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Características das organizações formais:
Organização Formal: Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de
autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho
para se atingir um objetivo. A organização formal constitui um sistema estrutural, está
assentada nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da
autoridade e da responsabilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização. As
principais características da organização formal são:
 Divisão do Trabalho – Maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A divisão foi iniciada ao nível
de operários, com a Administração Científica alçando os mais elevados
escalões da organização, com a Teoria Clássica, cuja aceitação e divulgação foi
devida aos seguintes fatores: padronização e simplificação das atividades do
operário; melhor especialização com o detalhamento das tarefas; melhor
aproveitamento do trabalho especializado através da departamentalização;
melhor eficiência da organização; redução dos custos de produção, sobretudo
os de mão de obra e de materiais diretos.
 Especialização – Cada órgão ou cargo passa a ter funções especializadas,
como consequência da divisão do trabalho. Defendida pela Teoria Clássica
com base no pressuposto de que a concentração de esforços em campos
limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produção.
 Hierarquia – Como decorrência das funções especializadas surge a função de
comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas as atividades. Desta
forma, a organização precisa de uma estrutura hierárquica, além da estrutura
de funções. Daí o princípio de hierarquia que deve existir em toda organização
formal. A hierarquia divide a organização em níveis de autoridade, onde os
superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a
estrutura formal apresenta uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos
(cadeia escalar), formando geralmente uma pirâmide, tendo a direção no topo
(nível decisorial), os executadores na base (nível operacional ou executório) e
nos níveis intermediários as demais camadas hierárquicas.
 Autoridade – Dentro da organização existem pessoas cumprindo ordens de
outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas,
bem como o volume de sua autoridade em relação às demais posições.
 Responsabilidade – Para os autores clássicos, a responsabilidade advém da
relação superior subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas. A essência da responsabilidade é a
obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.
 Racionalismo – O princípio básico é que, dentro de certos limites, os seus
membros se comportarão de acordo com as normas lógicas de comportamento
prescritas para cada um deles.
Princípios de organização empresarial
Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa é necessário
considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros mais específicos.
(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a
contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade.
(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a consecução dos objetivos com
um mínimo de custos.
(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é empregada com
referência ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e
efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados
diretos, mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por
outro lado, se numa organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um número
excessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que
percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela necessita. Isso provoca
maior lentidão no processo decisório e se traduz em falta de eficácia.
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de autoridade seja
suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e abertos o bastante
para não obstar o fluxo de informações nos vários escalões da empresa.
(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras,
que são as mais freqüentes no cotidiano de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários
indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em
um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo
esforço.
Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a consequente
especialização dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prática
além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo
de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente
complexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder a sensação de
realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e faz diminuir a produtividade.
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende
diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é frequente o cruzamento dos fluxos de
autoridade. Assim, por exemplo, o trabalha- dor de uma oficina depende de seu capataz,
mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em
princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo
tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a
precedência de uma delas sobre as outras.
(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste nas palavras de Henri Fayol, no "direito
de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a
responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente.
A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordinado à outra e, por
sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na
descentralização das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso
permite a transmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a
centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.
6.1. Evolução da administração de empresas
Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico passaram por uma
fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empírico, só
adquirido pela experiência individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até
o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da
intuição de certas pessoas.
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas,
multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração. A análise
operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informática e a organização
administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para
quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de
conhecimentos específicos é hoje prática indispensável para os profissionais da administração
que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos.
6.2. Organização científica do trabalho: Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas
referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911;
Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas
da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o
funcionamento de diversas empresas em seu país.
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos principais. Em primeiro lugar está
a distribuição das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se
diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho
material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, chefes de equipe etc., e
propôs pela primeira vez um sistema de comunicação interno para a empresa, de cima para
baixo -- isto é, dos escalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas,
estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização concreta das tarefas
correspondentes.
A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e
tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais
elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de
modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.
Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas
necessárias para o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de obter o
máximo rendimento.
As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito imediato. Rapidamente
aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram
para elevar consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve
pouca influência além da organização material das oficinas.
Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos
Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A análise de
Fayol teve um enfoque diferente ao de Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura
organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes
classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, e administrativa.
Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e
fixou princípios da administração, alguns dos quais já foram tratados aqui especificamente. As
ideias de Fayol, que encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de
Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas administrações
públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas
americanas passaram a pôr em prática as ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres
da Europa.
Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções tayloristas e fayolistas (a
chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples
no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho
é guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua
espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina --
requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-
lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou
melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.
Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra a partir das
experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas
da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro da lógica plenamente
racional da escola da organização científica do trabalho, foram estudadas as condições ideais
de iluminação das oficinas. Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma
extremamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em
todos os casos. Esse resultado era incompreensível do ponto de vista da organização
científica do trabalho.
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintes conclusões:
(1) o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual e deve ser apreciado
dentro do contexto do grau ao qual ele pertence;
(2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas reconhecidas pela escola
clássica;
(3) além da organização formal, estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma
organização informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o
funcionamento do grupo.
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial,
desenvolvida, sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento é
fundamental para a moderna administração de empresas.
(Extraído de ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.)

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Características das organizações formais

  • 1. Características das organizações formais: Organização Formal: Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo. A organização formal constitui um sistema estrutural, está assentada nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização. As principais características da organização formal são:  Divisão do Trabalho – Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A divisão foi iniciada ao nível de operários, com a Administração Científica alçando os mais elevados escalões da organização, com a Teoria Clássica, cuja aceitação e divulgação foi devida aos seguintes fatores: padronização e simplificação das atividades do operário; melhor especialização com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado através da departamentalização; melhor eficiência da organização; redução dos custos de produção, sobretudo os de mão de obra e de materiais diretos.  Especialização – Cada órgão ou cargo passa a ter funções especializadas, como consequência da divisão do trabalho. Defendida pela Teoria Clássica com base no pressuposto de que a concentração de esforços em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produção.  Hierarquia – Como decorrência das funções especializadas surge a função de comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organização precisa de uma estrutura hierárquica, além da estrutura de funções. Daí o princípio de hierarquia que deve existir em toda organização formal. A hierarquia divide a organização em níveis de autoridade, onde os superiores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Portanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirâmide, tendo a direção no topo (nível decisorial), os executadores na base (nível operacional ou executório) e nos níveis intermediários as demais camadas hierárquicas.  Autoridade – Dentro da organização existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação às demais posições.  Responsabilidade – Para os autores clássicos, a responsabilidade advém da relação superior subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essência da responsabilidade é a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.  Racionalismo – O princípio básico é que, dentro de certos limites, os seus membros se comportarão de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Princípios de organização empresarial Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros mais específicos. (1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade. (2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a consecução dos objetivos com um mínimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é empregada com referência ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um número excessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e se traduz em falta de eficácia. É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e abertos o bastante
  • 2. para não obstar o fluxo de informações nos vários escalões da empresa. (4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que são as mais freqüentes no cotidiano de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço. Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a consequente especialização dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder a sensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e faz diminuir a produtividade. (5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalha- dor de uma oficina depende de seu capataz, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras. (6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente. A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordinado à outra e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente. 6.1. Evolução da administração de empresas Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empírico, só adquirido pela experiência individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuição de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração. A análise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de conhecimentos específicos é hoje prática indispensável para os profissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos. 6.2. Organização científica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos principais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema de comunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dos escalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas, estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização concreta das tarefas correspondentes.
  • 3. A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível. Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de obter o máximo rendimento. As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influência além da organização material das oficinas. Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque diferente ao de Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, e administrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns dos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas administrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em prática as ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa. Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar- lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada. Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra a partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro da lógica plenamente racional da escola da organização científica do trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas. Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era incompreensível do ponto de vista da organização científica do trabalho. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintes conclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas reconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal, estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organização informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo. As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida, sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administração de empresas. (Extraído de ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.)