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Emprestamos para a nossa mensagem deste primeiro mês
do Q 3 - terceiro trimestre - o título de um livro escrito por Jan
Carlzon, que se tornou best seller em serviços aos clientes.
Nele, o autor, baseado em fatos reais, nos mostra que a em-
presa voltada para o cliente está preparada para atuar num mer-
cado volátil. Ainda segundo Carlzon, “precisamos aprender a
dar boas-vindas às mudanças”, deixando de lado as estruturas
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sadas, abrindo-se às estruturas mais horizontais que permitam a
descentralização da distribuição de papéis na organização.
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metido é fundamental para a criação de um ambiente/clima
propício à autonomia de seus liderados, para que sejam capa-
zes de exercer suas responsabilidades com confiança, aprimo-
rando ou descobrindo novas habilidades, para que tenham a
oportunidade da construção de “pessoas solução”. Caracterís-
ticas fundamentais para o sucesso nos negócios.
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buscamos criar um paralelo com a nossa indústria. Quantas
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dução da produtividade, redução do nível de empregos, enfim
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nhos para vencermos este grande desafio.
Voltando à experiência relatada por Jan Carlzon, o cliente
é a referência e a razão de ser do negócio. O cliente é quem
paga. Ele é o elo final da cadeia. Aquele que tem benefícios,
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Uma reflexão permanente e importante é:
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consumo que, a
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buiu, de certa maneira, para uma
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tou, e agora estamos diante da “hora da verdade”. Aumentar
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caminhos diferentes.
É verdade que há muitos problemas estruturais que reduzem
a nossa competitividade interna e externa, todavia também
conhecemos e entendemos que há muito ainda a ser feito
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Ano II - Edição julho/2015 Newsletter produzida pela área técnica do ILGC - Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva
... o cliente é a
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ser do negócio. O cliente
é quem paga. Ele é o elo
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4.0 que privilegia a integração dos principais fatores produtivos,
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produz e quem se beneficia dos produtos. Entendemos que
estamos diante de um novo marco para a indústria
nacional.
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tem feito sobre o sua
indústria? Sobre o seu
negócio? Que alter-
nativas você enxer-
ga para manter-se
competitivo?
A hora é agora...
Transforme este
momento numa
grande oportuni-
dade.
çCOACHING – MENTORING
Expediente
Dirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes,
o ILGC é um Integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da
competitividade das pessoas e seus negócios.
ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – Brasil
Tel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.br
A marca Ser Competitivo é propriedade do ILGC.
çParceiros
Competitivos
O mercado tem apresentado ao longo dos últimos anos, um alto volume de ofer-
tas de produtos voltado à formação de “Coaching”. Não conhecemos os números
atuais, mas é possível estimar a existência de “milhares” de profissionais no Brasil,
certificados por alguma instituição especializada no tema. De outra parte, sem
tanta divulgação externa quanto ao coaching, há vários programas e movimentos
voltados á formação e capacitação em “Mentoring”.
Mas afinal, que programas são estes a quais as suas diferenças? O quadro abaixo,
nos ajuda a responder a estas questões:
Um fato novo no mercado
Conceitos
S u s t e n t a n d o
no modelo 70/20/10 desen-
volvido por Morgan McCall, Robert W.
Eichinger e Michael M. Lombardo, que
defende a tese de que a maior fonte do
aprendizado está centrada na prática
(70%), esta corrente vem obtendo re-
sultados promissores para as três par-
tes. Ganham os aprendizes do modelo
que tem entre os principais benefícios a
aceleração no desenvolvimento da sua
carreira, além de novas oportunidades e
perspectivas de conhecer diferentes fun-
ções. Ganha o condutor/orientador com
o aumento do seu network pessoal e
profissional e a expansão do seu raio de
influências. Finalmente, ganham as or-
ganizações que tem entre os seus princi-
pais benefícios/ resultados um aumento
expressivo no seu banco de talentos e na
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alto impacto.
Nestes tempos em que os comparati-
vos de produtividade e competividade de
grande parcela das nossas organizações
apresentam resultados muito abaixo
dos principais benchmarks, desafiamos
a todos os líderes e executivos que de-
pendem de gente para alcançar as suas
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que estão utilizando para manter o time
sempre vencedor.
Coaching		
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mano, sustentando em várias ciên-
cias, como Psicologia, Sociologia,
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sileiro de Coaching).	
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cida como “tutoria” ou “mentoria”
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cativa, quando aplicadas de forma planejada e racional, na formação, capacitação
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programas, é que no caso do “mentoring”, o mentor deve necessariamente ser
alguém com bastante vivência e experiência no negócio do mentorado.
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majoritariamente entre o orientador e o orientado, com resultados por vezes não
mensuráveis, que dependem em grande parte das habilidades dos condutores, inte-
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O mercado vem apresentando um fato novo: o chamado “mentoring moderno”,
que acompanha os novos paradigmas dos processos de aprendizagem. A educação
é baseada na experiência e exposição, substituindo os encontros pessoais entre con-
dutor e conduzido, por encontros coletivos, virtuais e de forma colaborativa.
Fig. 1 - Você tem o modelo antigo de mentoring,
centrado na pessoalidade, presencial, baixa mobili-
dade e prazos longos de execução.
u
vFig. 2 - Você tem
a figura do modelo
moderno, centrado
na aprendizagem
colaborativa, dinâ-
mico, uso intensivo
de recursos virtuais
e flexibilidade nos
prazos de execução,
privilegiando a melhoria continua
(Crédito:ModernMentoring–RandyEmelo–ATDPress).
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NEWSLETTER ILGC - julho 2015

  • 1. Emprestamos para a nossa mensagem deste primeiro mês do Q 3 - terceiro trimestre - o título de um livro escrito por Jan Carlzon, que se tornou best seller em serviços aos clientes. Nele, o autor, baseado em fatos reais, nos mostra que a em- presa voltada para o cliente está preparada para atuar num mer- cado volátil. Ainda segundo Carlzon, “precisamos aprender a dar boas-vindas às mudanças”, deixando de lado as estruturas empresariais verticais, tradicionais (de cima para baixo), enges- sadas, abrindo-se às estruturas mais horizontais que permitam a descentralização da distribuição de papéis na organização. Com os objetivos voltados para o cliente, um líder compro- metido é fundamental para a criação de um ambiente/clima propício à autonomia de seus liderados, para que sejam capa- zes de exercer suas responsabilidades com confiança, aprimo- rando ou descobrindo novas habilidades, para que tenham a oportunidade da construção de “pessoas solução”. Caracterís- ticas fundamentais para o sucesso nos negócios. Ao pensar nesta experiência, discutimos internamente e buscamos criar um paralelo com a nossa indústria. Quantas notícias ruins temos acompanhado sobre este importante seg- mento da economia. Perda de participação no PIB nacional, re- dução da produtividade, redução do nível de empregos, enfim há muitas noticias não agradáveis a este importante setor da economia nacional, mas este não é nosso propósito. Muito pelo contrário, o nosso propósito é recomendar cami- nhos para vencermos este grande desafio. Voltando à experiência relatada por Jan Carlzon, o cliente é a referência e a razão de ser do negócio. O cliente é quem paga. Ele é o elo final da cadeia. Aquele que tem benefícios, ou não do produto que fazemos. Uma reflexão permanente e importante é: PConhecemos claramente os nossos clientes e os seus desejos? PSuas necessidades presentes e futuras? POu ainda insistimos em ofertar o que produzimos in- dependente do que o cliente espera? PNossos custos são competitivos a ponto de ofertar produtos com preço atraente e com margem? PGerenciamos sustentado em um - driver - claro e pragmático, onde todos os agentes conhecem o seu papel e contribuição? PGerenciamos com uma liderança consciente e compro- metida, com os pés no presente e a cabeça no futuro? PTemos programas claros de busca contínua de melho- rias e aumento da produtividade? PEstamos alinhados com as tendências internacionais de melhores práticas e benchmark? A Hora da Verdade . . . . . Nos últimos anos fomos estimulados a trabalhar para aten- der fundamental- mente ao mercado interno, sustentados num programa de forte estímulo ao consumo que, a nosso ver, contri- buiu, de certa maneira, para uma acomodação de parte de nossos industriais. Este modelo esgo- tou, e agora estamos diante da “hora da verdade”. Aumentar a eficiência operacional ou sucumbir. Não nos parece que haja caminhos diferentes. É verdade que há muitos problemas estruturais que reduzem a nossa competitividade interna e externa, todavia também conhecemos e entendemos que há muito ainda a ser feito -“intramuros”- pelos empresários. Ano II - Edição julho/2015 Newsletter produzida pela área técnica do ILGC - Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva ... o cliente é a referência e a razão de ser do negócio. O cliente é quem paga. Ele é o elo final da cadeia. Aquele que tem benefícios, ou não do produto que fazemos Um destes modelos éa chamada indústria 4.0que privilegia a integraçãodos principais fatoresprodutivos, ... com opropósito de atender asdemandas do mercado e da sociedade no tocante a preço-custos, sustentabilidade, meio ambiente, satisfação de quem produz e quem sebeneficia dos produtos Que indústria desejamos? Há um grupo crescente de empresários e executivos moven- do-se ao encontro de um novo modelo, transformando as suas plantas industriais. Um destes modelos é a chamada indústria 4.0 que privilegia a integração dos principais fatores produtivos, de forma equilibrada e intensiva, com o propósito de atender as demandas do mercado e da sociedade no tocante a preço- custos, sustentabilidade, meio ambiente, satisfação de quem produz e quem se beneficia dos produtos. Entendemos que estamos diante de um novo marco para a indústria nacional. Que reflexões você tem feito sobre o sua indústria? Sobre o seu negócio? Que alter- nativas você enxer- ga para manter-se competitivo? A hora é agora... Transforme este momento numa grande oportuni- dade.
  • 2. çCOACHING – MENTORING Expediente Dirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes, o ILGC é um Integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da competitividade das pessoas e seus negócios. ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – Brasil Tel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.br A marca Ser Competitivo é propriedade do ILGC. çParceiros Competitivos O mercado tem apresentado ao longo dos últimos anos, um alto volume de ofer- tas de produtos voltado à formação de “Coaching”. Não conhecemos os números atuais, mas é possível estimar a existência de “milhares” de profissionais no Brasil, certificados por alguma instituição especializada no tema. De outra parte, sem tanta divulgação externa quanto ao coaching, há vários programas e movimentos voltados á formação e capacitação em “Mentoring”. Mas afinal, que programas são estes a quais as suas diferenças? O quadro abaixo, nos ajuda a responder a estas questões: Um fato novo no mercado Conceitos S u s t e n t a n d o no modelo 70/20/10 desen- volvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, que defende a tese de que a maior fonte do aprendizado está centrada na prática (70%), esta corrente vem obtendo re- sultados promissores para as três par- tes. Ganham os aprendizes do modelo que tem entre os principais benefícios a aceleração no desenvolvimento da sua carreira, além de novas oportunidades e perspectivas de conhecer diferentes fun- ções. Ganha o condutor/orientador com o aumento do seu network pessoal e profissional e a expansão do seu raio de influências. Finalmente, ganham as or- ganizações que tem entre os seus princi- pais benefícios/ resultados um aumento expressivo no seu banco de talentos e na sua capacidade de alcançar desafios de alto impacto. Nestes tempos em que os comparati- vos de produtividade e competividade de grande parcela das nossas organizações apresentam resultados muito abaixo dos principais benchmarks, desafiamos a todos os líderes e executivos que de- pendem de gente para alcançar as suas metas a repensarem os instrumentos que estão utilizando para manter o time sempre vencedor. Coaching Processo de desenvolvimento hu- mano, sustentando em várias ciên- cias, como Psicologia, Sociologia, Neurociência, etc, com o proposito de “apoiar” pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimen- to acelerado (Fonte: IBC - Instituto Bra- sileiro de Coaching). Mentoring É uma ferramenta também conhe- cida como “tutoria” ou “mentoria” e de desenvolvimento profissional. Consiste em uma pessoa experiente ajudar outra menos experiente. Tem portanto o proposito de desenvolvi- mento de carreira (Fonte: www.signi- ficados.com). São, portanto, duas ferramentas (meios) que podem contribuir de forma signifi- cativa, quando aplicadas de forma planejada e racional, na formação, capacitação e desenvolvimento de gente para os grandes desafios que a sociedade e as orga- nizações nos impõem a cada dia. Uma das diferenças fundamentais entre os dois programas, é que no caso do “mentoring”, o mentor deve necessariamente ser alguém com bastante vivência e experiência no negócio do mentorado. Na prática, nos dois modelos prevalecem a interação “face to face” - ou seja, majoritariamente entre o orientador e o orientado, com resultados por vezes não mensuráveis, que dependem em grande parte das habilidades dos condutores, inte- resses e compromissos dos conduzidos. O mercado vem apresentando um fato novo: o chamado “mentoring moderno”, que acompanha os novos paradigmas dos processos de aprendizagem. A educação é baseada na experiência e exposição, substituindo os encontros pessoais entre con- dutor e conduzido, por encontros coletivos, virtuais e de forma colaborativa. Fig. 1 - Você tem o modelo antigo de mentoring, centrado na pessoalidade, presencial, baixa mobili- dade e prazos longos de execução. u vFig. 2 - Você tem a figura do modelo moderno, centrado na aprendizagem colaborativa, dinâ- mico, uso intensivo de recursos virtuais e flexibilidade nos prazos de execução, privilegiando a melhoria continua (Crédito:ModernMentoring–RandyEmelo–ATDPress). A educação é baseadana experiência eexposição, substituindo os encontros pessoais entrecondutor e conduzido,por encontros coletivos,virtuais e de formacolaborativa