Oriente e Ocidente - A busca pela competitividade através do WCM

Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade
“Praticas e maneiras comprovadas para alcançar a rentabilidade”
Sistemas de produção Japoneses explicados e demonstrados
Jose Donizetti Moraes
26/06/2014
Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM – Por: Jose Donizetti Moraes
Translated and developed from “East & West, by Richard Keegan” Página 1

Reconhecimento,
Prof Dr Richard Keegan
Enterprise Ireland
Trinity College Dublin
Este estudo é baseado em várias pesquisas sobre Lean Manufacturing e em
experiências práticas na implantação do Programa WCM do Grupo Fiat em algumas
empresas e também ao longo de 30 anos de experiência trabalhando com e em
empresas que têm se esforçado continuamente para um desempenho superior.
Baseia-se nos princípios básicos de fabricação japonesa, como ensinada pelo professor
Hajime Yamashina, anteriormente da Universidade de Kyoto. Conhecimentos
adicionais, ferramentas e técnicas são também apresentados para esclarecer e expandir
os materiais do núcleo.
Muito do aqui apresentado, é fruto do trabalho do Professor Yamashina e da tradução
do livro escrito por Richard Keegan, tendo estes, trabalhado por muitos anos com o
Centro de Japão da UE para a cooperação industrial, uma organização co-fundada pela
Comissão Europeia e o Ministério do Comércio Externo e da Indústria do Japão, para
promover o entendimento e a cooperação entre o Japão e Europa. Ambos trabalharam
juntos na Missão de Classe Mundial, onde gestores europeus visitaram o Japão para
estudar os métodos de fabricação atuais.
Os conceitos apresentados neste estudo frutos destes dois profissionais, um europeu e
um japonês, que atuaram na interpretação das ferramentas e técnicas utilizadas e
ensinadas pelos japoneses.
Reconheço aqui o esforço das pessoas envolvidas em inúmeras empresas, tanto no
Brasil e no exterior que me ajudaram a entender como usar técnicas de melhores
práticas para melhorar o desempenho operacional em nossas empresas.
Melhorar o desempenho operacional não pode nunca ser o único objetivo de um
negócio. Sem inovação em processo e produto um negócio certamente irá morrer, mas,
sem ser o melhor que pode ser na forma como você faz seus produtos também estão
arriscando o futuro. As ferramentas e técnicas apresentadas neste estudo irão ajudá-lo a
proteger o presente e fornecer uma base para um futuro de sucesso no seu negócio.
Taylori
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Fordis
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Toyotí
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Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM – Por: Jose Donizetti Moraes
Translated and developed from “East & West, by Richard Keegan” Página 2

“Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade”
Praticas e maneiras comprovadas para alcançar a Rentabilidade
Índice Página
Capitulo 1 – Tempo e inovação no Japão. 5
Capitulo 2 – Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japão. 14
1. Focalizando na Engenharia de Produção (Estratégia). 14
2. Melhoramento Continuo (Cultura). 22
3. Zero como conceito ótimo (Cultura). 30
4. Gestão do Conhecimento (Cultura). 31
5. Gestão Visual (Cultura). 32
6. Orientado no detalhe (Cultura). 36
7. Focalizando na Qualidade (Tatica). 37
8. Padronização (Tatica). 39
9. Redução nos prazos de entrega. 40
10. Independência dos equipamentos. 41
Capitulo 3 – Pontos fortes do Ocidente e do Japão. 43
Capitulo 4 – O que é WCM no Japão? 46
Capitulo 5 – A desvantagem do WCM no Japão. 69
Capitulo 6 – Sete passos em direção ao WCM. 84
Passo 1: Segurança. 86
Passo 2: Confiabilidade. 86
Passo 3: Rendimentos. 89
Passo 4: Qualidade. 89
Passo 5: Racionalização na Logística e na Lotação. 89
Passo 6: Sincronismo entre as vendas e a produção. 89
Passo 7: Planta totalmente automatizada. 90
Capitulo 7 – Maiores atividades de suporte WCM. 94
Apêndice I: Conjunto de ferramenta de classe Mundial. 111
Apêndice II: Critério de Auditoria para WCM 112
Apêndice III: 5S Auto avaliação 121
Oriente e Ocidente – A busca pela Competitividade – WCM
Jose Donizetti Moraes Página 2

Tabelas Página
1. Invenção vs Desenvolvimento. 15
2. Implementação 5S. 35
3. Transição para TQM. 38
4. Comparações de forças – Ocidente e Japão. 44
5. Gestão Ocidental e Japonês. 44
6. Abordagem tradicional vs Qualidade Total para as empresas. 48
7. Índice de capabilidade no processo. 49
8. Seis Sigma vs Gestão da Qualidade Total. 54
9. JIT vs Características de Produção em Massa. 61
10. Níveis de padronização operacional (OS). 68
Figuras
1. Mudanças no Mercado Japonês. 5
2. Pirâmide de Capabilidade. 7
3. Melhoria na Industrialização pela Produtividade. 8
4. Um novo equilíbrio em produtos vendidos. 9
5. Mudanças na alocação dos recursos humanos dos anos 70 até hoje 10
6. Mudanças no ciclo de vida dos produtos. 11
7. Mudanças no Meio Ambiente – Gestão de Resposta. 12
8. Tendência geral de mudança na organização – Aumento da sofist. 14
9. Princípios e Normas operacionais. 16
10. Espiral da Engenharia de Produção. 18
11. Balanço de Competências do Pessoal vs WCM Tradicional. 20
12. O poder de comunicação em gráficos. 21
13. Melhoria Contínua. 22
14. Inovação sem Kaizen. 23
15. Desempenho com Kaizen. 24
16. Desempenho sem e com Kaizen. 25
17. Controle Estatístico do Processo - diferenças filosóficas. 26
18. Kaizen - Métodos cada vez mais sofisticados. 27
19. Melhoria do Processo lógico. 28
20. Melhoria - Equilíbrio no trabalho diário. 30
21. Zero como ótimo. 30
22. Gestão do Conhecimento. 31
23. O visual do posto de trabalho. 32
24. Triângulo de Gestão Visual. 34
25. Pirâmide da Perda de Máquina. 36
26. Cumprimento do Ciclo de Negócios. 40
27. Fabricação dos prazos de entrega. 41
28. Oriente e Ocidente. 43
29. Gestão World Class Manufacturing. 46
30. Casa de Performance World Class. 47
31. Distribuição Normal. 50
32. Relação entre distribuição característica e tolerâncias. 50-51
33. Capabilidade do Produto e Processo trabalhando juntos. 52
34. Capabilidade do Processo 86. 53
35. Julgamento do processo baseado no valor do Cp. 52
36. Os papéis de Engenheiros e Operadores. 54
37. Objetivos do TPM. 57

38. TQM vs TPM – A Comparação. 61
39. Lucro para caixa – JIT vs Produção em Massa. 63-64
40. Entrega por fabricante. 65
41. Exemplos para monitorar passos. 67
42. Cost Deployment (Desdobramento de Custo). 69
43. Overall Equipment Effectiveness (OEE) Explicação. 72-73
44. Sete passos para alcançar o WCM. 83
45. Indicador fluxo de ar. 86
46. Monitorar e tornar visível. 86
47. Demarcação e identificação no piso. 87
48. Automatização de processos – Detalhamento. 90
49. Garantia da Qualidade e menos operador no posto de trabalho 92
50. Templo do World Class Manufacturing. 93
51. Manutenção Autônoma Projeto e Plano de Ação. 104
Lean Manufacturing sob uma Nova Visão é o que veremos neste estudo através dos
fundamentos do Prof, Hajimi Yamashina porque:
http://pt.slideshare.net/JoseDonizettiMoraes/lean-manufacturing-nova-viso#btnNext

Capitulo 1
Tempo e inovação no Japão
O tempo é um recurso extremamente importante. É muito fácil perder tempo e difícil de fazer
mais do mesmo. À medida que procuramos compreender como as organizações líderes
japonesas estão usando práticas de classe mundial para se manter competitivas e construir
futuros fortes, vamos olhar para a história recente do Japão e seu mercado.
Fig. 1. Mudanças no Mercado Japonês.
O mercado japonês, e consequentemente a saída, que é de fabricação, é apresentado na Fig. 1.
Manufatura no Japão antes da primeira crise mundial de petróleo, área (0) caracterizou-se pela
adoção generalizada de técnicas de controle de qualidade. Estas foram baseadas nas
ferramentas de qualidade amplamente compreendidas. Neste momento os fabricantes estavam
sob pressão para levar o produto para fora da porta. Mercados, em geral, não conseguiam
produtos suficientes para atender a demanda.
Com a crise do petróleo a dinâmica do mercado mudou. Capacidade produtiva superou a
demanda de mercado e muitas empresas sentiram a pressão séria. No Japão, a abordagem
conhecida como Controle de Qualidade Total (TQC) ganhou destaque. A abordagem TQC é
mais conhecida para o uso de círculos de qualidade, mas há uma série de elementos adicionais
para TQC. Quando o mercado contraiu Fig. 1 - Área 1, muitas empresas se mudaram para
diversificar a sua produção, em um esforço para estabilizar suas operações e manter seus
negócios.

A abordagem TQC foi escolhida como um veículo para facilitar a mudança ao entregar
sobre as exigências de um mercado cada vez mais reduzido e que tende a mais qualidade,
uma necessidade e reestruturação e reorientação da cultura corporativa. Esta reorientação
levou a uma rigorosa série de estudos de casos, que pelos sistemas de regras de gestão,
para um ambiente envolvido e mais aberto, um trabalho onde as pessoas poderiam, muitas
vezes pela primeira vez, envolver-se em melhorar seus próprio mundo de negócios.
O objetivo do TQC foi melhorar a qualidade dos produtos entregues aos clientes e
consumidores. Isto foi conseguido através da sistematização da gestão. Os processos e
procedimentos foram definidos e padronizados como uma primeira etapa para reduzir a
variabilidade nos produto entregue. Os funcionários e a gerência foram treinados no uso de
técnicas básicas de controle de qualidade, como medir a má qualidade e como reagir e
enfrentá-la. Esta aprendizagem e a implantação posterior de TQC foi mais visível no uso
de Círculos de Qualidade (grupos de pessoas encarregadas da manutenção da qualidade da
produção de seus produtos).
A Qualidade foi então definida em termos do número de defeitos detectados. O mito
urbano existe até hoje do comprador ocidental exigindo de seu fornecedor japonês um
nível defeito de 2%. O fornecedor japonês, então a história vai, não conseguia entender por
que o comprador ocidental queria 2% defeitos, mas depois de muita discussão concordou
em atender as demandas de qualidade de seu cliente. O fornecedor japonês entregou a
ordem com 98 bons produtos e um pacote separado contendo devidamente e
deliberadamente os dois produtos defeituosos encomendados pelo cliente.
No final dos anos 80 e início dos anos 90, na área (2) da Figura 1, o mercado e os
produtores em torno de um ciclo sob e sobre alimentação. Os produtores trabalharam
diligentemente para desenvolver e lançar novos produtos, muitas vezes à procura de nichos
de mercado. Maior energia foi gasta em ser mais sensível do que a concorrência, com o
objetivo de ser capaz de trazer novos produtos para o mercado antes da competição.
No período de 91 a 96, na área (3) da Figura 1, muitas empresas líderes japonesas
trabalharam incessantemente para trazer e fazer produtos de lucro para o mercado. Isto
marcou uma mudança de ênfase para os japoneses. Durante este período, o mercado
manteve-se relativamente estável. Esta falta de crescimento do mercado fez com que as
empresas japonesas se afastassem de um foco em Market Share para um foco em
rentabilidade. O mercado neste momento foi caracterizado por uma capacidade de oferta
em relação à empresa que tinha os recursos e bens instalados para produzir muito mais
produto do que o mercado necessitava.
Depois de 1996, os fabricantes japoneses se mudaram para o que tem sido caracterizado
como o período de Gestão da Qualidade Total. Agora, o foco dos fabricantes mudou para
uma abordagem mais positiva e ativa para evitar falhas e defeitos na fonte, longe da
verificação de defeitos no bloco (4) da Figura 1.
Em 1996 fabricantes tinham dominado a arte de produção. Níveis de qualidade eram
realizáveis e os níveis defeitos na figura de peças únicas por milhão. Máquinas foram
capazes de trabalhar de forma consistente e eficiente, a logística e soluções de cadeia de
fornecimento tinham sido desenvolvidas ao extremo. Nesta altura, os meios de
diferenciação no mercado local alterado. As empresas já não estavam incidindo sobre
produtos "como fazer", mas eram, e são, mais seriamente focadas em "o que fazer".
As novas empresas do milênio, em seus primeiros dias, já estão trabalhando muito duro
para alinhar seus meios de produção, de perto, com um mercado em rápida mudança.

Produtos e nichos de produtos estão surgindo hoje sendo que simplesmente não existiam
três, cinco, sete e dez anos atrás. As empresas mais bem sucedidas de hoje são aqueles que
podem flexivelmente mobilizar os seus recursos, tanto internos e ao longo da cadeia de
suprimentos, para atender às demandas variáveis do mercado. Essas demandas são
variáveis em termos de produto, tecnologia e quantidade.
Haverá vencedores e perdedores neste mercado em rápida evolução. Algumas empresas
vão ter sucesso neste processo de alinhamento, elas serão capazes de combinar seus
recursos criativos e produtivos para atender e superar as necessidades e exigências do
mercado. Outras empresas vão achar que é impossível coordenar os seus próprios recursos
e os da sua cadeia de fornecimento para mudar rapidamente às demandas do mercado,
essas empresas serão perdedoras no mercado global.
Mudanças também ocorreram na medida que a administração tenha usado para
impulsionar o desempenho durante estes cinco períodos. A ênfase passou longe de
medidas básicas de produtividade e de mais medidas de criatividade empresarial e
inovação. É muito importante entender que as medidas de produtividade com bases
anteriores não foram abandonados em favor de medidas mais modernas, elas foram
construídas em cima. As principais empresas japonesas têm efetivamente criado uma
pirâmide de capacidade que hoje mostram picos no ponto de inovação, Fig. 2.
Fig. 2. Pirâmide de Capabilidade
Os tipos de medidas utilizadas em um determinado período de tempo referentes aos
períodos de mercado de 0 a 5, como as empresas, seus gestores, funcionários e
fornecedores ganharam experiência e conhecimento em um determinado nível, eles foram
capazes de avançar para o próximo nível, mais exigente. Eles construíram habilidades
internas que por sua vez os levaram a negócios sustentáveis, em um ambiente de mercado
em rápida evolução.

O mercado hoje está sendo tratado pela combinação de industrialização, tecnologia da
informação e criatividade. Em 1890, o Lord Kelvin sugeriu o fechamento do Escritório de
Patentes em Londres, porque tudo o que o homem precisaria já tinha sido inventado.
Fabricantes de hoje correm o risco de cometer o mesmo pressuposto errado, quando dizemos
que "sabemos como fazer as coisas!", isso de um ponto de vista prático, uma vez que
atualmente possuem muito conhecimento sobre o ato de fabricação. Progressos
significativos no mercado e atender às necessidades dos consumidores virão a partir da
integração dos meios de produção e logística, possibilitada pela tecnologia da informação e
criatividade, Fig. 3.
Fabricação pura vai continuar a evoluir e desenvolver usando avanços em processos, novos
materiais e pesquisa operacional. Logística, tanto dentro como entre as empresas e entre
empresas e consumidores será reforçada com o uso de tecnologias de comércio eletrônico e
de informação. Estes facilitadores irão ajudar as empresas a responder mais rapidamente aos
níveis de uso de mercado e ajudar a reduzir os níveis de estoque ao longo da cadeia de
suprimentos através de uma melhor visibilidade.
Possivelmente, os maiores ganhos de produtividade para o futuro virá do uso efetivo de
criatividade. A aplicação da criatividade e inovação para as questões de produto, processo,
sistema e desenvolvimento de negócios tem o potencial de fornecer diferenciação
sustentável para o futuro.
Fig 3. Melhoria na Industrialização pela Produtividade.

Olhando para o presente e para o futuro em curto prazo, é provável que as empresas altamente
capacitados irão continuar a ter necessidade de responder rapidamente. Ciclos de vida dos
produtos continuam a diminuir e a gama de produtos continua a se expandir. No entanto, a
recente introdução de telefones "simples" pode ser uma indicação de uma mudança na direção
do mercado. A forma como um mercado está evoluindo pode ser representada pela Figura 4.
Fig 4. Um novo equilíbrio em produtos vendidos.
A rápida taxa de introdução e os ciclos de vida curtos significa que os novos produtos se
tornarão cada vez mais importantes para as empresas. Como as empresas perseguem o
crescimento para garantir a sua sobrevivência elas terão que se concentrar mais e mais de sua
energia criativa para essa área.
"O crescimento é o novo campo de batalha!"
As empresas vencedoras nos próximos dez anos serão aquelas que:
Busquem um crescimento seguro.
Saibam inovar suas ofertas de produtos.
Respondam rapidamente às mudanças de mercado e exigências dos consumidores.
Busquem melhorar a sua capacidade produtiva.
Desenvolvam facilitadores eficientes para fornecer soluções de logística de custo eficaz.

Esta evolução no mercado e os meios de produção e serviço do mercado levará a uma
aceleração na tendência de mudança de emprego visto desde a década de 1970, Fig. 5.
Mais e mais recursos serão destinados para a pesquisa, a criatividade e o desenvolvimento
nas áreas de negócios de uma operação para longe da área de fabricação pura.
Fig 5. Mudanças na alocação dos recursos humanos dos anos 70 até hoje.
O mercado global de hoje varia rapidamente, devido a alterações no consumo pessoal,
tecnologias disruptivas, novos avanços tecnológicos, desenvolvimento de mercados
emergentes e países em conflito internacional. As velhas certezas não são mais válidas. As
empresas estão mais propensas hoje a estar competindo com uma empresa localizada no
outro lado do mundo do que a competir com uma empresa mais próxima na cidade. Isso
mudou e mudar a realidade significa que as empresas bem sucedidas precisam ser
responsivas. Elas precisam desenvolver a sua própria resposta para a questão da
globalização e para implementar uma estratégia para enfrentar o desafio.
O adágio:
"Pensar globalmente e agir localmente" é ao mesmo tempo muito apto e desafiador. Se
ficar para trás e olhar para o mundo, é possível ver que há localizações globais específicas
mais adequadas para determinados elementos do ciclo de realização:
Pensando em um sentido global, existem:
- Locais onde os pesquisadores competentes podem ser contratados - EUA, UE.
- Locais onde a matérias prima baratas podem ser compradas - África, China.
- Locais onde podemos obter bons e suficientes trabalhadores - China.
- Locais onde podemos obter os engenheiros de software - Índia, Irlanda.
- Locais onde podemos negociar livremente - EUA, UE.

Este ponto de vista do meio ambiente global pode levar as empresas a se organizar para
aperfeiçoar as possibilidades disponíveis para elas, e essas possibilidades, embora também
venham com alguns inconvenientes, estes, também, precisam ser abordados. As
desvantagens podem ser descritas como massa, distância e tempo, como podemos abordar
cada um deles, isso vai definir a capacidade de resposta global de uma operação. Os seres
humanos tendem a superar o problema de Massa através do desenvolvimento de materiais
e de dispositivos de movimentação, empilhadeiras, hidráulica e outros sistemas de apoio.
Superamos a restrição de distância através do desenvolvimento de alta velocidade nos
trens, caminhões e carros, e nós temos abordado o problema do tempo através do
desenvolvimento de redes de computadores, e-mail e telefones celulares. Agora é possível
para pessoas em todo o mundo, estar em contato com colegas de todo o mundo durante
uma jornada de trabalho estendida. Da Europa é possível pegar o Japão, no final do dia de
trabalho, enquanto aos japoneses, é possível contatar os EUA, no final do dia de trabalho.
Estamos vivendo em um ambiente verdadeiramente global.
As organizações vencedoras neste ambiente global serão aquelas que gerirem os
problemas que vêm de ter em muitas instalações geograficamente distribuídas através do
uso de sistemas logísticos eficazes e eficientes e com infraestrutura de TI adequadas. Os
mercados locais serão fornecidos no tempo, nas quantidades necessárias, nos padrões de
qualidade necessários e com produto específico a um mercado personalizado de uma
forma eficiente e eficaz.
Hoje o mercado é caracterizado por inovações rápidas, impulsionado e apoiado por
emergentes.
’70s and
’80s- 2 year
life cycle
Fig 6: Mudanças no ciclo de vida dos produtos
Sales
Volume
’00s
6 month
Tecnologias. Passamos de ciclos de dois anos de vida do produto para os de 6 a 8 meses
Fig. 6. Computadores, telefones celulares e aparelhos eletrônicos pessoais são exemplos
clássicos de rápida mudança nas ofertas de mercado e com ciclos de vida curtos. O
moderno mercado está cheio de produtos e serviços, não é muito difícil para o consumidor
decidir não comprar um produto. Muitos produtos se enquadram na categoria de gasto
discricionário. Muitos produtos não são comprados porque eles são completamente novos,
mas porque estão oferecendo um novo benefício para os consumidores. Muitos produtos
não são comprados, porque eles não são os primeiros no mercado. Muitos produtos não
são comprados porque eles são pouco atraentes, não impressionantes ou não originais.

No outro extremo, temos o espectro dos clientes que não compram produtos, porque eles
não são baratos ou não se sente bem no valor de balanço do dinheiro.
Para ter sucesso nestes mercados turbulentos, as principais organizações estão trabalhando
duro para ter um custo extremamente competitivo quando enfrentam concorrentes. Elas
estão trabalhando para melhorar a sua flexibilidade, agilidade e velocidade para produzir
produtos que os consumidores realmente querem e estão dispostos a pagar, como e quando
eles são procurados. Estes desafios estão sendo atendidos através do aumento da inovação
em todas as empresas, e ao longo de suas cadeias de suprimentos. Os desafios e as
respostas da administração a este ambiente desafiador é apresentado na Figura 7.
A abordagem tradicional tem sido a de tentar obter feita pelo negócio a previsão de
demanda do mercado e em seguida combinar a demanda prevista com capacidade de
produção para entregar o produto em armazéns. Os consumidores são então atendidos em
tempo hábil encontrando produtos em armazéns ou áreas de armazenamento. Este sistema
funciona bem quando a demanda do mercado e as circunstâncias ambientais e tecnológicas
são constantes e não flutuante. O mercado de hoje é mais constante e este, por sua vez,
exige um arranjo organizacional diferente. Em tempos passados, o inventário foi visto, e
conseguiu ser considerado como um ativo. Hoje ele é visto como um passivo.
Fig 7: Mudanças no Meio Ambiente – Gestão de Resposta
Mas, o que estas mudanças econômicas significa para a gestão de operações? Quais são as
táticas necessárias a serem seguidas para cumprir a orientação estratégica e insight?
Em termos práticos isso equivale a gerentes de produção com foco na:
1. Competitividade CFM
2. Velocidade
3. Flexibilidade SCM – Gestão cadeia suprimentos

Esta competitividade de custo, velocidade e flexibilidade na área de fabricação deve ser
em paralelo com o desenvolvimento de produtos altamente inovadores. Gerentes de
projeto e desenvolvimento precisam se concentrar em:
1. Ponto de visto do cliente
2. Qualidade, custo e entrega no desenvolvimento Gestão do conhecimento
3. Melhor pós venda que o concorrente
Estas capacidades a nível operacional precisam ser continuamente melhoradas e
desenvolvidas com a criação de recursos humanos competentes, capazes de continua
pesquisa para obtermos, desenvolvimento, fabricação, lançamento, apoio e reciclagem de
produtos novos e atraentes para o mercado cada vez mais exigente e inconstante.
É um pré-requisito essencial para o sucesso, que as empresas que desenvolvem essas
capacidades operacionais tenham suas equipes de vendas constantemente apoiadas e
desafiadas também com padrão de classe mundial. Todas as áreas devem ser desafiadas e
em todos os processos-chave de um negócio e não apenas no nível operacional.

Capitulo 2
Dez palavras chaves para entender a Manufatura no Japão
Este capítulo se concentra em fornecer uma visão nas principais razões para fabricação
japonesa. Esses drivers estão espalhados por estratégia, cultura e táticas. Um estudo deles
vai ajudar a explicar o que as empresas japonesas estão fazendo de forma prática e o que
levam estas empresas para manutenção da competitividade.
1. Focalizando na Engenharia de Produção (Estratégia)
A Engenharia de Produção se concentra em como os produtos são fabricados. É óbvio que,
se até mesmo o melhor produto projetado no mundo é mal fabricado, então será um
produto de má qualidade. Igualmente devem ser óbvio que os produtos e os processos
pelos quais eles são feitos compõem os dois lados da mesma moeda. Em uma operação
eficiente e eficaz os dois devem trabalhar juntos.
Como os produtos tornaram-se mais complicadas, sofisticados e exigentes para se fabricar
também a Engenharia de Produção tem que ter a mesma resposta, ver Figura 8. À medida
que o nível de automação aumentou, também tem a infraestrutura de apoio necessário para
assegurar sua operação efetiva. Como as ferramentas de apoio, como Computer Aided
Design (CAD), Manufatura e Engenharia se desenvolveram junto com MRP I e II, Análise
de Valor, Robôs e Automação também tem a necessidade de pessoal qualificado
competente e capaz de completar as lacunas entre design de produto, produção do produto
e o desenvolvimento do processo de produção. Essas habilidades foram desenvolvidas
com o objetivo principal de proporcionar um melhor desempenho de produção, e que
levado às empresas a encontrar maneiras de aproveitar essas habilidades e mover-se em
áreas tecnológicas emergentes.
Fig 8: Tendência geral de mudança na organização – Aumento da sofisticação

O surgimento de novas tecnologias tem nos levado ao desenvolvimento de novos processos,
necessários para nos trazer ao mercado. Grandes corporações que desenvolveram capacidades
de processo de produção, utilizando técnicas avançadas encontram-se numa posição ideal para
avançar com tecnologias de processo da descoberta do conceito “o melhor que você é, é o
melhor que você tem”.
Um exemplo clássico disso pode ser visto a tabela 1, se olharmos para algumas tecnologias e
ver a diferença entre o que criou estas tecnologias contra quem os comercializou.
ITEM INVENTOR DESENVOLVEDOR
RADIO TRANSITOR REGENCY SONY
VCR AMPEX SONY/VICTOR
TV RCA MATSUSHITA
MOTOR ROTATIVO WANKEL MAZDA
CD PHILIPS SONY
Tabela 1: Invenção vs Desenvolvimento
Apesar do fato de que as empresas americanas e européias inventaram as tecnologias que elas
usaram nas empresas japonesas e que nos trouxeram para o mercado de massa. Foi as
empresas japonesas que desenvolveram os processos de produção e que permitiu a estes,
certamente, no momento do desenvolvimento, as tecnologias complexas e sofisticadas para
serem fabricados produtos em massa e vendidos a preços que o mercado de massa, podiam e
concordavam em pagar. O foco no desenvolvimento da capacidade do processo nos levou a
uma vantagem de mercado, claro, onde produtos mais sofisticados podem ser entregues a um
custo razoável para mercados de massa.
Qual é o entendimento japones de Engenharia de Produção?
O sucesso de muitas das principais empresas de manufatura do Japão é baseado em princípios
da Engenharia de Produção do som. Mas o que são esses princípios e como eles são
desenvolvidos?
Existem três áreas-chave de atuação fundamental para a compreensão da Engenharia de
Produção:
1 - Ferramentaria. Ferramentas e ferramentas são usadas para criar produtos, trabalhando em
materiais. Engenharia de Produção lida com todas as ferramentas, utensílios e máquinas
dentro de uma operação. Centra-se claramente no ponto de contato entre o produto ou material
e a ferramenta. Isto é conhecido como o ponto de processamento, o ponto onde a matéria-prima
é convertida para um produto vendável. É, de facto, o ponto de Criação de Valor para o
Cliente.
2 - Processo. O processo de fabricação de produtos e criação de valor é um ponto-chave da
Engenharia de Produção. O foco começa no ponto de planejamento da produção, onde a
utilização dos ativos é equilibrada com concorrentes demandas do mercado. Engenharia de
Produção se esforça para otimizar o equilíbrio. O foco se desloca para as seqüências de
fabricação e montagem, em um esforço para aumentar a eficiência, e conclui com a criação,
definição, refinamento e melhoria contínua dos Procedimentos Operacionais Padrão (SOP's).
É importante compreender que a criação de um procedimento padrão é o primeiro passo no
processo de melhoria contínua.

3 - Layout. Movimento físico através de uma planta, ou um escritório, que muitas vezes pode
levar ao acúmulo de resíduos e perdas. Engenharia de produção, muitas vezes, se concentra
em mapear o fluxo do processo físico com o objectivo de reduzir as distâncias percorridas
pelos produtos, materiais e operadores durante o processo de fabricação. Esta análise muitas
vezes leva à reorganização de equipamentos, máquinas e recursos para minimizar distâncias
de viagem.
O Engenheiro de Processo (EP) trabalha em uma área entre princípios operacionais e normas
de funcionamento, ver Fig. 9. Para ser eficaz, o EP tem de entender os princípios
fundamentais que sustentam os processos que eles usam. Eles precisam entender materiais e as
suas propriedades e os princípios da transformação do material com o uso de ferramentas. Este
conhecimento básico dos elementos-chave dos princípios de processo serve para garantir que
todos os procedimentos operacionais padrão desenvolvidos para a produção são baseados em
princípios sólidos. Se esses princípios não são compreendidos e respeitados, vai ser impossível
entregar produtos consistentes de alta qualidade a partir de um determinado processo.
Fig 9: Princípios e Normas operacionais.

2. Papel dos Engenheiros de Produção.
Os Engenheiros de Produção desempenham um papel muito importante, ou papéis, no
ambiente de produção japonês, existe uma progressão lógica para o desenvolvimento das
capacidades de tais engenheiros à medida que progridem a partir da posição de um
Engenheiro de Produção para o papel de um Engenheiro de Produção Total. Isto é melhor
ilustrado quando olhamos para o exemplo da progressão na capacidade de um Engenheiro
dentro Denso Corporation, em si parte do Grupo Toyota.
Ao ingressar na Engenharia de Produção o novo recruta é introduzido para as ferramentas
básicas da qualidade, avançando com sua experiência adquirida nas ferramentas mais
avançadas. Seu foco estará em aprender sobre Controle de Qualidade, e compreender os
fundamentos dos processos de sua gestão como forma de uso das ferramentas de qualidade
para facilitar e melhorar os processos da unidade.
Quando essa base fundamental for absorvida suficientemente eles são introduzidos aos
conceitos e práticas da Engenharia Industrial. Eles aprendem sobre as práticas de trabalho,
a ergonomia, as pessoas e a facilitação de gestão e como criar e desenvolver sistemas de
produção. Em uma recente missão de estudos para o Japão, a um grupo de gestores
europeus foram mostrados a sala de treinamento de uma das principais fabricantes de ar
condicionado do mundo, Daikin. Esta sala continha muito do conhecimento de Engenharia
Industrial que a empresa tinha capturado e um pouco mais de sua existência até o
momento. Um aspecto em particular relacionado a duas marcas no chão, uma pessoa do
grupo foi convidado a caminhar entre a distância entre estas duas linhas e simular as
operações como se fosse um operador. Ele caminhou ao longo da distância, muito
satisfeito com a distância curta de tempo que o tinha levado a concluir esta tarefa. Em
seguida, elogiou o anfitrião japonês o elogiou por sua velocidade, mas, este, devidamente
explicou que ele treina sua equipe para andar em cerca de 60% da velocidade europeia,
porque essa era a velocidade que poderia sustentar o dia todo, todos os dias, sem causar
estresse para o trabalhador.
O novo recruta da Engenharia de Produção tem que aprender, e aprender rapidamente o
conhecimento acumulado da empresa, em um esforço para garantir a continuidade das
normas de desempenho já alcançados e também para desenvolver a capacidade de
melhorar os processos a taxas sustentáveis de desempenho.
Tendo dominado os conceitos de Controle de Qualidade e Engenharia Industrial e praticar,
o Engenheiro de Produção está então focado no desenvolvimento de uma compreensão e
experiência na área de Manutenção Preventiva. É evidente que, se um processo necessita
de uma a produção de alta qualidade, produtos consistentes em um momento específico,
as máquinas, ferramentas e sistemas que vão fazer esse processo deve operar de forma
consistente, sem interrupção devido a avarias, falhas intermitentes ou saídas de baixo
desempenho. A corrida consistente de máquinas e processos só pode ser assegurada por
manutenção preventiva eficaz (PM). As ferramentas, conceitos e práticas de PM são
estudados, praticados e implantados por Engenheiros de Produção para dar-lhes uma
compreensão profissional das técnicas.
A penúltima etapa do processo de desenvolvimento total de Engenheiros Produtivos é dar-lhes
a responsabilidade de Controle da Produção. A mudança de funções de apoio à
responsabilidade direta pela linha pode ser difícil. A pressão pelo cumprimento de prazos
de produção dentro das restrições de qualidade, custo e entrega pode ser elevada. Este
desafio, muitas vezes, ajuda os engenheiros a entrar em acordo com as realidades
comerciais de um negócio, mas pelo menos eles têm conhecimentos e experiência

desenvolvida nas áreas de apoio fundamentais antes de assumir uma área de produção. O
último passo no processo de formação total de Engenheiros de Produção altamente
capacitados, é a migração para a área de Desenvolvimento de Produto. A essa altura, o
engenheiro que aprendeu sobre a qualidade, o que é a manutenção e também as principais
razões e as causas da perda de qualidade. Eles aprenderam sobre e experiência de como
fazer produtos, como criar sistemas de produção e como trabalhar com as pessoas para
produzir bens adquiridos. Eles também aprenderam sobre como os diferentes processos e
materiais afetam a confiabilidade de máquinas e sistemas. Finalmente, eles tem a
responsabilidade de atender às demandas do mercado. Armado com esta experiência, eles
estão agora em numa posição ideal para passar para o papel de Desenvolvimento de
Produto. Eles podem trazer uma riqueza de experiência no que dá errado quando os
produtos são fabricados e quais as tarefas, trabalhos e processos levam a perdas e
desperdício de esforços na montagem e fabricação. A redução do esforço de produção
necessário para concluir uma tarefa começa nas fases iniciais do projeto. É muito difícil de
fabricar de forma eficiente um produto mal concebido, mas é muito fácil de fabricar e de
eliminar os custos de produção de um bem desenhado.
Um dos maiores problemas com os designers e desenvolvedores de produtos modernos é a
sua falta de verdadeira compreensão dos detalhes do processo de fabricação. A rota Denso
para a criação de tais Engenheiros de Produção aborda esta questão. Em muitos aspectos,
espelha os programas de desenvolvimento profissional, uma vez favorecidos em empresas
ocidentais, onde os futuros administradores foram imersos em processos-chave do negócio
para dar-lhes conhecimento de primeira mão, compreensão e experiência como base para
as suas funções gerenciais futuras. A prática conduz a experiência que conduz à
compreensão que por sua vez conduz a uma melhoria.
O que define um Engenheiro de Produção competente?
Vimos acima, o processo de desenvolvimento de Engenheiros de Produção competentes,
mas como isso é possível se temos características ainda a serem definidas? Quais são as
características principais que são necessárias, ou podem ser desenvolvidas e promovidas?
1. A primeira e, possivelmente, a mais importante característica de um Engenheiro de
Produção competente é a capacidade de olhar para o processo ou sistema atual, e ser capaz
de ver o que eles estão fazendo, o que está sendo feito, e o que está a tentar ser alcançado?
O Engenheiro de Produção competente, então tem que ter essa compreensão e ser capaz de
visualizar claramente a melhor maneira de alcançar o objetivo desejado e fazer algo para
fazer algo novo e melhorar o desempenho do processo, Fig. 10.
Fig 10: Espiral da Engenharia de Produção

Provavelmente, o maior desafio que enfrenta o Engenheiro de Produção inexperiente é a
percepção de que o processo precisa ser repetido, uma e outra vez. Uma vez que o estado
inicial foi feito operacional, padronizado e provado ser eficaz, é hora de voltar a examinar
este processo para procurar idéias, com base em fatos, que podem ser usados para
desenvolver um sistema melhor para atender às necessidades exigidas. E assim, uma vez
que este novo sistema for implementado, padronizado e comprovadamente eficaz o
processo precisa ser reexaminado para melhorar ainda mais o potencial. Este processo,
conhecido como a melhoria contínua é possível porque, como conhecimento, experiência e
capacidade de desenvolver, torna-se possível esticar o desempenho para níveis cada vez
mais altos.
2. O Engenheiro de Produção não trata opiniões. Suas ações precisam ser solidamente
fundamentadas na verdade e com uma base profissional ao som de princípios de
funcionamento bem compreendidos, a ciência de materiais e ao conhecimento de
máquinas. Ao Engenheiro de Produção competente então e pode com clareza e de forma
eficiente, sem ambigüidade, estabelecer normas operacionais claras. Este pequeno ponto é,
de fato, extremamente importante.
Muitas empresas ocidentais operam dentro de uma gama de condições de funcionamento.
Estas condições de operação tendem a ser definido pela engenharia e gestão de operadores
de máquinas e equipamentos do sistema, em seguida, ajustam as suas próprias
configurações detalhadas. Isso muitas vezes resulta em variações significativas na
produção e nos níveis de qualidade entre os turnos, e entre os operadores, sem nenhuma
razão aparente. A definição de normas operacionais claras, e a adesão estrita a mesma
ajuda a remover mais uma fonte de variabilidade nos processos e, consequentemente,
ajuda a reduzir o desperdício.
Outro aspecto benéfico para a definição de normas de funcionamento é sentida na
manutenção e na maior vida útil dos equipamentos. Se as máquinas são muito exigidas,
trabalham muito ou muito rápido sua expectativa de vida é bastante reduzida. Se elas
trabalham em um nível apropriado eles podem rodar muitos anos seguras e com um
serviço consistente.
3. O Engenheiro de Produção competente é um bom comunicador. Eles precisam ser
capazes de absorver e entender porque os processos, máquinas e problemas são muitas
vezes complexos e sofisticados. Eles precisam ser capazes de ver sentido no que ações e
parâmetros de controle são necessários para o funcionamento eficaz, e eles precisam ser
capazes de comunicar as suas conclusões de forma simples e clara. O Engenheiro de
Produção, muitas vezes tem de se comunicar em diferentes níveis de abstração:
a) De forma simples e clara para os operadores.
b) De forma clara e profissional aos colegas de gestão não técnicos.
c) De forma tecnicamente a colegas engenheiros.
O esforço gasto em ajudar as pessoas a melhorar as suas competências técnicas de
comunicação tem o potencial de trazer benefícios significativos para o negócio.
4. Fatos e números é o sustentáculo das atividades de gestão e de melhoria. O Engenheiro
de Produção competente precisa entender como capturar dados de sistemas e processos e,
o mais importante, precisa saber como traduzir os dados em informações que podem
ajudá-lo a priorizar assuntos, ações diretas e contramedidas e, finalmente, monitorar as
atividades de melhoria de desempenho em curso.

5. As característica-chave do Engenheiro de Processo competente começou com a
capacidade de olhar, ver, compreender e fazer as coisas para melhorar o desempenho. A
principal característica final diz respeito muito de perto para a primeira característica. A
Engenharia de Produção competente e profissional precisa ter um espírito desafiador e
pioneiro. Não é o suficiente ter formação e exposição para às ferramentas e técnicas de
Engenharia de Produção ou Melhoria Contínua. A ferramenta é apenas tão boa quanto o
uso que se faz dela. Ferramentas são mais efetivamente usadas por pessoas que não estão
limitadas pelo óbvio. Engenheiros de Produção verdadeiramente eficazes são aqueles que
querem avançar. Engenheiros de Produção verdadeiramente excepcionais são aqueles que
podem ajudar e serem pioneiros. O Presidente John F. Kennedy pode falar sobre
Engenheiros de Produção excepcionais, quando disse:
"Os problemas do mundo de hoje não podem serem resolvidos por pessoas que estão
cegos pelas realidades óbvias. Precisamos de pessoas que possam sonhar coisas que nunca
existiram, e dizer: por que não? " - JFK
O papel do Engenheiro de Produção excepcional nos negócio japonês, é de fato, muito
importante. Este foco nas habilidades de engenheiros e ao desenvolvimento de seu
processo e as capacidades e a experiência de melhoria do produto levou a um reequilíbrio
dos números e tipos de pessoas empregadas em empresas líderes, Fig. 11.
Fig 11: Balanço de Competências do Pessoal vs WCM Tradicional

Uma empresa de classe mundial opera com menos pessoas e significativamente menos
operadores. Elas têm investido em poder do cérebro, focada no desenvolvimento de
produtos vendáveis e processos de fabricação eficientes. Também deve ser notado que a
empresa de classe mundial se concentra menos em pesquisa básica do que uma empresa
tradicional. Elas tendem a pegar a pesquisa básica e comercializá-la em vez de criar novos
conceitos ao nível da pesquisa básica, como vimos na Tabela 1.
Uma das principais características de um Engenheiro de Produção competente é a
capacidade de comunicar de forma clara e eficaz com as pessoas ativamente envolvidas na
obtenção de resultados a partir de um processo. Uma das características mais marcantes de
fábricas japonesas é o uso generalizado de tabelas, figuras e gráficos para:
a). Compartilhar o conhecimento.
b). Para gerenciar os processos.
Gerentes ocidentais quando veem os materiais, muitas vezes perguntam: "Então, qual é o
ponto de todas estas medidas? Ou, Isso é tudo?". Isto é um pouco estranho ouvir quando
todos sabem pelo velho ditado: "Uma imagem vale por mil palavras". Foi determinado que
a quantidade de informação que um único número pode retransmitir pode levar até oito
minutos para transmitir a mensagem com as palavras. Também foi determinado que as
pessoas podem reter mensagens mais facilmente se forem apresentadas graficamente. O
Tao, um antigo livro chinês trouxe-nos as frases:
“Eu ouço, eu esqueço, eu vejo, me lembro, eu faço, compreendo”, e é por todas estas
razões que Engenheiros de Produção competentes devem desenvolver uma habilidade
na representação visual e experiência em iniciativas de melhoria da entrega, como
parte de seu desenvolvimento profissional com importância no uso de gráficos, o que é
facilmente demonstrado na Figura 12.
Imagine que você estava tentando descrever um elefante a uma pessoa cega. Sua descrição,
provavelmente, irá assumir a forma do seguinte:
"Um elefante tem um longo nariz, duas orelhas grandes e um grande corpo." Esta descrição,
aparentemente, frente poderia nos conduzir a uma série de interpretações diferentes, dois
dos quais são aqui apresentados:
Fig 12: Poder de comunicação em gráficos

Este pequeno exemplo deve ajudar a demonstrar a verdade do ditado "ver para crer", e
também demonstrar a facilidade com que um simples esboço ou gráfico pode transmitir uma
verdadeira posição. A ênfase na visualização coloca a equipe de gestão para identificar as
medidas fundamentais para uma determinada operação e, em seguida, desenvolver meios
claros de gestão para alcançar um desempenho ao compartilhar informações necessárias com
todos os funcionários. Técnicas de visualização são amplamente utilizados para a gestão
normal de processo, treinamento de pessoal, gestão do conhecimento corporativo, bem como
definição de objetivos estratégicos em longo prazo e de partilha.
2. Melhoramento Contínuo (Cultura)
A excelência do desempenho e, em particular, a excelência em fabricação, são construídas na
experiência do trabalhado difícil e suado. Um fator-chave por trás deste trabalho é o conceito
de melhoria contínua. Esta não é uma abordagem suave para os processos de tomada de ação
ao longo do tempo. É um princípio de condução implacável subjacente a todos os aspectos de
um negócio. Ele fornece uma coerência a todas as atividades de melhoria que proporcionem
continuidade. Para citar Roy Coleman, vice-presidente de Sistemas Avançados na Harley
Davidson Motor Corporation:
"Nós precisamos ser melhor às 10 horas do que estávamos às 9 horas, e às 11 horas melhor do
que estávamos em 10!"
É esta uma unidade implacável para melhorias que sustenta grande parte do líder na
fabricação de todo o mundo.
Os bens e equipamentos em estado natural se deterioram ao longo do tempo, ver Figura 13.
Fig 13: Melhoria Contínua
Performa

O uso de técnicas de Melhoria Continua (MC) vai garantir que no futuro, o nível do sistema
de desempenho será maior do que hoje. Sem MC o nível de desempenho futuro será menor.
Essa mentalidade, essa cultura de melhoria contínua é aquela que está incorporado na cultura
japonesa e é geralmente ausente da cultura ocidental.
Algumas pessoas não compreendem a filosofia de Melhoria Contínua e elas pensam que MC
opera independentemente de Inovação. Na verdade, o contrário é verdade. MC é
fundamentalmente baseada na inovação, mas a nível operacional, no dia-a-dia. MC também
trabalha em conjunto com inovações de alto nível, como pode ser mostrado nas Figuras 14 e
15. Na figura 14, vemos um sistema em que uma inovação de alto nível é feita, digamos, uma
nova máquina é comprada ou um novo pacote de software introduzido no escritório. Com o
tempo, a máquina se deteriora, ou o pacote de software deixa de ser exatamente certo para
atender às necessidades de negócios. Com efeito, o nível de desempenho do investimento (a
inovação) reduz. O tempo trata de reinventar, de buscar o mais tardar, a inovação atual no
campo, para garantir um melhor nível de desempenho. O ciclo repete-se. Em geral, um
aumento no desempenho é conseguido, mas bastante desempenho potencial foi perdido. Isto é
representado por x e y.
X
Fig 14: Inovação sem Kaizen
Y

Se olharmos para a situação em que Kaizen ou técnicas de Melhoria Contínua são
empregadas, vemos uma imagem diferente, Fig.15.
A
Fig 15: Desempenho com Kaizen.
B
A diferença no desempenho com a abordagem Kaizen podem ser representados por A e B.
Mas, quando comparado com a abordagem não Kaizen, a melhoria real no desempenho é:
X + Y + A + B.
Esta melhoria é conseguida com o mesmo nível de investimento em inovação ou
investimento de capital. Por sua vez, estas melhorias são conseguidas com base no
envolvimento em chão de fábrica e com equipe da Engenharia de Produção. Essa
capacidade e experiência melhorada são mantidas dentro da empresa Kaizen, e continua a
ser empregada em melhorias futuras. Ela ajuda a construir uma base para a competitividade
sustentada através de um melhor desempenho e finalmente com menor necessidade de
investimento de capital.

Podemos ver essa diferença no desempenho, olhando para Fig 16.
Fig 16: Desempenho sem e com Kaizen
Na empresa da esquerda na Figura 16, que opera sem Kaizen, o nível de desempenho salta
com cada nova inovação. Vemos que, após a introdução do novo desempenho, a inovação
gradualmente se deteriora até a próxima inovação ser introduzida. Na empresa da direita,
com Kaizen, a melhoria no desempenho continua após a introdução de cada inovação.
Depois de cada nova introdução, vemos uma lacuna no desenvolvimento de desempenho
entre as duas empresas. Depois de dois, três ou quatro apresentações a diferença de
desempenho pode ser bastante considerável.
A Melhoria Contínua ou abordagem Kaizen é baseada em uma abordagem específica para
os negócios. Existem diferenças filosóficas entre as formas como são gerenciadas as
empresas na Fig 16. A diferença situa-se entre a forma como uma melhoria em uma
operação é alcançada, de forma reativa ou preventiva. Várias técnicas foram desenvolvidas
para ajudar as pessoas a buscar pela Melhoria Contínua.

Técnicas de controle estatístico de processos são muitas vezes utilizados por empresas de
produção em alto volume. A técnica de análise de uma característica fundamental do
produto ou processo mapeia os resultados, Fig. 17. À esquerda, vemos os resultados de um
processo que tem sido mantida sob controle. Isto é conhecido como um processo capaz. Os
produtos feitos com este processo são considerados aceitáveis, pelo menos, a maior parte
deles. Neste caso, x aproximadamente cem partes por milhão seria especificação fora ou
abaixo do padrão de qualidade. Mas, o processo é considerado capaz e a empresa move-se
para enfrentar o próximo problema que enfrenta, aceitando este percentual de peças
rejeitadas, gerando assim a sobrecarga de qualidade associado com a verificação de todos os
itens na ordem de 1 milhão de peças, o gerenciamento de reclamações de clientes e
administração de reclamações de clientes, os reembolsos devido à má qualidade das peças a
serem entregue aos clientes. É o melhor que eles podem fazer e elas aceitam esta realidade.
À direita vemos outra empresa, começando com o mesmo processo, com o mesmo nível de
capacidade de processo. A diferença é que esta empresa não esta dispostas a aceitar um
processo capaz, ela é comprometida com o desenvolvimento de um processo “Defeito
Zero”. Na fabricação moderna, isso é conhecido como um processo de seis sigmas. Ela
alcança este resultado ao longo do tempo. O próximo resultado do seu esforço é um
processo que é executado em 6 sigma, igual a 3,4 partes por milhão de defeitos. Isto por sua
vez significa que ela tem uma necessidade menor de verificação da qualidade dos produtos
uma vez seus processos estão sob um controle apertado. Seus clientes recebem produtos de
qualidade e ela se depara com muito pouco ou nenhuma reclamação de clientes ou
reembolsos. Quase como um aparte que também construiu a experiência e a capacidade de
seu povo para os padrões de classe mundial. Suas próprias habilidades e de suas pessoas
fornecem a base para uma vantagem estratégica no mercado, elas desenvolveu a capacidade
interna para lidar com questões graves, complexas e muitas vezes técnicas e resolvê-las. É
um ativo que não pode ser comprado, ele só pode ser aprendido.
Fig 17: Controle Estatístico do Processo - diferenças filosóficas

Com a abordagem Kaizen, os processos de melhoria contínua são feitos de forma segura.
Uma vez que isso foi alcançado e os fundamentos da operação foram definidos o processo é
padronizado, Fig. 18.
Fig 18: Kaizen - Métodos cada vez mais sofisticados
Mas quais são as razões para a adaptação da Melhoria Contínua? Por que iríamos tomar o
tempo e esforço para desenvolver Engenheiros de Produção, capazes e profissionais? Em
muitas fábricas de grandes quantidades de resíduos, as perdas são consideradas normais.
Tornou-se um fato que muitas fábricas aceitam ter:
Deterioração das máquinas.
Perder tempo devido ao set-up.
Peças defeituosas.
Menores paradas.
Atrasos e entrega parcial dos fornecedores.
Ausências de operadores, e muitos outros.

Todos esses resíduos e perdas tiram a linha de fundo de um negócio. Os clientes não fazer e
não vão pagar por defeitos ou avarias, ou qualquer um dos outros resíduos. Isso significa que
o produtor paga através de uma redução nos lucros. A maioria das fábricas não identificam
claramente estes resíduos. Se os resíduos são identificados visualmente e resolvido
rapidamente fabricação depois pode crescer em força, proporcionando uma vantagem
estratégica para o negócio global. Por outro lado, se eles não são abordados logo em seguida,
a produção torna-se cada vez mais fraca levando um mal para o negócio.
Melhores Práticas na Melhoria Contínua combina com rigorosa atenção aos detalhes, bem
como recursos visuais. Isto é ilustrado na Figura 19.
Fig 19: Melhoria do Processo lógico
A criação de uma forma estruturada, descrevendo o problema e determinar metas e objetivos,
análise e tratamento de questões e soluções de gravação e os possíveis próximos passos
fornece um processo simples para que todos possam acompanhar. Estas folhas simples
também fornecem um meio eficaz de captura de conhecimento corporativo. O ajuntamento de
muitas dessas folhas leva à criação de uma fonte inestimável de material de treinamento para
as pessoas dentro da empresa, e, finalmente, a criação desta estrutura ajuda as pessoas a se
concentrar com a tarefa em mãos, em vez de passar o tempo a pensar "Como iniciar " um
trabalho.
Mas nem todas as empresas são organizações do tipo de melhoria contínua. Há um amplo
espectro de empenho, dedicação e compromisso. Cinco níveis distintos foram identificados
para avaliar o índice de comprometimento com o Melhoramento Contínuo nas empresas:
Nível 1
As pessoas negam que há um problema ou elas não querem vê-los. Elas querem continuar na
ignorância feliz, esperando que o problema desapareça ou que alguém vá corrigi-lo para eles.
Problemas raramente se fixam e normalmente levam a criar mais problemas. Esta abordagem
de ignorar os problemas não é sustentável em longo prazo.

Nível 2
As pessoas admitem que há problemas, mas encontram desculpas para não serem capaz de
resolvê-los. As pessoas podem estar muito ocupadas para enfrentar as realidades e muitas
vezes podem ser muito criativas em dar desculpas. No final do dia, elas só estão fazendo
desculpas para si mesmas e os problemas ainda estarão lá, não importa a quão boa à desculpa.
Nível 3
As pessoas aceitam o fato de que existem problemas, mas são incapazes de resolvê-los,
porque elas não sabem como atacá-los. Até o momento a empresa já atingiu nível 3 de
consciência e estão começando a ter um senso de realidade. Elas vão, no mínimo, admitir a
existência de problemas. Seu futuro está em suas próprias mãos agora. Elas podem decidir
jogar as mãos para o ar e dizer que elas não sabem como resolver os problemas ou elas
podem começar a aprender sobre ferramentas, técnicas e métodos que lhes permitam
progredir.
Este é um momento muito delicado e importante na vida de uma empresa. Se elas decidem
aprender e tentar seguir em frente elas têm alguma chance de sobrevivência. Mas, elas
precisam ter cuidado e seguir em frente a partir de uma compreensão clara dos princípios.
Elas têm que construir uma base sólida, desenvolvendo as habilidades, experiência e
competitividade de suas pessoas. Elas precisam progredir a uma velocidade que elas podem
absorver e ter cuidado para não esticar muito longe, muito rápido. Há uma necessidade forte e
desejo de saltar para frente em busca pela melhor prática, mas isso só é sustentável se baseia
em uma base sólida de Boas Práticas.
Nível 4
As pessoas querem ver os problemas potenciais e tentam visualizar o que elas podem ser.
Elas usam “Avaliação de Riscos” em processos e produtos. Elas atacam os problemas
identificados, aprendendo com as ferramentas apropriadas. Elas aplicam o método adequado
e estruturado para suas atividades de melhoria. Ao nível 4 gestores e trabalhadores não estão
apenas olhando eles lidam com o dia a dia as questões óbvias. Eles estão pensando no futuro,
identificam potenciais problemas no futuro e tomam contramedidas para garantir que os
problemas não surjam tanto dentro da fábrica como no mercado.
Nível 5
As pessoas sabem quais são os seus problemas e os principais métodos para resolvê-los. Elas
entendem como é importante a participação de todas as pessoas para atacar os problemas.
Elas estão prontas, dispostas e são capazes de lidar com qualquer problema que possa surgir e
estão preparadas para mudar e reorganizar a sua operação, se isso for necessário para resolver
o problema. No Nível 5, as pessoas acostumaram a identificar, enfrentar e resolver
problemas. Elas sabem trabalhar em equipes com o objetivo central de conduzir a operação
para frente. A melhoria do negócio é primordial e para a sustentabilidade da operação.
O envolvimento de todas as pessoas no esforço de melhoria contínua é uma característica
fundamental da abordagem japonesa para melhoria. Isso não quer dizer que todos têm o
mesmo nível de compromisso de tempo para atividades de melhoria de todo o negócio.
Os gestores devem gastar uma proporção maior de seu tempo em atividades de melhoria do
que os trabalhadores do chão de fábrica ver Fig. 20

Fig 20: Melhoria - Equilíbrio no trabalho diário
Quanto maior é a hierarquia de uma pessoa, mais do seu tempo deve ser gasto em atividades
do tipo de melhoria, em vez de trabalho de rotina diária. Quanto mais o foco é dado a
melhoria, mais pressão vem para criar e implementar a mudança que pode ser entregue sem
alterações. Quanto mais o foco está em mudança, mais foco é dado a uma gestão eficaz sobre
o alinhamento estratégico das operações de manufatura com os objetivos gerais do negócio.
Produção pode ser uma vantagem estratégica importante para uma empresa, desde que o
pessoal chave de fabricação esteja focada em melhoria no quadro da estratégia global.
3. Zero como Conceito Ótimo (Cultura)
O terceiro fator chave da manufatura japonesa é o conceito de "Zero como Ótimo". Isto se
afasta de estabelecer uma meta que é conseguida ou quase alcançada. É uma meta absoluta se
refere a zero efeito, zero avaria, zero queixa de clientes.
Este foco em "zero" remove a discussão normal que surge quando os gerentes gastam tempo
e energia discutindo quais são os níveis de estoque ideais ou o qual é o equilíbrio ideal entre
os controles de qualidade, verificações e medidas de indicador e reclamações de clientes ou
produtos defeituosos.
O desafio de chegar a zero muitas vezes é bastante extremo. Não é algo que pode ser
alcançado durante a noite e é um objetivo que é alcançado com base em fundamentos sólidos
e trabalho duro, Fig. 21.
Fig 21: Zero como ótimo

4. Gestão do Conhecimento (Cultura)
A quarta característica fundamental de empresas de manufatura de sucesso é Gestão do
Conhecimento. O conhecimento e a experiência agregados de uma empresa é um bem
extremamente valioso e que deve ser guardado, desenvolvido e estimulado. Experiência no
Japão demonstrou que os importantes avanços em produtos e processos podem ser
assegurados através da estruturação do processo de gestão do conhecimento. Esta
estruturação leva a processos padronizados, repetitivos que podem proporcionar novos
resultados no futuro. Outro benefício da padronização no processo de gestão do
conhecimento vem da capacidade de se concentrar no próprio processo. A aplicação da
abordagem de melhoria contínua para o processo de Gestão do Conhecimento nos leva a um
melhor desempenho. Sem esta estrutura as empresas estão contando com as competências e
habilidades dos indivíduos, e sorte para resolver problemas e desenvolver novos produtos. É
claro que a Gestão do Conhecimento processa equilíbrio e criatividade com estrutura. A
estrutura ajuda a direcionar e orientar a criatividade ao invés de sufoca-la ou exigir da pessoa
criativa a manter muitos pensamentos, planos e projetos em suas cabeças. As principais
empresas desenvolveram abordagens específicas para a Gestão do Conhecimento e um
número de amostras fornecido no Apêndice I (Pag.26-27, 28, 29, 30 - 52, 53, 54, 56, 57, 58, 60).
O processo geral de Gestão do Conhecimento é mostrado em um exemplo, Fig. 22. Uma
característica fundamental da abordagem de Gestão do Conhecimento é o uso de loops de
feedback. Como o conhecimento e a experiência são ganhos, estes em seguida são
alimentados de volta aos estágios iniciais do processo para tornar ainda melhores decisões.
Fig. 22: Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento na área de produção integra funções de qualidade e funções de
Fabricação. É essencial que a qualidade torne-se um controlador central, para a eficiência de
produção e eficácia. É essencial que as decisões e ações de fabricação sejam feitas para
melhorar a qualidade. Informações e feedback precisam ser entregues e utilizados ao longo de
toda a cadeia de abastecimento. Medidas visuais ajudam muito esse compartilhamento de
dados e informações no esforço para mobilizar todos os elementos da cadeia de fornecimento
até o consumidor final para os fabricantes dos componentes menores.
Assim como o conhecimento é adquirido e registrado, torna-se essencial que este
conhecimento seja compartilhado horizontalmente ao longo da cadeia de abastecimento. Se
pensarmos sobre isso, é, obviamente, bobo, se uma parte ou departamento de uma empresa
aprende a resolver um problema e este não seja em seguida, repassado aos outros
departamentos de como foi feito. O mesmo argumento aplica-se ao longo da cadeia de
abastecimento. O conhecimento é verdadeiramente poderoso quando compartilhado.

5. Gestão Visual (Cultura)
Uma das características mais marcantes de empresas japonesas líderes é o uso de Gestão
Visual. São feitos grandes esforços para ajudar os gerentes a ver o que está acontecendo
em suas fábricas. As fábricas e as áreas de produção estão dispostas de modo que nada de
anormal pode ser detectada com facilidade e a uma certa distância. Se algo está fora de
lugar é imediatamente reconhecido como fora do lugar.
São feitos esforços para evitar que as máquinas, materiais ou equipamentos que
bloqueiam a linha de visão. Se uma determinada área é difícil de integrar a abordagem
normal de gerenciamento visual, então alguma forma de visualização criativa é
desenvolvida.
Sete fatores-chave para o alcance de Gestão Visual foram desenvolvidos:
1. As ferramentas visuais devem ser vistas de relance e à distância.
2. As ferramentas visuais devem ser colocadas sobre os itens que necessitam de "Gestão"
e "Controle".
3. Se algo der errado, todo mundo deve ser capaz de perceber isso pela ferramenta visual.
4. Todo mundo pode facilmente usar a ferramenta visual, elas devem ser conveniente
para fazer analises e gerar ações de contramedidas.
5. Deve ser visto como a qualidade é construída em cada processo com as ferramentas
visuais.
6. Todos podem observar e seguir usando as ferramentas visuais, e corrigi-los se
necessário.
7. A fábrica torna-se luz, brilhante, limpa e simplificada, com as ferramentas visuais.
Fábricas tendem a serem áreas complexas, com muitas atividades diferentes acontecendo
ao mesmo tempo. Esta complexidade torna difícil a gestão pelos respectivos gestores.
Concentrando energia no desenvolvimento de métodos que realçam as exceções irá
ajudar os gestores a identificar com rapidez e eficiência as atividades e áreas que exigem
a sua atenção e esforço. A Fábrica Visual permite o gerenciamento de operações de
"gerenciamento por exceção".
A capacidade em Gestão Visual desenvolve ao longo do tempo. Tal como acontece com
as outras práticas de classe mundial, as pessoas desenvolvem capacidade e experiência
que lhes permite usar técnicas mais difíceis e sofisticadas. Isto é representado na Figura
23.
Fig 23: O visual do posto de trabalho

O objetivo abrangente sobre de Gestão Visual é a prevenção de anomalias. Esta pode ser
uma anormalidade no produto ou processo. Sabemos que as anomalias levam a perdas e
problemas para os clientes e para o negócio. Os primeiros passos se relacionam com
limpeza e ordem. O sistema 5S, agora os 7S com a adição de segurança e proteção, é uma
abordagem básica para a obtenção de operações em forma ordenada. O velho ditado: “Ever
e Bristol Fashion" bem conhecido por muitas pessoas. Ele descreve um bem ordenado
ambiente onde as pessoas podem fazer o seu trabalho de forma eficaz e eficiente.
Muitas empresas ocidentais têm levado o uso de computadores em suas operações. Os
computadores podem ser úteis em muitos aspectos ao tentar gerenciar operações. Eles não
são muito úteis, no entanto, quando o objetivo requer compreensão e apropriação de uma
operação compartilhada. Como podemos esperar que um grupo de pessoas saiba o que está
acontecendo, sem se preocupar com os resultados que estão sendo alcançados ou ajudar a
aperfeiçoá-los, se somente uma pessoa tem acesso a tela do computador? A maioria de
nossas telas possuem quinze centímetros de largura e a maioria de nossas paredes da fábrica
e escritório são medidos em muitos múltiplos deste. O uso de gráficos de parede, gráficos e
outros métodos visuais permite que informações sejam compartilhadas com muitas pessoas
ao mesmo tempo.
O Triângulo de Gestão Visual, Fig. 24, representa a lógica subjacente a Gestão Visual.
Como gestores são acusados de “fazer” em vez de "gerenciar", obviamente, precisam de
meios e métodos para ver e obter os números das pessoas para então conhecer e agir como
um grupo. Antes as pessoas podiam se comprometer com uma ação sem que normalmente
precisassem ver o que lhes é exigido. Eles precisavam somente saber a que níveis de
comprometimento os colegas fizeram o trabalho, até aqueles colegas e clientes que
apostam. Seus colaboradores precisam ver o que se espera deles em termos de metas e
objetivos. Se um padrão de desempenho não está definido, se os níveis de produção e de
qualidade não são definidos, frequentemente acontece que os padrões de desempenho caem.
Eles também precisam saber o que é o desempenho, ações e interações aceitáveis e
inaceitáveis, eles precisam saber as regras. Eles precisam ver isso como um grupo e não
como indivíduos, porque eles precisam agir em conjunto para alcançar os resultados.
Mas saber o que lhes é exigido, não é suficiente. Eles precisam saber também o quão bem
eles estão fazendo. Eles precisam saber sobre como eles estão perto de entregar o que é
necessário. Eles precisam saber o que o atual nível de produção é, o que os níveis de
estoque são, o que estão disponíveis em termos de máquinas e também o que não estão.
Eles precisam ter acesso fácil a essas informações em uma base contínua.
Estas duas pernas do Triângulo de Gestão Visual pode ser resumida pela seguinte citação:
"As pessoas precisam saber o que é exigido deles, e o que eles têm feito até agora." - Denis
Keegan.
A terceira etapa do triângulo não se refere aos dias de hoje ou o estado atual de uma
operação. Ela está focada na melhoria contínua. Pessoas que trabalham em um grupo têm a
necessidade de agir como em um grupo e procurar formas de melhorar os processos e
produtos que eles estão trabalhando. Eles precisam concordar juntos se as técnicas, métodos
e processos que estão usando são os corretos, para o presente. Isto é muito importante, onde
planta, equipamentos ou processos, seja na fabricação ou no escritório, operem por mais de
um único turno. Muitas operações de mudança sofrem devido às diferenças de método de
trabalho entre as pessoas nos diferentes turnos. Ajustes são feitas para máquinas, processos
e procedimentos que levam a estas mudanças e alterações. Os grupos precisam chegar a um
consenso sobre o que funciona para o Grupo e que se movem juntos entre os turnos.

A segunda parte de agir como um grupo se enquadra no esforço constante de melhoria. Este
foco é no futuro. Exige que as pessoas operem o sistema, tal como acordado, mas que eles
também se desafiem uns aos outros e para encontrar maneiras novas e mais eficientes para
entregar mais valor para o cliente e alcançar um estado futuro desafiador.
Fig 24: Triângulo de Gestão Visual
Gestão Visual, equipes auto-atualizada, a gestão por exceção, mínimo de não conformidade:
todos estes são objetivos e metas para a gestão. Mas como é que eles podem ser entregues?
Quais são os passos práticos necessários para proporcionar benefícios a uma operação? O
Sistema 5S é a chave fundamental para o fornecimento de um ambiente visual de trabalho.
O 5S se concentra em ações práticas e blocos de construção que ajudam os gerentes e
trabalhadores a desenvolver a sua experiência e capacidades para alcançar a excelência
operacional.
Dez princípios foram desenvolvidos para ajudar na implementação do 5S de forma
estruturada:
1. 5S é um processo. Tenha o cuidado de lembrar que o sistema 5S é uma ferramenta, um
processo que ajuda a atingir o objetivo de uma atividade bem ordenada, que flui
suavemente em operação ou linha de produção. 5S não é o objetivo, é um método.
2. Manter apenas o que é necessário. Perca algum tempo e esforço para distinguir o que é
necessário para a operação. Remova todos os itens desnecessários logo que possível. Se eles
são necessários no futuro, armazene-os de forma segura. Se eles se tornaram obsoletos
depois os remova completamente do local.
3. Observe a operação em andamento, visando identificar todos os movimentos em
andamento. Defina os níveis máximos e cumpra-os. Removendo o trabalho desnecessário,
vai ajudar os processos parar não ficarem amontoados. Comece a pensar sobre como os
processos e máquinas poderiam ser reprojetado e reestabelecido. Arranjos em forma de U e
Celulares, possibilitam a organização em linhas ordenadas para seguir um fluxo removendo
Work in Progress (WIP) obtendo a garantia de espaço mínimo alocado para a operação.
4. Coloque as coisas onde elas são necessárias. Muito tempo é desperdiçado à procura de
coisas. Onde estão ou são mantidas as ferramentas, peças e consumíveis? Retire a
desnecessidade para que os trabalhadores andar pela a área e obter peças ou consumíveis.
Coloque ferramentas ao lado das máquinas, ao lado de onde elas são usadas.

5. Disciplina. A liderança deve assumir a necessidade de gestão e mostrar ao seu povo que
eles estão comprometidos com o processo de 5S. Gestão deve ter a necessidade de tomar as
medidas necessárias de 1 a 4 e mostrar comprometimento com o processo. Quando os
trabalhadores veem que a gestão está comprometida eles vão seguir o sistema. Se os
trabalhadores perceberem que a abordagem 5S é apenas um modismo gerencial, então logo
eles vão voltar para as velhas formas.
6. Sanitários são importantes! O estado das instalações sanitárias diz muito sobre o estado
de espírito da gestão e trabalhadores. Se os banheiros são sujos, úmidos ou frios, é
altamente improvável que a área operacional tenha alto padrão. Criar um bom ambiente na
área de banho ajuda a criar um ambiente limpo e higiênico em toda a planta.
7. Pegue! Todos devem ser responsáveis por coletar lixo e detritos. Este deveria e deve
incluir a gestão de topo. Quando os trabalhadores veem que a gestão está interessada o
suficiente a ponto de pegar um pedaço de papel no chão, eles em seguida, estarão são
susceptíveis a compreender a importância da limpeza.
8. Limpeza! Oferece uma oportunidade para fazer verificações no local e no equipamento.
Os trabalhadores podem, muitas vezes detectar problemas com máquinas em uma fase
inicial, se limpá-la. Vazamentos de produtos ou lubrificantes muitas vezes pode cobrir uma
máquina e levar a perdas ou falhas de componentes críticos. A estreita cooperação entre
trabalhadores e pessoal de manutenção pode levar a um melhor desempenho, e a
disponibilidade da máquina com pequenos problemas podem ser detectados precocemente e
corrigidos antes que se tornem grandes problemas. Horários de limpeza e inspeção diária
devem ser desenvolvidos e implementados.
9. Sem fios elétricos pendurados do teto, linhas de ar limpas, abastecimento de água sem
vazamento. Uso de bandejas de calhas para cabos sempre que necessário. Lembre-se da
necessidade de acesso para limpeza. Torná-la tão fácil quanto possível para operadores de
máquinas e pessoal de manutenção para fazer seus deveres de trabalho, limpeza e inspeção.
7. Traga os métodos 5S para os escritórios também. Muito tempo é desperdiçado em
escritórios procurando, movendo-se, verificando e distribuindo de documentos. Olhar para
ver como a abordagem 5S pode ser aplicada para o desenvolvimento da área administrativa.
A mudança para um ambiente 5S não é necessariamente um caso para implementação do
dia para a noite. A Tabela 2 apresenta uma série de três fases do processo, todos a avançar
para o objetivo da aplicação 5S.
Tabela 2: Implementação 5S

Progressos 5S devem ser incrementais, sustentado e precisa ser visto claramente como
uma forma padrão de fazer negócios e não apenas um modismo de gestão. O uso efetivo
do 5S pode levar ao envolvimento energizado de pessoas em todo o negócio. A criação
desta energia combinada, é muito, muito útil quando se trata de abordar a sexta
característica chave de uma bem sucedida operação de classe mundial.
6. Orientado no detalhe (Cultura)
"O diabo está nos detalhes". Isso é familiar dizendo para os ocidentais em nosso folclore.
No Japão, o ditado é "Deus está nos detalhes".
Esta diferença aparentemente pequena é muito esclarecedora. Nós, no Ocidente muitas
vezes não somos tradicionalmente muito bons em detalhes, ao levar a cabo para a
conclusão final. No Oriente, que tradicionalmente têm desenvolvido um foco em detalhes
e colheram os benefícios desse foco, a atenção aos detalhes é uma característica distintiva
chave de todas as coisas excepcionalmente boas. Quer seja no detalhe de um ajuste da
tabela, um carro bom ou o trabalho organizado de uma fábrica de classe mundial ou no
escritório, todos nós podemos ver quando a verdadeira atenção tem sido dada aos detalhes.
O foco em detalhes realmente entrega resultados ao nível empresarial. Há pouca esperança
de êxito se os itens fundamentais não são tratados devidamente.
Podemos visualizar os efeitos da atenção ao detalhe com referência à Pirâmide da Perda de
Máquina, Fig. 25.
Fig 25: Pirâmide da Perda de Máquina
Em uma fábrica, muitas centenas de Falhas "escondidas" podem acontecer em qualquer
momento. Lotes de pequenas deteriorações no estado pode se desenvolver através de
desgaste natural e operação de máquinas. Num certo número de casos, mas não em todos,
estes podem conduzir a falhas menores. Estas falhas nem sempre levam à perda de função
ou perda de produção, mas elas muitas vezes levam a variabilidade na qualidade do
produto e, por vezes, em alguns casos, leva a e perda de função e de saída. Estas perdas
são muitas vezes rapidamente recuperadas a partir de produção continua como no exemplo
(Fig. 25), quando o motor arrefece. Em um pequeno número de casos, as "falhas ocultas"
tendem a crescer e se desenvolver até o ponto onde um "Breakdown" ocorre. Máquinas e
processos estão parados e sua função é perdida. Estes casos exigem uma entrada mais
significativa para restaurar a função.

Uma análise cuidadosa da causa raiz de falhas a este nível vai levar de volta para uma
única falha oculta. Na maioria dos casos, falhas ocultas são eventualmente responsáveis
por grandes perdas, a menos que sejam abordadas muito cedo. O elevado número destas
"falhas ocultas" significa que é muitas vezes difícil de resolvê-las com uma abordagem de
manutenção no modelo de negócio tradicional "Nós vamos corrigi-lo quando ela quebrar".
O modelo 5S foca a atenção no nível mais baixo da Pirâmide da Perda de Máquina e
aborda as causas de quase todas as falhas da máquina. O desenvolvimento de limpeza com
base sólida e procedimentos de verificação ajudará a identificar mais cedo "Falhas
Ocultas" e garantir que elas não se transformem em um "Breakdown".
A maioria das empresas lida com falhas de uma forma muito focada. Quando a máquina
para, todo esforço é feito para ir buscá-la novamente. Muito poucas organizações
combatem as causas da falha. Muito poucas têm sistemas para rastrear e eliminar as causas
de falhas "escondidas". Se as causas não forem eliminadas, então é puramente uma
questão de tempo até que a máquina falhe novamente.
Este enfoque nas "falhas ocultas" ajuda uma empresa a lapidar os seus trabalhadores sobre
os problemas e questões que podem ser abordados de forma eficaz no nível de chão de
fábrica. Os trabalhadores podem ser facilmente treinados, habilitados e obrigados a
realizar verificações e ajustes na base da Pirâmide da Perda de Máquina que vai ter um
efeito muito positivo sobre a eficiência e eficácia da planta. Ao abordar as causas
profundas das deficiências da máquina, falhas de equipamento não irão ocorrer. Esta é
uma das verdadeiras obras de uma empresa de classe mundial.
7. Focalizando na Qualidade (Tática)
Qualidade não custa nada, mas é muita e altamente valorizada. A raiz grega da palavra
qualidade é "arête". Isso pode ser traduzido como "qualidade" ou "excelência". Na
verdade, quando estamos buscando a qualidade de produto ou de produção é que estamos
buscando a excelência. Estamos trabalhando para ser o melhor que pode ser.
Esse foco na qualidade tem sido um dos principais impulsionadores das empresas
japonesas por muitos anos. O entendimento de qualidade na área de produção se expandiu
ao longo dos anos desde os primeiros dias de inspeção em que o departamento de controle
de qualidade operado separadamente e independentemente de um negócio. Com a
introdução da Qualidade do Processo, controlar o número de departamentos e funções
dentro de uma empresa envolvida com qualidade cresceu. Manufatura, técnicas de
produção, compras e os negócios em geral foram agora envolvidos com a qualidade e
tomaram parte ativa no processo de Controle de Qualidade.
A introdução de Controle da Qualidade Total moveu qualidade a outro nível no mundo dos
negócios. Esforço foi despendido para alcançar determinados níveis de qualidade e outros
elementos do negócio envolveram-se em formar o novo sistema de controle de qualidade
total. Marketing, P&D, planejamento de produto, design, preparação de produção e gestão
geral se envolveram e ajudaram a entregar melhorias significativas de qualidade, se
concentrando nas suas próprias áreas e como elas afetavam a qualidade do processo de
produto.
O advento da Gestão da Qualidade Total fechou o círculo sobre o negócio. Qualidade
tornou-se um elemento estratégico de uma empresa e sua interface com o cliente.
Qualidade tinha crescido e fora do chão de fábrica e foi agora totalmente integrada a sala
da diretoria. Ou, pelo menos, nas principais empresas que poderiam ver a imagem grande,
de qualidade.

Como o foco na qualidade tem desenvolvido também a ênfase de gestão. Como pontos
fortes, capacidade e experiência evoluíram a medida e as áreas de atenção dos gerentes
também evoluiu. À medida que os problemas foram corrigidos e resolvidos, gerentes
foram capazes de voltar sua atenção para as questões de nível superior. Os gerentes foram
capazes de concentrar a sua atenção na tática e, posteriormente, as questões estratégicas
como problemas operacionais foram abordados e dominados. Esta progressão das áreas de
qualidade ao longo do tempo é representada na Tabela 3.
Tabela 3: Transição para TQM
O fator chave por trás deste movimento de TQM é muito prático com base na minimização
dos custos totais para um negócio. Uma empresa que opera a Níveis de Qualidade
Aceitável (AQL) com níveis de 1%, ou seja, níveis aceitáveis de qualidade na parte de 1%
de peças com defeito contra 99 de centenas de carros perfeitos, é provável que tenha entre
30.000 a 50.000 defeitos de um milhão de carros produzidos. A empresa que opera em
partes por milhão de níveis de qualidade de peças de peças é provável que tenha de 3 a 5
carros com defeitos para cada milhão de carros produzidos.
As margens de lucro em carros individuais estão em um nível tão baixo que mesmo o
menor dos defeitos requer que a intervenção pós-montagem pode resultar na gravação de
um fabricante de perda nesse carro. Fabricantes que dissipam as suas margens de lucro
corrigem problemas com seus produtos, estão achando muito difícil competir com aqueles
que operam no nível PPM. O caminho a seguir é claro e difícil de viajar, mas os benefícios
a serem obtidos são igualmente claros.

8. Padronização (Tatica)
A oitava palavra chave descrevendo a fabricação japonesa é Normalização. Normalização
fornece uma base para entendimento compartilhado do que é exigido dos trabalhadores e
processos. Os padrões fornecem uma base para identificar quando algo está funcionando
direito e quando algo está errado. A definição de um padrão fornece uma base para um
entendimento comum de como as coisas deveriam ser. O padrão elimina a possibilidade de
pessoas fazendo as coisas à sua maneira e, mais importante, ele fornece uma base sólida
para seguir em frente. A definição de uma norma, hoje, dá a possibilidade de um melhor
padrão no futuro. A norma funciona como uma base sólida, um ponto de referência para
avançar a partir deste no futuro.
O que é um padrão? Um padrão é uma imagem clara de uma condição desejada. Ele define
o que é aceitável e o que não é aceitável. Um padrão pode ser facilmente aplicado a uma
pessoa, um processo, uma máquina ou um sistema.
Padrões são centralmente importantes em um ambiente de WCM uma vez que eles
mostram anormalidades imediatamente óbvias. Uma vez que a anormalidade é
identificada, medidas podem ser tomadas para enfrenta-la. Se um padrão não foi definido,
é difícil para os gestores e trabalhadores identificar uma anormalidade?
Um bom padrão é simples, claro e visual. O quanto mais fácil é separar o bem do mal,
mais fácil é usar o padrão. O padrão mais fácil de usar, provável é aquele que vai ser usado
e quanto mais o padrão é usado, mais rapidamente os problemas são abordados e
erradicados.
Normas vêm em muitas formas e tipos. Nós provavelmente estão familiarizados com as
normas de controle de qualidade, padrões de inspeção, padrões para responder e lidar com
reclamações de clientes. As pessoas dentro das organizações também operam com as
normas. Meios e métodos de operação, sequencias de operações manuais, normas de
instrução de trabalho, padrões de comportamento pessoal são todos exemplos de normas
que se aplicam às pessoas. Normas de instalações e equipamentos são definidas em relação
aos padrões de manutenção e operação. Normas também são evidentes nas funções de
apoio e administrativas em termos de ordens de produção, rotulagem de artigos,
faturamento, compras e operações que geram papelada em sua gestão. Ambientes de
trabalho são protegidos por normas de saúde e segurança. A gestão pode usar padrões de
forma eficaz para manter o desempenho atual e impulsionar melhorias futuras.
O benefício real de padrões trata da sua utilização no processo de melhoria. O desafio para
a gestão é fazer com que os padrões sejam uma parte ativa do negócio e não ter manuais e
normas empilhadas em uma prateleira juntando poeira. Um padrão de trabalho, que é
apresentado, no local de trabalho, sob a forma de uma instrução impressa pode ser mais
eficaz. Se este padrão de trabalho é apresentado em um formato gráfico, a sua eficácia
aumenta. Podemos tomar o exemplo um padrão de qualidade para um acabamento de
pintura como um exemplo. Se o padrão de qualidade é escrito e mantido em um manual, o
seu impacto obviamente vai ser baixo. Se ele é apresentado como uma imagem, postado
no local de trabalho, certamente vai ser mais poderoso do que a escrito e arquivado.
Provavelmente, o padrão mais poderoso seria amostras reais de boas e más partes do
trabalho disponibilizadas no local de trabalho. Cada um destes padrões é válido, mas a
eficácia de cada um pode alcançar os objetivos de produção necessários e resultar em
qualidade superior diferente. Cada empresa escolhe a sua própria maneira de apresentar
normas para compartilhar com sua força de trabalho. Da mesma forma, cada empresa pode
limitar a eficácia do impacto das normas com base nessas decisões.

9. Redução nos prazos de entrega
A nona palavra chave para a compreensão da abordagem de fabricação japonesa é "Lead
Time". Prazo de entrega pode ser tomado como o tempo entre o início de um trabalho e a
entrega do resultado. O termo é amplamente entendido na área de fabricação, tornando-se
entendido na área de projeto e dificilmente na área administrativa.
Tempo de entrega é extremamente importante por certo número de razões. Estamos todos
cientes do velho ditado "tempo é dinheiro", e isto é particularmente verdadeiro em um
ambiente empresarial. Quanto maior a presença de materiais em um local antes de serem
convertidos em produtos vendáveis e consumidos, maior a carga financeira em um negócio.
Um aspecto dependente da interface com o cliente é que o prazo de entrega mais longo gera
maior a oportunidade para o cliente a mudar de ideia. Se o prazo de entrega é longo, é muito
possível que as circunstâncias e as necessidades do cliente mudem. Esta mudança pode
resultar em um desejo de cancelar ou alterar a ordem ou gerar insatisfação com o produto
entregue. Outro aspecto de longos prazos de entrega contra curtos surge mais uma vez na
área de interface com o cliente.
Se uma empresa de fabricação evoluiu a tal ponto que o lead time de produção é menor que
o tempo de entrega aceitável para o cliente, o fabricante pode efetivamente atender o
mercado sem necessidade de caros estoques de bens acabados. O corolário também é
verdadeiro, a não ser que a fabricação com tempo de espera é menor do que as expectativas
do mercado, isso gera caros estoques de bens acabados. Um aspecto final da Redução de
Lead Time diz respeito à pressurização de sistemas dentro de uma empresa. Se as pessoas
são levadas a acreditar que a ação é necessária por um certo tempo, então eles são muito
propensos a atender a essa restrição de tempo. Se não houver nenhuma restrição de tempo,
o trabalho geralmente tende expandir para preencher o tempo disponível. O tempo é uma
coisa muito fácil de entender que pode ser facilmente usado para desenvolver uma crença
compartilhada e energia para fornecer um melhor desempenho.
Vamos agora olhar para o lead time, tanto da Europa e as perspectivas empresas japonesas
em um esforço para entender melhor os conceitos por trás de Redução de Lead Time.
Olhando para o ciclo de realização de negócios, podemos dividir o processo em três
elementos, Fig. 26
Fig 26: Cumprimento do Ciclo de Negócios

Esta análise de alto nível dá uma indicação das muitas oportunidades para o atraso entre o
cliente fazer o pedido e o cliente receber suas mercadorias encomendadas.Devemos lembrar
que esta é apenas uma visão de alto nível, vamos olhar para um processo mais detalhado em
breve. Enquanto esta é apenas uma visão de alto nível ainda só olha o tempo a partir da
perspectiva do cliente. Os prazos de entrega existe também com os fornecedores e também
com os clientes quando o departamento financeiro vai à procura de pagamento. Cada um
destes prazos são responsáveis por algum elemento de perda de tempo e custo incorrido.
Um exame atento dos processos de negócios envolvidos pode fornecer uma grande
oportunidade para identificar as áreas prioritárias para a ação. Reduzir as horas de entrega
reduz o tempo de dinheiro para descontar. Na figura 27 vamos dar uma olhada mais
detalhada no sistema que transforma matérias-primas em dinheiro transferido de clientes.
Fig 27: Fabricação dos prazos de entrega
Até agora temos considerado apenas Redução Lead Time em termos de produtos e serviços
existentes. A taxa de variação no mercado hoje é muito rápida. Ciclos de vida dos produtos
estão reduzindo o tempo todo. Este ciclo de vida curto coloca uma pressão significativa
sobre as equipes de desenvolvimento de produtos. Mas esta pressão também pode conduzir
a resultados positivos. Se as indústrias maduras podem perceber que o desenvolvimento de
produtos é um processo, que pode ser padronizado, mapeado e posteriormente melhorado,
então elas podem obter poupanças significativas nos custos de desenvolvimento de novos
produtos introduzido. Ciclo de desenvolvimento cada vez menor, pode ser mais barato
desde que o próprio processo de desenvolvimento também seja otimizado.
10. Independência dos equipamentos
A palavra-chave final para o sistema de produção japonês é "Equipamento da
Independência". Trata-se de empresas que desenvolvem a experiência e confiança para
projetar e fabricar equipamentos de produção in-house. Este passo final é um dos mais
importantes. Ela exige que a empresa tem, adquire ou desenvolve as competências técnicas
necessárias para compreender as técnicas de processamento de base, bem como as
necessidades e desejos do processo de produção.

Uma série de benefícios derivam de dar este passo. Máquinas adquiridas a partir de
fornecedores de equipamentos geralmente são comprometidas. Elas são fabricadas para
atender a uma variedade de necessidades do mercado e as necessidades dos utilizadores
finais. Elas devem ser concebidas desta forma a ter um mercado suficiente. Mas essa
flexibilidade e compromisso, muitas vezes significa que elas são sub otimizadas para
qualquer tarefa específica.
Se uma empresa tem tido o tempo e dado o esforço para desenvolver a sua própria “in-house
design” e capacidades de fabricação, um novo equipamento muitas vezes pode ser
fabricado a um custo menor, e muitas vezes em menos tempo. Como as máquinas podem
ser otimizadas para a tarefa específica na mão de quem executa a operação, muitas vezes
pode ser mais produtiva do que os equipamentos de compromisso padrão. Um benefício
adicional de projetar e construir seu próprio equipamento vem do profundo conhecimento
desenvolvido de tecnologias de processo e requisitos de produção. Esse conhecimento ajuda
as pessoas a serem um pouco mais aventureiros em buscar novas técnicas de produção.
Criatividade e inovação podem ser liberados no equipamento e pode levar a um melhor
desempenho.
Com as máquina sendo projetadas e construídas dentro da empresa é relativamente fácil
envolver os operadores no processo. Suas entradas, conhecimento e experiência dos
equipamentos operacionais podem ser incorporadas ao novo equipamento. Este estreito
envolvimento de todos os níveis da empresa com o novo equipamento, muitas vezes leva a
um aumento da sensação de posse pelo operador, uma melhor compreensão de como e por
que uma máquina quebra e isso muitas vezes nos leva a uma melhor manutenção da "sua"
máquina sobre ele é a vida produtiva.
O benefício chave final de realizar a independência é a capacidade de ganhar a
diferenciação competitiva. Se novas máquinas são feitas em casa podem ser mais barato,
entregue e em funcionamento mais cedo, incluir novos processos ou tecnologias, ser
modificada de forma mais rápida para proporcionar um desempenho melhorado e têm
menor custo de vida completo, devido a uma melhor manutenção. Todos esses atributos
pode levar a um aumento da competitividade, uma vez que todos eles são baseados em
torno do conhecimento capturado de uma equipe capaz e dedicada.
É muito difícil competir com tal profundidade de excelência no momento da compra, o
equipamento compromisso padrão.

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