O documento discute oito tendências que terão um impacto direto na gestão do envolvimento dos funcionários em 2019, incluindo: 1) a necessidade de feedback contínuo e análises de pessoas para conhecer melhor os funcionários; 2) os desafios de manter a cultura em ambientes com mais "trabalhos eventuais"; 3) promover a diversidade como vantagem competitiva.

1. Meio: Imprensa
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
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Análise
O
que faz uma empresa ter
coração? O que é que, na
realidade, torna uma
empresa um lugar irre-
sistível onde ir, e ter pena
de abandonar determinado projecto?
Os anos passam e estudos revelam que
o engagement continua a ser uma das
principais preocupações de 78% das
empresas em todo o mundo. Sabemos
que há qualquer coisa de errado no modo
como estamos a gerir as pessoas, mas
não sabemos exactamente o quê.
Pode dever-se, em primeiro lugar,
à dificuldade de definir talent engage-
ment. Habitualmente, confundimos esta
ideia com a de satisfação (uma pessoa
pode estar satisfeita, mas ir para outro
projecto, por mais algum dinheiro) ou
com a ideia de felicidade (que tem a ver
com algo mais interno, não resultando
necessariamente num benefício para
as empresas). O engagement é, na rea-
lidade, muito mais do que isto: é uma
verdadeira ligação emocional entre
o profissional e a empresa (incluindo
finalidades e objectivos).
Embora estejamos a falar de emo-
ções, não se trata de um assunto senti-
mentalista: o engagement é fundamen-
tal para o sucesso das empresas. No
entanto, de acordo com a Gallup, apenas
13% dos trabalhadores do mundo se
sentem envolvidos com a empresa em
que trabalham.
Provavelmente, outra dificuldade é a
velocidade a que ocorrem as mudanças e
os factores que influenciam directamente
a gestão do envolvimento. Este artigo é
um exercício de reflexão sobre o que, no
TALENT ENGAGEMENT:
TENDENCIAS PARA 2019
Está provado que uma equipa envolvida se esforça mais,
trabalha melhor, é mais inovadora e obtêm melhores
resultados. Mas porque é que é tão difícil assegurar o
engagement dos colaboradores? O estudo da Llorente &
Cuenca Portugal dá algumas dicas sobre como o alcançar.

2. Meio: Imprensa
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
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Mais do que satisfação ou felicidade
no trabalho, o engagement traduz
uma ligação emocional à empresa.
nosso entender, será mais importante
vigiar de perto em 2019.
Oito factores a ter em conta
Assinalamos oito tendências com um
impacto directo nas empresas e nos
seus negócios.
O PEOPLE ANALYTICS
Necessidade de feedback constante
Conhecer o talento que uma empre-
sa tem é um dos elementos que mais
afectam a gestão de pessoas e das suas
expectativas.
Por um lado, encontramos todas as
análises enquadráveis no conceito de
big data: as que permitem obter insi-
ghts, aplicar a estatística aos recursos
humanos e influenciar a produtividade
e, acima de tudo, o desenvolvimento dos
profissionais.
Por outro lado, ter feedback constante
dos colaboradores permite conhecer e
influenciar os principais indicadores
de employee engagement.
Tal como em qualquer aspecto dos
negócios, aquilo que não se mede não
pode ser gerido, portanto é especialmente
importante começar a dar prioridade a
esta prática também relativamente ao
talento. Mais do que fazer inquéritos
de satisfação anualmente, as empresas
devem começar a preocupar-se cada vez
mais conhecer as suas pessoas, o seu
"estado de alma". Fazer uma avaliação
contínua dá aos gestores um filme,
em movimento, em vez de fotografias
estáticas, afastadas no tempo, que só
permitem tomar decisões quando já é
demasiado tarde.
O GIG ECONOMY
A urgência de reforçar a cultura num
ambiente de "empregos de biscates"
A gig economy pode ser definida como
uma espécie de "economia de biscates".
Representa um desafio para a cultura
empresarial, pois a relação entre os
profissionais e as empresas vai come-
çar a ser, cada vez mais, para projectos
específicos. Neste sentido, conseguir
fazer estes profissionais "biscateiros"
sentirem-se envolvidos com a cultura
da empresa e alinhados com os seus va-
lores será necessariamente um desafio.
Não seria estranho se o conceito
de "uberização", que já é utilizado de
forma quase universal para traduzir
determinadas revoluções tecnológicas,
acabasse por ser aplicado também à
área do talento. Já não parece cenário
de ficção científica imaginar um mundo
de talento "uberizado", em que as em-
presas e os profissionais se relacionam
apenas "a pedido".
No entanto, isto implica enfrentar
uma série de desafios. Em primeiro lugar,
é necessário que a relação profissional
seja satisfatória e plena, quer para as or-
ganizações quer para as pessoas, no que
diz respeito às condições. Quando este
aspecto estiver garantido, as empresas
devem centrar-se em proporcionar uma
experiência de colaborador o mais plena
possível, para afirmar a sua cultura e
tentar colmatar a escassa interacção
que o talento terá com as empresas.
A transparência na comunicação, a
informação sobre novidades relevantes,
fazê-los participar nas decisões e até
envolvê-los na co-criação da cultura
organizacional ajudará estes "perfis
líquidos" a sentirem uma ligação emocio-
nal com os projectos em que colaboram.
O PÓS-DIVERSIDADE
Promover e ver a diversidade
como ferramenta de captação
Estamos convencidos de que, em bre-
ve, a diversidade deixará de ser um
factor diferencial para se tornar um
factor "higiénico", tal como aconteceu à
transparência no passado. De uma certa
perspectiva, isto é uma excelente notícia.
O conceito de talento já pressupõe
a promoção da diversidade, por uma
questão de competitividade e eficácia
no mercado, para além das razões éticas
e morais. É uma exigência social cada
vez mais urgente, à qual as empresas,
enquanto agentes sociais de máxima
relevância, devem dar resposta. Além
disso, uma empresa que promove a di-
versidade é uma empresa mais criativa
e mais solvente. Dar visibilidade às
diversas vantagens de uma equipa que
reflecte diversidade será uma forma
poderosa de atrair talento.
Parece claro que a diversidade, além
de ser desejável do ponto de vista ético
(afinal de contas, as empresas devem
ser um reflexo da sociedade), influencia
positivamente a capacidade de inovação
das empresas. Este pensamento intuitivo
é corroborado por um estudo citado pela
Harvard Business Review no artigo
"How Diversity Can Drive Innovation",
onde se escreve: «Os colaboradores das
empresas com diversidade bidimensional
(inerente e adquirida) são 45% mais
propensos a comunicar um crescimento
na quota de mercado relativamente ao
ano anterior, e 70% mais propensos
a informar que a respectiva empresa
captou um novo mercado.»
Não devemos, portanto, evitar a
diferença. Devemos procurá-la. É uma
vantagem competitiva.
O MICROLEARNING
A conveniência de garantir soluções
de formação flexíveis para capacitar
e conferir carreiras personalizadas
As novas modalidades de formação
tendem a seguir um modelo de mi-
croconteúdos hiperespecializados,
afastando-se dos modelos tradicionais

3. Meio: Imprensa
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Âmbito: Economia, Negócios e.
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O que fazer?
O People analytics. Considere obter
todos os dados possíveis sobre os seus
profissionais, para ficar na posição de
tomar decisões fundamentadas e ter
um painel de instrumentos que lhe dê
informação válida.
O Gig economy. Quanto maior for a
quantidade de profissionais que não
trabalham exclusivamente para si, maior
oesforço que deve envidar em projectos
que visem reforçar a cultura da empresa.
O Pós-diversidade. Promova
a diversidade da sua empresa,
valorizando-a como elemento de
orgulho de pertença e afirmação
de employer branding.
O Microlearning. Use o microlearning
para os profissionais poderem
personalizar a própria aprendizagem
e, por conseguinte, desenvolver
uma carreira única e realizadora.
O Employee advocacy. Comece
um programa-piloto, com um grupo
reduzido de profissionais a quem
puder dar formação, e comece a criar
reputação e uma marca empregadora,
usando os porta-vozes mais credíveis e
autênticos que uma empresa pode ter.
Employee experience. Analise todos
os pontos de contacto que o talento
tem com a sua empresa, do momento
em que a conhece até a deixar, e reflicta
sobre que interacções podem ser
melhoradas, de forma a proporcionar
vantagens significativas, tanto para o
talento quanto para a empresa.
O Hipertransparência. Vá contra algo
estabelecido e comece a abordar
de forma transparente um tema que,
tradicionalmente, tenha sido tabu ou
objecto de secretismo. Externamente,
atreva-se a dar voz aos profissionais e
a permitir que eles a contem ao mundo
como é o quotidiano na sua empresa.
O Inteligência Artificial. Considere
criar um botou assistente virtual para
agilizar a gestão de algum procedimento
repetitivo e confuso, retirando assim
tarefas de pouco valor acrescentado a
determinados profissionais, permitindo
que se concentrem em actividades
mais impactantes.
pelos quais toda a gente passou na vida
académica. Os profissionais, com projec-
tos cada vez mais variados, desafiantes
e em permanente mutação, precisam de
aceder a uma informação radicalmente
diferente, centrada no pragmatismo e na
personalização, que lhes permita crescer
rapidamente e melhorar o desempenho
e a empregabilidade. O microlearning
parece ser a tendência dominante e é
também uma alavanca para potenciar
oengagement e a retenção.
A formação e o desenvolvimento
pessoal são fundamentais quando o tema
é talento. E as novas tecnologias estão
a mudar muito esta área. A inteligência
artificial, a realidade aumentada e vir-
tual, as ferramentas de colaboração...
Não há dúvida de que as novas fer-
ramentas permitem que seja o próprio
profissional a tomar as rédeas da evolu-
ção, personalizando em grande medida
a sua carreira profissional, dirigindo-a
progressivamente para onde desejar a
cada momento.
O que aparenta ser o mais viável, rea-
lista e prático é um modelo bidireccional:
uma formação regulada top down, que
permita resolver as diferenças entre
aquilo de que a empresa precisa, e uma
formação flexível bottom up, na qual o
próprio talento determina as áreas em
que se quer desenvolver.
O EMPLOYEE ADVOCACY
Activar os profissionais para serem os
principais construtores da reputação
e da marca empregadora
Consideramos que as iniciativas de
employee advocacy são as que procuram
que os profissionais sejam embaixadores
das respectivas empresas, por todas
as vias, mas especialmente nas redes
sociais. O profissional de uma empresa
é o agente com maior credibilidade para
falar daquilo que dentro dela acontece.
Sempre foi assim, mas num contexto
em que as redes sociais têm alcance
ilimitado, não é aconselhável desvalo-
rizar o que os colaboradores sentem,
pensam e dizem.
Para cuidar da sua marca empregado-
ra e poder contar com as recomendações
dos seus colaboradores, as empresas
devem não só informá-los e assegurar o
seu bem-estar, mas também capacitá-los
e torná-los protagonistas da construção
da employer brand.
Este aspecto continua a ser uma
tendência porque, ainda que as empresas
concordem com a relevância do tema,
poucas sabem bem como lidar com o
assunto. É verdade que um projecto de
employee advocacy pode ser intimidante,
por ser demasiado ambicioso para de-
terminado tipo de empresas. Mas não
se deve esquecer que podem ser imple-
mentados gradualmente, começando-se,
por exemplo, por testes-piloto de alcance
reduzido, fundamentados numa narra-
tiva sedutora, apoiados por formações
ad hoc, bons planos de incentivo e uma
organização estratégica que garanta os
resultados desejados.
O EMPLOYEE EXPERIENCE
A necessidade de aperfeiçoar todas as
interações do talento com a empresa
Felizmente, cada vez mais empresas estão
conscientes da relevância de zelar pelo
talento interno para cuidar do negócio.
A employee experience implica ir
mais além na concepção das políti-
cas de engagement; exige que se cuide
de cada uma das interacções entre o
profissional e a empresa, da entrada à
saída, concebendo a experiência com o
mesmo cuidado com que se concebem
as customer experientes.
Neste âmbito, os factores funda-
mentais são: desenvolvimento profis-
sional; as relações de equipa; a cultura
da empresa; o ambiente de trabalho e o
reconhecimento. Os millennials exigem
experiência, querem viver uma aventura
à altura das expectativas, e procuram
empresas que se centrem neles e que
lhes apresentem uma experiência ape-
lativa. Acreditamos que este conceito
pode ser ainda mais significativo se
evoluir de uma employee experience
para uma talent experience, incluindo

4. Meio: Imprensa
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Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
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otalento que ainda não está na nossa
empresa (criando uma experiência para
os candidatos) e o talento que já lá não
está (zelando pela experiência alumni).
O HIPERTRANSPARÊNCIA
As portas de vidro como principal
ferramenta de atracção e retenção
Nos últimos anos, tem-se exigido às
empresas cada vez mais transparência
para com o público, e está a acontecer o
mesmo internamente. Numa era em que
oacesso à comunicação e informação é
imediato, os colaboradores esperam ser
informados clara e directamente sobre
tudo aquilo que acontece na empresa.
A questão não é ter transparência,
nem agir de forma transparente. É ser
transparente. Uma das melhores formas
de atrair e reter talento na empresa é
inspirar confiança, algo que resulta de
uma comunicação totalmente aberta,
interna e externamente.
Uma política de transparência inter-
na permite aos profissionais desenvol-
verem-se sem medo de dar a sua opinião,
de mostrar como são e dar o melhor de
si. Isto é fundamental para promover o
engagement e fidelizar o talento.
Há um factor em que habitualmente
não se repara, e que as empresas mais
cobiçadas pelos profissionais gerem
na perfeição há anos: a instalação de
"portas de vidro" nas empresas, que
têm por objectivo passar a mensagem
de que não há nada a esconder. É uma
medida eficaz para criar uma sensação
de "clube" do qual se fazer parte. E pode
ter um poder de atracção maior do que
ode outras iniciativas mais complexas,
dispendiosas e artificiais.
O INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA)
A implementação de soluções que
se centram no valor acrescentado
Se pesquisarmos no Google a frase "AI
and the future", os primeiros resulta-
dos que aparecem no preenchimento
automático do motor de pesquisa estão
relacionados com trabalho e conceitos
Já não parece ficção científica um
mundo de talento "uberizado", com
relações profissionais "a pedido".
semelhantes. A inteligência artificial, a
robotização e a automatização, que já são
uma realidade, têm e terão um peso cada
vez maior na organização do trabalho.
Isto por múltiplas razões, mas aquela
que mais alimenta o debate público é a
eliminação de postos de trabalho.
Sim, há funções que vão deixar de
existir, mas a disrupção digital também
está a criar novas funções, e vai criar
outras que ainda nem sabemos que vão
existir, e para as quais as gerações que
se juntarão em breve ao mercado de
trabalho (principalmente centennials
e alphas) estarão mais bem preparadas.
Mas não há dúvida de que a IA vai
causar uma revolução na employee
experience. Deste tema pouco se tem
falado, mas vejamos duas tendências:
O O futuro do trabalho não será digital,
mas humanista.Já ninguém se surpreen-
de quando se diz que a transformação
digital é, essencialmente, um processo
cultural, e que o futuro tecnológico passa
pelas pessoas e pela criatividade. Num
ambiente em que a tecnologia se está
a "comoditizar", o futuro do trabalho
passa pela recuperação do humanismo
e pela exploração de capacidades como
a criatividade e a comunicação, até
agora reduzidas a funções, profissões
e sectores muito concretos.
O Quem ganhar na experiência do cola-
borador, ganhará no orgulho de pertença.
Enquanto clientes de diversas entidades
e marcas, apesar de podermos estar
cientes de várias, temos preferências.
E isto explica-se pela experiência de
cliente. Num contexto de talento líqui-
do, em que as empresas têm de "lutar"
pelo melhor talento, será necessário
equiparar a experiência do colaborador
à experiência do cliente.
Estas são apenas algumas das vá-
rias questões que irão influenciar o fu-
turo imediato das empresas no que res-
peita à gestão do engagement e à sua
capacidade para atrair e reter talento.

5. Meio: Imprensa
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Âmbito: Economia, Negócios e.
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78 Análise
TALENT
ENGAGEMENT:
TENDÊNCIAS
PARA 2019

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comunicAçÃo AnÁLisE
GONÇALO BARRAL RUTE DINIZ CLAÚDIA DOMINGUES TALENT ENGAGEMENT
Director-geral Directora de Recursos Humanos Directora de Comunicação Estudo Llorente & Cuenca com
da Essilor Portugal da Ericsson Portugal Corporativa da IKEA Portugal as principais tendências para 2019
CAI'- -SPECIAL
ACADEMIAS
ope) stgms..:

7. Meio: Imprensa
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Em 2019, as palavras de ordem em
termos de talento engagement serão
people analytics e employee advocacy.
Análise
CINCO PERGUNTAS A...
~Lane Gaspar
Directora de Digital e Engagement (Consumer e Talent) na Llorente & Cuenca Portugal
Por:AnaLeonorMartins
Das oito tendências identificadas pela
Llorente & Cuenca, quais acha que assu-
mirão maior relevância em zolg e porquê?
Em 2019, as palavras de ordem em ter-
mos de talent engagement serão people
analytics e employee advocacy.
O people analytics permite aferir de
maneira mais científica a percepção dos
colaboradores. Questionar, por exemplo,
acerca do ambiente no escritório ou
que desafios gostariam de ter, sendo
importante ir ao pormenor da felicidade
semanal, e, com base nos resultados
obtidos, trabalhar no sentido de lhes
dar as respostas adequadas.
Já o employer advocacy será essen-
cial para tornar os colaboradores nos
grandes embaixadores das empresas
nas suas redes sociais. Pessoas seguem
pessoas, e o facto de serem os próprios
colaboradores a falar sobre a empresa,
em vez de ser a própria, tem mais cre-
dibilidade, autoridade e autenticidade .
Destaco também a transparência e a
diversidade. Não só de género ou religião,
mas funcional também. Quanto maior
a diversidade, maior a criatividade, o
engagement e a capacidade de atracção
de talento.
E, destas, em quais considera que as em-
presas estão mais "atrasadas"?
Tecnicamente, o people analytics e o
employee advocacy são os pilares mais
fáceis de implementar. Mas em todas
as empresas se identifica alguma de-
mora e resistência nas tendências que
mencionámos, sendo que é mais difícil
implementar estratégias que afectem
temas centrais, como as suas políticas
de transparência.
Quais as mudanças fundamentais a que
iremos assistir no mundo do trabalho e que
vão "enfatizar" estas tendências?
Estima-se que, em 2015, 75% dos tra-
balhadores serão millennials, o que irá
trazer uma grande mudança para as
organizações. Esta geração vem com
expectativas, quer uma empresa que os
desafie e que demonstre transparência
e diversidade. Será nesta mudança ge-
racional, na alteração de expectativas e
na própria relação com os millennials,
que vamos assistir às maiores modifi-
cações em termos de gestão de talento.
Há que passar a encarar o millennial
como um consumidor e as estratégias
de engagement terão de ser diferentes
das que temos agora.
Todos reconhecerão a importância de as-
segurar o engagement dos colaboradores.
Porque é tão difícil assegurá-lo?
Tradicionalmente, as empresas têm
confundido engagement com satisfação
ou felicidade. O colaborador pode estar
satisfeito com o seu salário e respectivos
benefícios, mas pode não estar total-
mente comprometido com a empresa.
O engagement real é a existência de
um vínculo emocional entre a empresa
e os seus profissionais, que assumem
como seu o propósito da organização.
Têm de se sentir parte integrante do
projecto e essa é a grande dificuldade,
principalmente nas grandes empresas.
Por outro lado, muitas vezes os colabo-
radores não são ouvidos e as acções de
engagement não têm o resultado espe-
rado, apesar de serem diferenciadoras.
É preciso ouvir antes de planear - e é aí
que entra o people analytics.
Na sua opinião, do que é que depende o
engagement dos colaboradores'
O engagement gere-se de forma colectiva,
embora obtenha resultados individuais.
É uma consequência das acções poten-
ciadas pelas organizações, mas é, acima
de tudo, uma decisão pessoal, isto é, os
colaboradores têm de querer fazer parte
e estar envolvidos com o propósito da
sua empresa. A responsabilidade das
empresas, para serem bem-sucedidas
a longo prazo, é fazer todo o esforço
possível para que o seu talento se deseje
comprometer. Tem de haver confiança
nos líderes; é importante haver incentivo
ao crescimento, não só pessoal, mas
também de equipa; e é fundamental que
o trabalho tenha significado.s