Formas Organizacionais 
para Inovação 
CT018 - DPCT/IG/Unicamp 
Giuliano Sposito e Heinar Oliveira
Autores 
Giuliano Sposito 
gsposito@ciandt.com 
google.com/+GiulianoSposito 
Heinar Oliveira 
heinar.dpct@gmail.com
Agenda 
1. Motivação e Contexto 
2. Abordagens Conceituais 
a. Estruturas Organizacionais 
b. Aprendizado Organizacional 
...
Organização p/ Inovação 
contextualização e motivação
Inovação 
“Inovação é a realização de novas 
combinações de recursos materiais, 
humanos, organizacionais e 
conhecimentos...
QUADROS, R. (2008)
QUADROS, R. (2008)
QUADROS, R.(2008)
QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014) 
Perspectivas do Problema 
● A transformação de uma empresa fundamentalmente 
ancorada ...
Abordagens Conceituais
Inovação Organizacional x Inovação 
Tecnológica 
Inovação Organizacional se refere a criação ou adoção 
LAM (2004) 
de uma...
Inovação Organizacional x Inovação 
Tecnológica 
• A mudança e a inovação organizacional pode ser 
precondição necessária ...
1. 
Estrutura e Inovação
Estrutura Adequada p/ Inovação 
O desenvolvimento de produtos e processos inovadores 
só terão sucesso se o contexto organ...
Teoria da contingência argumenta que a estrutura 
(organização) mais apropriada é a que melhor 
atendende (best fit) uma c...
Estruturas organizacionais são influenciadas pela 
natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro 
da organização. 
As ...
As estruturas em torno dessas rotinas são mais rígidas 
ou mais flexíveis de acordo com o nível das decisões, 
LAM (2004) ...
Estruturas Rígidas ⇒ Organizações “mecânicas”: 
● Estrutura burocrática 
● Ênfase nas regras e procedimentos formais. 
● T...
Estruturas Flexíveis ⇒ Organizações “orgânicas”: 
● Pouca divisão do trabalho. 
● Decisões descentralizadas. 
● Tarefas ex...
Organizações “orgânicas”: essencialmente ambientes 
adequados a condições de mudança rápida. 
x 
Organizações “mecânicas”:...
Complexidade do Ambiente (setores): 
● De rápido crescimento (+Incerteza) ⇒ Orgânica 
● Industriais maduros ⇒ Mecânicos 
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O argumento central então, é que certos tipos de 
estruturas organizacionais, ou os atributos que 
elas possuem, podem lev...
Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 1 
Arquétipo Características Potencial Inovativo 
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004) 
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Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 2 
Arquétipo Características Potencial Inovativo 
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004) 
D...
Conforme a complexidade da tecnologia e do produto 
aumenta e mais complexo e incerto o mercado se torna, 
mais complexa, ...
Há diferentes tipos de arranjos que são mais 
apropriados para diferentes tipos de ambientes 
competitivos e diferentes ti...
Estratégia e Estrutura determinam a vantagem 
competitiva de uma empresa. 
A estrutura social e o grau de coesão são críti...
Componentes da Organização Inovadora 
● Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar 
● Estrutura adequada 
● Indivíd...
2. 
Aprendizado Organizacional
Cohen e Levintal (1990); LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional 
Saídas inovadoras dependem do conhecimento 
acumulado, pa...
LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional 
• Cognição organizacional: Refere-se a idéia de que as 
organizações desenvolvem m...
Levinthal e March (1993) 
Aprendizado Organizacional 
As organizações têm uma tendência de sustentar seu 
foco atual e sua...
LAM (2014) 
Aprendizado Coletivo 
Chave para aprendizado organizacional é a 
transformação das idéias e conhecimentos indi...
Nonaka (1994); Nonaka and Takeuchi (1995) 
Aprendizado Coletivo 
O conhecimento tácito é a origem de todo conhecimento 
hu...
LAM(2004) 
Modelos alternativos de aprendizagem 
Forma J - é boa no aprendizado acumulado e deriva 
seus recurso inovadore...
LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional- Forma J 
A organização J-forma se baseia no conhecimento que 
está incorporado em ...
LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional- Forma J 
A existência de carreiras organizacionais estáveis 
enraizadas em um merc...
LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional- Forma J 
Os novos conhecimentos são gerados através da fusão, 
síntese e combinaçã...
LAM (1993) 
Aprendizado Organizacional - Adhocracia 
O adhocracy é uma forma orgânica e adaptativa capaz 
de fundir profis...
LAM (2004) 
Aprendizado Organizacional - Adhocracia 
Carreiras geralmente são estruturadas em torno de uma 
série de proje...
LAM(2004) 
Aprendizado Organizacional - Adhocracia 
A adhocracia deriva sua força competitiva de sua 
capacidade de reconf...
3. 
Capacidade Organizacional para a 
Mudança e Adaptação
LAM (2004) 
Mudança Organizacional 
A natureza da mudança e adaptação organizacional 
pode ser dividida em três pontos de ...
LAM (2004) 
Mudança Organizacional 
Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias 
evolucionistas da firma. 
...
Mudança Organizacional 
Modelo de equilíbrio pontuado; 
O modelo de equilíbrio pontuado propõe que as 
organizações são ca...
LAM (2004) 
Adaptação estratégica 
- Vê a evolução das organizações como um produto das 
decisões e aprendizagem, em vez d...
Cases 
Organizacional Learning
CNO (2013)
CNO (2013)
CNO (2013)
Como garantir a difusão em todos os 
níveis e em todos os ambientes?
1. Criação de Comunidades (lançamento nos 
Encontros) e desenvolvimento de sua Rede de 
Difusão 
1. Estruturação da Rede d...
Vargas, N. (2010)
Vargas, N. (2010)
Vargas, N. (2010)
Vargas, N. (2010)
Vargas, N. (2010)
A CI&T é uma multinacional brasileira de TI, 
especializada em desenvolvimento e manutenção de 
sistemas, que promove inov...
Somos globais, presentes no Brasil, EUA, 
Europa, Austrália, Japão e China. 
Excelência reconhecida pelo mercado com 
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Forte presença em regiões estratégicas 
EUA 
• Atlanta 
• Philadelphia 
• San Francisco 
• Somerset NJ 
• New York City 
B...
Veja a CI&T 
1 min sobre 
a CI&T 
1 min sobre 
transformar o mundo
Cloud 
O que fazemos? 
Computing 
Desenvolvimento 
Mobile 
Serviços SAP 
Business 
Intelligence 
Sustentação 
de Aplicaçõe...
“Nós desenvolvemos pessoas 
antes de desenvolver software” 
– Cesar Gon (CEO) 
● Melhores empresas para trabalhar por 8 an...
Os colaboradores são o maior ativo da CI&T. 
Acreditamos e praticamos a filosofia de que 
pessoas motivadas e felizes têm ...
O espaço é a materialização de um dos objetivos 
estratégicos da CI&T: criar um ambiente propício para a 
inovação e colab...
Atração de Talentos 
Hackathon (Maratona de Programação): 
É um evento que reúne programadores, designers e outros profiss...
Technical Training Office: 
● Possibilita o desenvolvimento de pessoas; 
● Fomenta a capacitação técnica dos colaboradores...
GP 
SM 
Explicito ⇒ Tácito
A long time ago... 
Forte cultura de organização e compromissos 
Pioneira na adoção do Processo Unificado (RUP) 
16 anos d...
A fábrica de software... 
… era a resposta das grandes outsourcings 
de desenvolvimento para suportar o 
crescimento na ép...
O modelo pressupõe a separação entre o “saber” e o “fazer”, característica da produção de 
massa taylorista. No desenvolvi...
A especificação completa do sistema (requisitos, UX, arquitetura e design) era então 
passada para equipes de desenvolvime...
Transformação Ágil - Scrum ⇒ Lean
Como fazer os projetos fazerem uso da 
experiência corporativa? 
GP 
SM
from process to tasks 
Matrix of Responsibilities (tasks/outputs) for the Roles
from tasks to goals.. 
⇒ Core Competence!
from Goals to Job Description 
Job Description 
Defines what these roles are.
from Job Description to PDP/PDI 
Job Description Níveis de Maturidade
*- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]
*- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki] 
O 
H 
master 
O 
professional 
D 
practitio...
from PDI to Training 
Course A 
Course B 
Course #1 
Course #2
Training Grids: Site HR
all linked together
Evaluation⇒Guidance⇒Training 
Training Plan 
Coaching Plan
Referências
Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. London: 
Tavistock. 
CNO (2013). Relatório Anual da Orga...
QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação 
tecnológica em empresas brasileiras. Texto apresen...
Obrigado
Giuliano Sposito 
Agile Coach 
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Formas Organizacionais para Inovação - DPCT/IG/Unicamp - CT018
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Formas Organizacionais para Inovação - DPCT/IG/Unicamp - CT018

  1. 1. Formas Organizacionais para Inovação CT018 - DPCT/IG/Unicamp Giuliano Sposito e Heinar Oliveira
  2. 2. Autores Giuliano Sposito gsposito@ciandt.com google.com/+GiulianoSposito Heinar Oliveira heinar.dpct@gmail.com
  3. 3. Agenda 1. Motivação e Contexto 2. Abordagens Conceituais a. Estruturas Organizacionais b. Aprendizado Organizacional c. Evolução e Adaptação 3. Cases (aprendizado organizacional): a. Odebrecht (tácito ⇒ explícito) b. CI&T (explícito ⇒ tácito) 4. Referências
  4. 4. Organização p/ Inovação contextualização e motivação
  5. 5. Inovação “Inovação é a realização de novas combinações de recursos materiais, humanos, organizacionais e conhecimentos, com objetivo de criar novos produtos, serviços e/ou processos, a fim de gerar valor econômico adicional, apropriável por agentes privados ou pela sociedade.” QUADROS, R. (2008)
  6. 6. QUADROS, R. (2008)
  7. 7. QUADROS, R. (2008)
  8. 8. QUADROS, R.(2008)
  9. 9. QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014) Perspectivas do Problema ● A transformação de uma empresa fundamentalmente ancorada numa estratégia imitadora em empresa orientada para a inovação, consiste não apenas na aquisição de capacidades tecnológicas, mas também profunda mudança organizacional. ● Dificuldade de grandes organizações industriais líderes manterem-se inovadoras, ao longo (ou através) de novas ondas de ruptura tecnológica (Dilema do Inovador).
  10. 10. Abordagens Conceituais
  11. 11. Inovação Organizacional x Inovação Tecnológica Inovação Organizacional se refere a criação ou adoção LAM (2004) de uma idéia ou comportamento novo para a organização.
  12. 12. Inovação Organizacional x Inovação Tecnológica • A mudança e a inovação organizacional pode ser precondição necessária à inovação tecnológica. • Criação de capacidade para inovar é criar capacidades de aprendizado organizacional e gestão de conhecimento. • Inovação é gerada pela capacidade organizacional para mudança e adaptação. LAM (2004); QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)
  13. 13. 1. Estrutura e Inovação
  14. 14. Estrutura Adequada p/ Inovação O desenvolvimento de produtos e processos inovadores só terão sucesso se o contexto organizacional circundante for favorável Envolve a criação de estruturas e processos que permitam que a mudança tecnológica prospere. TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
  15. 15. Teoria da contingência argumenta que a estrutura (organização) mais apropriada é a que melhor atendende (best fit) uma contingência operacional. Contingências operacionais típicas: ● Escala da Operação ● Tecnologia ● Operacional (otimização e custos) ● Externas (mercado, regulamentação, concorrência) LAM (2004) Teoria da Contingência
  16. 16. Estruturas organizacionais são influenciadas pela natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro da organização. As rotinas de execução podem ser caracterizadas como processos decisórios “programados”, e sujeito à baixa variação, ou “não-programados” e que necessitam julgamento e percepção e portanto sujeito à variação. TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
  17. 17. As estruturas em torno dessas rotinas são mais rígidas ou mais flexíveis de acordo com o nível das decisões, LAM (2004) se elas são, respectivamente, mais de natureza programada, ou se são mais de natureza não-programada. decisões programadas ⇒ estruturas rígidas decisões não programadas ⇒ estruturas flexíveis
  18. 18. Estruturas Rígidas ⇒ Organizações “mecânicas”: ● Estrutura burocrática ● Ênfase nas regras e procedimentos formais. ● Tarefa minuciosamente prescrita. ● Conhecimento, coordenação e decisão Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001) centralizadas ● Sistema rígido de controle. ● Valorização da comunicação vertical ● Hierarquia rígida baseada no comando único
  19. 19. Estruturas Flexíveis ⇒ Organizações “orgânicas”: ● Pouca divisão do trabalho. ● Decisões descentralizadas. ● Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo. ● Promove/favorece a criatividade e inovação. ● Hierarquia flexível, com predomínio da interação Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001) lateral ● Maior confiabilidade nas comunicações informais. ● Visão da organização como um todo.
  20. 20. Organizações “orgânicas”: essencialmente ambientes adequados a condições de mudança rápida. x Organizações “mecânicas”: são mais adequadas a condições estáveis Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
  21. 21. Complexidade do Ambiente (setores): ● De rápido crescimento (+Incerteza) ⇒ Orgânica ● Industriais maduros ⇒ Mecânicos Estruturas mais flexíveis respondem de forma eficaz, e mais rapidamente, na coordenação de especialistas para responder à sinais e oportunidade de negócio. Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967).; TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
  22. 22. O argumento central então, é que certos tipos de estruturas organizacionais, ou os atributos que elas possuem, podem levar a uma performance de inovação superior, em um dado contexto, pois tendem a diminuir o custo de transação e aumentar a capacidade de resposta. LAM (2004)
  23. 23. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 1 Arquétipo Características Potencial Inovativo Mintzberg, H. (1979); LAM (2004) Estrutura Simples Orgânica, centraliza em uma ou poucas pessoas, rápida resposta (start-up) Empreendedora, cenários de alto risco, vulnerável por estar centrada. Burocracia Mecanizada Mecanizada, alto nível de especialização e padronização. Controle centralizado. Contínuo esforço de ‘rotinização’. (mass-prod) Projetada para eficiência e estabilidade. Rígida e incapaz de lhe dar com novidades Burocracia Profissional Mecânica e descentralizada. Alta especilização mas com total autonomia individual. Funcional. (Hospitais, Universidades). Individualmente pode ser bem inovativa mas de difícil coordenação corporativa como um todo
  24. 24. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 2 Arquétipo Características Potencial Inovativo Mintzberg, H. (1979); LAM (2004) Divisionalizada Descentralizada e orgânica, praticamente autônoma e com unidades desacopladas (grandes empresas regionalizadas) Concentra competências de desenvolvimento em nichos específicos. P&D (genérico) “central ⇔ períférico” Adhocracia Orientada a projetos e altamente flexível. Times orientados a resolução de problemas. (Empresas de Engenharia) Capaz de rápido aprendizado (e “desaprendizado”) e criatividade. Fraqueza estão falta de controle, “vida curta” e falta de comprometimento corporativo
  25. 25. Conforme a complexidade da tecnologia e do produto aumenta e mais complexo e incerto o mercado se torna, mais complexa, incerta e não previsíveis as atividades se tornam dentro das organizações, mais elas irão adaptar e flexibilizar as suas estruturas. Elas tendem a se movem da estrutura burocrática para formas orgânicas. LAM (2004) Teoria da Contingência
  26. 26. Há diferentes tipos de arranjos que são mais apropriados para diferentes tipos de ambientes competitivos e diferentes tipos de inovação. Principais tipos de inovação: autônoma e sistêmica. A inovação autônoma é aquela que pode ser introduzida no mercado sem modificações significativas nos demais produtos e processos. Enquanto a sistêmicas pode geram um ‘redesign’ completo dos produtos e da organização das firmas. Teece (1998: 156-7); LAM (2004)
  27. 27. Estratégia e Estrutura determinam a vantagem competitiva de uma empresa. A estrutura social e o grau de coesão são críticos para a estratégia corporativa e a performance de inovação. Estratégia, estrutura (formal e informal) e natureza da inovação estão ligados, bem como a rede externa de poder e influência. Teece (1998: 156-7); LAM (2004)
  28. 28. Componentes da Organização Inovadora ● Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar ● Estrutura adequada ● Indivíduos-chave ● Trabalho de equipe eficaz ● Desenvolvimento individual contínuo e amplo ● Comunicação extensiva ● Inovação de alto envolvimento ● Foco externo ● Ambiente criativo ● Organizações que aprendem TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
  29. 29. 2. Aprendizado Organizacional
  30. 30. Cohen e Levintal (1990); LAM (2004) Aprendizado Organizacional Saídas inovadoras dependem do conhecimento acumulado, para que seja possível explorar novos conhecimentos (Capacidade de Aprendizado). O conhecimento acumulado não está apenas refletido nas rotinas organizacionais, mas também nas pessoas. Portanto, a cognição organizacional podem promover ou inibir a inovação.
  31. 31. LAM (2004) Aprendizado Organizacional • Cognição organizacional: Refere-se a idéia de que as organizações desenvolvem modelos mentais coletivos, esquemas interpretativos e estruturas de conhecimento que afetam a tomada de decisão gerencial e a ação organizacional.. • A Cognição organizacional pode promover a aprendizagem organizacional, podendo formar base para idéias criativas e a solução de problemas coletivos - ou criar pontos cegos, preconceitos e inércia. • Fronteiras organizacionais e sociais influenciam a visão cognitiva de uma organização e sua capacidade de mudança radical e inovação.
  32. 32. Levinthal e March (1993) Aprendizado Organizacional As organizações têm uma tendência de sustentar seu foco atual e sua competência distintiva, podendo cair em uma “armadilha de competência”.
  33. 33. LAM (2014) Aprendizado Coletivo Chave para aprendizado organizacional é a transformação das idéias e conhecimentos individuais em conhecimento coletivo e em uma capacidade organizacional. Conhecimento e aprendizado compartilhados ⇒ Criação de conhecimento organizacional
  34. 34. Nonaka (1994); Nonaka and Takeuchi (1995) Aprendizado Coletivo O conhecimento tácito é a origem de todo conhecimento humano, e criação de conhecimento organizacional é então o processo de mobilização do conhecimento tácito e a promoção da sua interação com o conhecimento explícito, que é a base da firma (processo e rotinas). Todas as atividades de aprendizado ocorrem em um contexto social, e a natureza e limites deste contexto fazem diferença no resultado deste aprendizado (‘Ba’). A prática de promover e incentivar a criação deste contexto social possibilita e suporta o compartilhamento e transferência de conhecimento, e portanto, o aprendizado coletivo (horizontal x vertical).
  35. 35. LAM(2004) Modelos alternativos de aprendizagem Forma J - é boa no aprendizado acumulado e deriva seus recurso inovadores a partir do desenvolvimento de competências organizacionais coletivas (especificadas em rotinas de resolução de problemas). Adhocracia – tende a depender mais da especialização do indivíduo organizado em projetos, equipes capazes de respostas rápidas para as mudanças no conhecimento e habilidades, integrando novos tipos de conhecimento para gerar novos produtos e processos radicais.
  36. 36. LAM (2004) Aprendizado Organizacional- Forma J A organização J-forma se baseia no conhecimento que está incorporado em suas rotinas operacionais, relações de equipe e cultura compartilhada. A aprendizagem e criação de conhecimento dentro da Forma J ocorre em uma "comunidade organizacional", que incorpora habilidades em chão de fábrica, resolução de problemas, e interação intensiva e partilha de conhecimentos entre os diferentes unidades funcionais.
  37. 37. LAM (2004) Aprendizado Organizacional- Forma J A existência de carreiras organizacionais estáveis enraizadas em um mercado de trabalho interno constituem um incentivo para que os membros da organização.
  38. 38. LAM (2004) Aprendizado Organizacional- Forma J Os novos conhecimentos são gerados através da fusão, síntese e combinação da base de conhecimento existente. O Forma J tende a desenvolver uma forte orientação para uma estratégia de inovação incremental. Êxito em áreas tecnológicas relativamente maduras caracterizadas por ricas possibilidades de combinações e melhorias incrementais de componentes e produtos já existentes (por exemplo, indústrias de máquinas, componentes eletrônicos baseados e automóveis).
  39. 39. LAM (1993) Aprendizado Organizacional - Adhocracia O adhocracy é uma forma orgânica e adaptativa capaz de fundir profissionais especialistas com habilidades variadas e conhecimento em equipes de projeto ad hoc para resolver problemas complexos e muitas vezes altamente incertos. A aprendizagem e criação de conhecimento ocorre dentro de equipes profissionais, que muitas vezes são compostas de empregados de organizações diferentes.
  40. 40. LAM (2004) Aprendizado Organizacional - Adhocracia Carreiras geralmente são estruturadas em torno de uma série de projetos distintos em vez de avançar dentro de uma hierarquia intra-firma, em um mercado de trabalho ocupacional relativamente fluido que permite a rápida reconfiguração de recursos humanos para alinhar com a mudanças tecnológicas e as exigências do mercado.
  41. 41. LAM(2004) Aprendizado Organizacional - Adhocracia A adhocracia deriva sua força competitiva de sua capacidade de reconfigurar a base de conhecimento rapidamente para lidar com altos níveis incerteza e criar novos conhecimentos para produzir inovações No entanto, a estrutura fluida e a velocidade de mudança pode criar problemas no acúmulo de conhecimento, uma vez que a competência da organização está contido na experiência profissional dos membros e know-how baseado no mercado, que são potencialmente transferíveis. O adhocracy está sujeito à perda de conhecimento, quando os indivíduos deixam a organização.
  42. 42. 3. Capacidade Organizacional para a Mudança e Adaptação
  43. 43. LAM (2004) Mudança Organizacional A natureza da mudança e adaptação organizacional pode ser dividida em três pontos de vista para efeito de análise: • Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias evolucionistas da firma; • Modelo de equilíbrio pontuado; • Adaptação estratégica
  44. 44. LAM (2004) Mudança Organizacional Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias evolucionistas da firma. As estruturas estabelecidas da organização representam repertórios relativamente fixo de rotinas altamente reproduzíveis, essas rotinas também as tornam resistentes à mudança. Como resultado, as organizações respondem de forma relativamente lenta a ameaças e oportunidades no ambiente.
  45. 45. Mudança Organizacional Modelo de equilíbrio pontuado; O modelo de equilíbrio pontuado propõe que as organizações são capazes de iniciar a mudança estrutural revolucionária durante períodos de turbulência ambiental. ele retrata que as organizações evoluem através de períodos relativamente longos de estabilidade ( períodos de equilíbrio) em seus padrões básicos de atividade que são pontuados por períodos relativamente curtos de mudança fundamental (períodos revolucionários). Gersick 1991; Romanelli e Tushman (1994) ;LAM (2004)
  46. 46. LAM (2004) Adaptação estratégica - Vê a evolução das organizações como um produto das decisões e aprendizagem, em vez do resultado de uma seleção ambiental passiva. - A adaptação organizacional pode ocorrer através de mudanças incrementais e frequentes, e que novas formas de organização e transformação descontínua pode ser provocada por tais processos. - Esta vertente de pesquisa destaca a importância da adaptação ao nível da empresa e organização interna processos na criação de novas formas de organização.
  47. 47. Cases Organizacional Learning
  48. 48. CNO (2013)
  49. 49. CNO (2013)
  50. 50. CNO (2013)
  51. 51. Como garantir a difusão em todos os níveis e em todos os ambientes?
  52. 52. 1. Criação de Comunidades (lançamento nos Encontros) e desenvolvimento de sua Rede de Difusão 1. Estruturação da Rede de Conhecimento para integrar a várias iniciativas
  53. 53. Vargas, N. (2010)
  54. 54. Vargas, N. (2010)
  55. 55. Vargas, N. (2010)
  56. 56. Vargas, N. (2010)
  57. 57. Vargas, N. (2010)
  58. 58. A CI&T é uma multinacional brasileira de TI, especializada em desenvolvimento e manutenção de sistemas, que promove inovações capazes de transformar o negócio dos seus clientes.
  59. 59. Somos globais, presentes no Brasil, EUA, Europa, Austrália, Japão e China. Excelência reconhecida pelo mercado com diversos prêmios e certificados desde a nossa fundação em 1995. Somos multiculturais, com uma legião de mais de 1600 talentos e suas incríveis histórias
  60. 60. Forte presença em regiões estratégicas EUA • Atlanta • Philadelphia • San Francisco • Somerset NJ • New York City Brasil • Campinas (headquarters) • Belo Horizonte • Rio de Janeiro • São Paulo UK • Londres China • Ningbo • Shanghai Japão • Tokyo
  61. 61. Veja a CI&T 1 min sobre a CI&T 1 min sobre transformar o mundo
  62. 62. Cloud O que fazemos? Computing Desenvolvimento Mobile Serviços SAP Business Intelligence Sustentação de Aplicações Consultoria em Tecnologia Desenvolvimento de Aplicações Technical Web Strategy
  63. 63. “Nós desenvolvemos pessoas antes de desenvolver software” – Cesar Gon (CEO) ● Melhores empresas para trabalhar por 8 anos consecutivos ● Baixíssimo turn-over ○ 2012: 18% ○ 2013: 19% ○ 2014: 16% ● Entusiasmo que se sente no ar! (Time Manufacture Tower)
  64. 64. Os colaboradores são o maior ativo da CI&T. Acreditamos e praticamos a filosofia de que pessoas motivadas e felizes têm melhor desempenho. Por isto, todo o layout da empresa foi elaborado para criar uma incrível atmosfera de trabalho e inovação.
  65. 65. O espaço é a materialização de um dos objetivos estratégicos da CI&T: criar um ambiente propício para a inovação e colaboração entre suas equipes. Todos os colaboradores da CI&T são chamados a experimentarem, "bagunçarem" e montarem projetos e experimentos. O The Garage conta com demonstrações dos equipamentos disponíveis: ● Drones ● Arduino ● Google Chrome Cast ● Oculus, Kinetic ● Raspberry Pi ● Little Bits ● Mindstorms ● e outras novidades. The Garage
  66. 66. Atração de Talentos Hackathon (Maratona de Programação): É um evento que reúne programadores, designers e outros profissionais ligados ao desenvolvimento de software para uma maratona de programação, cujo objetivo é desenvolver um software que atenda a um fim específico ou projetos livres que sejam inovadores e utilizáveis.
  67. 67. Technical Training Office: ● Possibilita o desenvolvimento de pessoas; ● Fomenta a capacitação técnica dos colaboradores; ● Eleva o grau de conhecimento tecnológico e promover a divulgação e o network de conhecimento entre os colaboradores; ● Garante o aculturamento dos colaboradores. ● Retenção de talentos
  68. 68. GP SM Explicito ⇒ Tácito
  69. 69. A long time ago... Forte cultura de organização e compromissos Pioneira na adoção do Processo Unificado (RUP) 16 anos de resultados 1,000+ projetos de sucesso Sólida competência em gestão de projetos Diferenciada competência em tecnologia
  70. 70. A fábrica de software... … era a resposta das grandes outsourcings de desenvolvimento para suportar o crescimento na época. Henry Ford
  71. 71. O modelo pressupõe a separação entre o “saber” e o “fazer”, característica da produção de massa taylorista. No desenvolvimento de software isso é traduzido entre dividir as equipes entre “consultores” e “centros de desenvolvimento”. O trabalho dos consultores é especificar e projetar o software
  72. 72. A especificação completa do sistema (requisitos, UX, arquitetura e design) era então passada para equipes de desenvolvimento que deveriam construir, testar e empacotar o software desenvolvido.
  73. 73. Transformação Ágil - Scrum ⇒ Lean
  74. 74. Como fazer os projetos fazerem uso da experiência corporativa? GP SM
  75. 75. from process to tasks Matrix of Responsibilities (tasks/outputs) for the Roles
  76. 76. from tasks to goals.. ⇒ Core Competence!
  77. 77. from Goals to Job Description Job Description Defines what these roles are.
  78. 78. from Job Description to PDP/PDI Job Description Níveis de Maturidade
  79. 79. *- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]
  80. 80. *- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki] O H master O professional D practitioner T apprentice
  81. 81. from PDI to Training Course A Course B Course #1 Course #2
  82. 82. Training Grids: Site HR
  83. 83. all linked together
  84. 84. Evaluation⇒Guidance⇒Training Training Plan Coaching Plan
  85. 85. Referências
  86. 86. Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock. CNO (2013). Relatório Anual da Organização Odebrechet - http://odebrecht.com/relatorio2013/ LAM, A. (2004). Organizational Innovation, Brunel Research in Enterprise, Innovation, Sustainability, and Ethics, working paper no. 1 in FAGERBERG, D. M. NELSON, R. R. Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2004, pp. 1-45. Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967). 'Differentiation and Integration in Complex Organizations'. Administrative Science Quarterly, 12:1-47. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Nonaka, I. and Takeuchi, H.(1995). The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press. Nonaka, I.(1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5: 14-37.
  87. 87. QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação tecnológica em empresas brasileiras. Texto apresentado na VIII Conferência Nacional da ANPEI, 2008, 30 p. QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014). Da imitação à inovação: Desafios da mudança organizacional em empresas brasileiras. Revista Inovação. Inova/Labjor/UNICAMP, no prelo. Teece, D.J. (1998). 'Design issues for Innovative Firms: Bureaucracy, Incentives and Industrial Structure' in A.D. Chandler, Jr., P. Hagstrom, and O. Solvell (eds.). The Dynamic Firm, Oxford: Oxford University Press. TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001). Managing innovation: Integrating techenological, market and organizational change. 2a ed. John Wiley &Sons, 2001, cap 11, pp313-348 Vargas, N. (2010). Organização para a Inovação e Aprendizado Organizacional - Apresentação de Curso de Extensão - Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica - Extecamp/DPCT/IG
  88. 88. Obrigado
  89. 89. Giuliano Sposito Agile Coach gsposito@ciandt.com google.com/+GiulianoSposito twitter.com/gsposito br.linkedin.com/in/giulianosposito/ Heinar Oliveira Pesquisador Associado, LabGeti/DPCT/IG/Unicamp heinar.dpct@gmail.com Departamento de Política Científica e Tecnológica IG/Unicamp Novembro/2014

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