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1-1 
Análise de Prontidão e 
Indicadores para a 
Gestão do Portfólio 
Norberto Almeida, MSc., PMP 
Diretor Executivo 
norberto.almeida@portfolioexpert.com.br 
www.portfolioexpert.com.br
1-2 
Agenda 
v Cenário Atual 
v Análise de Prontidão em Gestão de Portfólio 
v Otimização do portfólio (seleção, priorização 
e balanceamento) 
v Roadmap do Portfólio (Cronograma e 
Orçamento) 
v Indicadores para Gestão do Portfólio
1-3 
Cenário Atual
1-4 
Necessidades de Negócio 
Objetivos 
Visão, missão, 
objetivos, estratégias 
de negócio 
Soluções, 
Produtos e 
Serviços 
Qual 
o 
caminho? 
Resultados
1-5 
Maturidade em Gerenciamento de Projetos 
Modelo de Maturidade do Darci Prado – MMGP 
http://www.maturityresearch.com 
Maturidade Média 
em 2005 = 2,44 
Maturidade Média 
em 2012 = 2,60 
Em 2012 – 434 participantes 
Aproximadamente 8700 projetos
1-6 
Maturidade X Sucesso 
Modelo de Maturidade do Darci Prado – MMGP 
Fonte: http://www.maturityresearch.com
1-7 
Montagem de uma bicicleta 
Sem pessoas capacitadas, manual de montagem e 
as ferramentas adequadas, isto demoraria?
1-8 
Análise de Prontidão 
para a Gestão do 
Portfólio
1-9 
Pilares do GP Profissional do Portfólio 
Governança de Portfólio 
Tecnologia 
(SIGP*) 
Metodologia 
(Projetos, Programas e 
Portfólio) 
Pessoas capacitadas 
(técnica e comportamental) 
* Sistema de Informações de Gerenciamento do Portfólio
1-10 
Análise de Prontidão em Gestão de Portfólio 
Análise 
de 
Pron4dão 
Pessoas 
Capacitadas 
Gestão 
de 
Projetos 
Gestão 
de 
Por;ólio 
Cer4ficação 
Habilidades 
comportamentais 
Metodologia 
Gestão 
de 
Projetos 
Gestão 
de 
Por;ólio 
Modelos 
Lições 
aprendidas 
Tecnologia 
SIGP 
Dados 
Históricos 
Repositório 
único 
Integração 
com 
os 
sistemas 
do 
negócio 
Governança 
Modelo 
de 
Governança 
Central 
de 
Projetos 
Indicadores 
Seleção 
e 
priorização
1-11 
Resultado da Análise de Prontidão 
Exemplo da proposta de Análise de Prontidão 
Empresa 
Área 
Pilares 
do 
Gerenciamento 
Profissional 
do 
Por4ólio 
Pessoas 
Capacitadas 
Metodologia 
SIGP 
Governança 
Geral 
PORTFOLIO 
EXPERT 
CORPORATIVO 
Estado 
Atual 
30% 
50% 
25% 
40% 
36% 
Estado 
Desejado 
75% 
80% 
70% 
90% 
79% 
DIAGNÓSITCO 
E 
PLANO 
DE 
AÇÃO: 
Empresa 
com 
baixa 
pron4dão 
para 
a 
disciplina 
Quanto 
às 
pessoas 
capacitadas, 
será 
necessário 
um 
trabalho 
de 
cer4ficação 
e 
treinamentos 
para 
as 
áreas 
que 
atuam 
em 
projetos 
Com 
relação 
a 
metodologia, 
precisam 
ser 
criados 
modelos 
para 
gestão 
de 
por;ólio 
Com 
relação 
às 
ferramentas, 
será 
necessário 
criar 
integração 
entre 
os 
sistemas 
existentes 
Para 
a 
governança, 
é 
preciso 
criar 
um 
método 
eficaz 
para 
seleção 
e 
priorização 
de 
projetos
1-12 
Metodologia de 
Gerenciamento do 
Portfólio
1-13 
Processos da Metodologia 
Fonte: Norberto Almeida, 2013
1-14 
Definir o Portfólio 
§ 2.1 – Identificar Componentes 
§ 2.2 – Definir Sucesso dos Componentes 
§ 2.3 – Categorizar Componentes 
§ 2.4 – Avaliar Componentes
1-15 
Portfólio - Ilustração 
• ObjeXvos 
• Recursos 
• AXvos 
• Cronograma 
• ObjeXvos 
• Recursos 
• AXvos 
• Cronograma 
• ObjeXvos 
• Recursos 
• AXvos 
• Cronograma 
• ObjeXvos 
• Recursos 
• AXvos 
• Cronograma 
Componente 
1 
Componente 
2 
Componente 
3 
Componente 
n
1-16 
Otimização do Portfólio 
(Seleção, Priorização e 
Balanceamento)
1-17 
Categorização dos Componentes - Exemplo 
§ Lucratividade (+receita, novas receitas, -custos) 
§ Redução do risco 
§ Melhoria da eficiência 
§ Obrigação legal/regulatória 
§ Market Share (aumento) 
§ Melhoria do processo 
§ Melhoria contínua 
§ Infraestrutura (para o crescimento do negócio) 
§ Imperativo ao negócio (compatibilidade de 
tecnologia, atualizações, etc.) 
Fonte: 
Adaptado 
do 
Padrão 
de 
Gerenciamento 
de 
Por;ólio, 
3a. 
Ed., 
PMI, 
2013
1-18 
Dados da pesquisa sobre Ger. Portfólio 
v Referência 
para 
o 
]tulo 
de 
PhD 
em 
Business 
Administra4on 
pela 
Florida 
Chris4an 
University 
v três 
partes 
assim 
definidas: 
caracterização 
da 
organização 
e 
do 
respondente; 
processos 
de 
seleção 
e 
priorização 
dos 
projetos 
do 
por;ólio 
e 
métricas 
e 
indicadores 
de 
desempenho 
de 
projetos 
e 
do 
por;ólio 
v Até 
o 
momento: 
55 
respondentes 
de 
empresas 
com 
origem 
no 
Brasil, 
Estados 
Unidos 
e 
Europa 
v hcps://pt.surveymonkey.com/s/phdnorberto
1-19 
Perfil dos Respondentes 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
1-20 
Categorizas mais utilizadas 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
21 
1-21 
Processo estruturado 
para seleção e 
priorização
1-22 
CENÁRIO 
§ Empresa de Treinamento e Consultoria em 
GPPP 
§ 22 anos de mercado 
§ Faturamento caindo de R$ 70 milhões para 
R$ 45 milhões 
§ Perda de Mercado – Muita concorrência 
§ Objetivos – estar entre as 3 maiores em 
faturamento nos próximos 3 anos
1-23 
Avaliação e Priorização 
Projeto 
VPL 
em 
R$ 
InvesXmento 
em 
R$ 
Duração 
JusXficaXva 
dos 
diretores 
Ranking 
A 
Implantação 
de 
Ferramentas 
de 
GPPP 
5 
Milhões 
500 
mil 
9 
meses 
Melhorar 
a 
tomada 
de 
decisão 
na 
seleção 
e 
priorização 
de 
projetos. 
B 
Criação 
de 
novas 
áreas 
de 
serviços 
de 
GPPP 
e 
Six 
Sigma 
4,5 
Milhões 
1,5 
Milhão 
6 
meses 
Entrar 
em 
novos 
mercados 
C 
Pesquisa 
de 
mercado 
(novas 
demandas) 
2,2 
Milhões 
150 
mil 
4 
meses 
Precisamos 
saber 
o 
que 
nosso 
cliente 
deseja 
D 
Criar 
o 
PMO 
Corpora4vo 
6 
Milhões 
2,5 
Milhões 
8 
meses 
Ter 
uma 
visão 
integrada 
de 
todos 
os 
projetos 
da 
empresa 
E 
Campanha 
de 
Marke4ng 
Agressiva 
6 
Milhões 
3 
Milhões 
3 
meses 
Divulgar 
nossos 
produtos 
e 
serviços
1-24 
E aí, como foi a priorização? 
24
1-25 
Critérios de Avaliação segundo o PMI 
– Critérios de Negócio (Melhora a capacidade de 
competir no negócio, reputação, entrada em novo 
negócio, melhoria dos processos internos) 
– Critérios Financeiros (VPL, ROI, Lucro) 
– Critérios de Risco (Diminui os Riscos, urgência) 
– Critérios de Conformidade com leis/regulamentos 
– Critérios de Recursos Humanos (Utilização dos 
Recursos Estratégicos) 
– Critérios de Mercado (fatia do mercado, tamanho do 
mercado) 
– Critérios Técnicos (Conhecimento Técnico) 
Fonte: 
Padrão 
de 
Gerenciamento 
de 
Por;ólio, 
3a. 
Ed., 
PMI, 
2013
1-26 
Sumário das Técnicas 
• Introdução 
• Objetivos 
• Programação Linear Inteira 
• Ponderação de fatores 
• DEA 
• MACBETH 
• Analytical Hierarchy Process (AHP) 
• Outras
1-27 
Introdução 
“O ambiente globalizado impõe às 
empresas uma corrida desenfreada 
p e l a redução de c u s t o s e 
maximização de lucros, a luz da 
ideia de seleção natural: as 
empresas mais adaptadas possuem 
maiores chances de sobrevivência”"
1-28 
Método da Ponderação de Fatores 
Risco 
Uso 
do 
Recurso 
Estratégico 
ROI 
Nota 
Projeto mais 
prioritário 
Nota = 1600 
Projeto 
1 
10 
15 
17 
100 
+ 
300 
+510 
Projeto 
2 
30 
29 
24 
300 
+ 
580 
+ 
720 
Projeto 
3 
12 
33 
22 
120 
+ 
660 
+ 
660 
Peso 
10 
20 
30 
ü Ponderações via especialista 
ü Brainstorming 
ü Ausência de consenso 
ü Coerência x simplicidade 
ü Planilhas eletrônicas
1-29 
ü Árvore de Critério de Decisão 
ü Passagem da avaliação qualitativa para a quantitativa 
ü Escala de comparação 
ü Uso de matrizes 
ü Consistência 
Analytic Hierarchy 
Process (AHP) 
Programação Multicritério 
Comparação 
Valor 
Recíproco 
Extremamente 
mais 
importante 
9 
1/9 
Muito 
mais 
importante 
6 
1/6 
Mais 
importante 
3 
1/3 
Tão 
importante 
quanto 
1 
1 
Menos 
importante 
1/3 
3 
Muito 
menos 
importante 
1/6 
6 
Extremamente 
menos 
importante 
1/9 
9 
Financeiros 
• VPL 
• ROI 
Estratégicos 
• Uso 
dos 
Recursos 
Estratégicos 
• Valor 
Estratégico 
Outros 
• Urgência 
• Riscos
1-30 
Área responsável pela seleção e priorização 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
1-31 
Periodicidade da seleção e priorização 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
1-32 
Critérios de seleção e priorização 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
1-33 
Estratégias do Cenário 
Estratégia 
de 
Negócio 
Aumentar 
o 
Market 
Share 
nos 
mercados 
existentes 
Expandir 
em 
Novos 
Mercados 
e 
Segmentos 
Melhorar 
a 
Sa4sfação 
do 
Cliente 
Melhorar 
a 
Sa4sfação 
dos 
Colaboradores
1-34 
Priorização através das estratégias AHP
1-35 
Priorização através das estratégias AHP
1-36 
Priorização através das estratégias AHP
1-37 
Priorização através das estratégias AHP
1-38 
Priorização através das estratégias AHP
1-39 
Priorização através das estratégias AHP
1-40 
Priorização das estratégias
1-41 
Análise do Impacto dos Projetos nas Estratégias
1-42 
Projetos Priorizados
1-43 
Avaliação e Priorização Lembram? 
Projeto 
VPL 
em 
R$ 
InvesXmento 
em 
R$ 
Duração 
JusXficaXva 
dos 
diretores 
Ranking 
A 
Implantação 
de 
Ferramentas 
de 
GPPP 
5 
Milhões 
500 
mil 
9 
meses 
Melhorar 
a 
tomada 
de 
decisão 
na 
seleção 
e 
priorização 
de 
projetos. 
8% 
-­‐ 
4 
B 
Criação 
de 
novas 
áreas 
de 
serviços 
de 
GPPP 
e 
Six 
Sigma 
4,5 
Milhões 
1,5 
Milhão 
6 
meses 
Entrar 
em 
novos 
mercados 
7% 
-­‐ 
5 
C 
Pesquisa 
de 
mercado 
(novas 
demandas) 
2,2 
Milhões 
150 
mil 
4 
meses 
Precisamos 
saber 
o 
que 
nosso 
diretor 
deseja 
9% 
-­‐ 
3 
D 
Criar 
o 
PMO 
Corpora4vo 
6 
Milhões 
2,5 
Milhões 
8 
meses 
Ter 
uma 
visão 
integrada 
de 
todos 
os 
projetos 
da 
empresa 
10% 
-­‐ 
2 
E 
Campanha 
de 
Marke4ng 
Agressiva 
6 
Milhões 
3 
Milhões 
3 
meses 
Divulgar 
nossos 
produtos 
e 
serviços 
18% 
-­‐ 
1
1-44 
Criação de Cenários - Linha de Base
1-45 
Criação de Cenários - Cenário 2
1-46 
Criação de Cenários - Cenário 3
1-47 
Comparação dos Cenários
1-48 
Usando o Solver do Excel para Balancear 
Projeto 
%Valor 
Agregado 
Recurso 
1 
Recurso 
2 
Custo 
Go/Wait 
Recurso 
1 
Recurso 
2 
Custo 
%Valor 
Agregado 
Campanha 
de 
MarkeXng 
15,48% 
30 
20 
R$ 
3.000.000,00 
1 
30 
20 
R$ 
3.000.000,00 
15,48% 
Criação 
de 
Novas 
Áreas 
12,46% 
3 
10 
R$ 
1.500.000,00 
1 
3 
10 
R$ 
1.500.000,00 
12,46% 
Pesquisa 
de 
Mercado 
11,92% 
20 
10 
R$ 
150.000,00 
1 
20 
10 
R$ 
150.000,00 
11,92% 
Modernização 
9,74% 
20 
25 
R$ 
1.300.000,00 
0 
0 
0 
R$ 
0,00 
0,00% 
Escritório 
de 
projetos 
8,93% 
25 
15 
R$ 
2.500.000,00 
0 
0 
0 
R$ 
0,00 
0,00% 
Capacitação 
em 
Six 
Sigma 
8,05% 
15 
10 
R$ 
1.000.000,00 
1 
15 
10 
R$ 
1.000.000,00 
8,05% 
Filial 
China 
7,61% 
10 
5 
R$ 
3.000.000,00 
1 
10 
5 
R$ 
3.000.000,00 
7,61% 
Sistema 
de 
Relacionamento 
7,10% 
10 
5 
R$ 
700.000,00 
1 
10 
5 
R$ 
700.000,00 
7,10% 
Implantação 
de 
Ferramentas 
7,09% 
12 
8 
R$ 
500.000,00 
1 
12 
8 
R$ 
500.000,00 
7,09% 
Planos 
de 
Qualificação 
4,92% 
7 
12 
R$ 
1.500.000,00 
1 
7 
12 
R$ 
1.500.000,00 
4,92% 
Estrutura 
para 
reuniões 
3,86% 
7 
19 
R$ 
2.000.000,00 
0 
0 
0 
R$ 
0,00 
0,00% 
Ferramenta 
de 
GVA 
e 
Corrente 
2,86% 
25 
19 
R$ 
500.000,00 
1 
25 
19 
R$ 
500.000,00 
2,86% 
Total 
100,02% 
184 
158 
R$ 
17.650.000,00 
132 
99 
R$ 
11.850.000,00 
77,49% 
Limitação 
de 
recursos: 
140 
120 
R$ 
13.000.000,00
1-49 
Roadmap do Portfólio
1-50 
Cronograma do Portfólio – Master Plan 
Uso dos recursos críticos em homem/hora 
Postergou 
o 
projeto 
Projeto 
1 
A 
300 
300 
400 
700 
1700 
B 
500 
700 
300 
1500 
Projeto 
2 
A 
450 
400 
400 
300 
300 
1850 
B 
100 
100 
200 
Projeto 
3 
C 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
300 
3600 
D 
200 
200 
400 
Projeto 
4 
C 
500 
500 
100 
100 
1200 
D 
250 
250 
250 
250 
1000 
Total 
dos 
Recursos 
A 
300 
750 
800 
1100 
300 
300 
0 
0 
0 
0 
0 
0 
3550 
B 
500 
800 
400 
0 
0 
0 
0 
0 
0 
0 
0 
0 
1700 
Adicionou 
mais 
recurso 
C 
300 
300 
300 
800 
800 
400 
400 
300 
300 
300 
300 
300 
4800 
D 
0 
0 
200 
450 
250 
250 
250 
0 
0 
0 
0 
0 
1400 
Limitação 
dos 
Recursos 
A 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
7200 
B 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
8400 
C 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
9000 
D 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
9000 
Projeto 
Recurso 
Crí4co 
Jan 
Fev 
Mar 
Abr 
Mai 
Jun 
Jul 
Ago 
Set 
Out 
Nov 
Dez 
TOTAL 
450 
400 
400 
300 
300 
100 
100 
300 
400 
700 
450 
400 
400 
300 
300 
700 
300 
100 
100 
D 
0 
0 
200 
450 
250 
250 
250 
0 
0 
0 
0 
0 
1400 
Limitação 
dos 
Recursos 
A 
600 
600 
600 
800 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
600 
7400 
B 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
700 
8400 
C 
750 
750 
750 
900 
900 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
9300 
D 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
750 
9000
Orçamento em R$ Mil 
Postergou 
o 
projeto 
Projeto 
3 
100 
200 
300 
400 
500 
550 
520 
400 
300 
250 
200 
100 
3820 
Projeto 
4 
1-51 
Orçamento do Portfólio 
Projeto 
Jan 
Fev 
Mar 
Abr 
Mai 
Jun 
Jul 
Ago 
Set 
Out 
Nov 
Dez 
TOTAL 
Projeto 
1 
200 
300 
400 
200 
1100 
Projeto 
2 
1000 
1500 
2000 
1000 
300 
5800 
450 
550 
100 
100 
500 
500 
100 
100 
1100 
2000 
2150 
2620 
1400 
600 
250 
200 
2600 
4600 
6750 
9370 
10770 
11370 
11620 
Limitação 
acumulada 
1000 
2000 
3000 
4000 
5000 
6700 
8800 
10000 
11200 
11600 
11850 
12000 
1200 
Total 
do 
Mês 
300 
500 
700 
600 
1500 
2050 
2520 
1850 
1150 
350 
300 
100 
11920 
Total 
Acumulado 
300 
800 
1500 
2100 
3600 
5650 
8170 
10020 
11170 
11520 
11820 
11920 
Limitação 
Orçamentária 
1000 
1000 
1000 
1000 
1000 
1700 
2100 
1200 
1200 
400 
250 
150 
12000
1-52 
Indicadores de 
desempenho do 
Portfólio
1-53 
Desafios para medir o desempenho do Portfólio 
§ Que indicadores utilizar para os projetos? 
§ Quais as variações aceitáveis (verde, amarelo, 
vermelho)? 
§ Terá indicador para o portfólio? 
§ Qual a periodicidade da coleta? 
§ Como analisar e distribuir as informações?
1-54 
Relatório Consolidado do Portfólio 
Nome 
do 
Projeto Status 
Geral 
Início 
Planejado/Re-­‐ 
visado 
Término 
Planejado/Re-­‐ 
visado 
% 
Conclusão PMO Patrocinador Líder 
Observação: Há um link no nome do projeto para o relatório detalhado do projeto. 
do 
Projeto 
Implantação 
de 
Ferramentas 
de 
Gerenciamento 
de 
Por;ólio 
e 
Capacitação 
da 
Equipe 
janeiro-­‐13 setembro-­‐13 15% Roberto 
França 
Diretor 
de 
Recursos 
Humanos 
Viviane 
Braga 
Capacitação 
da 
Empresa 
em 
Six 
Sigma 
janeiro-­‐13 dezembro-­‐13 5% Fernanda 
Avelar Diretor 
de 
Projetos 
Juliano 
Rodrigues 
Pesquisa 
de 
Mercado 
– 
Novas 
Demandas 
março-­‐13 junho-­‐13 25% Ricardo 
Laert Diretor 
de 
Projetos João 
Matos 
Modernização 
da 
Metodologia 
e 
Ferramentas 
de 
Gestão 
de 
Projetos 
abril-­‐13 setembro-­‐13 10% Roberto 
França Diretor 
Financeiro Karen 
Pereira 
Criar 
o 
Escritório 
de 
Projetos 
Corpora4vo 
março-­‐13 outubro-­‐13 10% Marcia 
Alves Diretor 
Financeiro Paulo 
José 
Implantar 
Plano 
de 
Qualificação 
e 
Retenção 
dos 
Colaboradores 
fevereiro-­‐13 novembro-­‐13 5% Sergio 
Farias 
Diretor 
de 
Recursos 
Humanos 
Ana 
Maria
1-55 
Relatório de Acompanhamento do 
Projeto (RAP)
1-56 
Acompanhamento do Projeto – 4Ps 
PROGRESSO 
-­‐ 
Acompanhamento 
do 
Projeto 
AXvidades 
Realizadas 
/ 
Entregáveis 
no 
Período: 
Nome 
da 
A4vidade: 
Responsável: 
Inicio: 
Término 
Planejado 
: 
Término 
Revisado: 
% 
Concluído: 
Elaboração 
do 
ques4onário 
da 
Pesquisa 
Consultoria 
Externa 
de 
Mercado 
com 
as 
melhores 
estratégias 
e 
Marke4ng 
01/03/2013 
20/03/2013 
de 
abordagens 
de 
mercado. 
100% 
Aplicação 
do 
Ques4onário 
Consultoria 
Externa 
e 
Marke4ng 
21/03/2013 
21/04/2013 
20% 
PRÓXIMOS 
PASSOS 
-­‐ 
Aividades 
A 
Realizar 
no 
Próximo 
Período: 
Nome 
da 
A4vidade: 
Responsável: 
Prazo: 
Finalização 
da 
aplicação 
do 
ques4onário 
da 
Pesquisa 
de 
Mercado 
com 
as 
melhores 
estratégias 
de 
abordagens 
de 
mercado. 
Consultoria 
Externa 
e 
Marke4ng 
21/04/2013 
Análise 
do 
Ques4onário 
Marke4ng 
30/05/2013 
PONTOS 
DE 
ATENÇÃO 
E 
PLANO 
DE 
AÇÃO: 
Descrição: 
Prioridade: 
Ação 
Proposta 
Responsável 
: 
Prazo: 
S4tuação: 
Consultor 
responsável 
pela 
interpretação 
dos 
dados 
da 
pesquisa 
está 
de 
licença 
médica 
por 
tempo 
indeterminado 
Média 
Selecionar 
outro 
consultor 
para 
apoio 
da 
interpretação 
dos 
dados 
da 
pesquisa 
CGP 
abr/13
1-57 
Indicadores de desempenho dos projetos 
Fonte: 
Pesquisa 
Doutorado 
Norberto 
Almeida, 
2014
1-58 
Exemplo de Dashboard 
Exemplo de Dashboard do portfólio de projetos (apenas ilustrativo) 
O Foco não é o Dashboard e sim como escolher os indicadores 
Projeto Prazo Custos H/H Geral 
Ampliação 
da 
Fábrica 
em 
Orlando 
Nova 
Fábrica 
em 
São 
Paulo 
Desenvolvimento 
novo 
Produto 
Por;ólio 
em 
Geral
1-59 
Conclusões 
– Importância 
do 
Gerenciamento 
do 
Por;ólio 
como 
diferencial 
compe44vo 
– Gerentes 
de 
Projeto 
atuarão 
cada 
vez 
mais 
como 
Gestores 
de 
Negócio 
– Elaborar 
processo 
padronizado 
para 
iden4ficação, 
seleção, 
avaliação, 
priorização 
e 
balanceamento 
dos 
componentes 
– Demais 
planos, 
reavaliação 
do 
por;ólio 
e 
acompanhamento 
do 
desempenho 
são 
fundamentais
1-60 
Datas dos próximos Workshops: 
SÃO PAULO: 16 PDUs cada 
Workshop Gerenciamento de Portfólio – 21 e 22/10 
Workshop Gerenciando Projetos com o MS Project 2013 – 23 e 24/10 
RIO DE JANEIRO: 16 PDUs cada 
Workshop Gerenciamento de Portfólio – 12 e 13/11 
Workshop Gerenciando Projetos com o MS Project 2013 – 19 e 20/11 
Informações: http://www.portfolioexpert.com.br/calendario
Norberto 
de 
Oliveira 
Almeida 
Doutorando 
em 
Business 
Administra4on 
pela 
Florida 
Chris4an 
University. 
Mestre 
em 
Sistemas 
de 
Gestão 
pela 
Universidade 
Federal 
Fluminense 
(UFF), 
MBA 
em 
Sistemas 
de 
Gestão 
pela 
UFF, 
MBI 
pelo 
NCE 
da 
UFRJ, 
Pós-­‐graduado 
em 
Análise, 
Projeto 
e 
Gerência 
de 
Sistemas 
pela 
PUC-­‐RJ 
e 
formado 
em 
TI 
pela 
Universidade 
Celso 
Lisboa. 
Diversos 
ar4gos 
publicados 
no 
Brasil 
e 
Exterior. 
Atualmente 
é 
Diretor 
Execu4vo 
da 
Por;olio 
Expert. 
Atuou 
por 
mais 
de 
15 
anos 
na 
direção, 
gerência 
de 
projetos 
e 
consultoria 
para 
inúmeras 
empresas 
nacionais 
e 
mul4nacionais. 
É 
cer4ficado 
PMP 
pelo 
PMI 
desde 
2001 
e 
Cer4ficado 
MCTS 
e 
MCITP 
em 
Microsoz 
Project 
pela 
Microsoz. 
Professor 
de 
cursos 
de 
capacitação 
em 
Gerenciamento 
de 
Projetos, 
Programa 
e 
Por;ólio, 
PMO, 
Preparatórios 
para 
Cer4ficação 
PMP, 
Preparatórios 
para 
Cer4ficação 
Microsoz 
Project, 
bem 
como 
nos 
MBAs 
de 
Gerenciamento 
de 
Projetos 
da 
Fundação 
Getúlio 
Vargas 
(FGV), 
da 
Universidade 
Federal 
Fluminense, 
da 
UFRJ, 
do 
IAG 
da 
PUC 
e 
da 
Fundação 
Dom 
Cabral. 
Autor 
dos 
livros 
Gerenciamento 
de 
Por;ólio 
(2011 
-­‐ 
Brasport) 
e 
Gerenciamento 
do 
Tempo 
em 
Projetos 
(2014 
-­‐ 
Elsevier), 
coautor 
dos 
livros 
PMO 
-­‐ 
Gerência 
de 
Projetos, 
Programas 
e 
Por;ólio 
na 
prá4ca 
(2012 
– 
Best 
Seller) 
e 
Metodologia 
de 
Gerenciamento 
de 
Por;ólio 
– 
Teoria 
e 
Prá4ca 
(2013) 
da 
Editora 
Brasport. 
1-61 
!
1-62 
OBRIGADO! 
Norberto Almeida, MSc., PMP 
Diretor Executivo 
norberto.almeida@portfolioexpert.com.br 
www.portfolioexpert.com.br 
Perguntas?
1-63 
Próximo Webinar – 15 de outubro 
GERENCIANDO OS RISCOS DO 
PROJETO... É fácil fazer! 
Marlene Carnevali, PMP, PMI-RMP
1-64 
–> Gestão de Portfolio Integrando Projetos e Processos 
Outubro: dias 3 e 4 
KPI Program® - Indicadores de Desempenho 
–> Gestão de Indicadores de Desempenho - Básico (On-Line) 
Outubro: dias 11, 18 e 25 // Novembro: dias 15 e 22 – Dezembro: dia 6 
–> Workshop Métricas, KPI’s e Dashboards - Fundamentos 
Rio de Janeiro – Out.: dias 28 e 29 // São Paulo – Nov.: dias 7 e 8 
–> Indicadores de Ativos Intangíveis, de Benefícios e Valor do 
Portfolio de Projetos e Processos - Avançado. Em Breve!!
1-65 
Muito Obrigado!!! 
FIXE Consulting & Training 
www.youwilldobetter.com 
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Twitter: @FixeConsulting / @mangelicacast 
(55 11) 3284-5878

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Análise de Prontidão e Indicadores na Gestão do Portfolio

  • 1. 1-1 Análise de Prontidão e Indicadores para a Gestão do Portfólio Norberto Almeida, MSc., PMP Diretor Executivo norberto.almeida@portfolioexpert.com.br www.portfolioexpert.com.br
  • 2. 1-2 Agenda v Cenário Atual v Análise de Prontidão em Gestão de Portfólio v Otimização do portfólio (seleção, priorização e balanceamento) v Roadmap do Portfólio (Cronograma e Orçamento) v Indicadores para Gestão do Portfólio
  • 4. 1-4 Necessidades de Negócio Objetivos Visão, missão, objetivos, estratégias de negócio Soluções, Produtos e Serviços Qual o caminho? Resultados
  • 5. 1-5 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Modelo de Maturidade do Darci Prado – MMGP http://www.maturityresearch.com Maturidade Média em 2005 = 2,44 Maturidade Média em 2012 = 2,60 Em 2012 – 434 participantes Aproximadamente 8700 projetos
  • 6. 1-6 Maturidade X Sucesso Modelo de Maturidade do Darci Prado – MMGP Fonte: http://www.maturityresearch.com
  • 7. 1-7 Montagem de uma bicicleta Sem pessoas capacitadas, manual de montagem e as ferramentas adequadas, isto demoraria?
  • 8. 1-8 Análise de Prontidão para a Gestão do Portfólio
  • 9. 1-9 Pilares do GP Profissional do Portfólio Governança de Portfólio Tecnologia (SIGP*) Metodologia (Projetos, Programas e Portfólio) Pessoas capacitadas (técnica e comportamental) * Sistema de Informações de Gerenciamento do Portfólio
  • 10. 1-10 Análise de Prontidão em Gestão de Portfólio Análise de Pron4dão Pessoas Capacitadas Gestão de Projetos Gestão de Por;ólio Cer4ficação Habilidades comportamentais Metodologia Gestão de Projetos Gestão de Por;ólio Modelos Lições aprendidas Tecnologia SIGP Dados Históricos Repositório único Integração com os sistemas do negócio Governança Modelo de Governança Central de Projetos Indicadores Seleção e priorização
  • 11. 1-11 Resultado da Análise de Prontidão Exemplo da proposta de Análise de Prontidão Empresa Área Pilares do Gerenciamento Profissional do Por4ólio Pessoas Capacitadas Metodologia SIGP Governança Geral PORTFOLIO EXPERT CORPORATIVO Estado Atual 30% 50% 25% 40% 36% Estado Desejado 75% 80% 70% 90% 79% DIAGNÓSITCO E PLANO DE AÇÃO: Empresa com baixa pron4dão para a disciplina Quanto às pessoas capacitadas, será necessário um trabalho de cer4ficação e treinamentos para as áreas que atuam em projetos Com relação a metodologia, precisam ser criados modelos para gestão de por;ólio Com relação às ferramentas, será necessário criar integração entre os sistemas existentes Para a governança, é preciso criar um método eficaz para seleção e priorização de projetos
  • 12. 1-12 Metodologia de Gerenciamento do Portfólio
  • 13. 1-13 Processos da Metodologia Fonte: Norberto Almeida, 2013
  • 14. 1-14 Definir o Portfólio § 2.1 – Identificar Componentes § 2.2 – Definir Sucesso dos Componentes § 2.3 – Categorizar Componentes § 2.4 – Avaliar Componentes
  • 15. 1-15 Portfólio - Ilustração • ObjeXvos • Recursos • AXvos • Cronograma • ObjeXvos • Recursos • AXvos • Cronograma • ObjeXvos • Recursos • AXvos • Cronograma • ObjeXvos • Recursos • AXvos • Cronograma Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente n
  • 16. 1-16 Otimização do Portfólio (Seleção, Priorização e Balanceamento)
  • 17. 1-17 Categorização dos Componentes - Exemplo § Lucratividade (+receita, novas receitas, -custos) § Redução do risco § Melhoria da eficiência § Obrigação legal/regulatória § Market Share (aumento) § Melhoria do processo § Melhoria contínua § Infraestrutura (para o crescimento do negócio) § Imperativo ao negócio (compatibilidade de tecnologia, atualizações, etc.) Fonte: Adaptado do Padrão de Gerenciamento de Por;ólio, 3a. Ed., PMI, 2013
  • 18. 1-18 Dados da pesquisa sobre Ger. Portfólio v Referência para o ]tulo de PhD em Business Administra4on pela Florida Chris4an University v três partes assim definidas: caracterização da organização e do respondente; processos de seleção e priorização dos projetos do por;ólio e métricas e indicadores de desempenho de projetos e do por;ólio v Até o momento: 55 respondentes de empresas com origem no Brasil, Estados Unidos e Europa v hcps://pt.surveymonkey.com/s/phdnorberto
  • 19. 1-19 Perfil dos Respondentes Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 20. 1-20 Categorizas mais utilizadas Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 21. 21 1-21 Processo estruturado para seleção e priorização
  • 22. 1-22 CENÁRIO § Empresa de Treinamento e Consultoria em GPPP § 22 anos de mercado § Faturamento caindo de R$ 70 milhões para R$ 45 milhões § Perda de Mercado – Muita concorrência § Objetivos – estar entre as 3 maiores em faturamento nos próximos 3 anos
  • 23. 1-23 Avaliação e Priorização Projeto VPL em R$ InvesXmento em R$ Duração JusXficaXva dos diretores Ranking A Implantação de Ferramentas de GPPP 5 Milhões 500 mil 9 meses Melhorar a tomada de decisão na seleção e priorização de projetos. B Criação de novas áreas de serviços de GPPP e Six Sigma 4,5 Milhões 1,5 Milhão 6 meses Entrar em novos mercados C Pesquisa de mercado (novas demandas) 2,2 Milhões 150 mil 4 meses Precisamos saber o que nosso cliente deseja D Criar o PMO Corpora4vo 6 Milhões 2,5 Milhões 8 meses Ter uma visão integrada de todos os projetos da empresa E Campanha de Marke4ng Agressiva 6 Milhões 3 Milhões 3 meses Divulgar nossos produtos e serviços
  • 24. 1-24 E aí, como foi a priorização? 24
  • 25. 1-25 Critérios de Avaliação segundo o PMI – Critérios de Negócio (Melhora a capacidade de competir no negócio, reputação, entrada em novo negócio, melhoria dos processos internos) – Critérios Financeiros (VPL, ROI, Lucro) – Critérios de Risco (Diminui os Riscos, urgência) – Critérios de Conformidade com leis/regulamentos – Critérios de Recursos Humanos (Utilização dos Recursos Estratégicos) – Critérios de Mercado (fatia do mercado, tamanho do mercado) – Critérios Técnicos (Conhecimento Técnico) Fonte: Padrão de Gerenciamento de Por;ólio, 3a. Ed., PMI, 2013
  • 26. 1-26 Sumário das Técnicas • Introdução • Objetivos • Programação Linear Inteira • Ponderação de fatores • DEA • MACBETH • Analytical Hierarchy Process (AHP) • Outras
  • 27. 1-27 Introdução “O ambiente globalizado impõe às empresas uma corrida desenfreada p e l a redução de c u s t o s e maximização de lucros, a luz da ideia de seleção natural: as empresas mais adaptadas possuem maiores chances de sobrevivência”"
  • 28. 1-28 Método da Ponderação de Fatores Risco Uso do Recurso Estratégico ROI Nota Projeto mais prioritário Nota = 1600 Projeto 1 10 15 17 100 + 300 +510 Projeto 2 30 29 24 300 + 580 + 720 Projeto 3 12 33 22 120 + 660 + 660 Peso 10 20 30 ü Ponderações via especialista ü Brainstorming ü Ausência de consenso ü Coerência x simplicidade ü Planilhas eletrônicas
  • 29. 1-29 ü Árvore de Critério de Decisão ü Passagem da avaliação qualitativa para a quantitativa ü Escala de comparação ü Uso de matrizes ü Consistência Analytic Hierarchy Process (AHP) Programação Multicritério Comparação Valor Recíproco Extremamente mais importante 9 1/9 Muito mais importante 6 1/6 Mais importante 3 1/3 Tão importante quanto 1 1 Menos importante 1/3 3 Muito menos importante 1/6 6 Extremamente menos importante 1/9 9 Financeiros • VPL • ROI Estratégicos • Uso dos Recursos Estratégicos • Valor Estratégico Outros • Urgência • Riscos
  • 30. 1-30 Área responsável pela seleção e priorização Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 31. 1-31 Periodicidade da seleção e priorização Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 32. 1-32 Critérios de seleção e priorização Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 33. 1-33 Estratégias do Cenário Estratégia de Negócio Aumentar o Market Share nos mercados existentes Expandir em Novos Mercados e Segmentos Melhorar a Sa4sfação do Cliente Melhorar a Sa4sfação dos Colaboradores
  • 34. 1-34 Priorização através das estratégias AHP
  • 35. 1-35 Priorização através das estratégias AHP
  • 36. 1-36 Priorização através das estratégias AHP
  • 37. 1-37 Priorização através das estratégias AHP
  • 38. 1-38 Priorização através das estratégias AHP
  • 39. 1-39 Priorização através das estratégias AHP
  • 40. 1-40 Priorização das estratégias
  • 41. 1-41 Análise do Impacto dos Projetos nas Estratégias
  • 43. 1-43 Avaliação e Priorização Lembram? Projeto VPL em R$ InvesXmento em R$ Duração JusXficaXva dos diretores Ranking A Implantação de Ferramentas de GPPP 5 Milhões 500 mil 9 meses Melhorar a tomada de decisão na seleção e priorização de projetos. 8% -­‐ 4 B Criação de novas áreas de serviços de GPPP e Six Sigma 4,5 Milhões 1,5 Milhão 6 meses Entrar em novos mercados 7% -­‐ 5 C Pesquisa de mercado (novas demandas) 2,2 Milhões 150 mil 4 meses Precisamos saber o que nosso diretor deseja 9% -­‐ 3 D Criar o PMO Corpora4vo 6 Milhões 2,5 Milhões 8 meses Ter uma visão integrada de todos os projetos da empresa 10% -­‐ 2 E Campanha de Marke4ng Agressiva 6 Milhões 3 Milhões 3 meses Divulgar nossos produtos e serviços 18% -­‐ 1
  • 44. 1-44 Criação de Cenários - Linha de Base
  • 45. 1-45 Criação de Cenários - Cenário 2
  • 46. 1-46 Criação de Cenários - Cenário 3
  • 48. 1-48 Usando o Solver do Excel para Balancear Projeto %Valor Agregado Recurso 1 Recurso 2 Custo Go/Wait Recurso 1 Recurso 2 Custo %Valor Agregado Campanha de MarkeXng 15,48% 30 20 R$ 3.000.000,00 1 30 20 R$ 3.000.000,00 15,48% Criação de Novas Áreas 12,46% 3 10 R$ 1.500.000,00 1 3 10 R$ 1.500.000,00 12,46% Pesquisa de Mercado 11,92% 20 10 R$ 150.000,00 1 20 10 R$ 150.000,00 11,92% Modernização 9,74% 20 25 R$ 1.300.000,00 0 0 0 R$ 0,00 0,00% Escritório de projetos 8,93% 25 15 R$ 2.500.000,00 0 0 0 R$ 0,00 0,00% Capacitação em Six Sigma 8,05% 15 10 R$ 1.000.000,00 1 15 10 R$ 1.000.000,00 8,05% Filial China 7,61% 10 5 R$ 3.000.000,00 1 10 5 R$ 3.000.000,00 7,61% Sistema de Relacionamento 7,10% 10 5 R$ 700.000,00 1 10 5 R$ 700.000,00 7,10% Implantação de Ferramentas 7,09% 12 8 R$ 500.000,00 1 12 8 R$ 500.000,00 7,09% Planos de Qualificação 4,92% 7 12 R$ 1.500.000,00 1 7 12 R$ 1.500.000,00 4,92% Estrutura para reuniões 3,86% 7 19 R$ 2.000.000,00 0 0 0 R$ 0,00 0,00% Ferramenta de GVA e Corrente 2,86% 25 19 R$ 500.000,00 1 25 19 R$ 500.000,00 2,86% Total 100,02% 184 158 R$ 17.650.000,00 132 99 R$ 11.850.000,00 77,49% Limitação de recursos: 140 120 R$ 13.000.000,00
  • 49. 1-49 Roadmap do Portfólio
  • 50. 1-50 Cronograma do Portfólio – Master Plan Uso dos recursos críticos em homem/hora Postergou o projeto Projeto 1 A 300 300 400 700 1700 B 500 700 300 1500 Projeto 2 A 450 400 400 300 300 1850 B 100 100 200 Projeto 3 C 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600 D 200 200 400 Projeto 4 C 500 500 100 100 1200 D 250 250 250 250 1000 Total dos Recursos A 300 750 800 1100 300 300 0 0 0 0 0 0 3550 B 500 800 400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1700 Adicionou mais recurso C 300 300 300 800 800 400 400 300 300 300 300 300 4800 D 0 0 200 450 250 250 250 0 0 0 0 0 1400 Limitação dos Recursos A 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200 B 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8400 C 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 9000 D 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 9000 Projeto Recurso Crí4co Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL 450 400 400 300 300 100 100 300 400 700 450 400 400 300 300 700 300 100 100 D 0 0 200 450 250 250 250 0 0 0 0 0 1400 Limitação dos Recursos A 600 600 600 800 600 600 600 600 600 600 600 600 7400 B 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8400 C 750 750 750 900 900 750 750 750 750 750 750 750 9300 D 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 9000
  • 51. Orçamento em R$ Mil Postergou o projeto Projeto 3 100 200 300 400 500 550 520 400 300 250 200 100 3820 Projeto 4 1-51 Orçamento do Portfólio Projeto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL Projeto 1 200 300 400 200 1100 Projeto 2 1000 1500 2000 1000 300 5800 450 550 100 100 500 500 100 100 1100 2000 2150 2620 1400 600 250 200 2600 4600 6750 9370 10770 11370 11620 Limitação acumulada 1000 2000 3000 4000 5000 6700 8800 10000 11200 11600 11850 12000 1200 Total do Mês 300 500 700 600 1500 2050 2520 1850 1150 350 300 100 11920 Total Acumulado 300 800 1500 2100 3600 5650 8170 10020 11170 11520 11820 11920 Limitação Orçamentária 1000 1000 1000 1000 1000 1700 2100 1200 1200 400 250 150 12000
  • 52. 1-52 Indicadores de desempenho do Portfólio
  • 53. 1-53 Desafios para medir o desempenho do Portfólio § Que indicadores utilizar para os projetos? § Quais as variações aceitáveis (verde, amarelo, vermelho)? § Terá indicador para o portfólio? § Qual a periodicidade da coleta? § Como analisar e distribuir as informações?
  • 54. 1-54 Relatório Consolidado do Portfólio Nome do Projeto Status Geral Início Planejado/Re-­‐ visado Término Planejado/Re-­‐ visado % Conclusão PMO Patrocinador Líder Observação: Há um link no nome do projeto para o relatório detalhado do projeto. do Projeto Implantação de Ferramentas de Gerenciamento de Por;ólio e Capacitação da Equipe janeiro-­‐13 setembro-­‐13 15% Roberto França Diretor de Recursos Humanos Viviane Braga Capacitação da Empresa em Six Sigma janeiro-­‐13 dezembro-­‐13 5% Fernanda Avelar Diretor de Projetos Juliano Rodrigues Pesquisa de Mercado – Novas Demandas março-­‐13 junho-­‐13 25% Ricardo Laert Diretor de Projetos João Matos Modernização da Metodologia e Ferramentas de Gestão de Projetos abril-­‐13 setembro-­‐13 10% Roberto França Diretor Financeiro Karen Pereira Criar o Escritório de Projetos Corpora4vo março-­‐13 outubro-­‐13 10% Marcia Alves Diretor Financeiro Paulo José Implantar Plano de Qualificação e Retenção dos Colaboradores fevereiro-­‐13 novembro-­‐13 5% Sergio Farias Diretor de Recursos Humanos Ana Maria
  • 55. 1-55 Relatório de Acompanhamento do Projeto (RAP)
  • 56. 1-56 Acompanhamento do Projeto – 4Ps PROGRESSO -­‐ Acompanhamento do Projeto AXvidades Realizadas / Entregáveis no Período: Nome da A4vidade: Responsável: Inicio: Término Planejado : Término Revisado: % Concluído: Elaboração do ques4onário da Pesquisa Consultoria Externa de Mercado com as melhores estratégias e Marke4ng 01/03/2013 20/03/2013 de abordagens de mercado. 100% Aplicação do Ques4onário Consultoria Externa e Marke4ng 21/03/2013 21/04/2013 20% PRÓXIMOS PASSOS -­‐ Aividades A Realizar no Próximo Período: Nome da A4vidade: Responsável: Prazo: Finalização da aplicação do ques4onário da Pesquisa de Mercado com as melhores estratégias de abordagens de mercado. Consultoria Externa e Marke4ng 21/04/2013 Análise do Ques4onário Marke4ng 30/05/2013 PONTOS DE ATENÇÃO E PLANO DE AÇÃO: Descrição: Prioridade: Ação Proposta Responsável : Prazo: S4tuação: Consultor responsável pela interpretação dos dados da pesquisa está de licença médica por tempo indeterminado Média Selecionar outro consultor para apoio da interpretação dos dados da pesquisa CGP abr/13
  • 57. 1-57 Indicadores de desempenho dos projetos Fonte: Pesquisa Doutorado Norberto Almeida, 2014
  • 58. 1-58 Exemplo de Dashboard Exemplo de Dashboard do portfólio de projetos (apenas ilustrativo) O Foco não é o Dashboard e sim como escolher os indicadores Projeto Prazo Custos H/H Geral Ampliação da Fábrica em Orlando Nova Fábrica em São Paulo Desenvolvimento novo Produto Por;ólio em Geral
  • 59. 1-59 Conclusões – Importância do Gerenciamento do Por;ólio como diferencial compe44vo – Gerentes de Projeto atuarão cada vez mais como Gestores de Negócio – Elaborar processo padronizado para iden4ficação, seleção, avaliação, priorização e balanceamento dos componentes – Demais planos, reavaliação do por;ólio e acompanhamento do desempenho são fundamentais
  • 60. 1-60 Datas dos próximos Workshops: SÃO PAULO: 16 PDUs cada Workshop Gerenciamento de Portfólio – 21 e 22/10 Workshop Gerenciando Projetos com o MS Project 2013 – 23 e 24/10 RIO DE JANEIRO: 16 PDUs cada Workshop Gerenciamento de Portfólio – 12 e 13/11 Workshop Gerenciando Projetos com o MS Project 2013 – 19 e 20/11 Informações: http://www.portfolioexpert.com.br/calendario
  • 61. Norberto de Oliveira Almeida Doutorando em Business Administra4on pela Florida Chris4an University. Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense (UFF), MBA em Sistemas de Gestão pela UFF, MBI pelo NCE da UFRJ, Pós-­‐graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas pela PUC-­‐RJ e formado em TI pela Universidade Celso Lisboa. Diversos ar4gos publicados no Brasil e Exterior. Atualmente é Diretor Execu4vo da Por;olio Expert. Atuou por mais de 15 anos na direção, gerência de projetos e consultoria para inúmeras empresas nacionais e mul4nacionais. É cer4ficado PMP pelo PMI desde 2001 e Cer4ficado MCTS e MCITP em Microsoz Project pela Microsoz. Professor de cursos de capacitação em Gerenciamento de Projetos, Programa e Por;ólio, PMO, Preparatórios para Cer4ficação PMP, Preparatórios para Cer4ficação Microsoz Project, bem como nos MBAs de Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV), da Universidade Federal Fluminense, da UFRJ, do IAG da PUC e da Fundação Dom Cabral. Autor dos livros Gerenciamento de Por;ólio (2011 -­‐ Brasport) e Gerenciamento do Tempo em Projetos (2014 -­‐ Elsevier), coautor dos livros PMO -­‐ Gerência de Projetos, Programas e Por;ólio na prá4ca (2012 – Best Seller) e Metodologia de Gerenciamento de Por;ólio – Teoria e Prá4ca (2013) da Editora Brasport. 1-61 !
  • 62. 1-62 OBRIGADO! Norberto Almeida, MSc., PMP Diretor Executivo norberto.almeida@portfolioexpert.com.br www.portfolioexpert.com.br Perguntas?
  • 63. 1-63 Próximo Webinar – 15 de outubro GERENCIANDO OS RISCOS DO PROJETO... É fácil fazer! Marlene Carnevali, PMP, PMI-RMP
  • 64. 1-64 –> Gestão de Portfolio Integrando Projetos e Processos Outubro: dias 3 e 4 KPI Program® - Indicadores de Desempenho –> Gestão de Indicadores de Desempenho - Básico (On-Line) Outubro: dias 11, 18 e 25 // Novembro: dias 15 e 22 – Dezembro: dia 6 –> Workshop Métricas, KPI’s e Dashboards - Fundamentos Rio de Janeiro – Out.: dias 28 e 29 // São Paulo – Nov.: dias 7 e 8 –> Indicadores de Ativos Intangíveis, de Benefícios e Valor do Portfolio de Projetos e Processos - Avançado. Em Breve!!
  • 65. 1-65 Muito Obrigado!!! FIXE Consulting & Training www.youwilldobetter.com Facebook: FIXE.CeT / mangelica.cast Twitter: @FixeConsulting / @mangelicacast (55 11) 3284-5878