Apresentação sobre a qualidade em uma empresa Lean. Aula ministrada pelo Professor Doutor Luiz Felipe Cabral Cherem na UNOESC em outubro de 2014.

1. Qualidade Lean
Luiz Felipe Cabral Cherem

2. Apresentação
Histórico Profissional
Executivo de Carreira
Hering (14 anos) –Gerente de Planta
Douat Têxtil (2 anos) –Diretor Industrial
Marisol(6 anos) –Gerente de Unidade
Brandili(6 anos) –Diretor de Operações
Atualmente
C2 Projetos e Soluções –Sócio Diretor

3. Apresentação
Formação Acadêmica
Doutor em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina –09/2004.
Mestre em Engenharia Química.
Universidade Federal de Santa Catarina –06/2003.
Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA).
Universidade Regional de Blumenau –12/1996.
M. Sc. TextileScience andEngineering.
UniversityofLeeds –11/1993.
Pós Graduação em Engenharia de Produção.
Universidade Regional de Blumenau –06/1992.
Graduação em Engenharia Mecânica.
Universidade Federal de Santa Catarina –12/1986.

4. Bibliografia Utilizada
A Máquina que Mudou o Mundo
Autor: Jones, Daniel T.; Womack, James P.
Editora CAMPUS, São Paulo,
Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.
Autor: TaiichiOhno
Editora: BOOKMAN, Porto Alegre, 1997.
TQC –Controle de Qualidade Total No Estilo Japones.
Autor: Vicente Falconi
Editora : Falconi,São Paulo
O Modelo Toyota
Autor: Jeffrey Likere David Meier
Editora Bookman, São Paulo,

6. Introdução
Independentemente do sistema de gestãoque uma empresa adote, é fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os seus conceitos.

7. O Conteúdo Programático
O Conceito da Qualidade
A Evolução dos Processos Industriais;
A Evolução da Qualidade;
O TQC;
O Controle;
O Controle pelo PDCA;
Gerenciamento pelas Diretrizes;
Garantia da Qualidade;
As pessoas e a Qualidade;
O Seis sigma;
A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean;
A Empresa Lean;
Os Cinco Princípios do Lean;
Os Oito desperdícios do Lean
A Qualidade no Lean

8. O Conceito da Qualidade

9. O Conceito da Qualidade

10. O Conceito da Qualidade

11. O Conceito da Qualidade

12. O Conceito da Qualidade

13. O Conceito da Qualidade

14. O Conceito da Qualidade
A NECESSIDADE DE EVOLUIR
PROCESSOS INDUSTRIAIS
OS PROCESSOS DE QUALIDADE

15. Qualidade e Produtividade
Qualidade + Produtividade = Competitividade = Lucratividade

16. A Produtividade
Produtividade = 풐풖풕풑풖풕 풊풏풑풖풕
Produtividade = 풗풂풍풐풓풑풓풐풅풖풛풊풅풐 풗풂풍풐풓풄풐풏풔풖풎풊풅풐 =푡푎푥푎푑푒푣푎푙표푟푎푔푟푒푔푎푑표
Produtividade = 푸푼푨푳푰푫푨푫푬 푪푼푺푻푶
Produtividade = 푭푨푻푼푹푨푴푬푵푻푶 푪푼푺푻푶푺
PREÇO = CUSTOS + LUCRO
PREÇO –CUSTOS = LUCRO

17. A Evolução dos Processos Industriais

18. A Evolução dos Processos Industriais

19. A Evolução dos Processos Industriais

20. A Evolução dos Processos Industriais
Três princípios básicos:
Princípio de Intensificação: diminuir o tempo com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado;
Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação;
Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização e da linha de montagem. Instaura a “Produção em Massa”.

21. A Evolução dos Processos Industriais
FOCO EM CUSTO

22. A Evolução dos Processos Industriais

23. A Evolução dos Processos Industriais

24. A Evolução dos Processos Industriais

25. A Evolução dos Processos Industriais
NA CRISE DO PETRÓLEO

26. A Evolução dos Processos Industriais
DIAS ATUAIS

27. A Evolução dos Processos Industriais

28. A Evolução dos Processos Industriais

29. A Evolução dos Processos Industriais

30. A Evolução dos Processos Industriais

31. A Evolução dos Processos Industriais
https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM

32. A Evolução dos Processos Industriais
32
Mudança do Ambiente Competitivo

33. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento
Das muitas mudanças, o comportamento das compras dos clientes tem sido muito importante. O cliente está mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, sem afetar a qualidade do produto e sendo que as entregas devem ocorrer no menor tempoe com pontualidade. A estrutura econômica de mercado mudou de economia de escala (produção de massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha tem enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa.

34. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento -Diversificação

35. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação
•A informática mudou o negócio e a natureza do negócio; novos materiais, novos processos de produção, novos produtos e tecnologiasestão a proliferar; os ciclos de vida dos produtossão mais curtos; os volumes de produto são cada vez menores, e variedade de produtos está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custoé de extrema importância; o mixde custos está mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e o trabalho são agora diferentes do que eram no passado.

36. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo
•Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO–agora vive-se uma nova era de competitividade e um novo comportamento se estabeleceu no consumo e no consumidor:
•Centrado em si mesmo e deseja atendimento personalizado.
•Exige rapidez no atendimento.
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
•Bem informado.
•Participa da construção dos produtos.
•Cada vez mais compra a distancia.
•Integram Redes.

37. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade
Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo

38. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade
METACONSUMIDOR
“Aquele que concilia seu poder crescente – por conta da participação em meios digitais –com maior sensibilização para o consumo consciente e a sustentabilidade ambiental.”

39. A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade

40. A Evolução dos Processos Industriais
Uma Nova Postura
Mão de Obra
Fornecedores
Tecnologia
Informação
Infra-estrutura
Arranjo fabril
Logística
Processos
Precificação e custos
Distribuição
...
40

41. A Evolução dos Processos Industriais
Integração da Indústria com o Varejo
FLUXO PRODUTIVO
FLUXO DA INFORMAÇÃO

42. A Evolução dos Processos Industriais

43. A Evolução dos Processos Industriais
A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio tem de responder ao desafio. QUALIDADE > TEMPO > CUSTO
A indústria tem a difícil tarefa de conjugar a eficiência da produção maciça com a variedade

44. A Evolução dos Processos IndustriaisSI
(Gestão Integrada da Operação industrial) Produção
(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva) Logística
(Redefinição dos Sistemas Logísticos) Recursos
(Capacitação para o Atendimento do Mercado)
Abastecer Produzir Distribuir
*Custos Operacionais
*Tomada de decisão
*Tempos de atravessamento
*Resposta Rápida e Precisa
*Custos
*Velocidade
*Atendimento
*Qualidade
*Atendimento
*Agilidade
*Precisão
*Giro
*Capacidade
*Variedade
*Mix
*Valor Agregado

45. A Evolução dos Processos Industriais
Justificando-se

46. A Evolução da Qualidade
A busca pela competitividade requer uma evolução constante dos Sistemas Produtivos (Produtividade) e da Qualidade.

47. A Evolução da Qualidade

48. A Evolução da Qualidade

49. A Evolução da Qualidade

50. A Evolução da Qualidade

51. A Evolução da Qualidade

52. A Evolução da Qualidade
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL

53. O TQC OU TQM

54. O TQC
TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.

55. O TQC

56. O TQC

57. O TQC

58. O TQC

59. O TQC

60. O TQC

61. O CONTROLE

62. O CONTROLE

63. O Controle pelo PDCA

64. O Controle pelo PDCA

65. O Controle pelo PDCA

66. O Controle pelo PDCA

67. O Controle pelo PDCA

68. O Controle pelo PDCA

69. O Controle pelo PDCA

70. O Gerenciamento pelas Diretrizes

71. O Gerenciamento pelas Diretrizes

72. O Gerenciamento pelas Diretrizes

73. O Gerenciamento pelas Diretrizes

74. O Gerenciamento pelas Diretrizes

75. O Gerenciamento pelas Diretrizes

76. A Garantia da Qualidade

77. A Garantia da Qualidade

78. A Evolução da Qualidade

79. A Evolução da Qualidade

80. A Garantia da Qualidade

81. A Garantia da Qualidade

82. A Garantia da Qualidade

83. As Pessoas e a Qualidade

84. As Pessoas e a Qualidade

85. As Pessoas e a Qualidade

86. As Pessoas e a Qualidade

87. As Pessoas e a Qualidade

88. As Pessoas e a Qualidade

89. As Pessoas e a Qualidade

90. As Pessoas e a Qualidade

91. O Seis Sigma
Seis sigma é uma metodologia visando grandes ganhos em curto e médio prazo onde é atacado um problema de causa desconhecida e Leanrepresenta uma filosofia, uma cultura a ser implantada apoiando-se no melhoramento contínuo e evitando desperdícios.

92. O Seis Sigma

93. O Seis Sigma

94. O Seis Sigma
Com a evolução das empresas e a busca por alta competitividade e um timing de mercado excelente, houve uma convergência natural entre essas metodologias. Agregando a robustez do Seis Sigma com a evolução cultural do Leana fusão surgiu da necessidade de um aprendizado rápido e conciso.
O LeanSeis Sigma foca em sua maior parte ainda em Seis Sigma, por se tratar de uma metodologia de resultados financeiros visíveis e rápidos, mas agrega algumas ferramentas e culturas do Lean, devido a necessidade do conceito de melhoria continua e o aspecto cultural.
Buscando um nível de 6 sigmas(aproximadamente 3,4 defeitos por milhão), o resultado dificilmente será alcançado sem uma mudança cultural ou apenas por uma padronização, principalmente se houver o fator humano no processo, sendo assim o Leanserá de grande ajuda para alcançar este objetivo e para mudança de paradigmas.
Resumindo o LeanSeis Sigma agregará a rapidez e eficácia do Seis Sigma a melhoria continua e eficiência do Lean, tornando as duas metodologias ainda mais poderosas e aproveitando o que há de melhor em cada uma.

95. A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean

96. A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean

97. A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean

98. A Sinergia entre o Seis Sigma e o Lean
POR QUÊ O SEIS SIGMA?
Aumento da satisfação do cliente (menos reclamações).
Redução do custo da não-qualidade (menos defeitos).
Melhoria da rentabilidade.
POR QUÊ O LEAN?
Redução de prazos de entrega.
Redução do nível de estoque.
Redução de erros.
Minimização de resíduos em processos.
O aumento da competitividade.
Melhoria rápida.
Resultados visíveis.
Participação de todos.
Padrão de trabalho.

99. Empresa Lean

100. Empresa Lean
Um empresa Leannão é apenas um conjunto de ferramentas implantadas da manufatura enxuta.
Mas sim, uma Filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com fornecedores.
Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, não basta a implantação de algumas ferramentas do lean.
Ela deve ter um PENSAMENTO ENXUTO em todas as suas atividades, sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.

101. Empresa Lean

102. Os 5 Princípios do Lean

103. Os 5 Princípios do Lean

104. Os 5 Princípios do Lean
O ponto de partida para aMentalidade Enxutaconsiste em definir o que éValor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

105. Os 5 Princípios do Lean
O próximo passo consiste em identificar oFluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).

106. Os 5 Princípios do Lean
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. ConstituirFluxo Contínuocom as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

107. Os 5 Princípios do Lean
Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa aPuxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

108. Os 5 Princípios do Lean
APerfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.

109. Os 8 Desperdícios

110. Os 8 Desperdícios –nº1

111. Os 8 Desperdícios –nº2

112. Os 8 Desperdícios –nº3

113. Os 8 Desperdícios –nº4

114. Os 8 Desperdícios –nº5

115. Os 8 Desperdícios –nº6

116. Os 8 Desperdícios –nº7

117. Os 8 Desperdícios –nº8

118. Exercício em Sala de Aula: Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas
118
•Espera por materiais
•Observação da máquina em operação
•Produção com defeito
•Procura por ferramental
•Conserto de máquina
•Produção de itens desnecessários
•Tempo de preparação
•Quebra da máquina
•Produção com defeito
•Produção de itens desnecessários
•Estocagem
•Movimentação
•Inspeções
•Retrabalho
•Filas (esperas)
•Excesso de produção

119. Para se Tornar uma Empresa Lean
OS 5 PASSOS
Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo);
Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos;
Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias;
Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans;
Perfeição: Busque a perfeição através de kizens–melhoria contínua.

120. Passo 1: Criação de Valor
CONCEITO:
Eliminartodasaspossíveisfontesdemudá* produzindocommenosesforçohumano,menosequipamento,menostempoemenosespaço,masaomesmotempo,oferecendoaosclientesoqueelesexatamentedesejam.
*muda= perda (japonês)
VALOR
Étudoaquiloquesefazeoclientepercebeeestádispostoapagar.

121. Passo 1: Criação de Valor

122. Passo 1: Criação de Valor

123. 123
SIM
NÃO
SIM
OTIMIZAR
REDUZIR OU ELIMINAR (ATACA AS CAUSAS)
NÃO
VERIFICAR SE O CLIENTE PAGA POR ISO.
ELIMINAR IMEDIATAMENTE
Agrega Valor?
É Necessário?
TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO
Passo 1: Criação de Valor

124. 124
FLUXO DE DECISÃO
Passo 1: Criação de Valor
A atividade contribui
para o processo
de geração
de valor?
A atividade contribui
para o processo
de geração
de valor?
A atividade contribui
para o processo
de geração
de valor?
Extinguir
Melhorar
Simplificar
Racionalizar
Alguma(s)
Nenhuma
Sim
Não
Sim
Não

125. Estudo de Caso: O Processo Produtivo do Jeans
https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE

126. Passo 1: Exercício em Sala de Aula
Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se nos processos apresentados no filme, existem desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como podem ser eliminados.
Verifique também quais as atividades que criam valor, as que não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor edevem ser eliminadas.

127. Passo 2: Fluxo de Valor
Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta
É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de princípios Enxutos.

128. O Que é o Fluxo de Valor?
São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em produto acabado.
Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.
Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada?
Qual o seu Objetivo?
O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas para:
“enxergar o fluxo”
Identificar os desperdícios
Projetar os fluxos do estado futuro
Gerir o processo de melhoria
Passo 2: Fluxo de Valor

129. Por Que Mapear o Fluxo de Valor?
Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode “Enxergar o Fluxo”;
Padroniza uma linguagem para os processos de
manufatura;
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;
Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações isoladas;
Forma a base de um plano de implementação;
Mostra relação dos fluxos de Material e Informação.
Passo 2: Fluxo de Valor

130. Passo 2: Fluxo de Valor
Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final
Faça uma representação visual do fluxo de material e de informação.
Então, desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.
MAPEANDO O MFV

131. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

132. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

133. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

134. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

135. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

136. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

137. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

138. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

139. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

140. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

141. Passo 2: Fluxo de Valor
Desenhe o fluxo de material e informações;
Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação;
Não utilize tempos de engenharia ou padrão.
MAPEANDO O MFV

142. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Identifique o cliente e os fornecedores;
Identifique os pontos de programação;
Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup;
Identifique o fluxo de informações e logística;
Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem;
Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria- prima à expedição do produto.;
Anote os Inventários entre as operações;
Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.

143. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time” suficientemente curto de forma a produzir somente os pedidos confirmados;
Fazer com que cada processo produza somente o que o próximo processo necessita e quando necessita;
Ligar o consumidor à extração da matéria prima criando um fluxo regular, sem estoques.
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

144. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

145. Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

146. Passo 2: Fluxo de Valor
O plano deve ter suporte da organização;
Crie objetivos mensuráveis para seu plano;
Envolva o layout no plano;
O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso regularmente com respaldo da diretoria na planta.
MAPEANDO O MFV

147. Passo 2: Fluxo de Valor
“Mais importante do que mapear o
fluxo ou desenhar um bom estado
futuro é implantar um estado futuro
que agregue valor.”
“Não basta somente ver, tem que
Enxergar”

148. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Família de Produtos a Mapear:
MC25 + Prensa
Dois números de peça
Cliente: Volvo
Requisitos do Cliente
2.900 peças / mês
78 peças por bandeja
Cliente trabalha em 2 turnos
Dois embarques por semana por caminhão
Tempo de trabalho
21 dias por mês, 3 turnos de operação
8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno

149. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Processos de Produção
Centro de Usinagem, Pintura e Prensa
Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra:
TR=120 minno CE,
TR=0,25 minna Pintura;
TR=15 minna Prensa
Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição
Departamento de Controle de Produção
Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30
Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos
Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas
Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição
Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem
Revisa diariamente os programas de produção
Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição

150. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Centro de Usinagem:
Tempo de Ciclo: TC=4,47 min
São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia)
Tempo Utilizável: TU=80%
Estoque Observado:
1546 Peças Brutas
12 Peças Usinadas
Pintura:
Tempo de Ciclo: TC=3,33 min
Tempo Utilizável: TU=95%
Estoque Observado:
78 Peças Pintura
Prensa
Tempo de Ciclo: TC=2,00 min
Tempo Utilizável: TU=100%
Estoque Observado:
78 Peças Acabadas
Departamento de Expedição
Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados
Prepara embarque duas vezes por semana
392 Peças Acabadas

151. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo

152. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo

153. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo

154. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
FLUXO DE INFORMAÇÃO
INTERNA

155. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo

156. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo

157. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
MAPA
ATUAL

158. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo
O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado,
E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.

159. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)
3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total

160. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)

161. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

162. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

163. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

164. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

165. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

166. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

167. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

168. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

169. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

170. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

171. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

172. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

173. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

174. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

175. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

176. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

177. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

178. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

179. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

180. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

181. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

182. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

183. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)

184. Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês.
Sendo:
-O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos
-A semana são de 5 dias
-E o mês de 4 semanas
-O mix solicitado de produtos está distribuidoda seguinte forma:
-Produto x = 1.000 unidades
-Produto y = 600 unidades
-Produto z = 400 unidades
Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine:
1.O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade?
2.Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo:
Produto
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Dia 5
X (1.000)
Y (600)
Z (400)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)

185. Passo 4: Produção Puxada
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas
Cliente
Pedido firme
Previsão
PCP

186. Passo 4: Produção Puxada
É um Sistema de produção em que cada etapa do
processo só deve produzir um bem ou serviço
quando um processo posterior, ou o cliente final, o
solicite.

187. Passo 4: Produção Puxada

188. Passo 4: Produção Puxada
Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais
privilegiados
Itens que saem menos existem em menores quantidades nas
prateleiras mais baixas
Itens esporádicos somente sob encomenda

189. Passo 4: Produção Puxada

190. Passo 4: Produção Puxada

191. Passo 4: Produção Puxada
Sistema Puxado com base em supermercado
• Programando em um único Ponto

192. Passo 4: Produção Puxada
O que é kanban?
–É um dispositivo sinalizador que fornece instruções
para a produção, retirada ou transporte de itens.

193. Passo 4: Produção Puxada
Só fazer o necessário, quando necessário.
O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo
da produção.

194. No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
Materiais necessários
codigo locação
 O cartão kanban de
produção ou de
montagem, também
chamado de kanban em
processo, é empregado
para autorizar a
fabricação ou
montagem de
determinado lote de
itens
Cartão kanban
Passo 4: Produção Puxada
https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk

195. Cartão kanban
Passo 4: Produção Puxada

196. Passo 4: Produção Puxada
Dinâmica do sistema de dois cartões:
- O cliente consome as embalagens que estão no
supermercado da linha. Os cartões de retirada que
acompanhavam estas caixas, permitem a compra de
peças no supermercado do fornecedor.
Cod. do item Centro de trabalho
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
fornecedor
cliente
Centro de trabalho
Localização no
estoque
Localização no
estoque
 Também chamado de cartão
kanban de transporte, retirada ou
requisição
 Permite que as movimentações
de itens dentro da fábrica sejam
incluídas na lógica do sistema
puxado. Desta forma, o fluxo de
informações para a
movimentação, assim como para
a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do PCP

197. Cod. do item Centro de trabalho
Nome do item
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
fornecedor
cliente
Centro de trabalho
Localização no
estoque
Localização no
estoque
 Também chamado de cartão
kanban de transporte,
retirada ou requisição
 Permite que as
movimentações de itens
dentro da fábrica sejam
incluídas na lógica do sistema
puxado. Desta forma, o fluxo
de informações para a
movimentação, assim como
para a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do
PCP
Dinâmica de dois Cartões Kanban
Passo 4: Produção Puxada

198. Supermercado
Fornecedor
Posto Fornecedor
Posto Cliente
Kp
Quadro Porta Kanban
P1
P2
P3
Pn
Kp
Kp
Kp
Kp
Kp
Kp
Km
Supermercado
Cliente
Km
Km
Km
Km
Km
Km
Passo 4: Produção Puxada
Dinâmica de dois Cartões Kanban

199. Passo 4: Produção Puxada
Milk -Run

200. Passo 4: Produção Puxada
Milk -Run

201. Passo 4: Produção Puxada
Milk -Run

202. Função de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões
Permite o seqüenciamento por prioridades
P1
P2
P3
P4
Pn
Condições Normais
de
Operação
Requer Atenção
Requer Urgência
Número Total
de Kanbans
Ponto de
Pedido
Estoque de
Segurança
Passo 4: Produção Puxada
Quadro Kanban

203. Passo 4: Produção Puxada
Quadro Kanban

204. Local predeterminado de armazenagem onde os contenedores com os lotes padrões e os cartões kanban dos itens são colocados à disposição dos clientes
Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais, com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos pregado pela ME
Passo 4: Produção Puxada
Supermercado

205. Supermercado
Passo 4: Produção Puxada

206. Outras formas de acionamento
KanbanContenedor(carrinho kanban)
Quadrado Kanban
Painel Eletrônico
KanbanInformatizado
Outras Alternativas de Kanban
Passo 4: Produção Puxada

207. Outras Alternativas de Kanban
Passo 4: Produção Puxada

208. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre cobertura à demanda prevista
Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida
Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico
Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor) sempre que necessário
O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades necessárias, no momento em que forem necessárias
De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões
Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o supermercado e negociadas com o cliente
O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes padrões às quantidades retiradas do supermercado
Evite a superprodução

209. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Para o planejamento e a montagem dos supermercados que ficarão a disposição dos clientes no sistema kanbanprecisam- se definir duas variáveis
o tamanho do lotepara cada cartão
o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado desse item
Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se definir também uma terceira variável que é o número de lotes de disparo da produção

210. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará o número total de lotes ou cartões circulando no sistema
Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes menores possíveis (TRF e SCM)
Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema kanban
tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de consumo pelo cliente, etc.

211. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se
então projetar quantos desses lotes serão necessários no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido
Nd.(1 S)
Q
D
Nk   
 Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões

212. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

213. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
-Consumo

214. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

215. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

216. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

217. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

218. Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

219. Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanbandeve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo
De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta
Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente
Passo 4: Produção Puxada

220. Passo 4: Produção Puxada
Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado
de Produtos Acabados

221. Passo 4: Produção Puxada

222. Passo 4: Produção Puxada

223. Passo 4: Produção Puxada

224. Passo 4: Produção Puxada

225. Passo 4: Produção Puxada

226. 226
•Programaçãopuxada:sóháautorizaçãoparaproduzirseocliente“puxou”aproduçãoanterior.
•Kanbandechão:espaçofísicoreservadoparaumaqtdedefinidadematerial–espaçovazioautoriza/sinalizaoabastecimento.
•Abastecedor(MilkRun):pessoaresponsávelportodaalogísticadafábrica:abastecerokanban,recolherprodutos,encaminharàexpedição,etc.
•Andon(bandeirascoloridas):sinalizaçãodeproblemanalinhaoufinaldeprocesso(disponibilidade).
•Ajudamútua:apessoaqueconcluiusuaatividadepodeajudaroutraquenecessite.
Passo 4: Produção Puxada

227. 227
Passo 4: Produção Puxada

228. 228
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
Qualidade Assegurada

229. 229
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
Qualidade Assegurada

230. 230
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

231. 231
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

232. 232
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

233. 233
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

234. 234
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

235. 235
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

236. 236
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

237. 237
Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto amanhã...
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

238. 238
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

239. 239
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

240. 240
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua

241. Implementando o Lean

242. Implementando o Lean

243. OBRIGADO
BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN