1.
Disciplina: Controle de qualidade em processos gerenciais
1
Disciplina: GESTAO DA QUALIDADE
Profª Esp. Nelma Borges

2.
Disciplina: Gestão da qualidade
2
1.2 – Carga horária
- 20 horas
1.2 – Conteúdo programático
Evolução no processo da
Qualidade.
- O que significa ISO 9000 para nossa
Empresa?
Fundamentos da qualidade
Fundamentos do modelo japonês
Qualidade Total (TQC)
A evolução do processo administrativo
da qualidade
A era da qualidade total
2. Números e gráficos de
uma organização e as ferramentas da
qualidade
Organograma, fluxograma, organograma,
PERT, funcionograma, entre outros de empresas
publicas e privadas
3. Ciclo do controle de qualidade - Medição de qualidade e quantidade
- Estimativa de custos e correção de defeitos
- Ciclo de qualidade total e produtividade
- Gestão de qualidade e sua importância
para organização.
4.Avaliação de desempenho - Sistemas de avaliação de desempenho
- Processos e metodologias para consolidação
de informações
5 Conceitos básicos Conceitos básicos. Normas QUATRO ASAS e
DEALER EVOLUTION. Padronização e
Melhoria.
1.3 – Bibliografia recomendada

3.
Disciplina: Gestão da qualidade
3
ALBRECHT, Karl & BRADFORD, L. Serviços com qualidade. A vantagem
competitiva. São Paulo, Makron Books, 1992c
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Rio de
Janeiro, Bloch editores, 1992a.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a
competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro, Bloch editores, 1990.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total - padronização de empresas. Belo
Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, 1992b.
CHIAVENATO, Administração - Teoria, Processo e Prática. São Paulo. Makron Books.
1995.
__________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron,
1993.
CHOWDHURY, Subir. Sabor da Qualidade - Uma História Sobre Como Criar uma
Cultura de Excelência nas Empresas. São Paulo. Saraiva.
Drucker, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2002.
HITT, Michael A. e outros. Administração Estratégica. São Paulo. Saraiva.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação
e Controle. - 5a ed. São Paulo: Atlas, 1994.
PEREIRA, Humberto. Gerenciamento de Processos de Negócios: Business Process
Manager. São Paulo. Érica. 2007.
SAUAIA, Antonio Carlos Aidar. Laboratório de Gestão. São Paulo. Manole

4.
Disciplina: Gestão da qualidade
4
1. Histórico – Controle de qualidade
Durante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de
qualidade. Todos os praticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área
eram requisitados a ingressar na guilda correspondente, e a esta instituía punições para
os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se
interessar pelo controle de qualidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo
William Wrotham para supervisionar a construção e os consertos de embarcações.
Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do
Almirantado, nomeou vários desses supervisores.
Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era
possível a um trabalhador controlar a qualidade do seu próprio produto. As condições
de trabalho de então eram muito mais favoráveis à manutenção do orgulho profissional.
A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas
realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz
que também tinha a responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho
manufaturado.
Como se produzia em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo,
e foi marcado pela introdução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados
por um capataz, encarregado de assegurar a qualidade do trabalho que estava sendo
produzido. Este período também introduziu a produção em massa e o pagamento por
peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora
ganhar mais dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de
produtos defeituosos para a linha de montagem.
Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo
produzidos, os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos
nas fábricas modernas de produção em massa norte-americanas. Estes inspetores
representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto também representou
o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se
estruturaram separadamente da produção e eram grandes o bastante para serem
administradas por superintendentes.
Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se
necessário utilizar um método mais rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser
identificado como o controle estatístico de processo (SPC, na sigla em inglês). Alguns
dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser
realizado item por item, mas sim através de amostragem, e deu aos inspetores

5.
Disciplina: Gestão da qualidade
5
ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem e gráficos de controle.
Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da
engenharia da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o
que ocorre é que se tem uma proporção de 96% de produtos funcionais lançados no
mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um risco bastante baixo para qualquer
empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores do
produto com defeito.
Pós-guerra
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos
de inspeção e amostragem para remover produtos defeituosos das linhas de produção.
Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar as indústrias norte-americanas no rumo
de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas
MacArthur para supervisionar a reconstrução do Japão. Durante este período, o general
MacArthur convidou dois indivíduos-chave para o desenvolvimento dos conceitos
modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos
promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos
japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia
japonesa.
Fins do século XX
No final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais
como espaçonaves tripuladas, usinas nucleares ou medicamentos de última geração,
criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de qualidade que
impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
Gestao de Qualidade Total no mundo
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos
os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

6.
Disciplina: Gestão da qualidade
6
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o
controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver
Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada
apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma
gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela
consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional,
em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte em 1970, com o
renascimento da indústria japonesa, que, seguindo os preceitos do consultor americano
W. E. Deming, faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva (MARTINS e
LAUGENI, 2001).
Essa palavra tem vários significados. Para Crosby (1992), “qualidade é a conformidade
com as especificações”, quando você procura fazer certo da primeira vez, deve ficar
claro para todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se origina do
treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão do desempenho da
qualidade é o defeito zero, ou seja, erros não são tolerados.
Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões: reduz custos,
porque racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o retrabalho e acaba com
a burocracia e os controles desnecessários; dá o direcionamento certo, pois o
compromisso com a qualidade estreita os laços da empresa com sua clientela em
permanente e sistemática troca de informações, o que conduz a aperfeiçoamentos e
inovações de sucesso garantido, a sua prática amplia a percepção do empresário para
novos negócios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses
são resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e
aspirações.
A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso
signifique necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade.
O que é muito bom para a coletividade e ótimo para o empresário de visão.
A tabela 1 mostra as principais idéias e contribuições de alguns estudiosos da
administração da qualidade.
Tabela 1 – Principais Intérpretes da Escola da Qualidade.
AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS E
CONTRIBUIÇÕES
SHEWHART, DODGE E
ROMIG
- Cartas de controle
- Controle estatístico da qualidade e controle
estatístico do

7.
Disciplina: Gestão da qualidade
7
processo
- Técnicas de amostragem
- Ciclo PDCA
FEIGENBAUM - Departamento
- Sistema da qualidade
- Qualidade Total
DEMING - 14 pontos
- Ênfase no fazer certo da primeira vez
- Qualidade desde os fornecedores até o
cliente final
JURAN - Trilogia da qualidade (planejamento,
controle, aprimoramento)
ISHIKAWA - Qualidade Total
- Círculos da Qualidade
Fonte: Maximiano (2000).
Um ponto comum entre as várias definições de qualidade é a adequação ao uso do
produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimensões da Qualidade Total:
qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. As pessoas atingidas por tais
dimensões, são: clientes, acionistas, funcionários e a sociedade.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de
qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a
busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos
sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através
de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço
concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada
periódicamente.
O desenvolvimento do Conceito da Qualidade

8.
Disciplina: Gestão da qualidade
8
O desenvolvimento do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das Mudanças
e transformações organizacionais, respeitando mudanças nos cenários econômicos e
sociais. De início, foi utilizado o termo Controle de Qualidade, que se valia de técnicas
de controle estatístico visando à redução da quantidade de produtos defeituosos.
Após a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava
toda a produção, do projeto ao acabamento, focando a segurança e o alcance do erro
zero. Esse conceito de Controle do Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a
sistematização por meio de normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do
processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade.
A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações, que exigiram
a substituição de antigos padrões por novos.
Da mesma forma que as mudanças ocorrem na sociedade, podem-se observar também,
transformações nas empresas, ressaltando que estas são compostas por pessoas.
Entretanto, a prática sistemática da busca da qualidade de produtos e processos surge
somente a partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de
seus preceitos por Henry Ford.
De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em massa de
diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção formal
tornou-se necessária, em suma, da necessidade de se fabricarem peças padronizadas e
intercambiáveis.
Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa
como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos, em que se
prescrevem a padronização, a divisão do trabalho e a especialização como meio de
obtenção de obediência, eficiência, eficácia e alta qualidade na produção em massa.
Taylor foi o responsável por tornar legítima a atividade de inspeção, lembrando que, em
sua visão, “o trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser
o responsável por esse processo” (RODRIGUES e AMORIM, 1995).
Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a
missão de ajudar a indústria bélica a obter a qualidade desejada. Para isso, utilizaram
treinamentos no uso de ferramentas da estatística, gráficos de controle e tabelas de
amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Até aquele momento, o controle da
qualidade se dava quase que exclusivamente através da inspeção final, ou seja, no
produto acabado. “Com a utilização do controle da qualidade os Estados Unidos
conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade”
(ISHIKAWA, 1997).
No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como parte essencial do
processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e métodos

9.
Disciplina: Gestão da qualidade
9
cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas
responsabilidades. Seus métodos eram, porém, basicamente estatísticos e seu impacto
confinou-se em grande parte à fábrica (GARVIN, 1992).
Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para a quantidade em
detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as técnicas
de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra estavam
esquecidas.
No mesmo período pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação bastante diferente
da dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma densidade demográfica alta
e estar destruído pela guerra, começou a enfrentar uma grande crise econômica e social.
Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo começou a enviar grupos
para o exterior em busca de técnicas e métodos, com o objetivo de alcançar a qualidade
e a produtividade para o setor industrial. Descobriram então a literatura estrangeira
sobre a qualidade e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran,
discípulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos
na área. A partir da implantação das idéias e conceitos, surgem resultados positivos.
Com o redirecionamento da indústria japonesa, Deming (1990) torna-se um dos mais
conhecidos estudiosos da qualidade total, suas prescrições são filosóficas, mais voltadas
para o lado humanístico, nas quais advoga uma maior participação do trabalhador no
processo decisório da organização.
Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no que se refere à
garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de custos altos no departamento
de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta para tal problema ao
abordar a qualidade como uma estratégia que requer a percepção de todos na empresa,
pois, para o autor, a qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os
membros.
Processo de melhoria continua - SGQ

10.
Disciplina: Gestão da qualidade
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2- Números e gráficos de uma organização
Para que seja estabelecido fluxo e hierarquias dentro de uma organização torna-se
necessário definir áreas de atuação, responsabilidades e desenvolvimento de processos,
sejam estes administrativos ou não.
Esta representação se dá por meio de elementos gráficos que traduzem de maneira
inteligível, esta representação torna-se a comunicação clara para todos elementos que
compõem uma organização sobre quais áreas e setores da organização bem como as
relações de poder e comando. Define até os campos de atuação na área estratégica,
tática e operacional.
Vamos falar a seguir sobre organograma, Organograma, fluxograma, PERT,
funcionograma, entre outros de empresas publicas e privadas.
2.1 – ORGANOGRAMA
O organogramai
é uma espécie de diagrama usado para representar as relações
hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores,
unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA)
por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o
organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de
facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura,

11.
Disciplina: Gestão da qualidade
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permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através
de sua análise.
Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma
representação da organização em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para
isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem
estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas
responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.
Existem alguns tipos de organograma, os clássicos são:
Exemplo de organograma clássico.
- Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar
claramente a hierarquia na empresa;
- Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer
ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o
mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a
importância do trabalho em grupo;
- Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas
tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada
horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição
abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem
menos importância), mas ao lado;
- Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa
não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

12.
Disciplina: Gestão da qualidade
12
- Organograma matricial é usado para
representar a estrutura das organizações que não
apresentam uma definição clara das unidades
funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos
que podem ser temporários (estrutura informal).
Organogramas não clássicos:
Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:
Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da
autoridade que o representa.
Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os
quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa.
Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial.
Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.
Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação
aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento
hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis
por cada uma delas.
Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas
com cada unidade organizacional da empresa
Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da
organização e a definição do que se pretende representar.

13.
Disciplina: Gestão da qualidade
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Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das
empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta
técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de
aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos
decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.
2.2 – FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de
forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a
execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito
utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e
documentação de sistemas computacionais.
Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem como finalidade representar
processos ou fluxos de materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo).
Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferença de
representar algo essencialmente dinâmico, já o organograma é uma representação da
estrutura funcional da organização. O fluxograma também pode ser usado por
programadores para elaboração de algoritmos (programação estruturada), porém, neste
caso ele possui algumas representações próprias.
O fluxograma sempre possui um início, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim.
Alguns símbolos básicos são usados na construção de qualquer fluxograma porém eles
podem variar. Veja abaixo algumas definições básicas:
* Geralmente, usa-se um círculo alongado para indicar o início e o fim do fluxo;
* A seta é usada para indicar o sentido do fluxo;
* No retângulo são inseridas as ações;
* O losango representa questões / alternativas;
+ O losango sempre terá duas saídas;
* As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
* O texto deve ser sempre claro e sucinto;
* Recomenda-se iniciar as ações sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer…);

14.
Disciplina: Gestão da qualidade
14
O importante é estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possível,
ou seja, que fique fácil identificar as ações que devem ser executadas, ou dependendo
do tipo de fluxograma, as alternativas
do processo.
Outros símbolos e modelos podem
ser usados para montar fluxogramas,
o que vai determinar quais símbolos
utilizar ou não, ou ainda, que tipo de
fluxograma se deve usar é o objetivo
dele e o quê ele descreve.
2.3 – PERT
As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o
Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande semelhança
entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como
apenas uma técnica.
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique
(PERT) e Critical Path Method (CPM).
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
1. Construção de uma planta
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto
3. Produção de filmes
4. Construção de navios
5. Instalação de um sistema de informações
6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e
visualizar a coordenação das atividades do projeto.
Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma
atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração do
caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma
sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total
de um projeto.
Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da
construção civil.
2.4 -FUNCIONO GRAMA

15.
Disciplina: Gestão da qualidade
15
 O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um
organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as
atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das
partes componentes do organismo.
 Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das
uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.
 Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.
Objetivos de um funcionograma
 É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o
processo de análise funcional.
 Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
 Fornecer detalhes do órgão em estudo;
 Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
i
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/

16.
Disciplina: Gestão da qualidade
16
3. Ciclo do controle de qualidade
Um pequena base conceitual se faz necessário acerca do tema QUALIDADE para que a
compreensão dos temas seguintes se façam.
Vamos começar pelo tema Qualidade.
Um breve conceito de qualidade
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do
cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo
custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.
Um conceito de Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos.
Lembre-se que:
 Produtividade = output/input
 O cliente é o rei.
 O preço é função de valor.
 Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado
 Produtividade = qualidade/custos
 Produtividade = faturamento/custos
Conceito de competitividade
Em resumo, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas
que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que
conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.
Conceito de controle da qualidade total [TQC]:
Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:
consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano],
acionistas [através produtividade, e vizinhos [através contribuição social].

17.
Disciplina: Gestão da qualidade
17
Este pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total [Total Quality
Control - TQC].
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas.
CONCEITO DO TQC É FORMADOS DE SEGUINTES TÓPICOS:
Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam
definitivamente requisitados pelo consumidor.
Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo
domínio da qualidade.
Ações orientada pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pelo
mais alta prioridade.
Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos.
Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas
durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão.
Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve
discutir mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso.
Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a
montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar
padrão técnico, etc.]
Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.
Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez
pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree
analysis, etc]
Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

18.
Disciplina: Gestão da qualidade
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Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão
e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias.
[Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes
de longo e médio prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item
de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,
temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então
aprendemos a resolver estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição
internacional.
A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença,
haverá problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.
Conceito de controle de processo
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. Meta
b. Método
2. Manutenção do nível de controle
a. Atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

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Disciplina: Gestão da qualidade
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b. Atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]
3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o método
O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado
por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e
métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis
os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas
são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos para implementação do PDCA são:
PLAN [planejar]
1. estabelecer metas sobre itens de controle
2. estabelecer método para atingir as metas

20.
Disciplina: Gestão da qualidade
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DO [executar]
1. educar e treinar
2. executar a tarefa (coletar dados)
CHECK [verificar]
verificar os resultados da tarefa executada
ACTION [atuar correlativamente]
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
PLAN
1. identificação do problema
2. observação
3. analise do processo
4. plano de ação
DO
ação
CHECK
verificação
ACTION

21.
Disciplina: Gestão da qualidade
21
padronização
conclusão
PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE
O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das
pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:
 planejar a qualidade desejada pelo clientes.
 manter a qualidade
 melhorar a qualidade
Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:
 Das necessidades de seus clientes.
 Do planejamento estratégico geral da empresa.
 Da visão estratégica do próprio gerente.
4.Avaliação de desempenho
Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial
de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999).
A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das
ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado
período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o
desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de
recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários,
bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira,
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da
organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para
o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos
resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

22.
Disciplina: Gestão da qualidade
22
Benefícios da avaliação desempenho
 Líder
 Funcionário
 Organização
Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um
sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e
métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas
práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes
turbulentos e mutáveis.
Gestão de desempenho
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do
desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão,
análise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem
alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas
estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações
realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
Indicadores de avaliação de desempenho
• Sistêmicos;
• Financeiros;
• Ligados ao cliente;

23.
Disciplina: Gestão da qualidade
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• Internos;
• Inovação.
Alguns métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais
tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de
desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver
exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não
do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e
acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram
atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade
do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em
avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação
do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal
desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um
diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento
profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos
(fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se

24.
Disciplina: Gestão da qualidade
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preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização
desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem
despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma
comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um
colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto
maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua
performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da
experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado,
seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros
aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais
formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os
resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do
ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos
específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados
previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a
avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos
nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há
estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos
como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do
colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser
passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do

25.
Disciplina: Gestão da qualidade
25
indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de
avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares,
superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais
(conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para
que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de
competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das
competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades
que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando
aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos
estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratégico.
As pessoas são diferentes, tem potências mentais e talentos diferentes; portanto, avaliar
o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o desempenho de pessoas
pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses avaliam ao longo de toda
de vida do empregado, ao processo que conduz aos resultados.
Premiação:
A premiação baseado na crença que o homem só trabalha pelo dinheiro é errado. Prêmio
de produção muitas vezes prejudica a qualidade. O bom prêmio em dinheiro é aquele
dado a todos os empregados na forma de "bônus" para todo.
Motivação decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", i.e., jantares, viagens,
presentes, medalhas, diplomas, etc.
Uma breve idéia sobre Motivação Humana
Hierarquia de necessidades de Maslow

26.
Disciplina: Gestão da qualidade
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A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por
Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas
antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de
necessidades para atingir a sua auto-realização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.
 Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a
excreção, o abrigo;
 Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego
estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
 Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
 Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa
capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
 Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo
que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their
own nature!".

27.
Disciplina: Gestão da qualidade
27
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de
ser, desenvolver os nossos potenciais".
Motivo para ação!!! (motivação)
Leia o texto abaixo e tire suas próprias conclusões sobre motivação
Ponha um tubarão no seu tanque!!
Os japoneses sempre adoram peixe fresco, porém as águas japonesas não produzem
muitos peixes. Assim para alimentar a grande população japonesa, as empresas de
pesca foram aumentando o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar em
lugares mais distantes.
Quanto mais longe os pesqueiros iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a
viagem de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os
japoneses não gostavam do gosto destes peixes.
Para resolver o problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus
barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto mar. Os congeladores
permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficasse em alto mar por mais tempo.
Entretanto, os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe
congelado e, é claro, eles preferiam saborear um peixe fresquinho.
Então as empresas de pesca instalaram tanques nos navios pesqueiros, assim eles
pescavam e colocavam os peixes vivos nestes tanques. Mas os peixes ficavam
apertados como se fossem sardinhas enlatadas. Depois de certo tempo, pela falta de
espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Os peixes chegavam vivos,
porém sem energia, cansados, abatidos e apáticos. Por não se mexerem durante vários
dias, os peixes perdiam o sabor e o frescor, o gosto dos peixes se alterava, e os
japoneses notavam a diferença entre o gosto do peixe fresco e o gosto do peixe apático.
Pensando bem, você gosta de conviver com quem está cansado, abatido, apático?
Quem gosta de chegar perto de alguém que não tem energia nem vibração? Então como
os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiam trazer para o Japão

28.
Disciplina: Gestão da qualidade
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peixes com o gosto do puro frescor? Se você estivesse assessorando uma destas
empresas de pesca, o que você recomendaria?
Simples claro que é simples, pois no começo dos anos 50, o Sr. L. Ron Hubbard Falou:
“A maioria dos seres humanos progridem em vista de um ambiente desafiador”.
Quanto mais persistente e competitivo você se tornar, mais vai gostar de desafios e vai
sentir muito prazer em viver.
Para conservar o gosto de frescor nos peixes, as empresas de pesca mantinham os peixes
dentro de tanques, porém junto com eles, dentro de cada tanque, era colocado um
TUBARÃO. Os tubarões comiam alguns peixes, mas a maioria chegava como vida. Os
peixes que eram desafiados pelos tubarões e conseguiam escapar de suas mandíbulas
chegavam muito vivos e co muita energia. Com certeza o sabor de frescor dos peixes
que escapavam dos tubarões era algo deslumbrante.
5. Sistemas de pontuação
5.1 - Sistemas quantitativos de pontuação.
5.2 - Siape.- Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos:
Instrumento utilizado para operacionalizar as atividades de pagamento de pessoal no âmbito
da Administração Civil Pública Federal, portanto excluídos os servidores militares, do qual
o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é o órgão central normativo. Sua
administração é de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos – SRH, do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
5.3 -Sistemas de custos.
a) Introdução
Usualmente, os sistemas de custos são classificados em função dos dois seguintes
critérios:
1. A natureza do processo produtivo;
2. O tipo de custo usado
De acordo com a natureza do processo produtivo, o sistema de custo é classificado
segundo a forma pela qual o produto acabado é manufaturado – as duas principais
alternativas dentro dessa classificação são:

29.
Disciplina: Gestão da qualidade
29
1. Ordens de produção;
2. Processo de produção.
De acordo com o critério do tipo de custo utilizado, os sistemas podem se:
1. De custos históricos;
2. De custos predeterminados.
Daí resulta a dupla classificação a que estão sujeitos, os sistemas de apropriação de
custos.
Numerosas variações e combinações desses sistemas de custos são encontradas na
prática – são os chamados sistemas de custos híbridos.
A natureza do processo de manufatura, a estrutura organizacional, e o tipo das
informações desejadas pela alta administração são os determinantes do tipo de
custeamento a ser utilizado em cada empresa.
b) Custos Históricos
b.1. Sistema de Custo por Ordem de Produção
O sistema de custo por ordem de produção é o sistema de custeamento no qual cada
elemento do custo é acumulado separadamente, segundo ordens específicas de produção
emitidas pelo Setor de Programação e Controle de Produção – PCP. As ordens de
produção são emitidas para o início da execução do serviço e nenhum trabalho poderá
ser iniciado sem que ele seja devidamente autorizado pela correspondente emissão de
uma ordem de produção.
O sistema de ordem de produção é mais apropriado para o custeio da fabricação de
produtos por encomenda. Os termos “ordem de fabricação”, “ordem de serviço”, ou
“ordem de trabalho” são sinônimos de ordem de produção e, conforme já vimos, tanto
os custos históricos como os custos predeterminados podem ser usados no seu
custeamento.
O procedimento utilizado nesse sistema é provavelmente a mais antiga forma de
apuração de custos que se conhece, muito anterior ainda ao já antigo RKW, surgido na
Alemanha. Este tipo de custeamento atende às necessidades de controle de inventário e
de desenvolvimento da experiência dos custos, atendendo ainda aos requisitos do
sistema de serviços por contrato. É útil para o controle de inventário, porque acompanha
o fluxo físico do material; é útil na experiência de custos, porque reúne todos os custos

30.
Disciplina: Gestão da qualidade
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ocorridos em um único documento e é útil nos serviços por contrato porque, uma vez
encerrada a ordem de produção, servirá de indicação dos lucros ou prejuízos gerados
por esse contrato.
b.1.1. Natureza da contabilidade de ordem de produção
Na contabilização dos custos das ordens de produção, cada elemento do custo é coletado
separadamente para cada trabalho desenvolvido na fábrica. O pré-requisito do método é
a identificação da produção por lotes, grupos ou pedidos.
O sistema de ordem de produção raramente é usado nas indústrias de produção em
massa – do tipo Fordista – mas é freqüentemente usado por ferramentarias ou
estamparias ou ainda por empresas onde a quantidade produzida é pequena. É, ainda,
bastante empregado nas empresas de projetos de engenharia, para controle das
construções e para atividades de manutenção, mesmo quando o sistema de processo de
fabricação é regularmente utilizado na empresa.
b.1.2. Características da contabilidade da ordem de produção
1. As ordens de produção são emitidas e seu custo mantido para cada lote de
produto manufaturado. Estas ordens são controladas através da conta de
Produtos em Processo de Elaboração, separando-se os custos diretos dos
indiretos.
2. Os gastos gerais de fabricação são lançados inicialmente às contas
departamentais e posteriormente aplicados a cada ordem de produção concluída.
3. A conta de Produtos em Processo de Elaboração é usada para registrar os custos,
os produtos manufaturados e o inventário dos produtos em processo.
4. A distinção entre custos diretos e indiretos é muito mais enfatizada nesse
sistema do que no sistema de processo de fabricação.
O sistema de ordens de produção apresenta algumas desvantagens, tais como:
1. O seu custo administrativos é muito elevado. É um sistema bastante dispendioso
porque exige considerável trabalho burocrático para o registro das informações
minunciosas nas ordens de produção.
2. Um controle ostensivo e permanente é necessário para verificar se o material e a
mão-de-obra foram corretamente lançados na ordem de produção.
3. Quando um embarque parcial é efetuado antes de se completar a ordem de
produção é necessário estimar os custos para determinação do custo.
b.1.3. Formulário da ordem de produção

31.
Disciplina: Gestão da qualidade
31
O formulário da ordem de produção é o centro nevrálgico e o item mais importante do
sistema. Basicamente, esse formulário fornece o registro do material direto, mão-de-
obra direta e uma estimativa dos gastos gerais de fabricação para cada trabalho
executado durante o período de produção.
Apesar desse formulário necessitar de adaptações de acordo com cada tipo de empresa,
podemos aqui indicar as informações mínimas necessárias que este formulário deverá
conter:
 Número da ordem de produção;
 Descrição do produto a ser manufaturado;
 Data da emissão, término previsto e término efetivo;
 Seção para registrar o material direto;
 Seção para registrar a mão-de-obra direta;
 Estimativa de gastos gerais de fabricação;
 Sumário dos custos.
Os custos incorridos devem ser suportados por documentos, tais como: requisição do
almoxarifado, cartões de tempo, etc., que devem sempre indicar o número da ordem de
produção, à qual o custo deve ser aplicado. Os custos indiretos são geralmente
estimados como uma porcentagem do material direto, mão-de-obra direta, etc.
As ordens de produção podem ser controladas através de uma ou várias contas de
Produção em Elaboração dependendo do grau de controle requerido pela administração.
B.1.4. Contabilização do material
A requisição de material representa o primeiro documento de suporte na contabilização
do material. Deverá indicar se o material solicitado será aplicado direta ou
indiretamente, e qual o número da ordem de produção em que o material será aplicado.
As requisições são emitidas e enviadas ao almoxarifado e, posteriormente, lançadas no
registro de estoques e arquivadas, obedecendo-se à seqüência da ordem de produção.
Ao final do mês são preparados sumários, debitando-se Material em Processo de
Elaboração e creditando-se Estoque de Material Direto.
Quando ocorrer o caso de o material ser devolvido ao almoxarifado, deverá também ser
emitido um documento suportando o seu retorno ao estoque.
A conta de Material em Processo de Elaboração deverá ser resumida tendo como
suporte as ordens de produção em processo de fabricação.

32.
Disciplina: Gestão da qualidade
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Quando o produto é concluído na fase de fabricação, a conta de Material em Processo é
creditada e debita-se a conta de Produtos Acabados. Ao final de um determinado
período contábil, o saldo da conta de Material em Processo de Elaboração deve ser igual
ao custo do Material dos Produtos em Fase de Elaboração lançados nas ordens de
produção.
b.1.5. Contabilização da mão-de-obra
O primeiro documento de suporte da contabilização da mão-de-obra é o cartão de
tempo. O cartão de tempo deve indicar se a mão-de-obra é direta ou indireta.
A mão-de-obra direta deve, sempre, identificar-se com um determinado trabalho ou
ordem de produção.
Os cartões de registro de tempo devem ser colocados em ordem, diariamente, por
número de ordem de produção e, periodicamente, resumidos para efeito dos
lançamentos contábeis, debitando-se Mão-de-obra em Processo e creditando-se Salários
a Pagar.
Posteriormente, um lançamento creditando-se Mão-de-obra em Processo e debitando-se
Produtos Acabados é efetuado quando o trabalho é concluído. O saldo da conta de Mão-
de-obra em Processo, no final de um determinado período, deverá corresponder ao custo
da mão-de-obra lançada à conta de produtos ainda em processo.
A mão-de-obra indireta é debitada como Gasto Geral de Fabricação dentro da conta de
Mão-de-Obra Indireta.
b.1.6. Contabilização dos gastos gerais de fabricação
A apropriação dos Gastos Gerais de Fabricação por Ordem de Produção é um
pouco mais complexa do que a apropriação do material direto e da mão-de-obra direta
implicando, normalmente, quatro etapas:
1.a) Acumulação das despesas atuais de manufatura, em total ou por departamento,
o que significa efetuar os lançamentos referentes à mão-de-obra indireta, despesas de
manutenção, depreciação, seguros, aluguel, energia elétrica, telefone, etc.;
2.a) Distribuição dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços
aos departamentos de produção, implicando,, em primeiro, acumular todas as despesas
dos departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços para, posteriormente, seguindo

33.
Disciplina: Gestão da qualidade
33
critérios racionais de prestação de serviço, efetuar as alocações por departamentos de
produção;
3.a) Aplicação dos gastos de manufatura às Ordens de Produção com base em taxas
predeterminadas, o que implica, muitas vezes, a utilização de uma taxa-padrão
desenvolvida anteriormente (geralmente os gastos passados divididos pela mão-de-obra
direta);
4.a) Apuração da diferença entre o gasto real e o aplicado através de taxas
predeterminadas, verificando-se as razões da diferença encontrada.
A apropriação desta diferença pode ser realizada proporcionalmente às ordens de
produção encerradas dentro do mês e as que ainda estão em processo, o que, de acordo
com o volume de ordens de produção, pode implicar em trabalho adicional
considerável. Muitas empresas preferem apropriar esta diferença diretamente em Lucros
e Perdas.
Discutiremos, a seguir e separadamente, as quatro etapas acima:
1.a ) Acumulação das despesas atuais indiretas de fabricação
Contas separadas de custos indiretos podem ser mantidas no razão para acumular os
custos atuais, porém é comum usar uma conta de controle denominada Conta de
Controle dos Gastos Gerais de fabricação e manter uma subdivisão por tipo de custo.
Requisições de materiais indiretos, cartões de tempo e pagamento de mão-de-obra
indireta, aluguel, energia elétrica, etc., representam os documentos de suporte para
acumulação dos custos. Outros custos como depreciação, seguro, impostos, etc. são
apropriados no final do mês.
2.a) Distribuição dos custos entre os departamentos auxiliares, de apoio ou de serviços
e de produção
Nas empresas departamentalizadas é necessário determinar os gastos gerais de
fabricação aplicáveis a cada departamento. A apropriação dos custos aos departamentos
de produção, auxiliares, de apoio ou de serviços é conhecida como distribuição
primária; a redistribuição dos custos dos departamentos auxiliares, de apoio ou de
serviços aos departamentos de produção é conhecido como distribuição secundária.
3.a) Aplicação dos gastos gerais de fabricação por ordem de produção

34.
Disciplina: Gestão da qualidade
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Desde que os custos primários, material direto e mão-de-obra direta são lançados ao
custo dos produtos em processo na base do custo real, seria lógico também apropriar o
terceiro componente do custo da mesma maneira. Na prática, porém, este tipo de custo
não pode ser apropriado diretamente, porque exigiria um elevado e exaustivo trabalho
administrativo sem que, contudo, fosse construída uma significativa medida de controle
de custos.
Como poderíamos, por exemplo, distribuir por ordem de produção os gastos com
manutenção de equipamentos ou mesmo a energia elétrica consumida? Em substituição,
usamos taxas predeterminadas.
As taxas predeterminadas não requerem um elevado trabalho administrativo, podendo
custear as operações após o seu encerramento, sem prejuízo da exatidão dos custos
desde que as taxas de atribuição sejam determinadas através de critérios racionais.
4.a) Apuração dos gastos gerais absorvidos a mais ou a menos
O total dos gastos gerais de fabricação, absorvidos a mais ou a menos, é obtido pela
comparação das despesas atuais, refletidas na conta de Controle de Gastos Gerais de
Fabricação, com o total aplicado que aparece na conta de Gastos Gerais de Fabricação
Aplicados. Essa comparação pode ser feita mensalmente ou por ocasião do
encerramento anual.
O total aplicado representa a taxa predeterminada aplicada sobre a mão-de-obra direta
ou sobre o material direto, dependendo da base escolhida para sua alocação,
representando, também, a parcela de custo dos gastos gerais de fabricação relativos a
cada ordem de produção.
É lógico, como dissemos anteriormente, que esses valores representam apenas uma
estimativa que visa eliminar o elevado e exaustivo trabalho burocrático acarretado pela
tentativa de contabilização dos custos reais.
b.1.7 Avaliação dos produtos em processo
O valor dos produtos em processo de elaboração ao final do período contábil representa
o saldo acumulativo do Material em Processo. Mão-de-Obra em processo e Gastos
Gerais de Fabricação em Processo. Esses totais podem ser verificados pela soma dos
custos lançados nas diversas ordens de produção, que se encontram ainda em processo
de fabricação.
realizados na empresa podem não trazer o retorno esperado. Os custos de difícil
medição geralmente são obtidos por meio da utilização do sistema ABC.

35.
Disciplina: Gestão da qualidade
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Leitura complementar
Aprenda com o jardineiro
Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição em sua frente um lindo
gramado e, diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes jardins.
Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos
contratou um desses jardineiros.
Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13
anos de idade, mas como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o
serviço.
Quando já havia terminado, solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone,
no que foi prontamente atendido.
Contudo, o executivo não pode deixar de ouvir a conversa.
O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara:
- A senhora está precisando de um jardineiro?
- Não. Eu já tenho um, respondeu.
- Mas alem de aparar, eu também tiro o lixo.
- Isso o meu jardineiro também faz.
- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele.
- Mas o meu jardineiro também o faz.
- Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível.
- Não, o meu jardineiro também me atende prontamente.
- O meu preço é um dos melhores.
- Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom.
Desligando o telefone, o executivo lhe disse:

36.
Disciplina: Gestão da qualidade
36
- Meu rapaz, você perdeu um cliente.
- Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto
ela estava satisfeita.