NEWSLETTER ILGC - Agosto 2015

1. É a expressão que nominou uma das fases da “Operação
Lava Jato” (a décima), por ter sido proferida por um dos en-
volvidos no processo de investigação da Policia Federal. Tem
registros históricos de 1976, em plena época da ditadura mi-
litar, quando Francelino Pereira, líder de um dos grupamentos
políticos da época (na verdade eram apenas dois grupos – si-
tuação e oposição) indagava porque o povo não acredita-
va em programas estabelecidos pelo então presidente da
república. Dois anos depois (1978), Renato Russo, líder de
uma das maiores bandas de rock do país, escreve uma música
de grande sucesso, com o mesmo título, mostrando um sen-
timento de profunda indignação e perplexidade diante de
fatos do cotidiano da época.
Sentimento semelhante (indignação e perplexidade) tem a
maioria dos agentes “pensantes” da nossa sociedade quando
avalia o comportamento dos principais indicadores econômi-
cos e sociais dos últimos anos e os cenários mais prováveis
para os próximos períodos.
É verdade que parte das causas que produzem instabilida-
des, vem do mercado externo, mas a experiência tem mostra-
do que elas são bem menores e, se bem trabalhadas, podem
ser neutralizadas, quando comparadas com aquelas oriundas
das nossas questões internas, das nossas “lições de
casa” mal feitas. É inacreditável como a gente não
consegue promover “expansão econômica” equi-
librada e duradoura, com vetores de crescimento
que não se sustentam ao longo do tempo.
O momento presente gera “preocupações, an-
gústias, apreensões”, mas também demanda ações,
porque “este é o nosso país”, e nele continuare-
mos a construir riquezas. A nosso ver, o primeiro
grande passo é – construir uma agenda positiva – e,
Que País é Esse..... ? executá-la de forma disciplinada e equilibrada. Em pouco tem-
po, poderemos recuperar o dinamismo da economia e seus
desdobramentos sociais. Um país forte e competitivo, é forma-
do por organizações fortes e competitivas.
A construção desta “agenda positiva” passa por dois gran-
des eixos:
qManter a prontidão institucional, não se calando diante
das injustiças e ineficiências do poder público;
qAumentar a produtividade e, por consequência, a com-
petitividade das nossas empresas, sejam micro, pequena,
média ou grande, na indústria, serviços e agronegócios.
No “eixo da prontidão institucional”, recomendamos utilizar-
se de todos os fóruns disponíveis para o seu negócio, seja im-
prensa, associações de classe, federações, redes sociais, etc.
No “eixo da produtividade”, recomendamos uma reflexão
contínua para:
PAjustar rapidamente “as velas” se a tempestade afetar-
lhe. Não hesite em fazer o que for necessário que
permita-lhe “sobreviver à tormenta”;
PRepensar periodicamente o “seu negócio”... po-
sicionamento, produtos, serviços, mercados, sua
proposta de valor, suas competências essenciais e
a forma como você executa as estratégias. Execu-
tar o plano decorrente deste - repensar-;
PNão perder de vista a “visão de futuro” e ter um
“driver” que lhe mostre os principais caminhos
que serão percorridos;
PModernizar os processos, simplificando as ta-
refas, padronizando o que for necessário e incor-
porando de forma inteligente a tecnologia dis-
ponível;
PEstimular o aumento das competências das pes-
soas. Ter gente competente garante o sucesso do
negócio no presente e no futuro;
PConstruir “alianças e relacionamentos sustentá-
veis” com todos os agentes envolvidos no seu negócio.
Na visão do economista Paul Krugman: “Produtividade não
é tudo. Mas no longo prazo é quase tudo. A habilidade de um
país de melhorar seu padrão
de vida ao longo do tempo
depende da sua habilidade de
aumentar a produtividade por
trabalhador”.
Seja forte! Vamos em fren-
te. Sua atitude contribuirá
para transformarmos estes
cenários.
Ano II - Edição agosto/2015 Newsletter produzida pela área técnica do ILGC - Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva
O momento presente
gera “preocupações,
angústias, apreensões”,
mas também demanda
ações, porque “este é
o nosso país”, e nele
continuaremos a construir
riquezas...
çxPIB
çTAXA DE JUROS
CÂMBIO
ç
çx
PRODUÇÃO
Industrial
çx
Balanço coml.
Saldo
çDESEMPREGO
2
2
22
2
2
çinflação
Esta figura nos dá
uma dimensão de
alguns dos temas
macroeconômicos
que precisamos
trabalhar
e - reverter -
para encontrar
equilíbrio e voltar
ao crescimento.

2. çPós-Webinar
Expediente
Dirigido pelo consultor Raimundo Sousa e um time de especialistas comprometidos com os resultados de seus clientes,
o ILGC é um Integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da
competitividade das pessoas e seus negócios.
ILGC - Escritório Central - Av. Nazaré, 1139 - Cj. 203 / Ipiranga - 04263-100 - São Paulo /SP – Brasil
Tel: +55 11 2948-3336 - faleconosco@ilgc.com.br - www.ilgc.com.br
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çParceiros
Competitivos
O estado de insolvência de uma organização se caracteriza pelo momento em
que a linha dos gastos/custos superam os valores da receita do negócio. Apesar
de ser uma afirmativa simples e óbvia, ela é importante para entendermos que
“todo o gasto/custo/despesa” deve ter uma relação direta com a receita criada.
Este é um ponto de divergência e que, portanto, precisa ser objeto de uma boa
reflexão.
Na definição do prof. Eliseu Martins, Custo é “o gasto relativo a bem ou serviço
utilizado para a produção de outros bens ou serviços”. Por outro lado, Despesa é
um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de recei-
tas. Estes são conceitos aplicados em empresas industriais, pois nas comerciais e
prestadoras de serviços utilizam-se conceitos mais simples, envolvendo essencial-
mente o custo de aquisição das mercadorias vendidas, as comissões e os custos
dos serviços prestados.
Na sua aplicação os custos são classificados em:
com o propósito e natureza dos gas-
tos (o que contribui para a existência
deste custo ou gasto e o que impacta
para que ele seja maior ou menor).
Estabeleça um indicador;
PCom estas informações busque
negociar condições mais favoráveis
com os fornecedores e trabalhe
para melhorar a produtividade dos
processos;
PConstrua uma matriz com os gru-
pamentos das contas e que cada
conta individual seja convertida em
indicador;
PPromova negociações entre os
“donos” de cada processo da ca-
deia de valor e os “donos” dos
grupamentos criados;
PApós as negociações, elabore a
matriz final e os planos de ação que
possam garantir as metas negocia-
das entre as partes. Daí, estabeleça
“fóruns de monitoramento e ajus-
tes” dos resultados.
Os benefícios deste modelo atingem
a todos da cadeia do negócio, sejam
os fornecedores, as pessoas envolvi-
das nos processos, a organização que
melhora seus resultados e a sociedade
que se beneficia das riquezas geradas
pelas organizações.
Objetivamente, este modelo é co-
nhecido como “orçamento positivo”
- um driver essencial para a gestão -,
cuja função é transformar o “mindset”
das pessoas e dar visibilidade para que
todos na organização sejam “constru-
tores de riquezas”.
... o que muitas
organizações já estão
fazendo com sucesso, é
abolir os conceitos de
custos e ou gastos fixos,
atrelando-os diretamente
ao propósito do negócio,
tornando-os variáveis...
Custos Fixos
São aqueles que não variam com
as vendas, ou seja, aluguéis, salá-
rios, luz, água, telefone, etc., sem-
pre pagaremos independente de ter
receita ou não.
Custos Variáveis
São todos aqueles que têm varia-
ção direta com o volume vendido,
ou seja, matérias primas, comissões
de vendas, etc. Estas variam direta-
mente na proporção das venda.
Há regras contábeis claramente definidas que devem ser obedecidas para apuração
dos resultados econômicos das organizações e seus impactos na sociedade, notada-
mente nas áreas fiscal, societária e tributária. No entanto, o dinamismo da sociedade
moderna, exige que as organizações estejam permanentemente atentas...
Na perspectiva gerencial, o que muitas organi-
zações já estão fazendo com sucesso, é abolir os
conceitos de custos e ou gastos fixos, atrelando-
os diretamente ao propósito do negócio, tornan-
do-os variáveis, a fim de que você possa medir a
“riqueza” que cada custo ou gasto esteja geran-
do. Como é possível fazer isso?
PFaça uma reflexão sobre o propósito do seu
negócio. Qual é a finalidade e o que é neces-
sário para perenizá-lo?
PAtualize a “cadeia de valor” identificando todos os macropro-
cessos com os nomes dos “donos” de cada um, bem como, “seus propósitos”.
Qual é a função de cada área do negócio?
PPegue a sua peça orçamentária e agrupe as contas por semelhança de nature-
za. Exemplo: todos os custos/gastos ou despesas com pessoal (folha, encargos,
horas extras...) em um grupo chamado “pessoal”. Faça o mesmo com as demais
contas e atribua um “dono” para cada “agrupamento” criado, diferente do
dono do processo;
PSe você não tiver uma peça orçamentária estruturada, trabalhe com os dados
contábeis disponíveis, preferencialmente dos últimos 08 a 12 meses;
PPara cada conta dos grupamentos mencionados acima, estabeleça uma relação
Como transformar custos fixos
em custos variáveis
Por: Eng. Adriano Gama Filho e Raimundo Sousa, Msc.