NEWSLETTER ILGC - junho 2015

1. Emprestamos para a nossa mensagem deste primeiro mês
do Q 3 - terceiro trimestre - o título de um livro escrito por Jan
Carlzon, que se tornou best seller em serviços aos clientes.
Nele, o autor, baseado em fatos reais, nos mostra que a em-
presa voltada para o cliente está preparada para atuar num mer-
cado volátil. Ainda segundo Carlzon, “precisamos aprender a
dar boas-vindas às mudanças”, deixando de lado as estruturas
empresariais verticais, tradicionais (de cima para baixo), enges-
sadas, abrindo-se às estruturas mais horizontais que permitam a
descentralização da distribuição de papéis na organização.
Com os objetivos voltados para o cliente, um líder compro-
metido é fundamental para a criação de um ambiente/clima
propício à autonomia de seus liderados, para que sejam capa-
zes de exercer suas responsabilidades com confiança, aprimo-
rando ou descobrindo novas habilidades, para que tenham a
oportunidade da construção de “pessoas solução”. Caracterís-
ticas fundamentais para o sucesso nos negócios.
Ao pensar nesta experiência, discutimos internamente e
buscamos criar um paralelo com a nossa indústria. Quantas
notícias ruins temos acompanhado sobre este importante seg-
mento da economia. Perda de participação no PIB nacional, re-
dução da produtividade, redução do nível de empregos, enfim
há muitas noticias não agradáveis a este importante setor da
economia nacional, mas este não é nosso propósito.
Muito pelo contrário, o nosso propósito é recomendar cami-
nhos para vencermos este grande desafio.
Voltando à experiência relatada por Jan Carlzon, o cliente
é a referência e a razão de ser do negócio. O cliente é quem
paga. Ele é o elo final da cadeia. Aquele que tem benefícios,
ou não do produto que fazemos.
Uma reflexão permanente e importante é:
PConhecemos claramente os nossos clientes e os seus
desejos?
PSuas necessidades presentes e futuras?
POu ainda insistimos em ofertar o que produzimos in-
dependente do que o cliente espera?
PNossos custos são competitivos a ponto de ofertar
produtos com preço atraente e com margem?
PGerenciamos sustentado em um - driver - claro e
pragmático, onde todos os agentes conhecem o seu
papel e contribuição?
PGerenciamos com uma liderança consciente e compro-
metida, com os pés no presente e a cabeça no futuro?
PTemos programas claros de busca contínua de melho-
rias e aumento da produtividade?
PEstamos alinhados com as tendências internacionais
de melhores práticas e benchmark?
A Hora da Verdade . . . . . Nos últimos anos
fomos estimulados a
trabalhar para aten-
der fundamental-
mente ao mercado
interno, sustentados
num programa de
forte estímulo ao
consumo que, a
nosso ver, contri-
buiu, de certa maneira, para uma
acomodação de parte de nossos industriais. Este modelo esgo-
tou, e agora estamos diante da “hora da verdade”. Aumentar
a eficiência operacional ou sucumbir. Não nos parece que haja
caminhos diferentes.
É verdade que há muitos problemas estruturais que reduzem
a nossa competitividade interna e externa, todavia também
conhecemos e entendemos que há muito ainda a ser feito
-“intramuros”- pelos empresários.
Ano II - Edição julho/2015 Newsletter produzida pela área técnica do ILGC - Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva
... o cliente é a
referência e a razão de
ser do negócio. O cliente
é quem paga. Ele é o elo
final da cadeia. Aquele
que tem benefícios, ou
não do produto que
fazemos
Um destes modelos éa chamada indústria 4.0que privilegia a integraçãodos principais fatoresprodutivos, ... com opropósito de atender asdemandas do mercado
e da sociedade no tocante a
preço-custos, sustentabilidade,
meio ambiente, satisfação
de quem produz e quem sebeneficia dos produtos
Que indústria desejamos?
Há um grupo crescente de empresários e executivos moven-
do-se ao encontro de um novo modelo, transformando as suas
plantas industriais. Um destes modelos é a chamada indústria
4.0 que privilegia a integração dos principais fatores produtivos,
de forma equilibrada e intensiva, com o propósito de atender
as demandas do mercado e da sociedade no tocante a preço-
custos, sustentabilidade, meio ambiente, satisfação de quem
produz e quem se beneficia dos produtos. Entendemos que
estamos diante de um novo marco para a indústria
nacional.
Que reflexões você
tem feito sobre o sua
indústria? Sobre o seu
negócio? Que alter-
nativas você enxer-
ga para manter-se
competitivo?
A hora é agora...
Transforme este
momento numa
grande oportuni-
dade.

2. çCOACHING – MENTORING
Expediente
Dirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes,
o ILGC é um Integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da
competitividade das pessoas e seus negócios.
ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – Brasil
Tel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.br
A marca Ser Competitivo é propriedade do ILGC.
çParceiros
Competitivos
O mercado tem apresentado ao longo dos últimos anos, um alto volume de ofer-
tas de produtos voltado à formação de “Coaching”. Não conhecemos os números
atuais, mas é possível estimar a existência de “milhares” de profissionais no Brasil,
certificados por alguma instituição especializada no tema. De outra parte, sem
tanta divulgação externa quanto ao coaching, há vários programas e movimentos
voltados á formação e capacitação em “Mentoring”.
Mas afinal, que programas são estes a quais as suas diferenças? O quadro abaixo,
nos ajuda a responder a estas questões:
Um fato novo no mercado
Conceitos
S u s t e n t a n d o
no modelo 70/20/10 desen-
volvido por Morgan McCall, Robert W.
Eichinger e Michael M. Lombardo, que
defende a tese de que a maior fonte do
aprendizado está centrada na prática
(70%), esta corrente vem obtendo re-
sultados promissores para as três par-
tes. Ganham os aprendizes do modelo
que tem entre os principais benefícios a
aceleração no desenvolvimento da sua
carreira, além de novas oportunidades e
perspectivas de conhecer diferentes fun-
ções. Ganha o condutor/orientador com
o aumento do seu network pessoal e
profissional e a expansão do seu raio de
influências. Finalmente, ganham as or-
ganizações que tem entre os seus princi-
pais benefícios/ resultados um aumento
expressivo no seu banco de talentos e na
sua capacidade de alcançar desafios de
alto impacto.
Nestes tempos em que os comparati-
vos de produtividade e competividade de
grande parcela das nossas organizações
apresentam resultados muito abaixo
dos principais benchmarks, desafiamos
a todos os líderes e executivos que de-
pendem de gente para alcançar as suas
metas a repensarem os instrumentos
que estão utilizando para manter o time
sempre vencedor.
Coaching
Processo de desenvolvimento hu-
mano, sustentando em várias ciên-
cias, como Psicologia, Sociologia,
Neurociência, etc, com o proposito
de “apoiar” pessoas e empresas no
alcance de metas, no desenvolvimen-
to acelerado (Fonte: IBC - Instituto Bra-
sileiro de Coaching).
Mentoring
É uma ferramenta também conhe-
cida como “tutoria” ou “mentoria”
e de desenvolvimento profissional.
Consiste em uma pessoa experiente
ajudar outra menos experiente. Tem
portanto o proposito de desenvolvi-
mento de carreira (Fonte: www.signi-
ficados.com).
São, portanto, duas ferramentas (meios) que podem contribuir de forma signifi-
cativa, quando aplicadas de forma planejada e racional, na formação, capacitação
e desenvolvimento de gente para os grandes desafios que a sociedade e as orga-
nizações nos impõem a cada dia. Uma das diferenças fundamentais entre os dois
programas, é que no caso do “mentoring”, o mentor deve necessariamente ser
alguém com bastante vivência e experiência no negócio do mentorado.
Na prática, nos dois modelos prevalecem a interação “face to face” - ou seja,
majoritariamente entre o orientador e o orientado, com resultados por vezes não
mensuráveis, que dependem em grande parte das habilidades dos condutores, inte-
resses e compromissos dos conduzidos.
O mercado vem apresentando um fato novo: o chamado “mentoring moderno”,
que acompanha os novos paradigmas dos processos de aprendizagem. A educação
é baseada na experiência e exposição, substituindo os encontros pessoais entre con-
dutor e conduzido, por encontros coletivos, virtuais e de forma colaborativa.
Fig. 1 - Você tem o modelo antigo de mentoring,
centrado na pessoalidade, presencial, baixa mobili-
dade e prazos longos de execução.
u
vFig. 2 - Você tem
a figura do modelo
moderno, centrado
na aprendizagem
colaborativa, dinâ-
mico, uso intensivo
de recursos virtuais
e flexibilidade nos
prazos de execução,
privilegiando a melhoria continua
(Crédito:ModernMentoring–RandyEmelo–ATDPress).
A educação é baseadana experiência eexposição, substituindo os
encontros pessoais entrecondutor e conduzido,por encontros coletivos,virtuais e de formacolaborativa