1. O documento discute formas organizacionais para inovação, abordando estruturas organizacionais, aprendizado organizacional e casos de empresas. 2. É analisada a relação entre estrutura e inovação, apresentando-se estruturas rígidas versus flexíveis e arquétipos estruturais como Forma J e Adhocracia. 3. O aprendizado organizacional é discutido por meio da cognição, aprendizado coletivo e modelos como Forma J e Adhocracia.

1. Formas Organizacionais
para Inovação
CT018 - DPCT/IG/Unicamp
Giuliano Sposito e Heinar Oliveira

2. Autores
Giuliano Sposito
gsposito@ciandt.com
google.com/+GiulianoSposito
Heinar Oliveira
heinar.dpct@gmail.com

3. Agenda
1. Motivação e Contexto
2. Abordagens Conceituais
a. Estruturas Organizacionais
b. Aprendizado Organizacional
c. Evolução e Adaptação
3. Cases (aprendizado organizacional):
a. Odebrecht (tácito ⇒ explícito)
b. CI&T (explícito ⇒ tácito)
4. Referências

4. Organização p/ Inovação
contextualização e motivação

5. Inovação
“Inovação é a realização de novas
combinações de recursos materiais,
humanos, organizacionais e
conhecimentos, com objetivo de criar
novos produtos, serviços e/ou
processos, a fim de gerar valor
econômico adicional, apropriável por
agentes privados ou pela sociedade.”
QUADROS, R. (2008)

6. QUADROS, R. (2008)

7. QUADROS, R. (2008)

8. QUADROS, R.(2008)

9. QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)
Perspectivas do Problema
● A transformação de uma empresa fundamentalmente
ancorada numa estratégia imitadora em empresa
orientada para a inovação, consiste não apenas na
aquisição de capacidades tecnológicas, mas também
profunda mudança organizacional.
● Dificuldade de grandes organizações industriais líderes
manterem-se inovadoras, ao longo (ou através) de
novas ondas de ruptura tecnológica (Dilema do
Inovador).

10. Abordagens Conceituais

11. Inovação Organizacional x Inovação
Tecnológica
Inovação Organizacional se refere a criação ou adoção
LAM (2004)
de uma idéia ou comportamento novo para a
organização.

12. Inovação Organizacional x Inovação
Tecnológica
• A mudança e a inovação organizacional pode ser
precondição necessária à inovação tecnológica.
• Criação de capacidade para inovar é criar
capacidades de aprendizado organizacional e
gestão de conhecimento.
• Inovação é gerada pela capacidade organizacional
para mudança e adaptação.
LAM (2004); QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014)

13. 1.
Estrutura e Inovação

14. Estrutura Adequada p/ Inovação
O desenvolvimento de produtos e processos inovadores
só terão sucesso se o contexto organizacional
circundante for favorável
Envolve a criação de estruturas e processos que
permitam que a mudança tecnológica prospere.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

15. Teoria da contingência argumenta que a estrutura
(organização) mais apropriada é a que melhor
atendende (best fit) uma contingência operacional.
Contingências operacionais típicas:
● Escala da Operação
● Tecnologia
● Operacional (otimização e custos)
● Externas (mercado, regulamentação, concorrência)
LAM (2004)
Teoria da Contingência

16. Estruturas organizacionais são influenciadas pela
natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro
da organização.
As rotinas de execução podem ser caracterizadas como
processos decisórios “programados”, e sujeito à baixa
variação, ou “não-programados” e que necessitam
julgamento e percepção e portanto sujeito à variação.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

17. As estruturas em torno dessas rotinas são mais rígidas
ou mais flexíveis de acordo com o nível das decisões,
LAM (2004)
se elas são, respectivamente, mais de natureza
programada, ou se são mais de natureza não-programada.
decisões programadas ⇒ estruturas rígidas
decisões não programadas ⇒ estruturas flexíveis

18. Estruturas Rígidas ⇒ Organizações “mecânicas”:
● Estrutura burocrática
● Ênfase nas regras e procedimentos formais.
● Tarefa minuciosamente prescrita.
● Conhecimento, coordenação e decisão
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
centralizadas
● Sistema rígido de controle.
● Valorização da comunicação vertical
● Hierarquia rígida baseada no comando único

19. Estruturas Flexíveis ⇒ Organizações “orgânicas”:
● Pouca divisão do trabalho.
● Decisões descentralizadas.
● Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo.
● Promove/favorece a criatividade e inovação.
● Hierarquia flexível, com predomínio da interação
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)
lateral
● Maior confiabilidade nas comunicações informais.
● Visão da organização como um todo.

20. Organizações “orgânicas”: essencialmente ambientes
adequados a condições de mudança rápida.
x
Organizações “mecânicas”: são mais adequadas a
condições estáveis
Burns and Stalker's (1961); TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

21. Complexidade do Ambiente (setores):
● De rápido crescimento (+Incerteza) ⇒ Orgânica
● Industriais maduros ⇒ Mecânicos
Estruturas mais flexíveis respondem de forma
eficaz, e mais rapidamente, na coordenação de
especialistas para responder à sinais e oportunidade
de negócio.
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967).; TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

22. O argumento central então, é que certos tipos de
estruturas organizacionais, ou os atributos que
elas possuem, podem levar a uma performance de
inovação superior, em um dado contexto, pois
tendem a diminuir o custo de transação e aumentar a
capacidade de resposta.
LAM (2004)

23. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 1
Arquétipo Características Potencial Inovativo
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)
Estrutura Simples Orgânica, centraliza em uma ou
poucas pessoas, rápida resposta
(start-up)
Empreendedora, cenários
de alto risco, vulnerável por
estar centrada.
Burocracia
Mecanizada
Mecanizada, alto nível de
especialização e padronização.
Controle centralizado. Contínuo
esforço de ‘rotinização’. (mass-prod)
Projetada para eficiência e
estabilidade. Rígida e
incapaz de lhe dar com
novidades
Burocracia
Profissional
Mecânica e descentralizada. Alta
especilização mas com total
autonomia individual. Funcional.
(Hospitais, Universidades).
Individualmente pode ser
bem inovativa mas de difícil
coordenação corporativa
como um todo

24. Arquétipos Estruturais (Mintzberg) - 2
Arquétipo Características Potencial Inovativo
Mintzberg, H. (1979); LAM (2004)
Divisionalizada Descentralizada e orgânica,
praticamente autônoma e com
unidades desacopladas (grandes
empresas regionalizadas)
Concentra competências de
desenvolvimento em nichos
específicos. P&D (genérico)
“central ⇔ períférico”
Adhocracia Orientada a projetos e altamente
flexível. Times orientados a
resolução de problemas.
(Empresas de Engenharia)
Capaz de rápido
aprendizado (e
“desaprendizado”) e
criatividade. Fraqueza estão
falta de controle, “vida curta”
e falta de comprometimento
corporativo

25. Conforme a complexidade da tecnologia e do produto
aumenta e mais complexo e incerto o mercado se torna,
mais complexa, incerta e não previsíveis as atividades
se tornam dentro das organizações, mais elas irão
adaptar e flexibilizar as suas estruturas.
Elas tendem a se movem da estrutura burocrática
para formas orgânicas.
LAM (2004)
Teoria da Contingência

26. Há diferentes tipos de arranjos que são mais
apropriados para diferentes tipos de ambientes
competitivos e diferentes tipos de inovação.
Principais tipos de inovação: autônoma e sistêmica.
A inovação autônoma é aquela que pode ser introduzida
no mercado sem modificações significativas nos demais
produtos e processos. Enquanto a sistêmicas pode
geram um ‘redesign’ completo dos produtos e da
organização das firmas.
Teece (1998: 156-7); LAM (2004)

27. Estratégia e Estrutura determinam a vantagem
competitiva de uma empresa.
A estrutura social e o grau de coesão são críticos
para a estratégia corporativa e a performance de
inovação.
Estratégia, estrutura (formal e informal) e natureza
da inovação estão ligados, bem como a rede externa
de poder e influência.
Teece (1998: 156-7); LAM (2004)

28. Componentes da Organização Inovadora
● Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar
● Estrutura adequada
● Indivíduos-chave
● Trabalho de equipe eficaz
● Desenvolvimento individual contínuo e amplo
● Comunicação extensiva
● Inovação de alto envolvimento
● Foco externo
● Ambiente criativo
● Organizações que aprendem
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001)

29. 2.
Aprendizado Organizacional

30. Cohen e Levintal (1990); LAM (2004)
Aprendizado Organizacional
Saídas inovadoras dependem do conhecimento
acumulado, para que seja possível explorar novos
conhecimentos (Capacidade de Aprendizado).
O conhecimento acumulado não está apenas refletido
nas rotinas organizacionais, mas também nas
pessoas. Portanto, a cognição organizacional podem
promover ou inibir a inovação.

31. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional
• Cognição organizacional: Refere-se a idéia de que as
organizações desenvolvem modelos mentais coletivos,
esquemas interpretativos e estruturas de conhecimento
que afetam a tomada de decisão gerencial e a ação
organizacional..
• A Cognição organizacional pode promover a
aprendizagem organizacional, podendo formar base para
idéias criativas e a solução de problemas coletivos - ou
criar pontos cegos, preconceitos e inércia.
• Fronteiras organizacionais e sociais influenciam a visão
cognitiva de uma organização e sua capacidade de
mudança radical e inovação.

32. Levinthal e March (1993)
Aprendizado Organizacional
As organizações têm uma tendência de sustentar seu
foco atual e sua competência distintiva, podendo cair em
uma “armadilha de competência”.

33. LAM (2014)
Aprendizado Coletivo
Chave para aprendizado organizacional é a
transformação das idéias e conhecimentos individuais
em conhecimento coletivo e em uma capacidade
organizacional.
Conhecimento e aprendizado compartilhados
⇒
Criação de conhecimento organizacional

34. Nonaka (1994); Nonaka and Takeuchi (1995)
Aprendizado Coletivo
O conhecimento tácito é a origem de todo conhecimento
humano, e criação de conhecimento organizacional é então o
processo de mobilização do conhecimento tácito e a promoção
da sua interação com o conhecimento explícito, que é a
base da firma (processo e rotinas).
Todas as atividades de aprendizado ocorrem em um contexto
social, e a natureza e limites deste contexto fazem diferença
no resultado deste aprendizado (‘Ba’).
A prática de promover e incentivar a criação deste contexto
social possibilita e suporta o compartilhamento e transferência
de conhecimento, e portanto, o aprendizado coletivo (horizontal
x vertical).

35. LAM(2004)
Modelos alternativos de aprendizagem
Forma J - é boa no aprendizado acumulado e deriva
seus recurso inovadores a partir do desenvolvimento de
competências organizacionais coletivas (especificadas
em rotinas de resolução de problemas).
Adhocracia – tende a depender mais da especialização
do indivíduo organizado em projetos, equipes capazes
de respostas rápidas para as mudanças no
conhecimento e habilidades, integrando novos tipos de
conhecimento para gerar novos produtos e processos
radicais.

36. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
A organização J-forma se baseia no conhecimento que
está incorporado em suas rotinas operacionais, relações
de equipe e cultura compartilhada.
A aprendizagem e criação de conhecimento dentro da
Forma J ocorre em uma "comunidade organizacional",
que incorpora habilidades em chão de fábrica, resolução
de problemas, e interação intensiva e partilha de
conhecimentos entre os diferentes unidades funcionais.

37. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
A existência de carreiras organizacionais estáveis
enraizadas em um mercado de trabalho interno
constituem um incentivo para que os membros da
organização.

38. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional- Forma J
Os novos conhecimentos são gerados através da fusão,
síntese e combinação da base de conhecimento
existente. O Forma J tende a desenvolver uma forte
orientação para uma estratégia de inovação incremental.
Êxito em áreas tecnológicas relativamente maduras
caracterizadas por ricas possibilidades de combinações
e melhorias incrementais de componentes e produtos já
existentes (por exemplo, indústrias de máquinas,
componentes eletrônicos baseados e automóveis).

39. LAM (1993)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
O adhocracy é uma forma orgânica e adaptativa capaz
de fundir profissionais especialistas com habilidades
variadas e conhecimento em equipes de projeto ad hoc
para resolver problemas complexos e muitas vezes
altamente incertos.
A aprendizagem e criação de conhecimento ocorre
dentro de equipes profissionais, que muitas vezes são
compostas de empregados de organizações diferentes.

40. LAM (2004)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
Carreiras geralmente são estruturadas em torno de uma
série de projetos distintos em vez de avançar dentro de
uma hierarquia intra-firma, em um mercado de trabalho
ocupacional relativamente fluido que permite a rápida
reconfiguração de recursos humanos para alinhar com a
mudanças tecnológicas e as exigências do mercado.

41. LAM(2004)
Aprendizado Organizacional - Adhocracia
A adhocracia deriva sua força competitiva de sua
capacidade de reconfigurar a base de conhecimento
rapidamente para lidar com altos níveis incerteza e criar
novos conhecimentos para produzir inovações
No entanto, a estrutura fluida e a velocidade de
mudança pode criar problemas no acúmulo de
conhecimento, uma vez que a competência da
organização está contido na experiência profissional dos
membros e know-how baseado no mercado, que são
potencialmente transferíveis. O adhocracy está sujeito à
perda de conhecimento, quando os indivíduos deixam a
organização.

42. 3.
Capacidade Organizacional para a
Mudança e Adaptação

43. LAM (2004)
Mudança Organizacional
A natureza da mudança e adaptação organizacional
pode ser dividida em três pontos de vista para efeito de
análise:
• Ecologia organizacional, teorias institucionais, e
teorias evolucionistas da firma;
• Modelo de equilíbrio pontuado;
• Adaptação estratégica

44. LAM (2004)
Mudança Organizacional
Ecologia organizacional, teorias institucionais, e teorias
evolucionistas da firma.
As estruturas estabelecidas da organização
representam repertórios relativamente fixo de rotinas
altamente reproduzíveis, essas rotinas também as
tornam resistentes à mudança.
Como resultado, as organizações respondem de forma
relativamente lenta a ameaças e oportunidades no
ambiente.

45. Mudança Organizacional
Modelo de equilíbrio pontuado;
O modelo de equilíbrio pontuado propõe que as
organizações são capazes de iniciar a mudança
estrutural revolucionária durante períodos de turbulência
ambiental. ele retrata que as organizações evoluem
através de períodos relativamente longos de estabilidade
( períodos de equilíbrio) em seus padrões básicos de
atividade que são pontuados por períodos relativamente
curtos de mudança fundamental (períodos
revolucionários).
Gersick 1991; Romanelli e Tushman (1994) ;LAM (2004)

46. LAM (2004)
Adaptação estratégica
- Vê a evolução das organizações como um produto das
decisões e aprendizagem, em vez do resultado de uma
seleção ambiental passiva.
- A adaptação organizacional pode ocorrer através de
mudanças incrementais e frequentes, e que novas
formas de organização e transformação descontínua
pode ser provocada por tais processos.
- Esta vertente de pesquisa destaca a importância da
adaptação ao nível da empresa e organização interna
processos na criação de novas formas de organização.

47. Cases
Organizacional Learning

49. CNO (2013)

50. CNO (2013)

51. CNO (2013)

52. Como garantir a difusão em todos os
níveis e em todos os ambientes?

54. 1. Criação de Comunidades (lançamento nos
Encontros) e desenvolvimento de sua Rede de
Difusão
1. Estruturação da Rede de Conhecimento para integrar
a várias iniciativas

55. Vargas, N. (2010)

56. Vargas, N. (2010)

57. Vargas, N. (2010)

58. Vargas, N. (2010)

59. Vargas, N. (2010)

60. A CI&T é uma multinacional brasileira de TI,
especializada em desenvolvimento e manutenção de
sistemas, que promove inovações capazes de
transformar o negócio dos seus clientes.

61. Somos globais, presentes no Brasil, EUA,
Europa, Austrália, Japão e China.
Excelência reconhecida pelo mercado com
diversos prêmios e certificados desde a nossa
fundação em 1995.
Somos multiculturais, com uma legião de mais
de 1600 talentos e suas incríveis histórias

62. Forte presença em regiões estratégicas
EUA
• Atlanta
• Philadelphia
• San Francisco
• Somerset NJ
• New York City
Brasil
• Campinas
(headquarters)
• Belo Horizonte
• Rio de Janeiro
• São Paulo
UK
• Londres
China
• Ningbo
• Shanghai
Japão
• Tokyo

63. Veja a CI&T
1 min sobre
a CI&T
1 min sobre
transformar o mundo

64. Cloud
O que fazemos?
Computing
Desenvolvimento
Mobile
Serviços SAP
Business
Intelligence
Sustentação
de Aplicações
Consultoria em
Tecnologia
Desenvolvimento
de Aplicações
Technical
Web Strategy

67. “Nós desenvolvemos pessoas
antes de desenvolver software”
– Cesar Gon (CEO)
● Melhores empresas para trabalhar por 8 anos
consecutivos
● Baixíssimo turn-over
○ 2012: 18%
○ 2013: 19%
○ 2014: 16%
● Entusiasmo que se sente no ar!
(Time Manufacture Tower)

68. Os colaboradores são o maior ativo da CI&T.
Acreditamos e praticamos a filosofia de que
pessoas motivadas e felizes têm melhor
desempenho.
Por isto, todo o layout da empresa foi
elaborado para criar uma incrível atmosfera
de trabalho e inovação.

69. O espaço é a materialização de um dos objetivos
estratégicos da CI&T: criar um ambiente propício para a
inovação e colaboração entre suas equipes.
Todos os colaboradores da CI&T são chamados a
experimentarem, "bagunçarem" e montarem projetos e
experimentos.
O The Garage conta com demonstrações dos equipamentos
disponíveis:
● Drones
● Arduino
● Google Chrome Cast
● Oculus, Kinetic
● Raspberry Pi
● Little Bits
● Mindstorms
● e outras novidades.
The Garage

70. Atração de Talentos
Hackathon (Maratona de Programação):
É um evento que reúne programadores, designers e outros profissionais
ligados ao desenvolvimento de software para uma maratona de
programação, cujo objetivo é desenvolver um software que atenda a um
fim específico ou projetos livres que sejam inovadores e utilizáveis.

71. Technical Training Office:
● Possibilita o desenvolvimento de pessoas;
● Fomenta a capacitação técnica dos colaboradores;
● Eleva o grau de conhecimento tecnológico e promover a divulgação e o
network de conhecimento entre os colaboradores;
● Garante o aculturamento dos colaboradores.
● Retenção de talentos

72. GP
SM
Explicito ⇒ Tácito

73. A long time ago...
Forte cultura de organização e compromissos
Pioneira na adoção do Processo Unificado (RUP)
16 anos de resultados
1,000+ projetos de sucesso
Sólida competência em gestão de projetos
Diferenciada competência em tecnologia

74. A fábrica de software...
… era a resposta das grandes outsourcings
de desenvolvimento para suportar o
crescimento na época.
Henry Ford

75. O modelo pressupõe a separação entre o “saber” e o “fazer”, característica da produção de
massa taylorista. No desenvolvimento de software isso é traduzido entre dividir as equipes
entre “consultores” e “centros de desenvolvimento”.
O trabalho dos consultores é especificar e projetar o software

76. A especificação completa do sistema (requisitos, UX, arquitetura e design) era então
passada para equipes de desenvolvimento que deveriam construir, testar e empacotar o
software desenvolvido.

77. Transformação Ágil - Scrum ⇒ Lean

78. Como fazer os projetos fazerem uso da
experiência corporativa?
GP
SM

79. from process to tasks
Matrix of Responsibilities (tasks/outputs) for the Roles

80. from tasks to goals..
⇒ Core Competence!

81. from Goals to Job Description
Job Description
Defines what these roles are.

82. from Job Description to PDP/PDI
Job Description Níveis de Maturidade

83. *- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]

84. *- Benjamin Bloom's taxonomy for classification of learning objectives [wiki]
O
H
master
O
professional
D
practitioner
T
apprentice

85. from PDI to Training
Course A
Course B
Course #1
Course #2

86. Training Grids: Site HR

87. all linked together

88. Evaluation⇒Guidance⇒Training
Training Plan
Coaching Plan

90. Referências

91. Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. London:
Tavistock.
CNO (2013). Relatório Anual da Organização Odebrechet -
http://odebrecht.com/relatorio2013/
LAM, A. (2004). Organizational Innovation, Brunel Research in Enterprise,
Innovation, Sustainability, and Ethics, working paper no. 1 in FAGERBERG, D. M.
NELSON, R. R. Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2004, pp. 1-45.
Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967). 'Differentiation and Integration in
Complex Organizations'. Administrative Science Quarterly, 12:1-47.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall.
Nonaka, I. and Takeuchi, H.(1995). The Knowledge Creating Company. New York:
Oxford University Press.
Nonaka, I.(1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.
Organization Science, 5: 14-37.

92. QUADROS, R. (2008). Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação
tecnológica em empresas brasileiras. Texto apresentado na VIII Conferência
Nacional da ANPEI, 2008, 30 p.
QUADROS, R. e SANTOS, G. V. (2014). Da imitação à inovação: Desafios da
mudança organizacional em empresas brasileiras. Revista Inovação.
Inova/Labjor/UNICAMP, no prelo.
Teece, D.J. (1998). 'Design issues for Innovative Firms: Bureaucracy, Incentives
and Industrial Structure' in A.D. Chandler, Jr., P. Hagstrom, and O. Solvell (eds.).
The Dynamic Firm, Oxford: Oxford University Press.
TIDD, J.; BESSANT, J. ; e PAVITT,K. (2001). Managing innovation: Integrating
techenological, market and organizational change. 2a ed. John Wiley &Sons, 2001,
cap 11, pp313-348
Vargas, N. (2010). Organização para a Inovação e Aprendizado Organizacional -
Apresentação de Curso de Extensão - Gestão Estratégica da Inovação Tecnológica
- Extecamp/DPCT/IG

93. Obrigado

94. Giuliano Sposito
Agile Coach
gsposito@ciandt.com
google.com/+GiulianoSposito
twitter.com/gsposito
br.linkedin.com/in/giulianosposito/
Heinar Oliveira
Pesquisador Associado,
LabGeti/DPCT/IG/Unicamp
heinar.dpct@gmail.com
Departamento de Política
Científica e Tecnológica
IG/Unicamp
Novembro/2014