Estratégias Modernas para Startups

Estratégia
Empreendedora
Moderna
Rony Lussari

Tempos Modernos
- O Mercado
 Vivemos em um momento de inovação constante.
 Cada vez mais, empresas novas vem tomando o lugar de empresas
consagradas e reestruturando o mercado, (Uber, AirBnb, Netflix, NuBank).
 Empresas pequenas, através de tecnologia, começam a ter armas para
competir com grandes players.
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Tempos Modernos
- O Cliente
 O poder de decisão dos clientes está cada vez maior e suas necessidades
mais específicas.
 O processo de venda se torna cada vez mais um processo de compra, onde o
cliente que compra e não a empresa que vende.
 Clientes buscam mais do que uma empresa que venda um produto, mas um
relacionamento de parceria que atenda suas necessidades antes e após a
compra.
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3

O que é uma Startup?
 Existem várias definições, mas a que defendo é a de Eric Ries, autor do livro
Lean Startup (Startup Enxuta).
“Uma startup é uma instituição humana
projetada para criar novos produtos e
serviços sobre condições de extrema
incerteza”

 Como diz o próprio Eric Ries, o mais importante desta definição é o que ela
omite.
 Não diz nada a respeito do TAMANHO, ATIVIDADE OU DO SETOR DA
ECONOMIA.
 Qualquer pessoa desenvolvendo um novo produto ou negócio sob condições
de extrema incerteza é um empreendedor quer trabalhe em um banco
multinacional, uma ONG sem fins lucrativos ou em uma empresa de garagem.

 Ou seja, Startup não é apenas uma pequena empresa que trabalha com
tecnologia e empreendedor não é só quem é o dono de uma empresa.
Você pode ser um empreendedor e nem ter se dado
conta disso!

Estratégias Modernas Para Desenvolvimento
de Negócios
 Se startups são de modo geral times ou empresas que estão testando ideias,
como podemos criar nossa estratégia e o famoso BUSINESS PLAN com nossos
objetivos e projeções dos próximos 5 anos?
 Devido ao alto grau de incerteza, muitas vezes as startups nem mesmo sabem
se estarão vivas no ano seguinte.
E AGORA ?
Alguém da sala conhece alguma solução?

de Negócios
 Existem várias estratégias de diversos tipos e com diversos fins em que
podem ser usadas em cenários com de incertezas.
 Tais estratégias, ferramentas, técnicas e padrões muitas vezes não são
excludentes uns dos outros, podendo serem usados simultaneamente
quando cabíveis, para uma melhor visão com objetivo de desenvolver novos
negócios.

de Negócios
 Nesta apresentação falaremos de 3 estratégias/ferramentas que são
extremamente usadas em startups de sucesso do mundo todo de forma que
seu sucesso já é comprovado.
 Como cada empreendedor, mercado e momento são diferentes uns dos
outros, cabe a nós empreendedores conhecermos estes modelos e
decidirmos quais e como aplica-los a nossa realidade.

de Negócios
Business Model Canvas
Lean Startup (Startup Enxuta) Calda Longa

Long Tail – Calda Longa
Escrito por Chris Anderson, editor chefe da revista Wired.
Mostra a transformação do mercado de massa onde há
alguns poucos “hits” que o dominam para um mercado de
nichos, onde há inúmeros “micro-hits, auxiliados
principalmente, mas não limitada, pela internet.”
 Ex: Grandes gravadoras x Streaming (Spotfy, Itunes, Rdio)
 Grandes sites x Blogs
 Vídeolocadoras x Netflix

 O nome Calda Longa vem da curva de Pareto (1/x).
http://conteudo.imasters.com.br/13502/1.gif

 Quando pensamos em negócios lucrativos, não podemos
lembrar apenas dos hits e ignorar os nichos, pois
principalmente para empresas pequenas, o mercado de
nicho é uma tendência e uma boa forma da empresa se
estabelecer, aprender e brilhar no mercado específico,
posteriormente entrando em novos mercados um a um.
 Ex: Amazon.

Lean Startup – Startup Enxuta
 O Lean Startup é uma metodologia voltada para gestão
de empresas em ambientes de grande incerteza descrita
no livro de Eric Ries, que é um empreendedor do Vale do
Silício.
 Combina conceitos do Lean Manufacturing (Produção
Enxuta da Toyota), das metodologias ágeis (XP,Scrum) e
do Customer Development (Steve Blank -
Desenvolvimento de Clientes).

 Devido a incerteza e correria nos mercados,
empreendedores confiam demais na intuição ou passam
tempo demais planejando.
 Ao invés de fazer planos complexos baseados em várias
hipóteses não-testadas ou ir pela intuição, você deve
fazer experimentos lançando "produto mínimo viável"
(MVPs), que confirmem o que os clientes pagariam para
ter - da forma mais rápida e barata possível.

Lean Startup - Contruir – Medir - Aprender

 Seguindo os feedbacks (quantitativos e qualitativos) dos
clientes através do ciclo de Criar-Medir-Aprender (cycle
Build-Measure-Learn loop) é possível adquirir
aprendizado validado e decidir se deve mudar (Pivot) ou
aprimorar. O resto é desperdício, e deve ser evitado.

 O objetivo é chegar ao conceito certo do produto,
identificar quem são os clientes dispostos a pagar por ele
e se é possível montar um negócio sustentável - evitando
desperdício de recursos (tempo, dinheiro, motivação,
etc).
 É melhor criar produtos mais simples até chegar ao
conceito certo, do que lançar um produto extraordinário
que ninguém quer

Lean Startup – Motores De
Crescimento
 São mecanismos utilizados pelas startups para alcançar
um patamar de crescimento contínuo e sustentável.
 O patamar de crescimento sustentável é atingido quando
novos clientes são atraídos a partir do resultado de
ações dos clientes existentes.

Crescimento
 Existem 4 maneiras principais de alcançar crescimento
sustentável. São elas:
 1. Boca a boca.
 2. Outras pessoas utilizando o produto.
 3. Propaganda.
 4. Soluções que demandam compras recorrentes.

Crescimento
 E existem 3 motores básicos de crescimento:
 Retenção: o modelo de crescimento é baseado na atração e retenção dos
clientes por longos períodos de tempo, por meio do estabelecimento de
barreiras que dificultam a migração para outras soluções. A principal
métrica é a taxa de retenção de clientes.
 Viral: O crescimento acontece de forma exponencial e automática. A
métrica fundamental é o coeficiente viral, que mede quantos novos
clientes irão passar a utilizar a solução como consequência de cada novo
cliente que passa a utilizá-la. Um coeficiente maior que 1 indica
crescimento exponencial.
 Pago: cada cliente faz um desembolso referente ao valor do produto ou
serviço toda vez que for utilizá-lo, e enquanto se mantiver como cliente.

Lean Startup - Como medir os
resultados de uma startup?
Os métodos tradicionais de avaliação de resultados não servem
para startups. É necessário contabilizar a inovação
Para fazer isso, 3 etapas são necessárias:
 1. Lançar um MVP para levantar dados sobre a posição atual da
empresa
 2. Realizar pequenos ajustes e otimizações no MVP de modo a
avaliar o progresso rumo ao estado desejado (de acordo com a
visão estabelecida para a startup)
 3. Decidir entre persistir na estratégia vigente ou “pivotar” para
uma nova estratégia. Nesse último caso, o processo volta à
etapa 1.

As seguintes técnicas são recomendadas para avaliar o progresso de uma
startup:
1. Análise de Corte que ao invés de verificar informações agregadas (total
de clientes, receita total), a análise de corte segmenta o estudo em grupos de
clientes que apresentam formas independentes de contato com o produto.
Ex: Registraram-se mas não acessaram o serviço
 Acessaram o serviço mas não tiveram qualquer conversa
 Conversaram ao menos 1 vez
 Conversaram ao menos 5 vezes o
 Pagaram pelo produto.

2. Split-tests (ou teste A/B): Diferentes versões do produto são
oferecidas em paralelo a grupos distintos de clientes, permitindo
que alterações de comportamento sejam monitoradas
Exemplos de aplicação:
 Cada grupo é direcionado a páginas que anunciam o produto
com preços diferentes.
 Cada grupo é direcionado a páginas que apresentam layouts
diferentes.

As métricas utilizadas para mensurar o progresso de uma startup
devem ser:
 1. Acionáveis: tornam claras quais ações são necessárias para
replicar os resultados.
 2. Acessíveis: os relatórios devem ser elaborados com
linguagem simples, de modo que qualquer pessoa na empresa
consiga entender e interpretar.
 3. Auditáveis: os dados utilizados como base para a
mensuração devem ser consistentes.

Lean Startup – Perseverar ou
Pivotar
 Essa é, provavelmente, a decisão mais difícil que o empreendedor
deve tomar ao longo do loop construir – medir – aprender.
 Após lançar o MVP e medir o progresso da startup, é preciso
decidir se as tendências são positivas o suficiente para persistir na
estratégia definida, ou se é necessário “pivotar” para uma nova
direção.
 Quanto mais dinheiro, tempo e energia tiver sido investida em
uma ideia, mais difícil é para o empreendedor aceitar uma
mudança de rumo.

Pivotar
Podemos pivotar das seguintes formas:
 1. Aumentar o Zoom: o que antes era considerado uma simples
funcionalidade se torna o produto principal.
 2. Diminuir o Zoom: aqui o movimento ocorre no sentido
contrário. O que antes parecia ser o produto principal agora passa
a ser apenas uma funcionalidade dentro de algo novo e maior.
 3. Alterar um Segmento de Clientes: a startup percebe que a
solução que está construindo é útil para um segmento de clientes
diferente daquele originalmente imaginado.

Pivotar
 4. Alterar a proposta de valor: a startup percebe que a proposta de
valor original não é percebida como relevante pelo cliente, mas
descobre uma nova proposta que pode ser desenvolvida pela
empresa e que tenha maiores chances de sucesso.
 5. Alterar a arquitetura de negócio: alterar de uma estratégia de
“baixo volumes/alta margem” para um de “alto volume/baixa
margem”, ou vice versa.
 6. Alterar a forma de capturar valor : alterar a maneira de gerar
receitas.

Pivotar
 7. Alterar o motor de crescimento: o motor de crescimento de
uma startup pode ser viral, de retenção ou pago (os motores
de crescimento são explicado adiante).
 8. Alterar o canal de distribuição: alterar o canal utilizado para
entregar a solução (venda direta, atacado, internet, etc.).
 9. Alterar a tecnologia: alterar a tecnologia empregada na
solução.

Lean Startup
 A metodologia Lean Startup é consideradas por muitos a
principal metodologia de desenvolvimento de novos negócios e
seu livro o principal guia para empreendedores.
 Ela realmente é muito interessante e deve ser lida, e testada
para uma melhor compreensão.
 Lembre-se que por mais que seja uma ótima metodologia,
devemos estuda-las juntos com outras ferramentas que
existem e virão a existir para continuarmos atualizados e com
uma visão mais completa sobre gestão de negócios.

 O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de negócios" é uma ferramenta de
gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos
ou existentes.
 Foi descrita no livro Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game
Changers, And Challengers por Alex Osterwalder, Yves Pigneur e mais 470 pessoas de 45
países e atualmente é considerada uma das principais ferramentas de modelagem de
negócios.
 Sebrae – “O livro, hoje uma referência obrigatória para a modelos de negócio, traz exemplos que
vão do iPod da Apple até o Nintendo Wii e Cirque du Soleil, mostrando os blocos que formam um
modelo de sucesso.”

Business Model Canvas - O que é um Modelo de
Negócios?
Um modelo de negócios descreve como a empresa cria,
entrega e captura valor.

Negócios?
Veja alguns exemplos de modelos tradicionais de negócio:
 o modelo de franquias, onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma
marca e processos comerciais já consolidados.
 o modelo de recarga, como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o equipamento é somente
um meio para se obter uma receita recorrente, seja em créditos de celular ou na compra de
toners e cartuchos de tinta.
 o modelo de classificados, em que usa-se um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e
o cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja.
 o modelo de assinatura, usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita
previamente ao vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido.

Business Model Canvas - 9 itens indispensáveis para
um modelo de negócio:
1. A sua proposição de valor: o que você oferece que é único no mercado?
2. Os segmentos de clientes: quem é o cliente final?
3. Suas atividades chave: o que exatamente você realiza, e que irá consistir no
produto ou serviço ofertado?
4. Suas parcerias estratégicas: que empresas ajudarão a compor melhor essa
oferta?
5. Suas fontes de receita: como você cobra, e quais são os drivers de receita?

Business Model Canvas - 9 itens indispensáveis para
um modelo de negócio:
6. Sua estrutura de custos: quais drivers são geradores de custos?
7. Os recursos principais: qual a infra-estrutura, recursos ou serviços de base?
8. Os canais de comunicação e distribuição: como o produto chega até o cliente?
9. O relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com
ele?

Negócios?
 Segundo o SEBRAE, mesmo após ler o livro e se tornar um especialista em modelo
de negócio, existe um problema: ao se criar uma startup, procura-se por uma
inovação, uma solução desconhecida para um problema muitas vezes também
desconhecido (ou que não podem ser descritos com clareza).
 Por isso, os métodos tão conhecidos de pesquisa de mercado, grupos de foco e outras
práticas não são aplicáveis: é preciso ser mais ágil, mais flexível e mais produtivo.

Negócios?
O modelo de negócio é mais importante nas startups que o plano de negócio tradicional
pois modelos são simples e rápidos de entender.
 Para entender um plano de negócios, precisa-se de algumas horas lendo um
documento de 20 a 40 páginas.
 Para entender um modelo de negócios, precisa-se de no máximo alguns minutos e
somente se ele for muito complexo.

 Quando estamos discutindo modelos de negócios, é importante garantir que
todos os envolvidos usem uma linguagem comum, que ao mesmo tempo
facilite a compreensão e não seja simplista.
 O Canvas é uma ferramenta que busca endereçar esses pontos

Business Model Canvas – Exemplo de Canvas
 Peixe Urbano: O modelo de compras coletivas foi criado nos EUA pelo Groupon no
final de 2008 e foi um sucesso imediato.
 No Brasil, o Peixe Urbano foi o pioneiro nesse modelo, além de ser totalmente
brasileiro.
 Foram usadas 3 cores diferentes de post-its, isso foi usado para facilitar a visualização
das informações relacionadas a cada segmento de clientes.
 Abaixo segue uma explicação detalhada sobre cada cor de post-it:
 Azul: Relacionado ao segmento de cliente “Principalmente jovens e novos profissionais com
acesso a internet”.
 Vermelho: Relacionado ao segmento de cliente “Estabelecimentos com: Restaurantes, Bares,
Spas, Salão de Beleza, Hoteis e Teatros”.
 Amarelo: Relacionado a empresa como um todo, independente do segmento de cliente.

Parceiros
Chave
Atividades
Chave
Recursos
Chaves
Estrutura
de Custos
Fluxo de
Receitas
Proposta
de Valor
Relacionamento
com Clientes
Segmentos
de Clientes
Canais
Principalmente jovens
e novos profissionais
com acesso a internet
Vendedor e atendentes
dedicados
- Emails diários com
promoções
-Site
Prospecto
de
parceiros
comerciais
Gerenciamento das
ofertas e cupons
Empresa de
pagamentos online
Estabelecimentos
como: Restaurantes,
Bares, Spas, Salão de
Beleza, Hoteis e
Teatros
Vendedore
s
Reputação/
Marca
Sistemas
de TI
Recursos
Humanos
- Vendas diretas pelos
vendedores
- Cadastro no site
-Prêmio por indicação
-Email marketing
-Publicidade digital
- Redes Sociais
Publicidade
Administrati
vo
Transações
financeiras
online
Recursos
Humanos
Vendedores
Marketing
Estabelecimentos
como: Restaurantes,
Bares, Spas, Salão de
Beleza, Hoteis e
Teatros
30% das
vendas dos
cupons
realizadas
Grátis
Blog: www.modelodenegocios.tumblr.com
- Atrair novos clientes
-Grande visibilidade
-Buzz nas redes sociais
-Publicidade com retorno
mensurável
-Descobrir novos lugares
- Descontos de 50% a 90%
em serviços e produtos na
sua cidade

 Além das cores, existem setas para relacionar a proposta de valor e o fluxo de receita a
cada um dos segmentos de clientes.
 Nesse caso, a proposta de valor para o segmento Azul é gratuita (o Peixe Urbano não
cobra desse segmento para oferecer essa proposta de valor), entretanto é cobrado
30% das vendas de cada cupom para a proposta de valor do segmento Vermelho.
 Ou seja, o segmento Azul recebe de graça o benefício oferecido pelo Peixe Urbano
pelo fato do segmento Vermelho subsidiar esse benefício. Esse é um modelo de
negócios grátis com três participantes onde um oferece o serviço gratuito a outro e um
terceiro paga a conta por ganhar algum benefício.

 As outras empresas de compras coletivas devem possuir um modelo bastante
semelhante a esse, provavelmente mudando um pouco o foco no segmento
de clientes, o relacionamento, o canal e o percentual cobrado em cima de
cada cupom, os outros blocos do Canvas devem ser iguais.

 O Business Model Canvas é extremamente útil, principalmente quando
pensamos em startups ou novos produtos.
 E ele demonstra e confirma proposta da Lean Startup mostrando que o plano
não é fixo, o Canvas é simples e feito de forma fácil de ser alterada e essas
alterações serão constantes principalmente no início.

Conclusão
 Desenvolver um negócio ou novo produto não é uma tarefa fácil. Seja para uma
empreendedor em uma nova empresa ou um gerente de uma grande multinacional,
porém pesquisando mais afundo os conceitos e ferramentas que vimos hoje, podemos
ter uma visão mais abrangente de como construir estes negócios e produtos de forma
mais rápida, sustentável e voltada ao que o mercado precisa sem ignorar sua calda
longa.

Perguntas
Espaço para dúvidas.

Sobre Mim
Rony Lussari
Estagiário da Microsoft, área de Sales Excellence.
Especializando-se em desenvolvimento de negócios e marketing.
7 anos de experiência em áreas comerciais e de TI em startup
(Imperdível Compra Coletiva) e multinacionais (Siemens Enterprise
e Microsoft).
LinkedIn: br.linkedin.com/in/RonyLussari

Fontes
 Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers -
John Wiley and Sons; 1st edition (July 13, 2010) - Author: Alexander Osterwalder, Yves
Pigneur
 The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create
Radically Successful Businesses - Crown Business; 1St Edition edition(September 13, 2011) –
Author: Eric Ries
 wired.com
 Exame.com
 nicholasgimenes.com.br
 Blogeureca.com
 sobreadministracao.com
 https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything/ar/1
 https://startupbizmodel.com/2011/06/30/peixe-urbano/

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