Fundamentos da administração

FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
1

Sumário da Aula
1. Introdução:
2. Processo de Organização:
3. Divisão de Trabalho:
4. Autoridade
5. Comunicação:
2

1.Introdução
Organização = Sistema de recursos = OBJETIVOS;
 Processo de definir quais objetivos chama-se
PLANEJAMENTO;
Processo de definir como as atividades serão realizadas, por
meio da utilização de recursos, chama-se ORGANIZAÇÃO.
3

1.Introdução
Processo de organizar, ou processo de organização, cria uma
estrutura estável e dinâmica;
Definindo o trabalho que as pessoas, indivíduos ou
integrantes de grupos, devem realizar;
Essa estrutura chama-se ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL.
4

2. Processo de Organização
Organizar é:
Dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos;
Divisão de um todo em partes, segundo algum critério ou
princípio de classificação;
 Estrutura Organizacional
5

2.1 Estrutura Organizacional
Representada por um ORGANOGRAMA;
Define autoridade e responsabilidades dos envolvidos;
RESPONSABILIDADE X AUTORIDADE
6

RESPONSABILIDADE: são obrigações, funções, papéis,
deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho;
7

AUTORIDADE: é o poder de decisão investido numa pessoa ou
grupo, que possibilita mobilizar o comportamento alheio para a
realização das tarefas.
Autoridade e Responsabilidade são agrupadas em CARGOS e
DEPARTAMENTOS.
8

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO: fornece a interligação das
unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.
9

2.1.1 Organograma
Fonte: ctvidaplena, 2011.10

2.1.1 Organograma
Fonte: IBGE, 2011.11

12
a) Divisão de Trabalho: Retângulos;
b) Comunicação: linhas que ligam retângulos;
c) Autoridade e Hierarquia: o número de níveis em que os
retângulos estão agrupados.

13
Na definição de uma estrutura organizações três tipos de
decisões são tomadas, consideradas as mais importantes:
 Divisão de trabalho;
 Sistema de autoridade;
 Sistema de comunicação:

14
TIPO DE DECISÃO IMPACTO
DIVISÃO DO
TRABALHO
• Define o sistema de
responsabilidades;
•Define responsabilidades dos
cargos e departamentos;

15
SISTEMA DE
AUTORIDADE
autoridade;
•Define o número de níveis
hierárquicos e a amplitude do
controle;
•Define o grau de autonomia
dos ocupantes de cargos e dos
departamentos;

16
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
comunicação;
• Define como se relacionam
os departamentos e o tipo de
influência entre eles.

3. Divisão de Trabalho
17
Tarefa ou processo por meio do qual uma tarefa é dividida
em partes;
Cada uma é atribuída a uma pessoa diferente ou grupo de
pessoas;

18
Responsabilidades:
Tarefas:
3.1 Responsabilidades e Tarefas

19
Responsabilidades:
Deveres ou obrigações em relação a resultados,
atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões
de conduta.
 Assumir uma responsabilidade é assumir que o
resultado será atingido.

20
Tarefas:
Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,
porém são conceitos intimamente ligados;
 São atividades operacionais, que os gerentes
podem realizar individualmente ou junto com
outras pessoas.
Tarefas permitem realizações de
responsabilidades.

21
Tarefas:
Responsabilidade não é sinônimo de tarefa,
porém são conceitos intimamente ligados;
 São atividades operacionais, que os gerentes
podem realizar individualmente ou junto com
outras pessoas.
Tarefas permitem realizações de
responsabilidades.

22
Responsabilidades Tarefas
• São abrangentes e
conceituais;
• Indicam os grandes
compromissos ou obrigações;
• Definem os problemas que o
ocupante de um cargo ou um
grupo deve resolver.
• São específicas e
operacionais;
• Indicam atividades
intelectuais ou físicas;
• Definem ações que
consomem tempo e
recursos.

23
Exemplos -
Responsabilidade
Exemplos -
Tarefas
• O departamento de
manutenção é responsável pelo
funcionamento sem
interrupção das operações e
pela conservação dos
equipamentos.
• Elaborar e aplicar plano de
manutenção preventiva.

24
Exemplos -
Responsabilidade
Exemplos -
Tarefas
• O gerente de vendas é
responsável pela formação,
desenvolvimento e
desempenho da equipe de
vendas.
• Recrutar, treinar e
selecionar vendedores;
•Preparar e aplicar plano
de visitas a clientes junto
com os vendedores.

25
Exemplos -
Responsabilidade
Exemplos -
Tarefas
• Comitê de qualidade é
responsável pelo sistema de
qualidade da empresa.
• Elaborar e aplicar o manual
da qualidade;
• Treinar pessoal;
•Etc.

3.2 Unidades de Trabalho
26
Cada uma das partes em que o trabalho é dividido forma
uma unidade de trabalho;
Podem ser atribuídas a pessoas, ou a grupo de pessoas;
Um conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-
se cargo;
 Departamento: unidade de trabalho responsável por uma
função organizacional.

3.2.1 Departamentos
27
 Nível mais alto do processo de organizar é a divisão do
objetivos principal ou missão da organização em funções:
OPERAÇÕES
MKT/
VENDAS
ADM/
FINANÇAS
LOGÍSTICA
ENG.º/
P&D
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

3.2.1 Departamentos
28
MISSÃO
FUNÇÕES
DEPARTAMENTOS
CARGOS
RESPONSABILIDADES
Figura 2: Divisão do trabalho, da missão às tarefas

3.2.1 Departamentos
29
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Combinam-se em
departamentos
segundo diversos
critérios
CLIENTES PRODUTOS REGIÕES DISCIPLINAS FUNÇÕES
QDADE.PROJETOS
OPERAÇÕES
MKT/
VENDAS
ADM/
FINANÇAS
LOGÍSTICA
ENG.º/
P&D
TEMPO
CRITÉRIOS:
Fonte: Maximiano, 2000.

3.2.2 Cargos
30
É a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional;
Conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma
pessoa ocupa;
Possuem títulos que identificam a tarefa principal ou
profissão do ocupante;

3.2.2 Cargos
31
O conteúdo do cargo especifica as tarefas ou
responsabilidades que o ocupante deve desempenhar;
Ex:
Preparar e administrar aulas;
Preparar, aplicar e corrigir provas;
Fazer o controle da presença dos alunos.

3.2.2 Cargos
32
Descrição: a relação das responsabilidades ou tarefas de
um cargo;

33
Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicas
Diretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos de
aplicação
• Coordenar os avisos de aplicação de peças novas ou modificadas, preparando
documentação técnica, identificando produtos que serão alterados, estipulando prazos para
diversas áreas envolvidas, analisando cada situação para que ocorra uma perfeita
simultaneidade das datas, determinando o início da produção, evitando falta ou excesso de
peças e acompanhando todo o processo a fim de que os prazos sejam devidamente
cumpridos.
• Acompanhar a montagem-piloto na linha, certificando da correta aplicação, por meio da
correta aplicação, por meio da análise de desenhos e da documentação.
1. Preparar toda documentação técnica, baseando-se no aviso da aplicação, identificando
as peças novas ou modificadas ou peças para novos veículos, coletando todos os
documentos envolvidos, tais como desenhos, relatórios de testes e montagens e
comunicações internas.
2. Emitir documentação para área de compras para que seja negociado um novo item a ser
adquirido pela empresa ou mesmo modificar itens existentes;
3. Revisar toda a documentação técnica, levando em consideração as ligações entre a
aplicação e as diversas áreas envolvidas, considerando a simultaneidade e seqüência dos
itens, de forma a evitar perda para a empresa no que se refere à parada de linha por falta
de peças.

34
Cargo: Analista de coordenação de aplicações técnicas
Diretoria: Produção Gerência: Logística Departamento: Avisos de
aplicação
• Coordenar os avisos de aplicação de peças novas ou modificadas, preparando
documentação técnica, identificando produtos que serão alterados, estipulando prazos para
diversas áreas envolvidas, analisando cada situação para que ocorra uma perfeita
simultaneidade das datas, determinando o início da produção, evitando falta ou excesso de
peças e acompanhando todo o processo a fim de que os prazos sejam devidamente
cumpridos.
• Acompanhar a montagem-piloto na linha, certificando da correta aplicação, por meio da
correta aplicação, por meio da análise de desenhos e da documentação.
4. Definir a data do início da produção ou número seqüencial do veículo no qual será
introduzida a modificação, analisando toda a documentação técnica do produto, por
meio da consultas aos sistemas e de contatos com as áreas envolvidas;
5. Acompanhar a situação das peças nos almoxarifados e linhas de produção, assegurando a
modificação ou fornecimento da peça;
Receber e visitar fornecimento da peça;
6. Acompanhar a montagem – piloto na linha de produção, certificando-se da correta
aplicação das peças;
7. Receber e visitar fornecedores, para discutir a data da entrega das peças.

3.2.3 Especialização
35
Divisão do trabalho produz a especialização;
Cada pessoa ou grupo de pessoas, por meio da divisão do
trabalho, torna-se especializada em uma tarefa;

4. Autoridade
36
Direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o
comportamento de seus subordinados bem como utilizar ou
comprometer os recursos organizacionais;
Envolve 4 questões: tipos de autoridade, hierarquia,
amplitude de controle e centralização ou descentralização.

4.1 Tipos de Autoridade
37
Autoridade de Linha:
Autoridade de assessoria:
Autoridade funcional:

38
Autoridade de Linha: é inerente à cadeia de comando e
define as relações entre chefes e subordinados.
Os mecanismo da autoridade formal de linha estipula
que os chefes têm direito de emitir ordens e de
esperarem a obediência ou adesão daquelas pessoas que
trabalham para eles, ou em suas equipes.

39
Autoridade de assessoria: baseia-se no desempenho de
funções especializadas.
Características das funções de apoio, cujos gerentes
podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.

40
Autoridade funcional: a característica principal da
autoridade funcional é o poder para determinar o que os
outros devem ou não fazer;
Funções de apoio também exercem autoridade
funcional.

4.2 Hierarquia
41
Divisão vertical do trabalhos, das funções até os cargos;
Distribuição da autoridade em níveis,
Gerentes tem autoridade sobre as pessoas que estão em
nível abaixo;

4.2 Hierarquia
42
As pessoas que estão a um nível abaixo prestam contas a
quem está em um nível acima;
Essa disposição em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de
comando;
A quantidade de níveis chama-se número de escalões
hierárquicos.

4.3 Amplitude de Controle
43
 Em qualquer nível, cada gerente tem um determinado
número de pessoas que se reportam a ele;
O número de pessoas subordinadas a um gerente define
a amplitude de controle, ou amplitude de comando,
desse gerente.

44
 As decisões sobre a amplitude de controle apresentam
duas alternativas principais:
a) Estrutura achatada;
b)Estrutura aguda.

45
a) Estrutura achatada:
Figura 3: Estrutura Achatada

46
a) Estrutura aguda:
Figura 3: Estrutura Aguda

47
 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grande
e o número de escalões é pequeno;
 Porém na estrutura aguda ocorre o inverso;
 Para calcular a amplitude de controle de uma
organização, conta-se o número de gerentes que se
subordinam a outros gerentes e calcula a média, por
gerente e por nível hierárquico.

48
 Na estrutura achatada a amplitude de controle é grande
e o número de escalões é pequeno;
 Porém na estrutura aguda ocorre o inverso;

49
 Para calcular a amplitude de controle de uma
organização, conta-se o número de gerentes que se
subordinam a outros gerentes e calcula a média, por
gerente e por nível hierárquico;

50
Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitude
de controle:
 Similaridade das funções supervisionadas;
 Proximidade dos subordinados;
 Complexidade das funções subordinadas;

51
Fatores que fatores que afetam a eficácia da amplitude
de controle:
 Direção e controle requeridos pelos subordinados;
 Coordenação requerida;
 Importância, complexidade e tempo de planejamento
exigidos pelas tarefas.

4.4 Centralização e descentralização
52
 Decisão que precisa ser tomada, no processo de
organização, é o grau de centralização ou
descentralização de autoridade.;
 Ex: uma organização em que a autoridade concentrada
em uma pessoa, ou está em poucas pessoas, é uma
organização centralizada.

4.4 Centralização e descentralização
53
 Porém uma organização em situação oposta, em que o
poder de decisão está distribuído, é descentralizada.
 A autoridade é descentralizada por meio da delegação.
 Delegação pode ser feita de uma pessoa para outra,
com transferência de poder de decisão para a execução
de tarefas específicas.

4.4 Descentralização entre departamentos
54
 A delegação de atribuições e de autoridade é feita
entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa
para outra.
 O microempresário que contrata o um vendedor está
delegando a atividade de vender aos clientes.

5. Comunicação
55
 O meio de integração de diversas tarefas e unidades de
trabalho é feito pela comunicação.
Meios de Comunicação
Comunicação Pessoal;
Comunicação escrita ou impressa;
Comunicação por meio de equipamento.

5. Comunicação Pessoal
56
 Apresentações formais;
 Conferências;
 Reuniões;
 Conversação um-a-um;
 Convenções Periódicas;
 Comemorações e solenidades.

5. Comunicação escrita ou Impressa
57
 Memorandos;
 Circulares;
 Cartazes;
 Revistas e jornais internos;
 Sistemas de sugestão;
 Administração Visual (cartazes no local de trabalho
com informações sobre a produção);
 Relatórios;
 Murais;
 Cartas.

5. Comunicação por meio de equipamento
58
 Telefone fixo e móvel;
 Televisão;
 Fitas de vídeo;
 Fita de Áudio;
 Correio de voz;
 Fax;
 Correio Eletrônico;
 Teleconferência;
 Internet.

5.1 Tipos de Comunicação
59
Comunicação para Baixo
Comunicação para cima
Comunicação Lateral

60
Comunicação para Baixo: vai dos níveis superiores para os
inferiores da hierarquia.
Nível Superior
Nível Inferior

61
Comunicação para Cima: vai dos níveis inferiores para os
superiores da hierarquia.
Nível Superior
Nível Inferior

62
Comunicação Lateral: ocorre entre unidades de trabalho do
mesmo nível ou entre unidades de trabalho de níveis
diferentes, mas se situam em diferentes hierarquias.

Sumário da Aula
1. Introdução;
2. Organização Funcional;
3. Organização Territorial;
4. Organização por Produto;
5. Organização por Cliente;
64

1. Introdução
65
Apresentar os diferentes tipos de critérios para a organização
em departamentos;
Formação da Estrutura Organizacional;
Divisão de tarefas por meio da departamentalização.

2. Organização Funcional
66
As funções dividem-se em dois grandes grupos:
Funções de linha: dedicadas à missão da organização;
Funções de apoio: fornecem sustentação administrativa para
as primeiras.
A figura 4 ilustra as principais funções de linha e de apoio.

67
ADMINISTRAÇÃO
Contratar
Pessoas
Vender
Pagar e
Receber
Fabricar
Distribuir
Figura 4: Principais Funções da Organização

68
Para divisão da organização em departamentos o primeiro critério é
das funções.
Segue-se o Critério Funcional de departamentalização.
Cada departamento responde a uma função principal.

69
Em uma estrutura organizacional dividida segundo um critério
funcional, há um administrador que comanda o conjunto todo e
logo abaixo cada integrante do primeiro escalão hierárquico é
responsável por uma função específica.
A figura 5 mostra o critério funcional aplicado à organização total e
a cada um de seus departamentos.

70
Figura 5: Critério Funcional da Organização
Industrial Marketing Finanças Logística
Recursos
Humanos
• Produção
• Manutenção
• Engenharia
Utilidades
•Vendas
•Promoção
•Pesquisa
•Assistência
Técnica
• Adm. Financeira
•Crédito
•Tesouraria
•Contabilidade
•Compras
•Armazéns
•Distribuição
•Pessoal
•Serviços Gerais
•Segurança
•Benefícios

2.1 Características
71
A administração geral tem pleno controle dos destinos da
organização e segurança de que as atividades se orientam para a
missão.
Há pequena confusão e, relação às responsabilidades. As tarefas são
nitidamente distintas umas das outras e muito bem definidas.
O número de gerentes tende ser econômico.

72
O desenvolvimento da experiência e da competência técnica é
facilitado por causa da concentração de especialistas funcionais, que
ficam juntos dentro dos mesmos grupos.
Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil
absorver novas técnicas e conceitos relacionados com as operações
de cada área funcional.

73
Se o tamanho aumento muito, certos problemas podem surgir.
Entre eles, a excessiva especialização: as funções vão subdividindo-se
sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos
especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e
feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.

2.1 Vantagens e Desvantagens
74
Vantagens Desvantagens
• Concentração de competências
focalizadas em problemas
específicos.
•Pessoas com as mesmas
competências juntas.
•Ênfase na qualidade superior do
produto. Apropriada para lidar com
ambientes estáveis.
• Inadequada para lidar com
ambientes em rápido processo de
mudança.
•Tendência à feudalização;
•Dificuldades para resolver
problemas que não pertencem
precisamente a nenhum dos
departamentos.

3. Organização Territorial
75
Quando se usa o critério geográfico de departamentalização,
cada unidade corresponde a um território (ou pedaço do mapa);
Pode ser utilizado quando a organização opera em uma área
grande, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume
de recursos ou certa autonomia.

3. Organização Territorial
76
Figura 6: Critério Geográfico da Organização
SERVIÇOS
CENTRAIS
EUROPA
AMÉRICA
LATINA
AMÉRICA DO
NORTE
ÁSIA
• P & D
•Finanças
•Marketing
•Legal
• Marketing
• Produção
• Finanças
• Recursos
Humanos
• Marketing
• Produção
• Finanças
• Recursos
Humanos
• Marketing
•Produção
•Finanças
•Recursos
Humanos
• Marketing
•Produção
•Finanças
•Recursos
Humanos

3.1 Características do Modelo Territorial
77
A administração geral tem pleno controle do desempenho em
cada unidade regional e no conjunto. É possível individualizar e
visualizar os resultados esperados para a organização como um
todo, região por região.
Os administradores e funcionários de cada região tornam-se
especialistas em seus respectivos territórios.

3.1 Características do Modelo Territorial
78
Assessorado pelos administradores regionais, o administrador
principal pode tornar-se um generalista eficaz, com domínio
das especificidades de todas as regiões.
A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento
de mão-de-obra com visão de diferentes culturas regionais.

79
• Extremamente adequada para
operações comerciais, proximidade
total com o mercado e os clientes;
•Possibilita lidar eficazmente com as
diferenças entre os territórios.
• Duplicação de esforços entre os
diferentes territórios;
•Prejuízo da competência técnica
generalista, com a concentração da
atenção num tipo de território.

4. Organização por Produto
80
O critério por produto pode ser utilizado tanto em empresas
industriais, para estruturar linhas de produção, ou comerciais,
para especializar o processo de fornecimento de serviços.
Umas das empresas mais conhecidas que usam o critério de
departamentalização por produto é a General Motors (GM).
A responsabilidade é dividida usando o produto ou serviço
como critério.

4.1 Características de Organização por Produto.
81
À medida que a linha de produtos e serviços de uma empresa se
diversifica, as tarefas necessárias para fornecê-los tendem a criar
necessidades específicas, que, por sua vez, exigem pessoas
especializadas
A preocupação com o produto e suas necessidades de
planejamento, fabricação e distribuição pode estimular o
aprimoramento contínuo e a inovação.

82
A organização por produto obriga as pessoas concentrar sua
atenção nas necessidades específicas que os produtos atendem.
O foco no cliente tende ser reforçado.
Os funcionários tendem a compreender com precisão o cliente
e suas necessidades.

83
DIRETORIA
Equipamentos para
Iluminação
Sistemas e
Equipamentos de
Transportes
Equipamentos de
Geração de Energia
Setores Centrais
• Finanças/ RH/
Relações
Corporativas
Figura 7: Departamentalização por Produto

84
• Ênfase no desempenho técnico,
financeiro e comercial do produto;
•Facilidade para inovar;
•Facilidade para cooperar tendo o
produto como objetivo;
•Facilita o crescimento da empresa
por meio da diversificação de
produtos.
• Insegurança de mão-de-obra;
provocada pela instabilidade e vida
limitada do produto no mercado.
•Dispersão de especialistas;
•Prejuízo para a competência
técnica.

4. Organização por Cliente
85
O critério do cliente é apropriado quando a organização
atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito
distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm
necessidades diferentes.

4. Organização por Cliente
86
São usuários tradicionais do critério da departamentalização
por clientes:
Lojas de departamentos;
Fabricantes de certos produtos (produtores de alimentos,
veículos, vestuário, concessionários, etc);
Agências de propaganda;
Bancos.

4.1Características da organização por
cliente
87
A principal característica é o aprimoramento da competência
dos funcionários no entendimento das necessidades do cliente
e das formas de atendê-lo;
Permite o atendimento personalizado;
A avaliação de desempenho é facilitada numa organização por
clientes;
A medição dos resultados é mais fácil.

4.1Características da organização por
cliente
88
Serviços
Centrais
Atendimento
Criação e
Produção
Finanças/ RH/
Relações
Corporativas
• Empresa X;
•Banco W;
•Lojas Y;
•Político Z.
Figura 8: Departamentalização por Cliente

89
• Possibilita lidar eficazmente com
as necessidades específicas de
diferentes clientes.
• Duplicação de esforços entre os
diferentes clientes;
• Prejuízo competência técnica
generalista, com a concentração da
atenção num tipo de cliente.

5. Departamentalização
90
Departamentalização por período;
Departamentalização por disciplinas;
Departamentalização por quantidade;
Departamentalização por fases.

91
Departamentalização por período: atividades que são realizadas
sem interrupção, ou que vão além do chamado horário comercial,
podem ser chamados turnos.

92
Departamentalização por disciplinas: Escolas, laboratórios,
institutos de pesquisa trabalham com diferentes áreas do
conhecimento, que são suas linhas de produtos.
A organização do tipo disciplinar estabelece a concentração de
pessoas com a mesma especialidade, e que normalmente têm o
mesmo interesse.

93
Departamentalização por fases: a organização por fases do
processo produtivo, ou organização por tipo de equipamento, é
usada em certos tipos de empresas industriais e de serviços.
Quando o fornecimento de um produto ou um serviço é feito por
meio de fases distintas de um mesmo processo de trabalho, as
pessoas podem ser agrupadas de acordo com essas fases.

94
Departamentalização por quantidade: A organização por
quantidade é o critério em que as pessoas são agrupadas em função
do volume de trabalho a realizar.
Sendo o mesmo trabalho, exigindo grandes quantidades de
pessoas, elas podem ser divididas em parcelas ou quantias, que se
agregam em quantias cada vez maiores.

Sumário da Aula
1. Introdução;
2. Motivação: De que se trata;
3. Motivos Internos;
4. Motivos Externos.
96

1. Introdução
97
Analisar os fatores que influenciam o desempenho das pessoas em
situações de trabalho;
Explicar o conceito Motivação;
Motivação no Trabalho.

2. Motivação: De que se trata
98
A palavra Motivação: (derivada do latim motivus, movere, que
significa mover);
Indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação
ou comportamento humano.
O comportamento humano sempre é motivado.

2. Motivação:
99
Indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação
ou comportamento humano.
• Explica;
•Induz;
•Incentiva;
• Provoca.
Motivação Comportamento
Humano

2. Motivação no trabalho
100
É uma expressão que indica um estado psicológico de
disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma
tarefa.
Um pessoa motivada para o trabalho apresenta disposição
favorável ou positiva para realizar o trabalho.

101
Motivação para o trabalho é o processo pelo qual
o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de
uma pessoa é impulsionado por certos motivos.

102
Há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho,
retratados na figura 12.1:
a) Motivos Internos: são aqueles que surgem das próprias
pessoas;
a) Motivos Externos: são aqueles criados pela situação ou
ambiente em que a pessoa se encontra.

103
.
DESEMPENHO
SITUAÇÃO/ AMBIENTEPESSOA
Motivos Internos Motivos Externos
Figura 12: Motivos Internos e externos afetam o desempenho

2.1 Motivos Internos
104
São as:
Necessidades;
Aptidões;
Interesses;
Valores e Habilidades da Pessoa.
* Capazes de fazer as pessoas de realizar certas tarefas e não
outras;
* Sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras;
Impulsos de natureza:
Fisiológica e Psicológica

105
Hierarquia das Necessidades:
As necessidades inerentes à condição humana como:
- Alimentação;
- Reprodução;
- Abrigo ou Segurança.
Primárias
ou
Básicas
são

106
Aumento
Abrigo
Segurança
Auto - realização
Estima alheia
Auto - estima
BÁSICAS
SECUNDÁRIAS
Figura 13: Dois tipos de necessidades

107
2.1.1 Hierarquia de Maslow
Figura 14: Hierarquia de Maslow
Crescimento Pessoal, Aceitação de
Desafios, Sucesso Pessoal,
Autonomia
Status, Egocentrismo, Ambição,
exceção.
Amizade, inter-relacionamento
humano, amor
Proteção, ordem, Consciência dos
Perigos e Riscos, senso .
Abrigo, Vestimenta, Fome, Sede,
Sexo, Conforto.

2.1.3 Auto-realização
108
Pessoas estão em um processo de desenvolvimento contínuo;
Progredir ao longo das necessidades;
Orientam-se para atingir “Auto-realização”.
Porém algumas necessidades predominam outras.

2.1.4 Efeito das Necessidades no Trabalho
109
Motivação está ligada as necessidades
Exemplo de Necessidades: Um estudo com um grupo de 60
trabalhadores de um empresa:
a) Integração do supervisor com o operário;
b) Boa orientação para segurança no trabalho;
c) Executar o trabalho corretamente;
d) Segurança para a família;
e) Bom salário;
f) Confiança de chefia;
g) Equipamento para segurança no trabalho.

110
Motivação está ligada as necessidades
Exemplo de Necessidades: Um estudo com um grupo de 60
trabalhadores de um empresa:
h) Ser bem tratado;
i) Estudo para os filhos;
j) Segurança no transporte para o trabalho;
k) Bom supervisor;
l) Boa casa;
m)Boa alimentação;
n) Ser reconhecido no trabalho.

111
Após leitura das necessidades responda as perguntas seguir.
“Caso essas necessidades sejam atendidas, pode-se esperar que as
pessoas se sintam motivadas a um desempenho satisfatório?”
“São essas de fato, necessidades que podem ser atendidas por meio do
trabalho? Ou ainda: o trabalho satisfaz essas necessidades?”

112
RESPOSTA é não.
 O trabalho não é uma forma de satisfazer essas necessidades;
 O trabalho cria algumas dessas necessidades, em vez de
satisfazê-las;
 Outras são criadas pelas relação de emprego com a empresa.
 Porém, Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz?

113
Porém, Quais são as necessidades que o trabalho satisfaz?
TRABALHO
Atividade de trabalhar e ambiente
onde essa atividade é realizada.
Pode satisfazer a uma ampla gama de
necessidades, desde as necessidades de
sobrevivência até as de auto-realização,
dependendo de cada pessoas, grupo e
situação de trabalho.

2.1.5 Frustração
114
 Quando as necessidades não são atendidas o resultado é
frustração.
 Não apenas a busca da satisfação das necessidades motiva o
comportamento humano mas também a frustração é um
impulso poderoso para a ação humana.

2.1.5 Resignação
115
 Grupo de pessoa se deixa abater pela frustração e se entrega a
um estado de desânimo ou fatalidade:
 “Eu desisto”;
 “Não adianta lutar”;
 “É assim que tem que ser”;

2.1.6 Agressão
116
 Representa uma forma de ataque físico ou verbal,
 Associado a um sentimento de ira e hostilidade.

2.1.7 Motivação e Competência
117
Pessoas com
treinamento e
experiência, mas
sem motivação
Pessoas sem
motivação,
treinamento e
experiência
Pessoas motivadas,
experientes e
altamente
capacitadas
Pessoas motivadas,
mas sem
treinamento ou
experiência
MOTIVAÇÃO
Figura 15: Motivação e competência

2.2 Motivos Externos
118
 Estímulos que o ambiente oferece;
 Objetivos que a pessoa persegue para satisfazer suas
necessidades.

119
Exemplos:
 Discurso de exortação feito por um líder político,
 Desafio proposto pelo Gerente de Vendas;
 Escala de progressão Salarial;
 Perspectiva de ganhar comissão sobre vendas ou uma viagem
ao exterior como prêmio de produtividade.

120
Para Herzberg:
 O Trabalho e as condições de trabalho =
Afetam o desempenho e podem ser
divididos em 2 categorias
principais.

121
Teoria Herzberg = Teoria dos 2 Fatores
Entrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntado
alguns aspectos de seu trabalho se os deixavam satisfeitos ou
insatisfeitos.
 Aspectos Satisfatórios;
 Aspectos Insatisfatórios.

2.2.1 Teoria dos 2 Fatores
122
Teoria Herzberg = Teoria dos 2 Fatores
Entrevistas com engenheiros e contadores, foi perguntado
alguns aspectos de seu trabalho se os deixavam satisfeitos ou
insatisfeitos.
 Aspectos Satisfatórios;
 Aspectos Insatisfatórios.

123
 Aspectos Satisfatórios:
Referem-se ao conteúdo de trabalho;
 Aspectos Insatisfatórios:
Referem-se ao contexto do trabalho.

124
Aspectos Satisfatórios:
 Chamados de fatores intrínsecos ou fatores M.
 Entre esses se encontram os seguintes:
a) O trabalho em si;
b) A realização de algo importante;
c) O exercício da responsabilidade;
d) A possibilidade de crescimento.

125
Aspectos Insatisfatórios:
 Chamados de fatores extrínsecos ou fatores H.
 Referem-se às condições dentro das quais o trabalho é
realizado;
 Entre esses se encontram os seguintes:
a) Estilo de supervisão;
b) Relações Pessoais;
c) Salário;
d) Políticas de administração Pessoal;
e) Condições Físicas e segurança do trabalho.

126
AUSÊNCIA PRESENÇA
Não-satisfação Satisfação
Insatisfação Não-insatisfação
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
Figura 16: Oposto de satisfação não é insatisfação

2.2.2 Fatores Sociais
127
 Motivos externos que influenciam a motivação é representada
pelos fatores sociais;
 Os estímulos que satisfazem às necessidades socialmente
adquiridas são perseguidos pela capacidade de valorizar seu
possuidor aos olhos de seus vizinhos, colegas ou conterrâneos.

2.2.2 Fatores Sociais
128
NECESSIDADES
SOCIALMENTE
ADQUIRIDAS
Usos e Costumes
Folclore Valores
Propaganda
Educação
Religião
Figura 17: Fatores que influenciam necessidades

Sumário da Aula
1. Introdução;
2. Definição;
3. Bases da Autoridade;
4. Características pessoais do líder;
5. Estilos de Liderança;
130

1. Introdução
131
Explicar o papel do líder, dos liderados e da meta no processo
social de liderança;
Analisar o processo de liderança;

2. Definição
132
A explicação mais simples:
A pessoas A é um líder (ou tem liderança) quando consegue
conduzir as ações ou influenciar o comportamento das pessoas B,
C, D etc.
Figura 18: A e B podem ser indivíduos ou grupos.
A B
INFLUÊNCIA
Líder Seguidor

2. Definição
133
Liderança: é a realização de uma meta por meio da direção de
colaboradores humanos. O homem que com sucesso comanda seus
colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder.
Liderança é o uso da influência não coerciva para dirigir as atividades
dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do
grupo.

2. Definição
134
Componentes do processo de liderança:
LIDERANÇA
Líder
Seguidores
Missão

2.1 Motivações dos Liderados
135
Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar:
Líder e liderados encontram-se numa relação de influência
recíprocas.

2.2 Tipos de Liderados
136
Fiéis: se envolvem por razões de caráter moral.
Mercenários: atuam por motivos de interesse.

2.3 Líder
137
Tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo
de seis ideais.
Líder transacional
Líder Transformador (Transformacional)

2.3 Líder
138
Líder transacional
Líder Transformador
Sempre em ambos há
uma troca entre as
motivações dos
liderados.

2.3 Tipos Líder na relação com liderados
139
A) Os líderes que arrastam multidões
B) Os líderes que interpretam multidões
C) Os líderes que representam multidões

2.3 Tipos Líder na relação com liderados
140
FIGURA 19: Tipos de líderes e liderados
LIDERANÇA
Líderes que arrastam
multidões
Líderes que interpretam
multidões
Líderes que
representam multidões
Seguidores fiéis
Seguidores
Mercenários

2.4 Consentimento
141
Um importante elemento na liderança é o consentimento dos
liderados.
Só há liderança quando os liderados seguem o líder
espontaneamente.

2.4 Consentimento
142
É difícil dizer se o consentimento é produto das:
Convicções dos
liderados
Habilidades de
persuasão dos
liderados

2.4 Tarefa ou Missão
143
Liga o líder aos seus seguidores;
A missão pode situar-se em um contexto social ou
organizacional;
Ex: Contexto Social - organizar a formatura de uma turma de
estudante.
Ex: Contexto Organizacional – implantação de um sistema ou a
mudança da estrutura de uma empresa.

2.4 Tarefa ou Missão
144
Com base no tipo de recompensa que os seguidores recebem
ou esperam é possível distinguir os 3 tipos de missão:
MISSÃO
Moral
(desafio, realização)
Calculista
(recompensa)
Alienatória
(Coerção, obrigação)

2.4.1 Missão de Conteúdo Moral
145
 A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral;
O líder lança o desafio e apela ao sendo de responsabilidade,
valores, desejos, aptidões e habilidades.
Recompensa é a realização da tarefa.

2.4.2 Missão de Conteúdo Calculista
146
Promete uma recompensa
em troca da obediência.
Líder estabelece metas e oferece incentivos.
Psicológica
Material

2.4.3 Missão de Conteúdo Alienatório
147
O contrato psicológico alienatório é produto da coerção e
produz o desinteresse.
Quem obedece está sendo coagido ou deseja evitar o castigo;
A missão do conteúdo alienatório não faz parte do universo
da liderança

2.5 Três focos de estudo dos líderes
148
LÍDER
Tipo de influência
Personalidade,
Motivações e
habilidades
Forma de usar a
autoridade

2.5 Três focos de estudo dos líderes
149
a) O tipo de influência que o líder exerce sobre os
seguidores;
b) As características pessoais do líder, especialmente sua
personalidade, motivações e habilidades;
c) A forma como o líder usa a autoridade para se relacionar
com seus funcionários.

3. Bases da Autoridade
150
Para Max Weber:
“É a probabilidade de que uma ordem ou
um caminho específico seja obedecido”.
há três motivos pelos quais o autor da ordem ou comando poderia ser
obedecido:
 TRADIÇÃO
 CARISMA
 BUROCRACIA

151
Para Max Weber:
obedecido:
 TRADIÇÃO
 CARISMA
 BUROCRACIA

3.1 Cinco bases da Autoridade
152
FIGURA 20: Cinco bases da autoridade
Tradição,
Costumes
Carisma Burocracia
Relações
Pessoais
Competência
Técnica
AUTORIDADE

153
Para Max Weber:
obedecido:
 TRADIÇÃO
 CARISMA
 BUROCRACIA

3.1 Costumes
154
 A obediência devida aos costumes se baseia na “na crença
na santidade da ordem social e em suas prerrogativas,
existentes desde os tempos passados ”;
 Tradição.

3.2 Carisma
155
 Qualidade pessoal que segundo Weber, desperta devoção
dos seguidores;
 Carisma significa dom divino;
 Diz-se que é carismática qualquer pessoa que exerça
influência marcante que cause impressão ou que inspire
respeito.

3.3 Organização
156
 A organização é a principal base de autoridade no mundo
contemporâneo;
 Organização Moderna: cada gerente ocupa uma posição de
hierarquia;
 A autoridade burocrática é extrínseca;

3.3 Organização
157
 A figura do líder do líder permanente para o cargo ocupado
e temporária para a pessoa que ocupa;
 Findado seu mandato, o ocupante perde os poderes formais
que o cargo lhe conferia e os transfere para o seu acessor.

3.4 Competência Técnica
158
 Outra forma de influenciar o comportamento alheio é a
superioridade (que pode ser real ou imaginária) do líder
em um campo do conhecimento;
 Os seguidores se deixam influenciar por acreditarem que o
líder tem alguma espécie de conhecimento ou competência
superior à deles.

3.5 Relações Pessoais
159
 Capacidade de influenciar pode dever-se também às
relações pessoais daquele que influencia;
 Esse tipo de poder é chamado de política ou networking.
 Fator-chave para o gerente contemporâneo.

4 Características Pessoais do Líder
160
1. Traços de Personalidade;
2. Motivações do Líder;
3. Habilidades Pessoais.

161
1. Traços de Personalidade: focalizar a personalidade, biografias,
incidentes críticos.

162
2. Motivações do Líder: focalizar o que motiva o líder, algumas
pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas
por que gostam de liderar.

163
3. Habilidades Pessoais: focaliza a liderança como habilidade
que pode ser desenvolvida;
 Habilidade de Comunicação.
 Comunicação é o alicerce dos líderes.

5 Estilos de Liderança
164
 Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de
liderança coloca dois comportamentos como pontos
opostos de uma escala:
AUTOCRACIA E DEMOCRACIA

165
Uso do poder do gerente
Área de liberdade
do subordinado
tomar e impor seus
interesses
O gerente toma a
decisão e anuncia
O gerente vende a
decisão
O gerente
apresenta idéias e
solicita perguntas
O gerente
apresenta decisões
provisórias, sujeitas
a mudanças
O gerente
apresenta o
problema, recebe
sugestões e toma
decisão
O gerente define os
limites, solicitando
ao grupo que tome
uma decisão
O gerente permite
que os
subordinados
funcionem dentro
dos limites gerais
definidos em nível
superior
FIGURA 21: Spectrum ou régua do estilo de liderança.

166
À medida que o estudo da liderança evolui há dois tipos
estilos de liderança:
 Liderança orientada para tarefa;
 Liderança orientada para pessoas.

167
TAREFA PESSOAS
Orientação do estilo de liderança:
ênfase que o líder dá para as
SENTIMENTOSMETAS
TRABALHO
A REALIZAR
CONDIÇÃO
HUMANA
FIGURA 22: Dois estilos de Liderança

168
O líder orientado para tarefa:
 Focaliza o trabalho do grupo ou subordinado, enfatizando o
cumprimento de prazos e padrões;
 Insiste na necessidade de cumprir metas superar a
concorrência;
 Esclarece responsabilidades.

169
O líder orientado para pessoas:
 Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de
trabalhar em equipe.

170
O líder bidimensional:
 Focaliza tarefa e pessoas;
 O líder pode combinar os 2 estilos em seu
comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.

Referências
171
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São
Paulo: Atlas, 2007.

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