Pespectivas

1. Fórum SPQ EXPO
Perspetivas de evolução da Qualidade
Perspetivas de Evolução da Qualidade
Luis Fonseca
luismiguelcfonseca@gmail.com
lmf@isep.ipp.pt
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1. Evolução da Qualidade
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Artesão: abordagem histórica desde a antiguidade e que ainda prevalece em certas aplicações;
Normalização de componentes: Começou com Eli Whitney (EUA, 1798) e ainda é utilizada devido à necessidade de
compatibilidade de peças e componentes;
Definição de Sistema: A abordagem científica à gestão atribuída a Frederick Taylor (1911);
Controlo da Qualidade (anos 50 e 60): Planos de amostragem, Cartas e Planos de Controlo;
Garantia da Qualidade (anos 70 e 80): assegurar confiança no cumprimento dos requisitos, inclui técnicas
preventivas tais como o SPC e os Custos da Qualidade;
Gestão da Qualidade Total (anos 80 a 90): Agrega o melhor dos conceitos anteriores e adiciona o elemento chave
da liderança da gestão;
Melhoria Contínua (aos 80 a 2000s): Expande a base da Gestão da Qualidade Total através de projectos de
melhoria continua e uma estrutura organizada e metódica para o seu suporte;
Seis Sigma: ênfase na redução da variação, consideração de processos internos, utilização de técnicas avançadas e de
uma abordagem estrutura para resolução de problemas (DMAIC: Define, Measure, Analyze Improve and Control),
eliminação dos desperdícios internos e liderança e suporte da gestão.

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1. Evolução da Qualidade: conceitos vários
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• Inspecção automática
•Obrigatoriedade de cumprimento de requisitos de sistemas internacionais (exemplo: normas ISO)
•Sistemas formais da qualidade (ISO 9000)
•Manuais da Qualidade e Procedimentos documentados
• Benchmarking
•Auditorias da Qualidade
•Planeamento de Experiências e Métodos Taguchi
•Técnicas de concepção (FMEAS, etc.)
•Ferramentas da Qualidade
•QFD
• SPC e software estatístico
•Relações de longo prazo com fornecedores
•Atenção a Clientes Internos e Externos
•Reconhecimento da importância das Pessoas
•Círculos da Qualidade
•Equipas de Melhoria
•Células de Fabrico
•Kaizen
•Uso de cores para codificação de inventário (kanban)
•Dispositivos poka yoke
•Teoria das Restrições
• Modelos de Excelência Empresarial (MBNQA, EFQM)
•Sustentabilidade e Responsabilidade Social
•Gestão da Inovação
•Gestão do Risco

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2. Algumas Definições de Qualidade
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• Deming: graus previsíveis de uniformidade e
dependência a um custo baixo e adequado ao mercado
• Juran: adequação ao uso
• Crosby: conformidade com os requisitos
• Ishikawa: satisfação do Cliente
• Taguchi: perdas (prejuízos) geradas para a Sociedade,
desde o momento em que o produto é entregue, quando
há um desvio relativamente ao valor alvo
Há uma definição “oficial” de Qualidade? 50% dizem que
não, 50% dizem que deveria haver (ASQ Global State of
Quality 2013 survey).

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2. Breve Síntese da Gestão da Qualidade
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Breve Reflexão: “3 pilares” cada um desenvolvido por diferentes autores
e com diferentes destinatários durante a década de 1980 e o início da
década seguinte:
• 1º Pilar: trabalhos dos “gurus” da Qualidade, nomeadamente Crosby,
Deming e Juran.
• Propuseram um conjunto de princípios, passos e recomendações que
os gestores (fundamentalmente de topo e intermédios de entidades
privadas americanas) deveriam seguir para assegurar o sucesso das
respetivas organizações.
• A sequência proposta por estes especialistas assenta na evolução do
controlo da qualidade para a gestão da qualidade e, finalmente, para
a gestão da qualidade total (TQM – Total Quality Management).

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• 2ª “pilar” : Normas da série ISO 9000, publicadas em 1987 pela ISO
com base na colaboração de especialistas de mais de 100 países.
• Uma das consequências do sucesso da norma ISO 9001 foi o
aparecimento de uma nova profissão de “Gestor da Qualidade” (a
que podemos acrescentar outra, a de “Auditor da Qualidade”) e o
crescimento muito significativo da atividade de certificação de
sistemas.

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• Estas normas são hoje reconhecidas como um instrumento relevante
para a satisfação dos clientes e a melhoria contínua das organizações
e, consequentemente, para a promoção da confiança e do
desenvolvimento do comércio internacional.
• As normas da série ISO 9000, e em especial a ISO 9001, colocam o
enfoque na gestão da qualidade (garantia da qualidade na versão
inicial de 1987) e conduzem a um maior envolvimento ao nível da
gestão intermédia.

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• Através da evolução do nº de entidades certificadas (fonte: ISO
survey 2011 acessível em www.iso.org) é possível estimar a evolução
da adoção da ISO 9001 a nível mundial.
Fonte: ISO Survey
2011, www.iso.org

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Top 10 countries for ISO 9001 certificates - 2011
1 CHINA 328213
2 ITALY 171947
3 JAPAN 56912
4 SPAIN 53057
5 GERMANY 49540
6 UNITED KINGDOM 43564
7 INDIA 29574
8 FRANCE 29215
9 BRAZIL 28325
10 REPUBLIC OF KOREA 27284
Top 10 countries for ISO 9001 growth - 2011
1 ITALY 33055
2 CHINA 31175
3 ROMANIA 3205
4 VIET NAM 2743
5 REPUBLIC OF KOREA 2506
6 MALAYSIA 2143
7 COLOMBIA 2099
8 SINGAPORE 1710
9 BRAZIL 1662
10 SERBIA 1078
Fonte: ISO Survey 2011, www.iso.org

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Fonte: ISO Survey 2011, www.iso.org

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• 3ª Pilar: Modelos de Excelência (ou prémios da qualidade), dos
quais o modelo americano Malcom Baldrige (finais 1980) e o
modelo europeu da EFQM (início 1990) são os mais divulgados.
Estes modelos foram concebidos por um número relativamente
reduzido de executivos de topo e são dirigidos à gestão de topo das
organizações com a mensagem chave da abordagem à Excelência
Empresarial como via para o sucesso sustentável.

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• Há um esforço de aproximação entre estes três pilares: consistência
entre os ensinamentos dos “gurus” e os princípios da gestão da
qualidade das normas da série ISO 9000 e os princípios da
excelência do modelo da EFQM; as três abordagens defendem uma
abordagem sistémica e a melhoria contínua.

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MAS …
• A simplificação (excessiva?) da abordagem dos “gurus” levou a que se
desse mais atenção à aplicação prática e supostamente universal das
“receitas” propostas, sem aprofundar o modo mais adequado de
implementação para cada organização em concreto.
• Cada uma das abordagens foi seguida por uma legião de adeptos
(consultores, formadores, gestores, técnicos, auditores, etc.) que
defendem a sua abordagem de eleição, por vezes “atacando” e
criticando as outras (é curioso verificar que os “gurus” não se citaram
uns aos outros nos seus trabalhos), o que necessariamente acabou
por causar confusão e dúvida sobre os conceitos e as metodologias da
gestão da qualidade.

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• Como os destinatários de cada abordagem não são completamente
coincidentes (desde a gestão de topo à gestão intermédia e em
diversos países e culturas), gera-se dificuldade de enfoque comum.
• Acresce o fato de a comunidade científica e académica não ter
ainda prestado um especial relevo a esta interessante problemática
enquanto área do saber e do conhecimento. Há diferentes
definições de conceitos e, pelo menos da minha parte, há
dificuldade em apontar uma Teoria integradora e unificadora da
Qualidade de aceitação prevalecente.

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ALGUMAS NOTAS:
• Sucesso inegável da norma ISO 9001 com mais de 1 milhão de
organizações com o seu sistema de gestão da qualidade certificado.
• Visão dominante aponta para benefícios da ISO 9001 em especial
quando há uma motivação interna (de melhoria).
• Haverá que estudar além das motivações o modo como a norma é
interpretada e implementada.

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ALGUMAS NOTAS:
• Progressiva passagem de uma abordagem unistakeholder (exemplo:
9001) a multisatakeholder (ISO 9004, EFQM).
• A literatura que estuda o impacto da Qualidade em resultados tais
como as quotas de mercado e resultados económico-financeiros
tem chegado a resultados algo inconsistentes, na minha opinião,
devido à dificuldade em operacional com precisão os construtos da
Qualidade e da Gestão da Qualidade.

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ALGUMAS NOTAS:
• A Gestão da Qualidade como tema relevante que deve ser
tratado com Rigor Científico.
• A Gestão da Qualidade como um conjunto de técnicas,
ferramentas e metodologias (ênfase na excelência operacional):
podem ser copiadas pelos concorrentes logo por si só
dificilmente geram vantagens competitivas sustentáveis). Nota:
Porter (1996) identificou o TQM, não como estratégia, mas
como excelência operacional.
• A Gestão da Qualidade como uma abordagem Estratégica que
visa a excelência organizacional (mas não basta a Teoria há que
aplicar as metodologias).

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global State of Quality
2013 (www.asq.org)
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• Se a gestão de topo gere diretamente a qualidade a
probabilidade de a qualidade ser vista como atividade de
melhoria contínua ou método de gestão do desempenho da
organização é superior em 30% ao valor médio das organizações
estudadas.
• Só 68% das organizações partilham informação com os seus
Clientes.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global State of Quality
2013 (www.asq.org)
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• Diferenças significativas entre a utilização de práticas da qualidade
entre a indústria (+) e os serviços (-).
• As organizações de serviços tem uma probabilidade 1.6 maior do
que as da indústria de considerarem a qualidade como um ativo
estratégico e diferenciador.
• As organizações da indústria tem uma probabilidade 1.5 maior do
que as dos serviços de utilizarem a ISO como referencial de
qualidade.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global State of Quality
2013 (www.asq.org)
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• A aplicação de práticas maduras de qualidade é mais variável em
função do setor de atividade do que da dimensão da organização.
• As organizações de maiores dimensões têm uma probabilidade
mais elevada de recorrerem a modelos de prémio de excelência
empresarial.
• Não há diferenças significativas na utilização de práticas da
qualidade por região.

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global State of Quality
2013 (www.asq.org)
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Fonte: ASQ Global State of Quality 2013, www.asq.org

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3. Estado atual da Qualidade: ASQ Global State of Quality
2013 (www.asq.org)
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Fonte: ASQ Global State of Quality 2013, www.asq.org

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4. Perspetivas de Evolução da Qualidade
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Excelência Operacional Excelência Organizacional Excelência Civilizacional
1. Competência dos
Colaboradores
2. Capabilidade dos
processos
3. Conformidade dos
produtos
4. Correção e ações
corretivas e preventivas
5. Normalização dos
sistemas e certificação
6. Revisão e melhoria do
desempenho
7. Abordagem à gestão
como um sistema
1. Liderar com Visão, Inspiração e
Integridade
2. Desdobramento de Objetivos e
Metas e integração aos diversos
níveis
3. Cultura de inovação e gestão da
mudança
4. Gestão do risco
5. Gerir por processos
6. Ter sucesso através das Pessoas
7. Fomentar a criatividade e a
inovação
8. Construir parcerias
9. Assumir responsabilidade por um
futuro sustentável
10.Atingir resultados balanceados
11.Gerar valor para os Clientes
1. Alinhamento da Visão, Missão, e Estratégia com o
compromisso com a sustentabilidade e a satisfação dos
stakeholders
2. Melhoria contínua do desempenho económico,
ambiental e social
3. Organização reconhecida como best in class
4. Rapidez de resposta, flexibilidade, capacidade de
adaptação
5. Envolvimento exemplar com a Comunidade e com a
Sociedade
6. Criação partilhada de valor com os stakeholders
7. Resultados decorrem de abordagens abrangentes e
sólidas
8. Resultados com tendências positivas consistentes
9. Capacidade de influenciar positivamente os
enquadramentos de governação que permitam o
desenvolvimento sustentável
Fonte: Autor, baseado em Normas série ISO
9000, EFQM Excellence Model 2010, ISO 26000 e
Teorias de Gestão Estratégica e Vantagem
Competitiva

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Perspetivas de evolução da Qualidade
4. Perspetivas de Evolução da Qualidade
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• Variação em função do setor de atividade e em menor grau da
dimensão da organização (a noção de Competitive Life Cycle).
• O impato das políticas comunitárias e nacionais (por exemplo, se
exigência da certificação).
Exemplo: enfase na
inovação incremental
e na redução de
custos; TQM e Seis
Sigma são comuns
Fonte: Harris, J.D., Lenox, M.J., (2012), The
Strategist´s Toolkit, Dardenpublishing

25. Fórum SPQ EXPO
Perspetivas de evolução da Qualidade
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Conclusão
Luis Fonseca
luismiguelcfonseca@gmail.com
lmf@isep.ipp.pt
• Qualidade um requisito obrigatório para o sucesso
sustentável e a geração de valor.
• O Sistema Português da Qualidade como agregador e
motivador deste objetivo.