de que
forma o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista à obtenção
de resultados desejados. Deste modo, como objectivo principal do trabalho, temos o seguinte:
 Conhecer e distinguir os principais tipos de estrutura organizacional.
Objectivos específicos
 Compreender a distinção dos principais tipos de estrutura organizacional de uma
empresa;
 Estabelecer os conceitos das componentes básicas da organização
 Analisar de que forma as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas
suas diferentes áreas com elementos diferentes.
Metodologia
Utilizou-se neste estudo a metodologia do levantamento bibliográfico e compilou-se através da
associação de palavras e ideias dos níveis evolutivos da estrutura organizacional.
Seguindo a estrutura da pesquisa proposta por Richardson (1999) o objectivo deste estudo é
auxiliar os gestores das empresas ou organizações sobre de que forma estes vão estrutura-las no
sentido de alcançar objectivos traçados. A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho
foi a adoptada por Freitas, et. al. (1998) em consonância com as recomendações de Jarvis, et. al.
(1999), ou seja, nos textos examinou-se e compilou-se através da associação de palavras
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Quanto a abordagem
Sob ponto de vista da abordagem do tema é qualitativa, porque vai se cingir na descrição e
análise de fenómenos a investigar, considerando-se que haverá uma relação dinâmica entre o
mundo real e o sujeito, isto é um vínculo indissociável entre o mundo, o objectivo e a sua
subjectividade dos sujeitos (GIL 1999)
Quanto aos objectivos
Quanto aos objectivos é uma pesquisa explicativa, pois segundo SILVA e MENEZES (2002) a
pesquisa explicativa visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a
concorrência dos fenómenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão e o
porque das coisas.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estrutura Organizacional é a maneira pela qual as actividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Ela define as funções de cada unidade da organização e os modos de
colaboração entre as diversas unidades, isto é, ela funciona como a espinha dorsal da
organização.
Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.91),”Os especialistas em organização costumam avaliar as
estruturas conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de
centralização. Mas as pessoas que constituem essas organizações não medem objectivamente
essas componentes, observando apenas sobre como se passam as coisas à sua volta formando
uma ideia de como funciona a estrutura organizativa, contrariando assim os objectivos que
estiveram em mente de quem definiu aquela estrutura.”
Segundo SILVA, Helder Viegas da; MATOS, Maria Adelaide (Pag.85) Para se definir a
estrutura organizacional de uma empresa é necessário definir:
Organigrama – Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos
serviços de uma empresa;
Funções – Conjunto de actividades ou operações, concentradas no exercício de uma ou varias
técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da empresa;
Ligações hierárquicas – Determinação da rede difusa e complexa de relações humanas, sem as
quais nenhum organismo colectivo pode funcionar.
De acordo com Burns e Stalker, do Tavistock Institute, citado com Sebastiao TEIXEIRA (Pag.
91-92) as formas de estruturar as organizações podem ser Mecanicista e Orgânica.
Estrutura Mecanicista
Também chamada de Mecanistica, é caracterizada por um elevado grau de diferenciação
horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevada
centralização das decisões.
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Estrutura Orgânica
Esta é caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor
formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.
Tipos de Estruturas
Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.92-97) fundamentalmente, podem ser considerados os
seguintes tipos básicos de estrutura: Simples, Funcional, Divisionária, Por projectos e Matricial.
E mais recentemente fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede.
Estrutura Simples
Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizacional é a mais simples, sendo comum em
grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente é constituída por
apenas dois níveis hierárquicos, sendo: o gestor proprietário,” o patrão”, e os empregados, que a
ele reportam directamente.
A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor, e não existe uma clara
definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo
pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.
GESTOR
Empregados
O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a
empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa cresce, torna-se cada
vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.
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Estrutura Funcional
Esta surge para responder as insuficiências da estrutura simples, na medida em que as empresas
crescem, pois as unidades organizacionais (divisões e departamentos) são formadas ou divididas
de acordo com a principal função especializada ou técnica.
A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos
gestores de topo, pois estas estruturas encontram-se fundamentalmente em empresas de
dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobre
tudo em ambientes estáveis. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista
funcional da área.
Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional
Algumas das suas vantagens referem-se a:
 Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;
 Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo
conhecimento técnico relacionado ao trabalho.
 Boa solução de problemas técnicos.
 Clara definição das responsabilidades.
As desvantagens aqui apontadas são:
 Visão limitada dos objectivos da organização.
 As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre áreas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;
 Decisões concentradas no topo.
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ADMINISTRAÇÃO
Operações Marketing Financeira
Estrutura Divisionária
É aquela que ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos
resultados organizacionais. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em departamentos. Cada uma destas divisões com os seus próprios
produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.
A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de
diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciado.
Vantagens e Desvantagens da estrutura divisionária
As vantagens que habitualmente são apontadas são as seguintes:
 A responsabilidade por cada produto ou serviço é totalmente atribuída a cada divisão.
 Responsabilidade pela definição e implementação de estratégias de negócios mais
próxima do seu ambiente próprio;
 Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização.
 Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
Sendo as desvantagens as seguintes:
 Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aparecimento da autoridade
dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões;
 Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;
 Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão
posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
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Estrutura por unidades estratégicas de negócio
Esta estrutura é aconselhável para empresas de grande dimensão, onde o número de negócio
pode ser tão elevado, tornando a amplitude de controlo demasiado alargada para cada gestor. Dai
que é necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim a constituir
unidades estratégicas de negocio (UEN ou SBU- Strategic Business Units), cada uma das quais
geridas por um só gestor reportando directamente a gestão de topo.
Unidade Estratégica de Negócio é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes
aspectos estratégicos, nomeadamente, missão, concorrentes, necessidade comum de competir
globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente
relacionadas, etc.
Vantagens e Desvantagens da estrutura por unidades de negócio
As vantagens geralmente apontadas são:
 Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de
crescimento semelhantes;
 Proporciona para um melhor planeamento estratégico;
 Permite racionalizar a organização de muitos diferentes negócios numa empresa ou grupo
de negócios.
ADMINISTRAÇÃO
Gestor da 1ª divisão Gestor da 2ª divisão
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As desvantagens apontadas são:
 Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;
 Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do
orgão de gestão de topo, gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas
as devidas precauções.
Estrutura Holding (Conglomerado)
Esta é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos
em comum. Porem a palavra conglomerado, traduz precisamente a organização cuja estratégia é
a gestão de uma carteira de negócios diversificados semelhança do investidor que gere uma
carteira de investimentos financeiros nas áreas mais diversas a fim de maximizar os lucros e
minimizar o risco.
ADMINISTRAÇÃO
Gestor SBU1 Gestor SBU2
Gestor
divisão 1
Gestor
divisão 2
Gestor
divisão 3
Gestor
divisão 4
Gestor
divisão 5
Gestor
divisão 6
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Vantagens e Desvantagens da estrutura Holding
As vantagens associadas a este tipo de estrutura são:
 Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;
 Facilita a descentralização;
 Dispersão dos riscos de negócios;
 Facilidade de desinvestimentos quando necessário.
Sendo as desvantagens as seguintes:
 Dificuldade de controlo de centralização em relação aos diferentes negócios;
 Falta de qualidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de
carteira;
 Dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura por Projectos e Matricial
É a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura
organizacional. Esta é particularmente aconselhável em organizações complexas ou por
projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA), ou nas empresas de construção
naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.).
No entanto deve-se ter em conta estas não são exclusivas de organizações de grande dimensão,
pois existem empresas pequenas de serviços (tanto públicos como privadas) organizadas segundo
este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.
Vantagens e Desvantagens da estrutura por projectos e matricial
As vantagens são as seguintes:
 Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;
 Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação
e conjugação das responsabilidades;
 Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
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Sendo as desvantagens as seguintes:
 Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
 Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;
 Maior possibilidade de conflitos.
Estrutura em Rede
Esta é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.
Fundamentalmente consta de um único departamento central actuando como um broker
(intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte)
electronicamente conectado com as outras divisões, parcialmente subsidiárias ou independentes e
outras empresas pequenas.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vem verificando quer para a
redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo o outsourcing; a substituição do
“fazer” pelo comprar quer para as politicas de contratos de longa duração com os fornecedores,
ou outras alianças estratégicas, nomeadamente serviços ou actividades tradicionais mas
secundarias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e
capacidade de adaptação as mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se
verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem
verificando no comércio internacional.
AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG
De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) defende que, para
além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional,
como amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de
planeamento é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto
é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de
coordenação.
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As seis componentes básicas da organização
De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) as organizações são
constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja
coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes.
O vértice estratégico - constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração, de
gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);
O núcleo operacional - constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;
A linha hierárquica média - constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes
de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha
hierárquica;
A tecnoestrutura - constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsáveis
pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos
outros com o objectivo da sua estandardização;
A logística - constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos,
relações publicas e laborais, investigação e desenvolvimento, expediente, etc.);
A ideologia - que aqui significa “ cultura ” forte, isto é, engloba os valores, as crenças e as
tradições.
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Modalidades para coordenar o trabalho desenvolvido nas diferentes áreas
Para Mintzberg, a forma como as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido
nas suas diversas áreas pode revestir seis modalidades diferentes, a saber:
Ajustamento mútuo - a coordenação do trabalho é feito através do simples processo de
comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações simples onde as pessoas
trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente.
Supervisão directa - a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da
responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice
estratégico ate ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica;
Standardização dos processos de trabalho - significa a especificação, ou a programação, do
conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. É tipicamente o trabalho do analista de
organização e métodos que programam o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois
ser detalhadamente controlado;
Standardização dos resultados - refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas
dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Como no caso do encadernador de livros
que sabe que as as paginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão
conjugar-se perfeitamente;
Standardização das capacidades - A coordenação é feita em virtude de os vários operadores
terem aprendido o que esperar uns dos outros, ou seja cada um sabe o que o outro vai fazer.
Standardização das normas - significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de
crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho.
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As seis configurações estruturais de Mintzberg
Estrutura Simples
A estrutura é simples, não muito mais do que uma unidade em que um gestor ou poucos gestores
de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho
básico. Trata-se de uma estrutura orgânica (não burocrática) em que, portanto existe pouca
formalização.
Burocracia Mecanicista
É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressão
para a standardização dos processos. É como que um produto da revolução industrial, quando as
tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. Caracteriza-se por
comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralização horizontal.
Burocracia Profissional
É também uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na standardização das
capacidades, em vez dos processos de trabalho ou de resultados, como principal mecanismo de
coordenação. A forca dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de
organizações complexas (hospitais, universidades, unidades de pesquisa) que necessitam de
pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo
portanto o núcleo operacional a componente-chave.
Estrutura Divisionalizada
Ela é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente
uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo (s) gestor (es) de topo, através da
standardização dos resultados
As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que
exercem no sentido da balcanização (maior autonomia).
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Adocracia
A adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a força que a puxa
para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mutuo.
As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos e sobretudo
em empresas de projectos directamente para os seus clientes, e que de modo geral requerem a
inovação.
Estrutura Missionária
Trata-se de uma estrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das
anteriores. É uma estrutura correspondente a uma organização, de tal modo dominada por uma
ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direcção em conjunto,
com coesão, e por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca
especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da
organização. Ela baseia-se e desenvolve a sua coordenação através da standardização de normas
e partilha de valores, crenças entre os seus membros.
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Conclusão
Concluído o trabalho, chegamos a conclusão que a estrutura organizacional é muito importante
para a empresa, isto é, ela agrega as relações formais entre os grupos, e os indivíduos que
constituem a organização, porem para que se faca uma boa avaliação das estruturas deve ser feita
conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização.
Em nós também ficou claro que na definição de uma estrutura organizacional para além dos
graus de formalização e centralização deve se ter em conta como é que as organizações
realmente funcionam, isto é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam e
quais os mecanismos de coordenação.
Contudo, esperamos que o presente trabalho tenha atingido as expectativas dos docentes da
cadeira.
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Bibliografia
FREITAS, H.; et al. Quanti-qualitative instruments to study the decision-making
process. ISRC, Merrick School of Business, University of Baltimore, EUA., WP ISRC
No. 020298, February 1998. 29 p.
GIL, António Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social Ed São Paulo, atlas 2001
SILVA, Helder; MATOS, Maria Adelaide, Técnicas de Organização Empresarial 1 Ensino
Secundário
SILVA, Edna Lúcia da, MENEZES; Estera Muszkat, Metodologia de pesquisa de trabalho e
Elaboração de dissertação, 3ed Rer e atualização Florianopolis, UFSC, 2001
TEIXEIRA, Sebastião, Gestão das organizações
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO

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Estruturas organizacionais

  • 1. Página 1 de 17 Introdução O presente trabalho a ser apresentado na cadeira de Praticas Técnico Profissionais em Estratégia Empresarial, tem como finalidade abordar o tema relacionado com as Estruturas Organizacionais, isto é, descrever os tipos de estrutura organizacional que podem ser adoptados numa empresa ou organização. Importa referir que, das estratégias a serem descritas temos a destacar a estrutura simples, estrutura funcional, estrutura divisionária, e finalmente as estruturas de Mintzberg. Mintzberg, este que conclui que as suas cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas qualquer uma é representação simplificada da realidade, pois de facto, o que nós encontramos são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma outra.
  • 2. Página 2 de 17 Objectivos Qualquer actividade precisa de ter a sua finalidade que seja mensurável em termos de resultados esperados, o presente trabalho não foge a regra. Objectivo Geral Neste tema, abordamos a organização sendo uma das principais funções da gestão, isto é, de que forma o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista à obtenção de resultados desejados. Deste modo, como objectivo principal do trabalho, temos o seguinte:  Conhecer e distinguir os principais tipos de estrutura organizacional. Objectivos específicos  Compreender a distinção dos principais tipos de estrutura organizacional de uma empresa;  Estabelecer os conceitos das componentes básicas da organização  Analisar de que forma as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diferentes áreas com elementos diferentes. Metodologia Utilizou-se neste estudo a metodologia do levantamento bibliográfico e compilou-se através da associação de palavras e ideias dos níveis evolutivos da estrutura organizacional. Seguindo a estrutura da pesquisa proposta por Richardson (1999) o objectivo deste estudo é auxiliar os gestores das empresas ou organizações sobre de que forma estes vão estrutura-las no sentido de alcançar objectivos traçados. A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi a adoptada por Freitas, et. al. (1998) em consonância com as recomendações de Jarvis, et. al. (1999), ou seja, nos textos examinou-se e compilou-se através da associação de palavras
  • 3. Página 3 de 17 Quanto a abordagem Sob ponto de vista da abordagem do tema é qualitativa, porque vai se cingir na descrição e análise de fenómenos a investigar, considerando-se que haverá uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é um vínculo indissociável entre o mundo, o objectivo e a sua subjectividade dos sujeitos (GIL 1999) Quanto aos objectivos Quanto aos objectivos é uma pesquisa explicativa, pois segundo SILVA e MENEZES (2002) a pesquisa explicativa visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a concorrência dos fenómenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão e o porque das coisas.
  • 4. Página 4 de 17 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Estrutura Organizacional é a maneira pela qual as actividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Ela define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades, isto é, ela funciona como a espinha dorsal da organização. Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.91),”Os especialistas em organização costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização. Mas as pessoas que constituem essas organizações não medem objectivamente essas componentes, observando apenas sobre como se passam as coisas à sua volta formando uma ideia de como funciona a estrutura organizativa, contrariando assim os objectivos que estiveram em mente de quem definiu aquela estrutura.” Segundo SILVA, Helder Viegas da; MATOS, Maria Adelaide (Pag.85) Para se definir a estrutura organizacional de uma empresa é necessário definir: Organigrama – Representação gráfica da estrutura formal e da organização hierárquica dos serviços de uma empresa; Funções – Conjunto de actividades ou operações, concentradas no exercício de uma ou varias técnicas, com vista à realização de uma parte dos objectivos da empresa; Ligações hierárquicas – Determinação da rede difusa e complexa de relações humanas, sem as quais nenhum organismo colectivo pode funcionar. De acordo com Burns e Stalker, do Tavistock Institute, citado com Sebastiao TEIXEIRA (Pag. 91-92) as formas de estruturar as organizações podem ser Mecanicista e Orgânica. Estrutura Mecanicista Também chamada de Mecanistica, é caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevada centralização das decisões.
  • 5. Página 5 de 17 Estrutura Orgânica Esta é caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade. Tipos de Estruturas Segundo Sebastião TEIXEIRA (Pag.92-97) fundamentalmente, podem ser considerados os seguintes tipos básicos de estrutura: Simples, Funcional, Divisionária, Por projectos e Matricial. E mais recentemente fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede. Estrutura Simples Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizacional é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente é constituída por apenas dois níveis hierárquicos, sendo: o gestor proprietário,” o patrão”, e os empregados, que a ele reportam directamente. A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor, e não existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados. GESTOR Empregados O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.
  • 6. Página 6 de 17 Estrutura Funcional Esta surge para responder as insuficiências da estrutura simples, na medida em que as empresas crescem, pois as unidades organizacionais (divisões e departamentos) são formadas ou divididas de acordo com a principal função especializada ou técnica. A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo, pois estas estruturas encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobre tudo em ambientes estáveis. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional da área. Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional Algumas das suas vantagens referem-se a:  Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;  Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo conhecimento técnico relacionado ao trabalho.  Boa solução de problemas técnicos.  Clara definição das responsabilidades. As desvantagens aqui apontadas são:  Visão limitada dos objectivos da organização.  As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;  Decisões concentradas no topo.
  • 7. Página 7 de 17 ADMINISTRAÇÃO Operações Marketing Financeira Estrutura Divisionária É aquela que ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos. Cada uma destas divisões com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciado. Vantagens e Desvantagens da estrutura divisionária As vantagens que habitualmente são apontadas são as seguintes:  A responsabilidade por cada produto ou serviço é totalmente atribuída a cada divisão.  Responsabilidade pela definição e implementação de estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;  Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização.  Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão. Sendo as desvantagens as seguintes:  Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aparecimento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões;  Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;  Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
  • 8. Página 8 de 17 Estrutura por unidades estratégicas de negócio Esta estrutura é aconselhável para empresas de grande dimensão, onde o número de negócio pode ser tão elevado, tornando a amplitude de controlo demasiado alargada para cada gestor. Dai que é necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim a constituir unidades estratégicas de negocio (UEN ou SBU- Strategic Business Units), cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente a gestão de topo. Unidade Estratégica de Negócio é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente, missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. Vantagens e Desvantagens da estrutura por unidades de negócio As vantagens geralmente apontadas são:  Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;  Proporciona para um melhor planeamento estratégico;  Permite racionalizar a organização de muitos diferentes negócios numa empresa ou grupo de negócios. ADMINISTRAÇÃO Gestor da 1ª divisão Gestor da 2ª divisão
  • 9. Página 9 de 17 As desvantagens apontadas são:  Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;  Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro do orgão de gestão de topo, gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções. Estrutura Holding (Conglomerado) Esta é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. Porem a palavra conglomerado, traduz precisamente a organização cuja estratégia é a gestão de uma carteira de negócios diversificados semelhança do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco. ADMINISTRAÇÃO Gestor SBU1 Gestor SBU2 Gestor divisão 1 Gestor divisão 2 Gestor divisão 3 Gestor divisão 4 Gestor divisão 5 Gestor divisão 6
  • 10. Página 10 de 17 Vantagens e Desvantagens da estrutura Holding As vantagens associadas a este tipo de estrutura são:  Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede;  Facilita a descentralização;  Dispersão dos riscos de negócios;  Facilidade de desinvestimentos quando necessário. Sendo as desvantagens as seguintes:  Dificuldade de controlo de centralização em relação aos diferentes negócios;  Falta de qualidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira;  Dificuldade em conseguir sinergias. Estrutura por Projectos e Matricial É a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Esta é particularmente aconselhável em organizações complexas ou por projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA), ou nas empresas de construção naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.). No entanto deve-se ter em conta estas não são exclusivas de organizações de grande dimensão, pois existem empresas pequenas de serviços (tanto públicos como privadas) organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência. Vantagens e Desvantagens da estrutura por projectos e matricial As vantagens são as seguintes:  Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;  Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades;  Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
  • 11. Página 11 de 17 Sendo as desvantagens as seguintes:  Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;  Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;  Maior possibilidade de conflitos. Estrutura em Rede Esta é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais. Fundamentalmente consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divisões, parcialmente subsidiárias ou independentes e outras empresas pequenas. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vem verificando quer para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo o outsourcing; a substituição do “fazer” pelo comprar quer para as politicas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças estratégicas, nomeadamente serviços ou actividades tradicionais mas secundarias da empresa. As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação as mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no comércio internacional. AS ESTRUTURAS DE MINTZBERG De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional, como amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.
  • 12. Página 12 de 17 As seis componentes básicas da organização De acordo com Mintzberg, citado por Sebastião TEIXEIRA (Pag.98-102) as organizações são constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes. O vértice estratégico - constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração, de gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff); O núcleo operacional - constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico; A linha hierárquica média - constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha hierárquica; A tecnoestrutura - constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização; A logística - constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações publicas e laborais, investigação e desenvolvimento, expediente, etc.); A ideologia - que aqui significa “ cultura ” forte, isto é, engloba os valores, as crenças e as tradições.
  • 13. Página 13 de 17 Modalidades para coordenar o trabalho desenvolvido nas diferentes áreas Para Mintzberg, a forma como as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas áreas pode revestir seis modalidades diferentes, a saber: Ajustamento mútuo - a coordenação do trabalho é feito através do simples processo de comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente. Supervisão directa - a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice estratégico ate ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica; Standardização dos processos de trabalho - significa a especificação, ou a programação, do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. É tipicamente o trabalho do analista de organização e métodos que programam o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado; Standardização dos resultados - refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Como no caso do encadernador de livros que sabe que as as paginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente; Standardização das capacidades - A coordenação é feita em virtude de os vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros, ou seja cada um sabe o que o outro vai fazer. Standardização das normas - significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho.
  • 14. Página 14 de 17 As seis configurações estruturais de Mintzberg Estrutura Simples A estrutura é simples, não muito mais do que uma unidade em que um gestor ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho básico. Trata-se de uma estrutura orgânica (não burocrática) em que, portanto existe pouca formalização. Burocracia Mecanicista É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressão para a standardização dos processos. É como que um produto da revolução industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. Caracteriza-se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) e relativa descentralização horizontal. Burocracia Profissional É também uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na standardização das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou de resultados, como principal mecanismo de coordenação. A forca dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de organizações complexas (hospitais, universidades, unidades de pesquisa) que necessitam de pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a componente-chave. Estrutura Divisionalizada Ela é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo (s) gestor (es) de topo, através da standardização dos resultados As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da balcanização (maior autonomia).
  • 15. Página 15 de 17 Adocracia A adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a força que a puxa para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mutuo. As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos e sobretudo em empresas de projectos directamente para os seus clientes, e que de modo geral requerem a inovação. Estrutura Missionária Trata-se de uma estrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das anteriores. É uma estrutura correspondente a uma organização, de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direcção em conjunto, com coesão, e por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da organização. Ela baseia-se e desenvolve a sua coordenação através da standardização de normas e partilha de valores, crenças entre os seus membros.
  • 16. Página 16 de 17 Conclusão Concluído o trabalho, chegamos a conclusão que a estrutura organizacional é muito importante para a empresa, isto é, ela agrega as relações formais entre os grupos, e os indivíduos que constituem a organização, porem para que se faca uma boa avaliação das estruturas deve ser feita conforme o grau de complexidade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização. Em nós também ficou claro que na definição de uma estrutura organizacional para além dos graus de formalização e centralização deve se ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as componentes básicas e como se inter-relacionam e quais os mecanismos de coordenação. Contudo, esperamos que o presente trabalho tenha atingido as expectativas dos docentes da cadeira.
  • 17. Página 17 de 17 Bibliografia FREITAS, H.; et al. Quanti-qualitative instruments to study the decision-making process. ISRC, Merrick School of Business, University of Baltimore, EUA., WP ISRC No. 020298, February 1998. 29 p. GIL, António Carlos, Métodos e técnicas de pesquisa social Ed São Paulo, atlas 2001 SILVA, Helder; MATOS, Maria Adelaide, Técnicas de Organização Empresarial 1 Ensino Secundário SILVA, Edna Lúcia da, MENEZES; Estera Muszkat, Metodologia de pesquisa de trabalho e Elaboração de dissertação, 3ed Rer e atualização Florianopolis, UFSC, 2001 TEIXEIRA, Sebastião, Gestão das organizações BIOGRAFIA DO AUTOR Nome: Sérgio Alfredo Macore Formação: Gestão De Empresas e Finanças Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore Nascido: 22 de Fevereiro de 1993 Província: Cabo Delgado – Pemba Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547 E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’ OBRIGADO