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Liderança da Gestão: discussão sobre a questão
Antonio Fernando Navarro1
Este artigo é baseado: "Nos conselhos práticos extraídos do Guia elaborado pelo Health and Safety
Executive, entidade reguladora da Segurança e Saúde no Trabalho no Reino Unido, sob o título
Leading Health and Safety at Work [“Liderar a Saúde e a Segurança no Trabalho”] (Institute of
Directors e Health and Safety Executive, 2007)."
Resumo
É certo que a Liderança da Gestão é importante contributo para o controle e redução das ocorrências
de acidentes do trabalho, e mesmo de falhas na execução de projetos. O líder verdadeiro, e não
imposto é rapidamente aceito por todos os envolvidos em um projeto que passam a vê-lo como um
guia a ser seguido. Empresas que desenvolvem atividades de alto risco, como o da exploração,
produção, refino e distribuição de petróleo requerem de seus líderes um comportamento que
possibilite que suas orientações e sejam imediatamente cumpridas. Nessas atividades a segunda
chance pode não ocorrer, em se tratando de acidentes do trabalho. Desta maneira, ou se cumpre o
que determinado nos procedimentos ou se tem um "vácuo" que possibilita que os acidentes surjam
mais rapidamente. Todavia, a principal razão de se tratar deste tema conduzido por uma das mais
renomadas entidades Health and Safety Executive, é o de trazer uma visão complementar resultante
de uma atuação de cerca de 40 anos em atividades de gerenciamento de riscos em instalações que
apresentavam riscos elevados, inclusive instalações de Óleo & Gás. Desta maneira, não se tem uma
análise crítica apenas pela crítica, mas sim uma análise complementar trazendo à luz questões
observadas nessa longa caminhada de gerenciamento de riscos.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Riscos, Atividades de Riscos, Liderança, Motivação de
Equipes, Redução de acidentes do Trabalho.
1
Antonio Fernando Navarro é Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde e Meio
Ambiente, Gerente de Riscos, professor universitário em curso de Ciências Atuariais e autor de livros e artigos sobre
seguros e segurança do trabalho.
2 de 24
Management leadership: discussion on the question
Antonio Fernando Navarro[1]
This article is based on "The practical advice listed in this section are taken from the Guide
prepared by the Health and Safety Executive, regulatory authority for safety and health at work in
the United Kingdom under the title Leading Health and Safety at Work ["leading health and safety
at work"] (Institute of Directors and Health and Safety Executive, 2007). "
Summary
It is true that the leadership of the management's important contribution to the control and reduction
of occurrences of industrial accidents, and even flaws in project execution. The real leader, and no
tax is quickly accepted by everyone involved in a project that will see him as a guide to be
followed. Companies developing high-risk activities, such as exploration, production, refining and
distribution of oil require of their leaders a behavior that enable its guidelines and are immediately
fulfilled. In these activities the second chance may not occur in the case of industrial accidents. In
this way, or if it fulfills its particular procedures or if you have a "vacuum" which enables accidents
arise more quickly. However, the main reason to treat this subject conducted by one of the most
renowned entities Health and Safety Executive, is to bring a complementary vision resulting from
an act of about 40 years in risk management activities at facilities presenting high risks, including
Oil & Gas facilities. This way, you don't have a critical analysis only by critics, but rather a
complementary analysis, bringing to light issues observed in this long journey of risk management.
Keywords: Risk Management, Risk' Activities, Leadership, Team Motivation, Reduction of
Industrial Accidents.
Liderazgo de gestión: discusión sobre la cuestión
Antonio Fernando Navarro[1]
Este artículo se basa en "los consejos prácticos enumerados en esta sección se toman de la Guía
elaborado por el Health and Safety Executive, autoridad regulatoria para seguridad y salud en el
trabajo en el Reino Unido bajo el título principal de salud y seguridad en el trabajo ["salud líder y
seguridad en el trabajo"] (Instituto de administración y Health and Safety Executive, 2007). "
Resumen
Es cierto que el liderazgo de la gerencia es importante contribución para el control y la reducción de
las ocurrencias de accidentes industriales e incluso fallas en la ejecución del proyecto. El verdadero
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líder y ningún impuesto es rápidamente aceptado por todos los trabajadores envueltos en un
proyecto que lo verá como una guía a seguir. Empresas desarrollan actividades de alto riesgo, tales
como la exploración, producción, refinación y distribución del petróleo requieren de sus líderes un
comportamiento que permiten a sus directrices y se cumplan inmediatamente. En estas actividades
no se produzca la segunda oportunidad en el caso de los accidentes industriales. De esta manera, si
cumple con sus modalidades particulares o si usted tiene un "vacío" que permite los accidentes
ocurren más rápidamente. Sin embargo, la razón principal para tratar este tema realizado por una de
las más reconocidas entidades Health and Safety Executive, es traer una visión complementaria
resultante de un acto de unos 40 años en las actividades de gestión del riesgo en instalaciones que
presentan altos riesgos, incluyendo instalaciones de petróleo y Gas. De esta manera, no tienes un
análisis crítico sólo por los críticos, sino más bien un análisis complementario, trayendo a la luz
cuestiones observadas en este largo viaje de gestión de riesgos.
Palabras clave: Gestión de Riesgos, Actividades de Riesgos, Liderazgo, Motivación de las Equipo,
Reducción de los Accidentes.
I. Introdução
Uma gestão eficaz da segurança e saúde no trabalho é um dos principais fatores do
êxito duradouro de qualquer empresa. É importante que os quadros dirigentes
demonstrem uma liderança efetiva no domínio da segurança e da saúde, a par e em
conexão com os seus outros deveres e responsabilidades. Uma gestão eficaz defende a
saúde, a segurança e o bem-estar dos trabalhadores reduzindo os riscos e aumentando
a proteção contra lesões ou doenças resultantes da atividade profissional.
Cabe aos líderes definir uma orientação estratégica para a gestão da segurança e da
saúde nas suas organizações e motivar os trabalhadores para um empenhamento
efetivo na obtenção de bons resultados em matéria de segurança e saúde.
A orientação estratégica requer um planejamento estratégico das ações a serem
desenvolvidas no projeto, aqui considerado como um empreendimento, ou o conjunto de ações
necessárias para por em funcionamento uma instalação industrial, que pode ser uma fábrica, uma
refinaria, uma unidade petroquímica, ou qualquer outra instalação industrial. Ações estratégicas
definem os momentos em que as atividades devem ocorrer.
Tal qual na construção de uma casa, tarefa simples, deve inicial com a limpeza e a
demarcação do terreno, seguindo para a execução do projeto, que "deve caber no terreno", e, a partir
daí, se iniciam as atividades ditas de construção, como as escavações para as fundações, as
concretagens para a montagem das estruturas, os assentamentos das alvenarias e demais atividades.
Quando o planejamento não é adequado ou não é feito pode se correr o risco de se
antecipar serviços que depois terão que ser desmanchados para não prejudicar a instalação dos
equipamentos e unidades. O planejamento não deve estar voltado somente para a atividade
principal, mas também englobar o conjunto de processos necessários para a conclusão do projeto a
bom termo, incluso a contratação e capacitação de pessoal, a compra e elaboração de cronogramas
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de fornecimento de bens e serviços, e por aí segue. Ações de improviso apresentam grande
probabilidade de terminarem mal.
Existe, pois, uma diferença significativa entre liderança na segurança e na saúde e
gestão da segurança e da saúde. A primeira é estratégica e a segunda, operacional. O
tema deste texto é a liderança, e o maior destaque vai para os quadros dirigentes e a
própria administração.
Efetivamente os resultados das empresas que se encontram no topo do ranking
daquelas onde efetivamente se pratica a Gestão em todos os seus aspectos, e os gerentes são os
líderes de suas equipes passam a ser benchmark. Em empresas com a Statoil, por exemplo, possuem
como cultura, e não como estratégia operacional ou comercial, o total envolvimento de toda a sua
liderança em cada projeto. Periodicamente o presidente e seus gerentes "trocam" de capacetes, uma
maneira de dizer que naquela ocasião pensam e agem com o olhar daquele ao qual pertence o
capacete, vivenciando os problemas das áreas. Dessa maneira, para os trabalhadores do dito "chão
de fábrica" [blue colar] os trabalhadores os percebem como uma só estrutura. Essa postura produz
resultados em todas as áreas. Através da leitura do texto-base distingue-se de início que para a
Health and Safety Executive liderança é algo estratégico e gestão algo operacional.
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de
forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma
natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um
cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no
contexto de indústria, no exército, etc. ... O líder tem a função de unir os elementos do
grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo. A liderança está
relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como motivar os elementos
do seu grupo ou equipe.2
...
A liderança é entendida por alguns estudiosos como algo intrínseco do caráter e
da personalidade do indivíduo. Há líderes que surgem espontaneamente em seus grupos sociais,
líderes que o passam a ser por vontade de alguns e pessoas que se julgam líderes. A grande questão
é que se o grupo não reconhecer espontaneamente essa liderança certamente não a seguirá. A
gestão, por outro lado trata da organização, da disciplina operacional e do cumprimento de
atividades ou ações específicas.
Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma
empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O
objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano
2
http://www.significados.com.br/lideranca/
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organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituições podem ser
privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.... A gestão é
um ramo das ciências humanas porque tratam com grupo de pessoas, procurando
manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes. A
gestão administrativa além da técnica de administrar, ainda se utiliza de outros
ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemática e
estatística a sociologia, a informática entre outras. ... As funções do gestor são
em princípio fixar as metas a alcançar através do planejamento, analisar e
conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos
financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as
pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o conjunto todo3
.
Passa a ficar mais claro que em ambientes de operacionalidade complexa, que
requerem respostas imediatas, onde os riscos físicos e operacionais são elevados a capacidade de
liderar é um aspecto importante. Mas, retornando, a liderança pode ser intuitiva, do próprio
indivíduo ou delegada a determinada pessoa. Quando intuitiva tem-se o líder verdadeiro ou
autêntico. Muitas vezes o encarregado de uma empresa apresenta uma capacidade de liderança
muito maior do que o presidente da empresa. Quando isso ocorre, essa capacidade de liderança deve
ser aproveitada ao máximo, e não deixada de lado em função da diferença de posições hierárquicas.
II. Método
O método utilizado para a divulgação do tema é o de se empregar o texto
produzido para se chegar a um texto-base. Por essa razão irá se seguir o contido em:
"Os conselhos práticos extraídos do Guia elaborado pelo Health and Safety Executive, entidade
reguladora da Segurança e Saúde no Trabalho no Reino Unido, sob o título Leading Health and
Safety at Work, do Institute of Directors e Health and Safety Executive, 2007."
III. Resultados
No desenvolvimento do texto-base a proposta é a da discussão parametrizada pelo
artigo, que aborda questões associadas a Liderança, Gestão, Indústria de Óleo & Gás. Retornando
ao artigo, no item relacionado a custos versus benefícios, tem-se:
a) Custos e benefícios relacionados com a liderança na segurança e na saúde
A liderança é um dos fatores determinantes do bem-estar dos trabalhadores e uma
condição essencial para a criação e a manutenção de locais de trabalho seguros e
saudáveis.
Uma liderança fraca e uma gestão deficiente no local de trabalho podem ter
numerosas consequências negativas para os trabalhadores.
3
http://www.significados.com.br/gestao/
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A literatura científica estabeleceu uma estreita correlação entre, por um lado, a
eficácia da liderança e, por outro, um maior bem-estar dos trabalhadores (menos
ansiedade, menos depressões e menos stress) e uma redução do absentismo por doença
e do número de pensões por invalidez.
Uma liderança fraca e uma gestão deficiente foram consideradas um indicador seguro
de previsão dos resultados das organizações no domínio da segurança e podem estar
relacionadas com o empenhamento dos trabalhadores na adoção de estilos de vida
saudáveis. Vários estudos verificaram igualmente que uma liderança forte e eficaz tem
reflexos positivos na saúde e no bem-estar dos trabalhadores.
Uma liderança fraca na SST pode causar prejuízos tanto de ordem financeira como ao
nível da reputação e contribuir para um fraco desempenho operacional e financeiro.
Refira-se, a título de exemplo, que, numa empresa química, foram avaliados em mais de
22.000 euros os custos correspondentes ao tempo desperdiçado na sequência de cada
incidente de que resultasse uma ausência ao trabalho de um ou mais dias. No cálculo
dos custos financeiros reais foram considerados:
• O tempo gasto pelos gestores na investigação do incidente;
• A suspensão da produção para investigação do acidente;
• Eventuais encargos associados a lesões sofridas no local de trabalho;
• os custos da aplicação subsequente de medidas preventivas adicionais.
Ao invés, uma boa liderança pode ter consequências muito positivas para as
organizações, nomeadamente as seguintes:
• melhoria da reputação da empresa;
• Fidelização acrescida de clientes e subcontratantes;
• melhoria do ânimo dos trabalhadores;
• maior capacidade de atração dos melhores trabalhadores (empregador de eleição);
• capacidade para ganhar novos contratos;
• aumento da produtividade e da eficiência operacional.
A ausência de uma efetiva liderança ou uma fraca liderança que não ofereça o
apoio necessário ao exercício das atividades pode comprometer os resultados finais. No texto base
se apurou uma média de vinte mil euros de prejuízos somente em decorrência de um incidente ou
acidente do trabalho. No Brasil ainda não se tem análises dessa envergadura e com a profundidade
requerida, mas basta observar que quando há um acidente poderão ocorrer, simultaneamente ou não
as seguintes situações:
• Perda da capacidade de trabalho do acidentado, que precisará;
• Ser deslocado para ambiente onde possa ser socorrido;
• Que mobilizará equipe de atendimento médico e de transporte do acidentado;
• Que demandará de tratamento médico e medicamentoso por um período de tempo;
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• Que precisará ser substituído por outro profissional enquanto não puder retornar às suas
atividades;
• Que o profissional substituto terá que ser supervisionado por algum tempo até que se
comprove que estará apto para a substituição plena;
• Que enquanto se presta o atendimento ao acidentado haverá uma redução da capacidade de
produção do grupo que funcionários que presenciaram o acidente e ou que atuam no mesmo
ambiente de trabalho;
• Custos sociais, securitários e previdenciários;
• Custos eventuais com nova contratação, inclusive com a realização de todos os procedimentos
para tal;
• Custos devido a multas contratuais impostas devido a ocorrência do acidente;
• Custos não diretamente mensuráveis como o de danos à imagem da empresa, entre outros.
Essa pequena análise de custos, que vai se estratificando conforme as ações
necessárias pode fazer com que os custos indiretos sejam decuplicados em ralação aos custos
diretos. Esse é o parâmetro que muitas empresas não levam em consideração quando não investem
o suficiente na prevenção de perdas. Por não existir os parâmetros métricos necessários não se tem
um parâmetro básico. Há muitos artigos que tratam da questão de custos ou investimentos na área
de prevenção. Essa é uma questão que precisa ser adequadamente analisada antes de se optar por
não investir na segurança ou "gastar" o mínimo necessário.
b) Estilos de liderança: os bons, os maus e os detestáveis
A liderança pode manifestar-se de várias formas e a diferentes níveis. A investigação,
que tem vindo a intensificar-se, permitiu concluir que o estilo de liderança pode
determinar em parte o nível de segurança, saúde e bem-estar dos trabalhadores.
A liderança somente é efetiva quando é aceita espontaneamente pelos
trabalhadores. Há que se distinguir que o Gerente Geral de um empreendimento é o "líder" da
equipe que compõe o empreendimento. Mas, será que esse gerente possui as características de um
líder? Como esse líder seria percebido pelos demais membros de sua equipe? A resposta é quase
imediata, com baixos resultados em todas as áreas.
b.1. Liderança transformacional: os BONS
Os líderes transformacionais aspiram a produzir mudanças positivas nos indivíduos e
nos sistemas sociais. Procuram reforçar a motivação e o ânimo e melhorar o
desempenho dos liderados recorrendo a diversos mecanismos:
• alargar o sentimento de identidade dos trabalhadores à missão e à identidade
coletiva da organização
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• identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos trabalhadores, para que o líder
possa atribuir as tarefas de modo a otimizar o desempenho de cada um deles
• desafiar e incentivar os trabalhadores a assumirem cada vez mais o controlo do seu
trabalho
• assumir-se como modelo de comportamento dos trabalhadores, para os inspirar e
motivar
Os líderes transformacionais procuram influenciar os seus subordinados
“ampliando e elevando os objetivos dos liderados e transmitindo-lhes a confiança
necessária para que o seu desempenho ultrapasse as expectativas consignadas no
acordo tácito ou expresso de intercâmbio” (Dvir et al., 2002, p. 735).
Os líderes transformacionais podem influenciar de forma positiva e indireta o bem-
estar psicológico dos trabalhadores suscitando emoções positivas através da sua
interação com os subordinados. Este tipo de líderes pode ainda contribuir para o bem-
estar dos trabalhadores pelo modo como influenciam a percepção que os trabalhadores
têm do significado e dos objetivos do seu trabalho.
Os líderes que são indispensáveis para as organizações são aqueles que aglutinam
ideias e conduzem seus subordinados a encontrar soluções. Ou seja, sempre partem do conceito de
que ideias boas e sólidas são aquelas construídas por todos, já que são as aceitas pelo grupo.
Quando isso não ocorre as ideias apenas são seguidas ou suas determinações cumpridas. Se essa
última hipótese ocorre estaremos tratando da quebra de paradigmas e do esfacelamento das
"culturas" introspectivas e aquelas corporativas. Essas culturas devem ser convergentes. O Lider
nato sabe perceber de onde partirão os apoios aos projetos e como "quebrar" as interferências e ou
omissões. Aliás, para a liderança, as omissões são semelhantes a "ecos", além de nada agregar no
processo construtivo.
b.2. Liderança passiva: os MAUS
A liderança passiva desdobra-se em duas vertentes fundamentais:
• A gestão como recurso em casos excecionais (passiva): os líderes só tomam medidas
corretivas quando os problemas de desempenho já se tornaram graves.
• A liderança laissez-faire, que se caracteriza pela inação, pela indisponibilidade para
com os subordinados, pela falta de clareza quanto às expectativas de desempenho e
pela fuga à tomada de decisões e às responsabilidades da liderança.
Esse tipo de liderança não se suporta por muito tempo, pois que não vai ao
encontro dos anseios dos demais membros da equipe. Quem trabalha, trabalhou ou tem o
conhecimento do que seja trabalhar em área de risco, na verdade de elevado risco, sabe que cada
membro da equipe tem seu companheiro de trabalho como seu provável salvador. São vínculos que
vão se fortalecendo em razão da segurança de muitos depender do raciocínio e da rapidez da ação
de um companheiro. Além disso, nessas atividades de O&G as pessoas convivem mais
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intimamente, principalmente por trabalharem em turnos, dentro de turnos. O trabalhador segue para
uma unidade offshore e lá permanece minimamente por 14 dias e depois sai para o "descanso",
retornando para mais um período. Durante esses dias cumpre uma jornada de trabalho em turnos. O
risco de acidentes, a distância de casa, os problemas operacionais terminam gerando enorme carga
de stress, que é potencializada quando a chefia não é aceita pelo grupo. Certamente subordinados a
esse tipo de chefia e nas condições já descritas têm-se períodos de trabalho onde as probabilidades
de ocorrência de acidentes são elevadas.
b.3. Supervisão abusiva: os DETESTÁVEIS
A supervisão abusiva é determinada com base na percepção dos subordinados quanto
à frequência e à intensidade dos comportamentos hostis e não verbais (com exclusão
do contato físico) dos seus supervisores.
Este tipo de liderança manifesta-se muitas vezes sob a forma de comportamentos
(verbais e não verbais) tidos como impróprios, destrutivos, agressivos e
manipuladores.
É o caso, por exemplo, dos chefes que ridicularizam publicamente os subordinados ou
os culpam de erros que não cometeram, e dos que recorrem ao insulto e à intimidação.
O comportamento abusivo das chefias tem sido associado a efeitos nefastos quer na
saúde e no bem-estar dos trabalhadores, quer na sua atitude face ao trabalho e no seu
desempenho profissional.
As lideranças Detestáveis não deveriam nem ser contratadas pelas empresas.
Porém, há empresários que dão ênfase na contratação de pessoas que têm o perfil de "feitores", ou
seja, imaginam que possam ser excelentes administradores e gestores. Muitos desses gestores
apresentam esses comportamentos anormais por problemas psiquiátricos, como aqueles que não
gostam de espaços claustrofóbicos, aqueles que não suportam ser pressionados para apresentar
soluções ou não gostam de ser cobrados por respostas ou ações. Assim, é importante que em
atividades como a já descrita um dos exames médicos admissionais mais importantes sejam aqueles
de avaliação psiquiátrica e ou psicológica.
Oliveira & Nunes (2008)4
quando tratam em seu artigo: Violência Relacionada ao
Trabalho: uma Proposta conceitual apresentam:
...Com o objetivo de realizar uma reflexão científica acerca do tema, não o reduzindo
ao mundo da delinquência e indo além do enfoque das “causas externas”, Minayo
(1994) apresenta uma tipologia de distintas formas de violência em que distingue a
violência estrutural, a violência de resistência e a violência da delinquência. Essa
última representação é a mais comumente identificada com o termo “violência” nas
4
Oliveira, Roberval Passos & Nunes, Mônica de Oliveira, Violência Relacionada ao Trabalho: uma proposta conceitual,
Saúde Soc. São Paulo, v.17, n.4, p.22-34, 2008.
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sociedades modernas. Essa dominância oculta muitas outras formas insidiosas de
violência como a opressão dos poderosos sobre os fracos (Minayo, 1997)....
... Odália (1991) chama a atenção para o fato de que a violência não traz em si uma
“etiqueta de identificação”, apresentando-se, frequentemente, como um ato natural,
rotineiro, inscrito na ordem das coisas. Nessa perspectiva, coloca que a desigualdade
entre os homens, permitindo que alguns usufruam os benefícios oriundos do
desenvolvimento social e outros vejam essas conquistas lhes serem negadas, é uma
violência. Assim, propõe considerar a violência uma forma de privação. Chauí (1998)
corrobora o citado autor, quando, apresenta a etimologia de violência, remetendo-se
ao latim vis, força. Segundo a autora, violência significa desnaturar, agir usando a
força para ir contra a natureza de outrem; constranger, agir contra a vontade de
outrem; transgredir coisas e ações que alguém ou uma sociedade define como um
direito; um ato de abuso físico e/ou psíquico contra alguém, caracterizando relações
intersubjetivas definidas pela opressão, intimidação e pelo medo. A autora acrescenta
que as causas e razões da violência vão além do momento em que são definidas como
violência propriamente dita, destacando a cegueira da sociedade brasileira acerca do
lugar efetivo de produção da violência: sua própria estrutura....
IV. Discussão
A questão da importância das boas lideranças para o sucesso dos
empreendimentos deixou de ser um case para se transformar em um lugar comum. As empresas
investem muito na escolha de seus líderes, sejam de projeto, de construção, de operação de
instalações, entre outros, a ponto de se ter líder de equipe. Conseguiram entender que o comando de
pessoas somente poderia ser exercido através de profissionais que conhecessem as atividades que
seriam desenvolvidas e que tinham o conhecimento técnico do que seria necessário para a conclusão
das tarefas e o que cada um dos componentes da equipe teria que realizar. O líder sabe distribuir as
missões para funcionários específicos. O líder sabe atribuir a responsabilidade para cada um. O
Líder sabe como interferir na execução de uma tarefa sem que isso seja de modo depreciativo para o
trabalhador. O trabalhador deve ver em seu líder aquele companheiro que ajuda e precisa ser
ajudado. Infelizmente poucas empresas possuem essa visão do que seja a liderança em todos os
níveis. Quando essa existe as atividades são concluídas sem problemas. De uma feita ouvimos de
uma instrumentadora que o cirurgião com quem trabalhava era extremamente sério e às vezes duro
ao tratar com os membros de sua equipe, mas que todos gostavam de trabalhar com ele porque era
um excelente profissional e somente compartilhando de suas cirurgias os profissionais aprendiam
muito. Em outro momento ouvimos de uma aluna que o coordenador de determinada disciplina ia
visitar periodicamente a turma e que naquelas ocasiões conversava muito com os alunos e exigia
muito de seus professores, sendo conhecido como o "cão chupando manga". Ela, todavia, achou que
valeu à pena pois graças a essas constantes cobranças teve que estudar mais e passou em primeiro
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lugar. Nesses dois exemplos o que se percebe é a presença da liderança, o rigor nas cobranças e o
envolvimento pessoal permanente.
Líderes podem também se comportar de forma destrutiva de forma que afeta
principalmente a organização (Kellerman, 2004; Lipman-Blumen, 2005), podendo
levar a conseqüências negativas para a execução de tarefas, a qualidade do trabalho,
eficiência e relações com clientes e clientes (Padilla, Hogan e Kaiser, 2007). Conceitos
freqüentemente usados para descrever tais comportamentos são 'liderança falha'
(Hogan, 1994), 'descarrilamento da liderança' (McCall e Lombardo, 1983; Shackleton,
1995), o 'lado escuro da liderança' (Conger, 1990), 'liderança tóxica' (Lipman-Blumen,
2005) e 'gerentes prejudicados' (Lubit, 2004). Tais líderes negligenciam, ou mesmo
contribuem para que a empresa não atinja seus objetivos, por exemplo, sabotando a
execução de tarefas de seus subordinados, em prol de objetivos alternativos pelo
trabalho do que aqueles estabelecidos pela organização (Conger, 1990), por roubar
recursos como materiais, dinheiro ou tempo, ou incentivando os funcionários a se
envolver em tais atividades (Polanica et al., 1978). Tendo em conta a amplitude dos
conceitos usados para descrever líderes destrutivos, parece-me claro que liderança
destrutiva é sem "tonetype" do comportamento de liderança. Levando em conta essa
diversidade, o presente estudo utiliza o conceito abrangente de 'liderança destrutiva',
definida como 'comportamento repetido e sistemático por um líder, supervisor ou
gerente que viola o interesse legítimo da organização por neutralização e/ou sabotando
os objetivos da organização, tarefas, recursos e eficácia e/ou a motivação, bem-estar
ou satisfação do trabalho pelos subordinados' (Einarsen, oficialmente e Skogstad 2007,
p. 208). Portanto, destrutiva liderança é atuar sistematicamente contra o legítimo
interesse da organização, seja por abusar de subordinados ou por trabalhar contra a
realização dos objetivos da organização, incluindo qualquer comportamento ilegal. A
definição enfatiza repetido comportamento destrutivo em oposição a um simples ato
como uma explosão isolada de raiva ou mau comportamento espontâneo. No entanto,
se se tornar repetidos erros ou explosões de raiva, eles representam liderança
destrutiva de acordo com a definição, independentemente de suas intenções ou
antecedentes. Além disso, liderança destrutiva trata de comportamentos que violem, ou
estão em oposição, ao que é considerado como o legítimo interesse da organização.
Incluindo o interesse legítimo é em conformidade com a definição (2001) Sackett e do
DeVore 'comportamento contraproducente no local de trabalho', estreitando-se daquilo
que uma organização pode esperar de seus líderes. Portanto, o que é percebido como
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comportamento destrutivo pode variar entre culturas e sociedades e, também, ao longo
do tempo (Einarsen, oficialmente e Skogstad, 2007).5
a) Liderança na SST e gestão da SST
Os líderes desempenham um papel central e decisivo pela influência que exercem por
diversas formas na gestão da segurança e da saúde.
Tal acontece, por exemplo, quando:
• estabelecem uma governança eficaz da gestão da SST;
• definem a estratégia, a política e os objetivos, e fazem o acompanhamento dos
progressos;
• dão exemplos de boas práticas com o seu próprio comportamento;
• instauram uma cultura favorável à segurança e à saúde e determinam o
envolvimento de todos os trabalhadores nas questões da segurança e da saúde;
• mantêm a segurança e a saúde como prioridades nas atividades do dia-a-dia;
• dão a todos os trabalhadores a possibilidade de tomarem medidas preventivas e
adotarem um comportamento saudável e seguro;
• oferecem aos trabalhadores formação no domínio da segurança e fornecem-lhes os
instrumentos e equipamentos necessários;
• envolvem os trabalhadores nas decisões sobre segurança e saúde.
b) Principais características e elementos identificadores da liderança na SST
• Como reconhecer uma liderança forte na SST?
• Algumas das características e indicadores mais importantes de uma forte liderança
em matéria de SST são a liderança ativa, o empenhamento e a participação dos
trabalhadores e avaliação e análise eficazes do ambiente de trabalho (The Institute of
Directors and the Health and Safety Executive, 2007).
c) Uma liderança ativa na SST...
• ... deve evidenciar um compromisso ativo visível dos quadros dirigentes e da
administração em relação à segurança nos locais de trabalho e ao bem-estar dos
trabalhadores. A par desse compromisso ativo, deverão registar-se, no seio da
organização, elevados níveis de empenhamento e confiança relativamente à
segurança e à saúde.
• Ao nível da administração, a liderança ativa pode ser evidenciada pela existência de
uma estratégia ampla e integrada de segurança e saúde, políticas e estruturas de
5
Merethe Schanke Aasland, Anders Skogstad, Guy Notelaers, Morten Birkeland Nielsen and Stale Einarsen, The
Prevalence of Destructive Leadership Behaviour, British Journal of Management, Vol. 21, 438–452 (2010) DOI:
10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x
13 de 24
governação eficazes. Ao nível dos gestores e dos supervisores, a liderança ativa
pode manifestar-se pela utilização de sistemas de comunicação bidirecionais
eficazes e, se for caso disso, pela existência de estruturas de gestão abertas e
eficazes.
• O envolvimento ativo e permanente dos trabalhadores...
• ... na criação e na gestão de condições e processos de trabalho seguros e saudáveis
constitui um elemento identificador decisivo de uma forte liderança na SST. Os
líderes podem e devem incentivar os trabalhadores a participarem ativamente na
criação e na manutenção de locais de trabalho seguros e saudáveis, e podem fazê-lo
através da disponibilização de informação, formação e educação de elevada
qualidade em matéria de segurança e saúde.
• É possível incentivar e desenvolver a participação dos trabalhadores através de uma
comunicação bidirecional eficaz entre trabalhadores e gestores, desde que os líderes
estejam dispostos a aceitar as opiniões e as reações dos trabalhadores.
• Uma liderança e uma gestão fortes da SST devem utilizar processos eficazes de
avaliação e de reavaliação...
• ... que incluam a identificação e a gestão atempadas e eficazes dos riscos para a
segurança e a saúde. Poderá ser necessário recorrer a peritos que ajudem a definir
esses procedimentos de avaliação e de reavaliação. Os líderes devem aspirar a que
o acompanhamento, a comunicação e a análise do desempenho da organização em
matéria de segurança e saúde – e a comparação deste com o de outras organizações
– sejam transparentes para todos os trabalhadores e para os principais acionistas.
Quanto a Tomada de Decisão abrange o futuro da segurança de toda uma equipe
de trabalho as margens de erros deve ser zero, pois que qualquer ocorrência pode causar efeitos
desastrosos. Assim as equipes gerenciais têm que estar totalmente envolvidas no projeto e todos
devem buscar um único resultado que é o sucesso do empreendimento.
No grupos de tomada de decisão participativos, os membros têm a liberdade e a
responsabilidade de contribuir com suas próprias idéias e desafiar as dos outros
durante o processo de tomada de decisão. O utilitário de tomada de decisões de equipe
não é simplesmente uma função da qualidade da decisão. Tomada de decisão eficaz em
equipe também requer comprometimento de membros da Tomada de decisão (Amason,
1996), onde o compromisso reflete o grau ao qual membros aceitam a decisão, e
pretende cooperar na sua implementação (Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995).
Tomada de Decisão é bem sucedida apenas na medida em que a solução encontrada
pode ser posta em prática com sucesso. Membros do grupo que não estão
comprometidos com a decisão deles são sem entusiasmo em ver essas decisões
implementadas. Falta de compromisso de decisão pode emergir em forma de atrasos ou
14 de 24
mesmo sabotagem dos esforços de implementação proposital (Guth & MacMillan,
1986).
Embora os atrasos possam parecer ser uma preocupação trivial, atrasos podem
constituir uma potente tática para matar uma iniciativa (Pfeffer, 1992) e podem ser
prejudiciais em ambientes altamente competitivos e dinâmicos (Eisenhardt, Kahwajy, &
Bourgeous, 1997). Conseqüentemente, comprometimento da equipe para a
implementação da solução é de importância crítica (Hitt & Tyler, 1991). Há evidências
de que o conflito de equipes pode desempenhar um papel poderoso em influenciar o
compromisso com as decisões da equipe. Especificamente, o conflito de relacionamento
(conflito de relacionamento), que envolve membros em desacordo para com as questões
pessoais ou emocionais, gera animosidades prejudicam a qualidade do processo de
decisão (Jehn, 1995; Mooney, Holahan, & Amason, 2007; Simons & Peterson, 2000).
Este, por sua vez, pode reduzir o compromisso dos membros do grupo de decisões
(Janssen, Van de Vliert e Veenstra, 1999). Independentemente da qualidade da decisão,
membros simplesmente não podem ser comprometidos a uma decisão que surgiu em
meio a uma enxurrada de conflito emocional. Assim, a questão central para a
investigação de tomada de decisão de grupo é como a interação do grupo deve ser
gerenciada durante o processo de tomada de decisão para que simultaneamente
produza decisões de alta qualidade e elevado compromisso (Amason & Sapienza, 1997;
Dooley & Fryxell, 1999).6
Aqui se destaca as múltiplas facetas das personalidades de cada um dos gerentes.
Há aqueles que lutam pelo sucesso do empreendimento, pois que se sentem parte do mesmo e
outros que, por questões pessoais ou desavenças pessoais com outros gerentes ou com a chefia do
empreendimento buscam o oposto, principalmente quando os resultados não se encontrem
associados a seus nomes. Esse tipo de gerente é um dos que pode determinar o insucesso de um
empreendimento.
d) Informações práticas: uma liderança forte na SST
1. Os líderes definem a estratégia da gestão da segurança e da saúde
As políticas e as práticas em matéria de SST devem ser “lideradas a partir do topo”, e
os líderes da organização têm um importante papel a desempenhar na orientação de
iniciativas e na sua ação enquanto modelos de referência. Isso pode ser concretizado e
desenvolvido através da adoção de algumas medidas fundamentais. A política de
segurança e saúde é uma peça fundamental da estratégia da organização para a
6
Igor Kotlyar, Leonard Karakowsky B., Peggy Ng., Leader behaviors, conflict and member commitment to team-
generated decisions, The Leadership Quarterly 22 (2011) 666–679.
15 de 24
segurança e a saúde e, simultaneamente, um reflexo da sua cultura. Entre as medidas
que poderão ser adotadas contam-se as seguintes:
1. A administração e os quadros dirigentes devem definir o rumo e a estratégia da
gestão da segurança e da saúde nas suas organizações. Em última instância, cabe à
administração e aos quadros dirigentes a responsabilidade de (a) comunicar a toda
a organização as políticas e as práticas da empresa em matéria de segurança e
saúde, e de (b) liderar pelo exemplo nas questões fundamentais da segurança e da
saúde.
2. A administração e os quadros dirigentes devem desenvolver estratégias, políticas e
práticas para a gestão da segurança e saúde no trabalho baseadas nos factos,
definidas em função dos riscos e da gestão dos riscos, e apoiadas na participação
ativa dos trabalhadores.
3. A política da organização deve definir as responsabilidades coletivas dos
administradores e dos quadros dirigentes relativamente às suas contribuições para
uma liderança forte em matéria de segurança e saúde no trabalho.
4. A política da organização em matéria de segurança e saúde deve ser considerada
um documento em permanente atualização e gerida como tal, devendo, portanto
ser adaptada ao longo do tempo em função de alterações substanciais na
organização, designadamente eventuais aquisições ou re-estruturações. Por último,
os líderes devem certificar-se, antes da adoção da política de segurança e saúde, de
que são conhecidos todos os riscos mais significativos que a organização e os
trabalhadores enfrentam.
2. Os líderes garantem o desenvolvimento de sistemas eficazes de gestão da segurança e
da saúde
A principal função dos líderes é a definição do rumo e da estratégia. No entanto, cabe-
lhes também a responsabilidade de garantir a existência de mecanismos adequados
para a conversão da estratégia e das políticas formuladas em medidas e práticas
efetivas. A gestão eficaz dos sistemas de segurança e saúde rege-se por três princípios
fundamentais:
1. as estratégias e as políticas formuladas devem ser traduzidas em objetivos
exequíveis e mensuráveis;
2. os progressos obtidos em relação aos objetivos devem ser permanentemente medidos
e analisados;
3. os líderes têm de disponibilizar as estruturas e as pessoas e definir os
procedimentos que permitam gerir a segurança e a saúde desta forma.
4. Desempenho dos Gerentes
16 de 24
O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)7
avaliando o desempenho de
200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se
sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário
para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de
trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições
de SMS. Quando o gerente é empenhado e atua em todas as áreas, supervisionando ou
demonstrando estar presente através de seus supervisores os trabalhadores se sentem mais
confiantes e motivados. Esse clima favorece o aumento do nível de segurança do trabalho.
5. A influência da Alta Gestão
Collinson (1999)8
observou que a principal influência numa organização é
exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em
sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas
influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos,
fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a
implementação das políticas. A influência da alta gestão é fator decisivo para a manutenção de
programas importantes para a empresa. Quando a gestão participa e "não se nega a apoiar" as
iniciativas dos trabalhadores isso cria vínculos mais fortes e cria um ambiente onde todos passam a
se apoiar.
6. Pressões para o aumento da produção
Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998)9
observa que as pressões para o
aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a
única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos
inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a
inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não
fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os
gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a
empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos,
para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota
esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com
7
Flin, R., Mearns, K., O’Connor, P. & Bryden, R. Measuring safety climate: Identifying the common features. Safety
Science, Vol.34, No.1-3, pp177-193, 2000.
8
Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4),
pp579-600, 1999.
9
Cooper, D. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998.
17 de 24
as questões de SMS. O excesso de pressão sobre os trabalhadores é um dos fatores do aumento de
doenças e de stress, além de causar inseguranças em muitos. Todos devem ter o conhecimento da
importância de seus trabalhos e devem ser cobrados pelo cumprimento de suas tarefas nos prazos
acordados com todos, preferencialmente tendo à frente das discussões o cronograma de atividades.
A transparência das informações auxilia muito a essa participação maior dos trabalhadores e reduz
os atritos normais entre supervisores e subordinados.
7. Sucessivos turnos de trabalho
Folkard (1999)10
verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a
probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de
quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a
jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a
deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999)11
. São vários os estudos técnicos que apresentam
estatísticas e resultados de pesquisas que apontam para a elevação do nível de stress dos
trabalhadores que atuam em turnos. Por incrível que pareça, os momentos mais críticos ocorrem no
início e no final dos turnos. Era já do conhecimento de muitos que o stress ao final do turno causava
o stress, mais pelas expectativas de poder sair daquele ambiente de trabalho. Mas, o stress do início
das atividades é provocado ainda pelas lembranças deixadas para trás, coisas que não foram
concluídas, visitas que não foram realizadas, doenças em família, dentre outras causas.
8. Comportamentos de Risco
Dickety et al. (2002)12
verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se
envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os
desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os
retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos. Há trabalhadores que
normalmente assumem comportamentos bizarros e adotam posturas que os expõe a riscos, bem
como a todos os que estejam ao redor. Em pesquisa realizada com um grupo de 422 trabalhadores
que assumiam essas posturas, durante a realização de Auditorias Comportamentais, identificou-se
que cerca de 70 desse grupo se exibia para melhor se relacionar com o grupo de trabalhadores.
Eram novos na empresa, com faixa etária menor do que a do grupo e queriam demonstrar possuir
experiência não demonstrando ter medo, apesar de que, desse contingente, 60% tinha a percepção
do que estavam fazendo, ou seja, dos riscos que corriam.
10
Folkard, S. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety, 1999.
11
HSE. (1999). Reducing error and influencing behaviour, 2nd Edition, Health and Safety Series Booklet HS(G) 48.
12
Dickety, N., Collins, A & Williamson, J (2002). Analysis of accidents in the foundry industry. HSL Draft report.
18 de 24
9. Organização e Limpeza
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e
limpeza pode ser uma conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas
condições de armazenamento e operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados
passem a acreditar que as atividades de organização e limpeza não sejam tão importantes assim,
principalmente porque trabalham em áreas com normas de organização e limpeza precárias ou
insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos. O cenário de organização e
limpeza reveste-se de uma importância maior do que se pode imaginar. São poucos os trabalhadores
que percebendo os cuidados com a manutenção e limpeza do ambiente terminem não colaborando
para isso. As pesquisas apontam percentual inferior a 15% dos grupos avaliados.
10. Motivação dos trabalhadores
De acordo com Hilder (1991)13
as empresas podem ser mais motivadas em manter
os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente
sobre o processo de produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o
recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias-
primas e produtos acabados.
11. Distintas culturas de SMS
De acordo com Mearns e outros (1998)14
nas organizações costumam existir
diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas
exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem
muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de
preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem
variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais.
Para Pidgeon (1998)15
a existência de muitas culturas de SMS em uma só
organização sugere a ausência de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável
a adoção da mudança de cultura nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em
vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser
implantada. Essa questão que distintas culturas é altamente preocupante para os gerentes e
supervisores, pois que muitos dos trabalhadores aparentemente assumem a cultura do gerente, que
13
Hilder, K. The order of the day. OH&S Canada. pp124-133, 1991.
14
Mearns, K., Flin, R. Gordon, R. & Fleming, M. Measuring safety climate on offshore installations. Work and stress,
Vol.12, No.3, pp238-254, 1998.
15
Pidgeon, N. Safety culture: key theoretical issues. Work and Stress, Vol.12, No.3, pp202-216, 1998.
19 de 24
não necessariamente é a mesma da empresa e se sentem inseguros, contribuindo para com o
surgimento de sinistros.
12. Controle do desempenho em matéria de segurança e saúde e respetivos sistemas de
gestão
É importante que a administração e os quadros dirigentes avaliem a gestão e o
desempenho no domínio da segurança e da saúde em relação a objetivos mensuráveis.
Para o efeito, é necessário que o sistema de gestão da segurança e da saúde esteja
estruturado e em condições de fornecer regularmente à administração e aos quadros
dirigentes informações sobre a matéria, permitindo-lhes assim responder atempada e
adequadamente aos problemas identificados. Os líderes devem certificar-se de que:
• é dada a devida relevância à informação, quer à contextual (sobre, por exemplo, os
progressos alcançados em programas de formação e de manutenção), quer aos
dados relativos a incidentes (nomeadamente as taxas de absentismo por acidente e
por doença);
• são realizadas auditorias periódicas à eficácia das estruturas de gestão e do
controlo dos riscos para a segurança e a saúde, e que os seus resultados são
analisados;
• a administração é informada tão prontamente quanto possível sobre o impacto de
mudanças tais como a introdução de novos procedimentos, processos de trabalho ou
produtos, e sobre qualquer falha importante dos sistemas de segurança e saúde;
• existem procedimentos para a aplicação de preceitos legais novos ou alterados e
para a análise de acontecimentos e desenvolvimentos externos.
13. Avaliação de Desempenho
Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson (1999)16
concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as
avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas
situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes.
Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’
fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas
cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança
positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS.
Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido
relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos
16
Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol
20(4), pp579-600, 1999.
20 de 24
entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes
para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a
cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança
promovida pela própria organização.
14. Reavaliação
As reavaliações formais são essenciais para uma boa gestão e um bom desempenho no
domínio da SST. Um controle eficaz do absentismo por doença e da saúde no local de
trabalho poderá alertar a administração e os quadros dirigentes para problemas
subjacentes capazes de prejudicar gravemente o desempenho ou dar origem a acidentes
ou doenças prolongadas.
Os líderes das organizações devem proceder a uma análise rigorosa do desempenho
das suas empresas em matéria de segurança e saúde pelo menos uma vez por ano. Os
trabalhadores devem participar no processo de reavaliação, e os seus contributos
devem ser devidamente considerados. Os resultados da reavaliação devem ser
discutidos entre os quadros dirigentes da organização e comunicados aos
trabalhadores. Em termos gerais, a reavaliação anual deve:
• verificar se a política de segurança e saúde reflete e é coerente com os planos, as
prioridades e os objetivos imediatos e a prazo da organização;
• verificar se as informações fornecidas pelo sistema de gestão da segurança e da
saúde à administração foram adequadas, atempadas e eficazes;
• identificar e avaliar eventuais falhas em matéria de segurança e saúde e os efeitos
das decisões da administração e dos gestores no desempenho nesse domínio;
• corrigir as deficiências e introduzir as alterações necessárias com prazos definidos
para o controle das melhorias.
Conselhos práticos aos líderes quanto ao desenvolvimento de sistemas de gestão
eficazes no domínio da segurança e da saúde extraídos do Guia do Institute of
Directors e Helth and Safety Executive, 2007.
• Os líderes devem tomar em consideração as consequências que a introdução de
novos processos e métodos de trabalho ou a admissão de novos trabalhadores terão
no domínio da segurança e da saúde.
• Os líderes devem promover a realização de avaliações de riscos periódicas e a
adoção das medidas de prevenção e de gestão que os resultados dessas avaliações
aconselhem.
• Os líderes devem obter recursos suficientes para as atividades de gestão
relacionadas com a segurança e a saúde e conseguir que o empenhamento nessas
iniciativas seja apoiado de forma visível e continuada pelos empregadores e/ou
gestores.
21 de 24
• Os líderes devem incentivar e apoiar ativamente uma participação dos
trabalhadores nas questões da segurança e da saúde que vá além da obrigação legal
de consulta dos seus representantes.
• A liderança é mais eficaz se for visível. Os administradores e os quadros dirigentes
darão mais força à gestão da segurança e da saúde se forem regularmente vistos nos
locais de produção e em toda a organização.
• O empenhamento dos líderes na SST pode ser demonstrado pela inclusão sistemática
das questões da segurança e da saúde na ordem do dia das reuniões da
administração ou de quadros dirigentes.
• Todos os líderes da organização devem receber formação no domínio da segurança
e da saúde. Será um incentivo à sensibilização e à compreensão da importância da
SST. Um conhecimento mais profundo e uma maior sensibilização por parte dos
líderes poderá facilitar a sua ação de defesa intransigente da SST.
• Os líderes devem ter em conta as questões da segurança e da saúde quando tomam
decisões sobre a nomeação de quadros dirigentes. As avaliações dos quadros
dirigentes devem contemplar o seu contributo para a gestão e o desempenho no
domínio da segurança e da saúde.
• Os líderes devem incluir uma referência ao desempenho da organização em
matéria de segurança e saúde nos relatórios anuais apresentados aos acionistas e
aos investidores. Devem igualmente certificar-se de que os administradores,
incluindo os não executivos, visitam regularmente os locais de produção e outras
seções da organização com o objetivo de recolher informações para a reavaliação
formal.
15. Causas Comportamentais das Perdas - Contexto Mundial
Em contextos mais amplos, abrangendo diversos locais e etnias, foi identificado
que os sinistros relatados, e onde se identificava a questão comportamental como predominante,
apresentava pelo menos duas das alternativas apresentadas a seguir, como componentes maiores das
causas dos acidentes, não sendo a causa-raiz da questão:
• Despreparo da liderança em SMS
• A crença de que “isto não acontece comigo…”
• Um hábito antigo…que nunca ninguém viu...
• Baixa motivação da equipe – descomprometimento
• Falta de rigor e disciplina operacional / liderança
• SMS como prioridade, não como valor
• A liderança não está preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o
aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos.
22 de 24
• E sabemos que nós obtemos o desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto
devemos almejar o mais alto padrão.
• Falta treinamento eficaz que agregue valor ao desempenho funcional das pessoas em SMS.
• Devemos atuar com segurança em todo o tempo, em caso de duvida parar e não pensar isto
não acontece comigo.
• Deixar passar hábitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de óleo ou
outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes líquidos – quem nunca viu isto?
• Quem já não viu a rotina de atendimento no ambulatório pelos mesmas causas e se aumenta
o estoque de curativos ao invés de tratar as causas – isto é descomprometimento e gera baixa
motivação na equipe.
• O certo em cumprir os requisitos de SMS sempre não só quando o chefe está perto, com
disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho.
• SMS é Valor e não prioridade pois as prioridades mudam e o valor é sempre valor.
Conclusão
A liderança não está preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o
aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos. Sabemos que sempre poderemos obter o
desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto devemos almejar o mais alto padrão.
Devemos atuar com segurança em todo o tempo, em caso de duvida parar e não pensar isto não
acontece comigo. Deixar largar hábitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de
óleo ou outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes líquidos – quem nunca viu isto?
O certo é cumprir os requisitos de SMS sempre, não só quando o chefe está perto,
com disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho. Com esse princípio, SMS é Valor
e não prioridade, pois prioridades mudam e o valor é sempre valor. Nós normalmente não
percebemos que toda perda é sempre precedida de um ou mais desvios. O aprendizado é o único
ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida e investigarmos e divulgarmos é
essencial para evitarmos a re-ocorrência.
1ª Não devemos julgar a gravidade de uma perda somente pela sua consequência, mas sim pelo que
ela poderia ter causado;
2ª Para acidentes e incidentes temos que ter tolerância ZERO;
23 de 24
3ª Riscos conhecidos não podem e não devem gerar qualquer tipo de perda, portanto devemos
trabalhar com os controles para que os riscos tendam a zero, via redundâncias – quer seja no
projeto e procedimentos – manutenção preventiva e preditiva, etc.
4ª A reincidência em acidentes atesta falha gerencial gravíssima, pois mostra a benevolência e falta
de comprometimento nas investigações e comunicações, que é a parte reativa a perda. A boa
administração do risco pela liderança seja qual for a sua consequência ainda é a melhor
ferramenta para reduzir os riscos.
5ª O cumprimento da legislação de SMS é mais um requisito a ser atendido. E as perdas
reincidentes que não tiveram uma boa investigação, ou sua divulgação não foi adequada,
demostram a fraqueza do sistema de gerenciamento de SMS, sendo esse somente uma
prioridade. Quando a segurança passa a ser apenas uma prioridade isso põe por terra todos os
planos de excelência em gestão, já que uma prioridade pode ser alterada. Desta maneira deve se
envidar todos os esforços para a transformação de prioridade para "valor" assumido pela
empresa.
6ª Devemos quebrar o paradigma e considerar que SMS é VALOR tal como custo, lucro, produção
e prazo e não uma prioridade, pois prioridades mudam e valor não. E somente desta maneira é
que controlaremos as perdas com eficácia.
7ª O gerenciamento de SMS, da mesma forma que o gerenciamento dos outros aspectos de um
negócio, inclui o estabelecimento de metas e de objetivos de desempenho. As metas guiam a
direção geral do programa; Os objetivos definem os passos imediatos necessários para atingir as
metas. Estabelecendo metas e objetivos desafiadores, a organização é estimulada a desenvolver e
a organizar variadas e criativas atividades de SMS em torno de um programa coerente. Através
das metas e dos objetivos desafiadores, uma organização pode: Motivar o desempenho; Engajar
e comprometer as pessoas; Planejar e direcionar as melhorias e Avaliar o progresso.
8ª Trabalhar-se em um ambiente seguro não necessariamente significa só trabalhar sem riscos
[queiramos ou não os riscos sempre estarão presentes em nossas atividades, pois que são
umbilicalmente associados aos riscos existentes].
9ª Uma construção apresenta normalmente inumeráveis riscos, alguns despercebidos. Mudar-se
inteligentemente um ambiente do trabalho é o mesmo que buscar alcançar mudanças em todas as
áreas, seja quanto à produtividade, sustentabilidade, níveis de segurança, imagem da empresa,
enfim, o processo se desdobra. Esse é o papel de uma Liderança pró ativa.
Muitos estudiosos e mesmo leigos que avaliem os resultados dos projetos
costumam focar suas análises inicialmente sobre os processos de trabalho e o resultado das equipes
de trabalho. Por mais que uma empresa seja compartimentada, em um empreendimento, que
contempla a execução de um projeto o sucesso ou perda passa a ser algo coletivo e não no singular,
24 de 24
já que nenhuma atividade prescinde a participação dos demais membros da equipe. Assim, todos
contribuem para o sucesso ou insucesso, igualmente. Uma solda mal feita em uma tubulação não
depende somente da habilidade e qualidade do serviço do soldador. Depende do trabalhador que
prepara os materiais a serem soldados, depende do trabalhador que realiza a manutenção dos
equipamentos de solda, depende também do supervisor, do profissional de segurança que prepara o
ambiente para que esse seja um ambiente saudável a todos, enfim, todos se encontram direta ou
indiretamente envolvidos. Costuma-se associar esse envolvimento a uma corrente composta de elos.
A capacidade máxima de suportação da corrente irá depender da capacidade máxima de suportação
de seu elo mais frágil.
Analisou-se nessa avaliação de texto-base alguns dos conceitos praticados em
empresas de alta tecnologia, atuando em ambientes com riscos elevados. Para essas empresas, uma
pequena distração, ou a aquisição e colocação de um equipamento ou peça com qualidade duvidosa
pode causar perdas enormes, não só afetando os trabalhadores, mas expandindo-se a outras áreas,
como os prejuízos ao ambiente natural (meio ambiente), os prejuízos pelo não cumprimento dos
contratos, enfim, o encadeamento das perdas termina sendo assemelhado ao encadeamento das
responsabilidades pelas perdas. Para alguns, não há equipes que prescindam de líderes. Lideres tem
que motivar, trabalhar lado a lado, quando necessário, saber reconhecer as dificuldades, saber
elogiar e agradecer no momento oportuno, e preferencialmente em público e, saber repreender no
momento oportuno, e, preferencialmente de modo que apenas o trabalhador ouça o que é necessário
ouvir. Será que há Escolas para formar Líderes? Será que os Líderes podem ser
criados/desenvolvidos pelas empresas? Toda Liderança é sempre positiva e construtiva? Deixo ao
leitor as respostas a essas e a outras questões trazidas pelo artigo.

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Liderança da gestão

  • 1. Liderança da Gestão: discussão sobre a questão Antonio Fernando Navarro1 Este artigo é baseado: "Nos conselhos práticos extraídos do Guia elaborado pelo Health and Safety Executive, entidade reguladora da Segurança e Saúde no Trabalho no Reino Unido, sob o título Leading Health and Safety at Work [“Liderar a Saúde e a Segurança no Trabalho”] (Institute of Directors e Health and Safety Executive, 2007)." Resumo É certo que a Liderança da Gestão é importante contributo para o controle e redução das ocorrências de acidentes do trabalho, e mesmo de falhas na execução de projetos. O líder verdadeiro, e não imposto é rapidamente aceito por todos os envolvidos em um projeto que passam a vê-lo como um guia a ser seguido. Empresas que desenvolvem atividades de alto risco, como o da exploração, produção, refino e distribuição de petróleo requerem de seus líderes um comportamento que possibilite que suas orientações e sejam imediatamente cumpridas. Nessas atividades a segunda chance pode não ocorrer, em se tratando de acidentes do trabalho. Desta maneira, ou se cumpre o que determinado nos procedimentos ou se tem um "vácuo" que possibilita que os acidentes surjam mais rapidamente. Todavia, a principal razão de se tratar deste tema conduzido por uma das mais renomadas entidades Health and Safety Executive, é o de trazer uma visão complementar resultante de uma atuação de cerca de 40 anos em atividades de gerenciamento de riscos em instalações que apresentavam riscos elevados, inclusive instalações de Óleo & Gás. Desta maneira, não se tem uma análise crítica apenas pela crítica, mas sim uma análise complementar trazendo à luz questões observadas nessa longa caminhada de gerenciamento de riscos. Palavras-Chave: Gerenciamento de Riscos, Atividades de Riscos, Liderança, Motivação de Equipes, Redução de acidentes do Trabalho. 1 Antonio Fernando Navarro é Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde e Meio Ambiente, Gerente de Riscos, professor universitário em curso de Ciências Atuariais e autor de livros e artigos sobre seguros e segurança do trabalho.
  • 2. 2 de 24 Management leadership: discussion on the question Antonio Fernando Navarro[1] This article is based on "The practical advice listed in this section are taken from the Guide prepared by the Health and Safety Executive, regulatory authority for safety and health at work in the United Kingdom under the title Leading Health and Safety at Work ["leading health and safety at work"] (Institute of Directors and Health and Safety Executive, 2007). " Summary It is true that the leadership of the management's important contribution to the control and reduction of occurrences of industrial accidents, and even flaws in project execution. The real leader, and no tax is quickly accepted by everyone involved in a project that will see him as a guide to be followed. Companies developing high-risk activities, such as exploration, production, refining and distribution of oil require of their leaders a behavior that enable its guidelines and are immediately fulfilled. In these activities the second chance may not occur in the case of industrial accidents. In this way, or if it fulfills its particular procedures or if you have a "vacuum" which enables accidents arise more quickly. However, the main reason to treat this subject conducted by one of the most renowned entities Health and Safety Executive, is to bring a complementary vision resulting from an act of about 40 years in risk management activities at facilities presenting high risks, including Oil & Gas facilities. This way, you don't have a critical analysis only by critics, but rather a complementary analysis, bringing to light issues observed in this long journey of risk management. Keywords: Risk Management, Risk' Activities, Leadership, Team Motivation, Reduction of Industrial Accidents. Liderazgo de gestión: discusión sobre la cuestión Antonio Fernando Navarro[1] Este artículo se basa en "los consejos prácticos enumerados en esta sección se toman de la Guía elaborado por el Health and Safety Executive, autoridad regulatoria para seguridad y salud en el trabajo en el Reino Unido bajo el título principal de salud y seguridad en el trabajo ["salud líder y seguridad en el trabajo"] (Instituto de administración y Health and Safety Executive, 2007). " Resumen Es cierto que el liderazgo de la gerencia es importante contribución para el control y la reducción de las ocurrencias de accidentes industriales e incluso fallas en la ejecución del proyecto. El verdadero
  • 3. 3 de 24 líder y ningún impuesto es rápidamente aceptado por todos los trabajadores envueltos en un proyecto que lo verá como una guía a seguir. Empresas desarrollan actividades de alto riesgo, tales como la exploración, producción, refinación y distribución del petróleo requieren de sus líderes un comportamiento que permiten a sus directrices y se cumplan inmediatamente. En estas actividades no se produzca la segunda oportunidad en el caso de los accidentes industriales. De esta manera, si cumple con sus modalidades particulares o si usted tiene un "vacío" que permite los accidentes ocurren más rápidamente. Sin embargo, la razón principal para tratar este tema realizado por una de las más reconocidas entidades Health and Safety Executive, es traer una visión complementaria resultante de un acto de unos 40 años en las actividades de gestión del riesgo en instalaciones que presentan altos riesgos, incluyendo instalaciones de petróleo y Gas. De esta manera, no tienes un análisis crítico sólo por los críticos, sino más bien un análisis complementario, trayendo a la luz cuestiones observadas en este largo viaje de gestión de riesgos. Palabras clave: Gestión de Riesgos, Actividades de Riesgos, Liderazgo, Motivación de las Equipo, Reducción de los Accidentes. I. Introdução Uma gestão eficaz da segurança e saúde no trabalho é um dos principais fatores do êxito duradouro de qualquer empresa. É importante que os quadros dirigentes demonstrem uma liderança efetiva no domínio da segurança e da saúde, a par e em conexão com os seus outros deveres e responsabilidades. Uma gestão eficaz defende a saúde, a segurança e o bem-estar dos trabalhadores reduzindo os riscos e aumentando a proteção contra lesões ou doenças resultantes da atividade profissional. Cabe aos líderes definir uma orientação estratégica para a gestão da segurança e da saúde nas suas organizações e motivar os trabalhadores para um empenhamento efetivo na obtenção de bons resultados em matéria de segurança e saúde. A orientação estratégica requer um planejamento estratégico das ações a serem desenvolvidas no projeto, aqui considerado como um empreendimento, ou o conjunto de ações necessárias para por em funcionamento uma instalação industrial, que pode ser uma fábrica, uma refinaria, uma unidade petroquímica, ou qualquer outra instalação industrial. Ações estratégicas definem os momentos em que as atividades devem ocorrer. Tal qual na construção de uma casa, tarefa simples, deve inicial com a limpeza e a demarcação do terreno, seguindo para a execução do projeto, que "deve caber no terreno", e, a partir daí, se iniciam as atividades ditas de construção, como as escavações para as fundações, as concretagens para a montagem das estruturas, os assentamentos das alvenarias e demais atividades. Quando o planejamento não é adequado ou não é feito pode se correr o risco de se antecipar serviços que depois terão que ser desmanchados para não prejudicar a instalação dos equipamentos e unidades. O planejamento não deve estar voltado somente para a atividade principal, mas também englobar o conjunto de processos necessários para a conclusão do projeto a bom termo, incluso a contratação e capacitação de pessoal, a compra e elaboração de cronogramas
  • 4. 4 de 24 de fornecimento de bens e serviços, e por aí segue. Ações de improviso apresentam grande probabilidade de terminarem mal. Existe, pois, uma diferença significativa entre liderança na segurança e na saúde e gestão da segurança e da saúde. A primeira é estratégica e a segunda, operacional. O tema deste texto é a liderança, e o maior destaque vai para os quadros dirigentes e a própria administração. Efetivamente os resultados das empresas que se encontram no topo do ranking daquelas onde efetivamente se pratica a Gestão em todos os seus aspectos, e os gerentes são os líderes de suas equipes passam a ser benchmark. Em empresas com a Statoil, por exemplo, possuem como cultura, e não como estratégia operacional ou comercial, o total envolvimento de toda a sua liderança em cada projeto. Periodicamente o presidente e seus gerentes "trocam" de capacetes, uma maneira de dizer que naquela ocasião pensam e agem com o olhar daquele ao qual pertence o capacete, vivenciando os problemas das áreas. Dessa maneira, para os trabalhadores do dito "chão de fábrica" [blue colar] os trabalhadores os percebem como uma só estrutura. Essa postura produz resultados em todas as áreas. Através da leitura do texto-base distingue-se de início que para a Health and Safety Executive liderança é algo estratégico e gestão algo operacional. Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal. Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indústria, no exército, etc. ... O líder tem a função de unir os elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo. A liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.2 ... A liderança é entendida por alguns estudiosos como algo intrínseco do caráter e da personalidade do indivíduo. Há líderes que surgem espontaneamente em seus grupos sociais, líderes que o passam a ser por vontade de alguns e pessoas que se julgam líderes. A grande questão é que se o grupo não reconhecer espontaneamente essa liderança certamente não a seguirá. A gestão, por outro lado trata da organização, da disciplina operacional e do cumprimento de atividades ou ações específicas. Gestão significa gerenciamento, administração, onde existe uma instituição, uma empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano 2 http://www.significados.com.br/lideranca/
  • 5. 5 de 24 organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituições podem ser privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.... A gestão é um ramo das ciências humanas porque tratam com grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes. A gestão administrativa além da técnica de administrar, ainda se utiliza de outros ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemática e estatística a sociologia, a informática entre outras. ... As funções do gestor são em princípio fixar as metas a alcançar através do planejamento, analisar e conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as pessoas, tomar decisões precisas e avaliar, controlar o conjunto todo3 . Passa a ficar mais claro que em ambientes de operacionalidade complexa, que requerem respostas imediatas, onde os riscos físicos e operacionais são elevados a capacidade de liderar é um aspecto importante. Mas, retornando, a liderança pode ser intuitiva, do próprio indivíduo ou delegada a determinada pessoa. Quando intuitiva tem-se o líder verdadeiro ou autêntico. Muitas vezes o encarregado de uma empresa apresenta uma capacidade de liderança muito maior do que o presidente da empresa. Quando isso ocorre, essa capacidade de liderança deve ser aproveitada ao máximo, e não deixada de lado em função da diferença de posições hierárquicas. II. Método O método utilizado para a divulgação do tema é o de se empregar o texto produzido para se chegar a um texto-base. Por essa razão irá se seguir o contido em: "Os conselhos práticos extraídos do Guia elaborado pelo Health and Safety Executive, entidade reguladora da Segurança e Saúde no Trabalho no Reino Unido, sob o título Leading Health and Safety at Work, do Institute of Directors e Health and Safety Executive, 2007." III. Resultados No desenvolvimento do texto-base a proposta é a da discussão parametrizada pelo artigo, que aborda questões associadas a Liderança, Gestão, Indústria de Óleo & Gás. Retornando ao artigo, no item relacionado a custos versus benefícios, tem-se: a) Custos e benefícios relacionados com a liderança na segurança e na saúde A liderança é um dos fatores determinantes do bem-estar dos trabalhadores e uma condição essencial para a criação e a manutenção de locais de trabalho seguros e saudáveis. Uma liderança fraca e uma gestão deficiente no local de trabalho podem ter numerosas consequências negativas para os trabalhadores. 3 http://www.significados.com.br/gestao/
  • 6. 6 de 24 A literatura científica estabeleceu uma estreita correlação entre, por um lado, a eficácia da liderança e, por outro, um maior bem-estar dos trabalhadores (menos ansiedade, menos depressões e menos stress) e uma redução do absentismo por doença e do número de pensões por invalidez. Uma liderança fraca e uma gestão deficiente foram consideradas um indicador seguro de previsão dos resultados das organizações no domínio da segurança e podem estar relacionadas com o empenhamento dos trabalhadores na adoção de estilos de vida saudáveis. Vários estudos verificaram igualmente que uma liderança forte e eficaz tem reflexos positivos na saúde e no bem-estar dos trabalhadores. Uma liderança fraca na SST pode causar prejuízos tanto de ordem financeira como ao nível da reputação e contribuir para um fraco desempenho operacional e financeiro. Refira-se, a título de exemplo, que, numa empresa química, foram avaliados em mais de 22.000 euros os custos correspondentes ao tempo desperdiçado na sequência de cada incidente de que resultasse uma ausência ao trabalho de um ou mais dias. No cálculo dos custos financeiros reais foram considerados: • O tempo gasto pelos gestores na investigação do incidente; • A suspensão da produção para investigação do acidente; • Eventuais encargos associados a lesões sofridas no local de trabalho; • os custos da aplicação subsequente de medidas preventivas adicionais. Ao invés, uma boa liderança pode ter consequências muito positivas para as organizações, nomeadamente as seguintes: • melhoria da reputação da empresa; • Fidelização acrescida de clientes e subcontratantes; • melhoria do ânimo dos trabalhadores; • maior capacidade de atração dos melhores trabalhadores (empregador de eleição); • capacidade para ganhar novos contratos; • aumento da produtividade e da eficiência operacional. A ausência de uma efetiva liderança ou uma fraca liderança que não ofereça o apoio necessário ao exercício das atividades pode comprometer os resultados finais. No texto base se apurou uma média de vinte mil euros de prejuízos somente em decorrência de um incidente ou acidente do trabalho. No Brasil ainda não se tem análises dessa envergadura e com a profundidade requerida, mas basta observar que quando há um acidente poderão ocorrer, simultaneamente ou não as seguintes situações: • Perda da capacidade de trabalho do acidentado, que precisará; • Ser deslocado para ambiente onde possa ser socorrido; • Que mobilizará equipe de atendimento médico e de transporte do acidentado; • Que demandará de tratamento médico e medicamentoso por um período de tempo;
  • 7. 7 de 24 • Que precisará ser substituído por outro profissional enquanto não puder retornar às suas atividades; • Que o profissional substituto terá que ser supervisionado por algum tempo até que se comprove que estará apto para a substituição plena; • Que enquanto se presta o atendimento ao acidentado haverá uma redução da capacidade de produção do grupo que funcionários que presenciaram o acidente e ou que atuam no mesmo ambiente de trabalho; • Custos sociais, securitários e previdenciários; • Custos eventuais com nova contratação, inclusive com a realização de todos os procedimentos para tal; • Custos devido a multas contratuais impostas devido a ocorrência do acidente; • Custos não diretamente mensuráveis como o de danos à imagem da empresa, entre outros. Essa pequena análise de custos, que vai se estratificando conforme as ações necessárias pode fazer com que os custos indiretos sejam decuplicados em ralação aos custos diretos. Esse é o parâmetro que muitas empresas não levam em consideração quando não investem o suficiente na prevenção de perdas. Por não existir os parâmetros métricos necessários não se tem um parâmetro básico. Há muitos artigos que tratam da questão de custos ou investimentos na área de prevenção. Essa é uma questão que precisa ser adequadamente analisada antes de se optar por não investir na segurança ou "gastar" o mínimo necessário. b) Estilos de liderança: os bons, os maus e os detestáveis A liderança pode manifestar-se de várias formas e a diferentes níveis. A investigação, que tem vindo a intensificar-se, permitiu concluir que o estilo de liderança pode determinar em parte o nível de segurança, saúde e bem-estar dos trabalhadores. A liderança somente é efetiva quando é aceita espontaneamente pelos trabalhadores. Há que se distinguir que o Gerente Geral de um empreendimento é o "líder" da equipe que compõe o empreendimento. Mas, será que esse gerente possui as características de um líder? Como esse líder seria percebido pelos demais membros de sua equipe? A resposta é quase imediata, com baixos resultados em todas as áreas. b.1. Liderança transformacional: os BONS Os líderes transformacionais aspiram a produzir mudanças positivas nos indivíduos e nos sistemas sociais. Procuram reforçar a motivação e o ânimo e melhorar o desempenho dos liderados recorrendo a diversos mecanismos: • alargar o sentimento de identidade dos trabalhadores à missão e à identidade coletiva da organização
  • 8. 8 de 24 • identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos trabalhadores, para que o líder possa atribuir as tarefas de modo a otimizar o desempenho de cada um deles • desafiar e incentivar os trabalhadores a assumirem cada vez mais o controlo do seu trabalho • assumir-se como modelo de comportamento dos trabalhadores, para os inspirar e motivar Os líderes transformacionais procuram influenciar os seus subordinados “ampliando e elevando os objetivos dos liderados e transmitindo-lhes a confiança necessária para que o seu desempenho ultrapasse as expectativas consignadas no acordo tácito ou expresso de intercâmbio” (Dvir et al., 2002, p. 735). Os líderes transformacionais podem influenciar de forma positiva e indireta o bem- estar psicológico dos trabalhadores suscitando emoções positivas através da sua interação com os subordinados. Este tipo de líderes pode ainda contribuir para o bem- estar dos trabalhadores pelo modo como influenciam a percepção que os trabalhadores têm do significado e dos objetivos do seu trabalho. Os líderes que são indispensáveis para as organizações são aqueles que aglutinam ideias e conduzem seus subordinados a encontrar soluções. Ou seja, sempre partem do conceito de que ideias boas e sólidas são aquelas construídas por todos, já que são as aceitas pelo grupo. Quando isso não ocorre as ideias apenas são seguidas ou suas determinações cumpridas. Se essa última hipótese ocorre estaremos tratando da quebra de paradigmas e do esfacelamento das "culturas" introspectivas e aquelas corporativas. Essas culturas devem ser convergentes. O Lider nato sabe perceber de onde partirão os apoios aos projetos e como "quebrar" as interferências e ou omissões. Aliás, para a liderança, as omissões são semelhantes a "ecos", além de nada agregar no processo construtivo. b.2. Liderança passiva: os MAUS A liderança passiva desdobra-se em duas vertentes fundamentais: • A gestão como recurso em casos excecionais (passiva): os líderes só tomam medidas corretivas quando os problemas de desempenho já se tornaram graves. • A liderança laissez-faire, que se caracteriza pela inação, pela indisponibilidade para com os subordinados, pela falta de clareza quanto às expectativas de desempenho e pela fuga à tomada de decisões e às responsabilidades da liderança. Esse tipo de liderança não se suporta por muito tempo, pois que não vai ao encontro dos anseios dos demais membros da equipe. Quem trabalha, trabalhou ou tem o conhecimento do que seja trabalhar em área de risco, na verdade de elevado risco, sabe que cada membro da equipe tem seu companheiro de trabalho como seu provável salvador. São vínculos que vão se fortalecendo em razão da segurança de muitos depender do raciocínio e da rapidez da ação de um companheiro. Além disso, nessas atividades de O&G as pessoas convivem mais
  • 9. 9 de 24 intimamente, principalmente por trabalharem em turnos, dentro de turnos. O trabalhador segue para uma unidade offshore e lá permanece minimamente por 14 dias e depois sai para o "descanso", retornando para mais um período. Durante esses dias cumpre uma jornada de trabalho em turnos. O risco de acidentes, a distância de casa, os problemas operacionais terminam gerando enorme carga de stress, que é potencializada quando a chefia não é aceita pelo grupo. Certamente subordinados a esse tipo de chefia e nas condições já descritas têm-se períodos de trabalho onde as probabilidades de ocorrência de acidentes são elevadas. b.3. Supervisão abusiva: os DETESTÁVEIS A supervisão abusiva é determinada com base na percepção dos subordinados quanto à frequência e à intensidade dos comportamentos hostis e não verbais (com exclusão do contato físico) dos seus supervisores. Este tipo de liderança manifesta-se muitas vezes sob a forma de comportamentos (verbais e não verbais) tidos como impróprios, destrutivos, agressivos e manipuladores. É o caso, por exemplo, dos chefes que ridicularizam publicamente os subordinados ou os culpam de erros que não cometeram, e dos que recorrem ao insulto e à intimidação. O comportamento abusivo das chefias tem sido associado a efeitos nefastos quer na saúde e no bem-estar dos trabalhadores, quer na sua atitude face ao trabalho e no seu desempenho profissional. As lideranças Detestáveis não deveriam nem ser contratadas pelas empresas. Porém, há empresários que dão ênfase na contratação de pessoas que têm o perfil de "feitores", ou seja, imaginam que possam ser excelentes administradores e gestores. Muitos desses gestores apresentam esses comportamentos anormais por problemas psiquiátricos, como aqueles que não gostam de espaços claustrofóbicos, aqueles que não suportam ser pressionados para apresentar soluções ou não gostam de ser cobrados por respostas ou ações. Assim, é importante que em atividades como a já descrita um dos exames médicos admissionais mais importantes sejam aqueles de avaliação psiquiátrica e ou psicológica. Oliveira & Nunes (2008)4 quando tratam em seu artigo: Violência Relacionada ao Trabalho: uma Proposta conceitual apresentam: ...Com o objetivo de realizar uma reflexão científica acerca do tema, não o reduzindo ao mundo da delinquência e indo além do enfoque das “causas externas”, Minayo (1994) apresenta uma tipologia de distintas formas de violência em que distingue a violência estrutural, a violência de resistência e a violência da delinquência. Essa última representação é a mais comumente identificada com o termo “violência” nas 4 Oliveira, Roberval Passos & Nunes, Mônica de Oliveira, Violência Relacionada ao Trabalho: uma proposta conceitual, Saúde Soc. São Paulo, v.17, n.4, p.22-34, 2008.
  • 10. 10 de 24 sociedades modernas. Essa dominância oculta muitas outras formas insidiosas de violência como a opressão dos poderosos sobre os fracos (Minayo, 1997).... ... Odália (1991) chama a atenção para o fato de que a violência não traz em si uma “etiqueta de identificação”, apresentando-se, frequentemente, como um ato natural, rotineiro, inscrito na ordem das coisas. Nessa perspectiva, coloca que a desigualdade entre os homens, permitindo que alguns usufruam os benefícios oriundos do desenvolvimento social e outros vejam essas conquistas lhes serem negadas, é uma violência. Assim, propõe considerar a violência uma forma de privação. Chauí (1998) corrobora o citado autor, quando, apresenta a etimologia de violência, remetendo-se ao latim vis, força. Segundo a autora, violência significa desnaturar, agir usando a força para ir contra a natureza de outrem; constranger, agir contra a vontade de outrem; transgredir coisas e ações que alguém ou uma sociedade define como um direito; um ato de abuso físico e/ou psíquico contra alguém, caracterizando relações intersubjetivas definidas pela opressão, intimidação e pelo medo. A autora acrescenta que as causas e razões da violência vão além do momento em que são definidas como violência propriamente dita, destacando a cegueira da sociedade brasileira acerca do lugar efetivo de produção da violência: sua própria estrutura.... IV. Discussão A questão da importância das boas lideranças para o sucesso dos empreendimentos deixou de ser um case para se transformar em um lugar comum. As empresas investem muito na escolha de seus líderes, sejam de projeto, de construção, de operação de instalações, entre outros, a ponto de se ter líder de equipe. Conseguiram entender que o comando de pessoas somente poderia ser exercido através de profissionais que conhecessem as atividades que seriam desenvolvidas e que tinham o conhecimento técnico do que seria necessário para a conclusão das tarefas e o que cada um dos componentes da equipe teria que realizar. O líder sabe distribuir as missões para funcionários específicos. O líder sabe atribuir a responsabilidade para cada um. O Líder sabe como interferir na execução de uma tarefa sem que isso seja de modo depreciativo para o trabalhador. O trabalhador deve ver em seu líder aquele companheiro que ajuda e precisa ser ajudado. Infelizmente poucas empresas possuem essa visão do que seja a liderança em todos os níveis. Quando essa existe as atividades são concluídas sem problemas. De uma feita ouvimos de uma instrumentadora que o cirurgião com quem trabalhava era extremamente sério e às vezes duro ao tratar com os membros de sua equipe, mas que todos gostavam de trabalhar com ele porque era um excelente profissional e somente compartilhando de suas cirurgias os profissionais aprendiam muito. Em outro momento ouvimos de uma aluna que o coordenador de determinada disciplina ia visitar periodicamente a turma e que naquelas ocasiões conversava muito com os alunos e exigia muito de seus professores, sendo conhecido como o "cão chupando manga". Ela, todavia, achou que valeu à pena pois graças a essas constantes cobranças teve que estudar mais e passou em primeiro
  • 11. 11 de 24 lugar. Nesses dois exemplos o que se percebe é a presença da liderança, o rigor nas cobranças e o envolvimento pessoal permanente. Líderes podem também se comportar de forma destrutiva de forma que afeta principalmente a organização (Kellerman, 2004; Lipman-Blumen, 2005), podendo levar a conseqüências negativas para a execução de tarefas, a qualidade do trabalho, eficiência e relações com clientes e clientes (Padilla, Hogan e Kaiser, 2007). Conceitos freqüentemente usados para descrever tais comportamentos são 'liderança falha' (Hogan, 1994), 'descarrilamento da liderança' (McCall e Lombardo, 1983; Shackleton, 1995), o 'lado escuro da liderança' (Conger, 1990), 'liderança tóxica' (Lipman-Blumen, 2005) e 'gerentes prejudicados' (Lubit, 2004). Tais líderes negligenciam, ou mesmo contribuem para que a empresa não atinja seus objetivos, por exemplo, sabotando a execução de tarefas de seus subordinados, em prol de objetivos alternativos pelo trabalho do que aqueles estabelecidos pela organização (Conger, 1990), por roubar recursos como materiais, dinheiro ou tempo, ou incentivando os funcionários a se envolver em tais atividades (Polanica et al., 1978). Tendo em conta a amplitude dos conceitos usados para descrever líderes destrutivos, parece-me claro que liderança destrutiva é sem "tonetype" do comportamento de liderança. Levando em conta essa diversidade, o presente estudo utiliza o conceito abrangente de 'liderança destrutiva', definida como 'comportamento repetido e sistemático por um líder, supervisor ou gerente que viola o interesse legítimo da organização por neutralização e/ou sabotando os objetivos da organização, tarefas, recursos e eficácia e/ou a motivação, bem-estar ou satisfação do trabalho pelos subordinados' (Einarsen, oficialmente e Skogstad 2007, p. 208). Portanto, destrutiva liderança é atuar sistematicamente contra o legítimo interesse da organização, seja por abusar de subordinados ou por trabalhar contra a realização dos objetivos da organização, incluindo qualquer comportamento ilegal. A definição enfatiza repetido comportamento destrutivo em oposição a um simples ato como uma explosão isolada de raiva ou mau comportamento espontâneo. No entanto, se se tornar repetidos erros ou explosões de raiva, eles representam liderança destrutiva de acordo com a definição, independentemente de suas intenções ou antecedentes. Além disso, liderança destrutiva trata de comportamentos que violem, ou estão em oposição, ao que é considerado como o legítimo interesse da organização. Incluindo o interesse legítimo é em conformidade com a definição (2001) Sackett e do DeVore 'comportamento contraproducente no local de trabalho', estreitando-se daquilo que uma organização pode esperar de seus líderes. Portanto, o que é percebido como
  • 12. 12 de 24 comportamento destrutivo pode variar entre culturas e sociedades e, também, ao longo do tempo (Einarsen, oficialmente e Skogstad, 2007).5 a) Liderança na SST e gestão da SST Os líderes desempenham um papel central e decisivo pela influência que exercem por diversas formas na gestão da segurança e da saúde. Tal acontece, por exemplo, quando: • estabelecem uma governança eficaz da gestão da SST; • definem a estratégia, a política e os objetivos, e fazem o acompanhamento dos progressos; • dão exemplos de boas práticas com o seu próprio comportamento; • instauram uma cultura favorável à segurança e à saúde e determinam o envolvimento de todos os trabalhadores nas questões da segurança e da saúde; • mantêm a segurança e a saúde como prioridades nas atividades do dia-a-dia; • dão a todos os trabalhadores a possibilidade de tomarem medidas preventivas e adotarem um comportamento saudável e seguro; • oferecem aos trabalhadores formação no domínio da segurança e fornecem-lhes os instrumentos e equipamentos necessários; • envolvem os trabalhadores nas decisões sobre segurança e saúde. b) Principais características e elementos identificadores da liderança na SST • Como reconhecer uma liderança forte na SST? • Algumas das características e indicadores mais importantes de uma forte liderança em matéria de SST são a liderança ativa, o empenhamento e a participação dos trabalhadores e avaliação e análise eficazes do ambiente de trabalho (The Institute of Directors and the Health and Safety Executive, 2007). c) Uma liderança ativa na SST... • ... deve evidenciar um compromisso ativo visível dos quadros dirigentes e da administração em relação à segurança nos locais de trabalho e ao bem-estar dos trabalhadores. A par desse compromisso ativo, deverão registar-se, no seio da organização, elevados níveis de empenhamento e confiança relativamente à segurança e à saúde. • Ao nível da administração, a liderança ativa pode ser evidenciada pela existência de uma estratégia ampla e integrada de segurança e saúde, políticas e estruturas de 5 Merethe Schanke Aasland, Anders Skogstad, Guy Notelaers, Morten Birkeland Nielsen and Stale Einarsen, The Prevalence of Destructive Leadership Behaviour, British Journal of Management, Vol. 21, 438–452 (2010) DOI: 10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x
  • 13. 13 de 24 governação eficazes. Ao nível dos gestores e dos supervisores, a liderança ativa pode manifestar-se pela utilização de sistemas de comunicação bidirecionais eficazes e, se for caso disso, pela existência de estruturas de gestão abertas e eficazes. • O envolvimento ativo e permanente dos trabalhadores... • ... na criação e na gestão de condições e processos de trabalho seguros e saudáveis constitui um elemento identificador decisivo de uma forte liderança na SST. Os líderes podem e devem incentivar os trabalhadores a participarem ativamente na criação e na manutenção de locais de trabalho seguros e saudáveis, e podem fazê-lo através da disponibilização de informação, formação e educação de elevada qualidade em matéria de segurança e saúde. • É possível incentivar e desenvolver a participação dos trabalhadores através de uma comunicação bidirecional eficaz entre trabalhadores e gestores, desde que os líderes estejam dispostos a aceitar as opiniões e as reações dos trabalhadores. • Uma liderança e uma gestão fortes da SST devem utilizar processos eficazes de avaliação e de reavaliação... • ... que incluam a identificação e a gestão atempadas e eficazes dos riscos para a segurança e a saúde. Poderá ser necessário recorrer a peritos que ajudem a definir esses procedimentos de avaliação e de reavaliação. Os líderes devem aspirar a que o acompanhamento, a comunicação e a análise do desempenho da organização em matéria de segurança e saúde – e a comparação deste com o de outras organizações – sejam transparentes para todos os trabalhadores e para os principais acionistas. Quanto a Tomada de Decisão abrange o futuro da segurança de toda uma equipe de trabalho as margens de erros deve ser zero, pois que qualquer ocorrência pode causar efeitos desastrosos. Assim as equipes gerenciais têm que estar totalmente envolvidas no projeto e todos devem buscar um único resultado que é o sucesso do empreendimento. No grupos de tomada de decisão participativos, os membros têm a liberdade e a responsabilidade de contribuir com suas próprias idéias e desafiar as dos outros durante o processo de tomada de decisão. O utilitário de tomada de decisões de equipe não é simplesmente uma função da qualidade da decisão. Tomada de decisão eficaz em equipe também requer comprometimento de membros da Tomada de decisão (Amason, 1996), onde o compromisso reflete o grau ao qual membros aceitam a decisão, e pretende cooperar na sua implementação (Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995). Tomada de Decisão é bem sucedida apenas na medida em que a solução encontrada pode ser posta em prática com sucesso. Membros do grupo que não estão comprometidos com a decisão deles são sem entusiasmo em ver essas decisões implementadas. Falta de compromisso de decisão pode emergir em forma de atrasos ou
  • 14. 14 de 24 mesmo sabotagem dos esforços de implementação proposital (Guth & MacMillan, 1986). Embora os atrasos possam parecer ser uma preocupação trivial, atrasos podem constituir uma potente tática para matar uma iniciativa (Pfeffer, 1992) e podem ser prejudiciais em ambientes altamente competitivos e dinâmicos (Eisenhardt, Kahwajy, & Bourgeous, 1997). Conseqüentemente, comprometimento da equipe para a implementação da solução é de importância crítica (Hitt & Tyler, 1991). Há evidências de que o conflito de equipes pode desempenhar um papel poderoso em influenciar o compromisso com as decisões da equipe. Especificamente, o conflito de relacionamento (conflito de relacionamento), que envolve membros em desacordo para com as questões pessoais ou emocionais, gera animosidades prejudicam a qualidade do processo de decisão (Jehn, 1995; Mooney, Holahan, & Amason, 2007; Simons & Peterson, 2000). Este, por sua vez, pode reduzir o compromisso dos membros do grupo de decisões (Janssen, Van de Vliert e Veenstra, 1999). Independentemente da qualidade da decisão, membros simplesmente não podem ser comprometidos a uma decisão que surgiu em meio a uma enxurrada de conflito emocional. Assim, a questão central para a investigação de tomada de decisão de grupo é como a interação do grupo deve ser gerenciada durante o processo de tomada de decisão para que simultaneamente produza decisões de alta qualidade e elevado compromisso (Amason & Sapienza, 1997; Dooley & Fryxell, 1999).6 Aqui se destaca as múltiplas facetas das personalidades de cada um dos gerentes. Há aqueles que lutam pelo sucesso do empreendimento, pois que se sentem parte do mesmo e outros que, por questões pessoais ou desavenças pessoais com outros gerentes ou com a chefia do empreendimento buscam o oposto, principalmente quando os resultados não se encontrem associados a seus nomes. Esse tipo de gerente é um dos que pode determinar o insucesso de um empreendimento. d) Informações práticas: uma liderança forte na SST 1. Os líderes definem a estratégia da gestão da segurança e da saúde As políticas e as práticas em matéria de SST devem ser “lideradas a partir do topo”, e os líderes da organização têm um importante papel a desempenhar na orientação de iniciativas e na sua ação enquanto modelos de referência. Isso pode ser concretizado e desenvolvido através da adoção de algumas medidas fundamentais. A política de segurança e saúde é uma peça fundamental da estratégia da organização para a 6 Igor Kotlyar, Leonard Karakowsky B., Peggy Ng., Leader behaviors, conflict and member commitment to team- generated decisions, The Leadership Quarterly 22 (2011) 666–679.
  • 15. 15 de 24 segurança e a saúde e, simultaneamente, um reflexo da sua cultura. Entre as medidas que poderão ser adotadas contam-se as seguintes: 1. A administração e os quadros dirigentes devem definir o rumo e a estratégia da gestão da segurança e da saúde nas suas organizações. Em última instância, cabe à administração e aos quadros dirigentes a responsabilidade de (a) comunicar a toda a organização as políticas e as práticas da empresa em matéria de segurança e saúde, e de (b) liderar pelo exemplo nas questões fundamentais da segurança e da saúde. 2. A administração e os quadros dirigentes devem desenvolver estratégias, políticas e práticas para a gestão da segurança e saúde no trabalho baseadas nos factos, definidas em função dos riscos e da gestão dos riscos, e apoiadas na participação ativa dos trabalhadores. 3. A política da organização deve definir as responsabilidades coletivas dos administradores e dos quadros dirigentes relativamente às suas contribuições para uma liderança forte em matéria de segurança e saúde no trabalho. 4. A política da organização em matéria de segurança e saúde deve ser considerada um documento em permanente atualização e gerida como tal, devendo, portanto ser adaptada ao longo do tempo em função de alterações substanciais na organização, designadamente eventuais aquisições ou re-estruturações. Por último, os líderes devem certificar-se, antes da adoção da política de segurança e saúde, de que são conhecidos todos os riscos mais significativos que a organização e os trabalhadores enfrentam. 2. Os líderes garantem o desenvolvimento de sistemas eficazes de gestão da segurança e da saúde A principal função dos líderes é a definição do rumo e da estratégia. No entanto, cabe- lhes também a responsabilidade de garantir a existência de mecanismos adequados para a conversão da estratégia e das políticas formuladas em medidas e práticas efetivas. A gestão eficaz dos sistemas de segurança e saúde rege-se por três princípios fundamentais: 1. as estratégias e as políticas formuladas devem ser traduzidas em objetivos exequíveis e mensuráveis; 2. os progressos obtidos em relação aos objetivos devem ser permanentemente medidos e analisados; 3. os líderes têm de disponibilizar as estruturas e as pessoas e definir os procedimentos que permitam gerir a segurança e a saúde desta forma. 4. Desempenho dos Gerentes
  • 16. 16 de 24 O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)7 avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS. Quando o gerente é empenhado e atua em todas as áreas, supervisionando ou demonstrando estar presente através de seus supervisores os trabalhadores se sentem mais confiantes e motivados. Esse clima favorece o aumento do nível de segurança do trabalho. 5. A influência da Alta Gestão Collinson (1999)8 observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas. A influência da alta gestão é fator decisivo para a manutenção de programas importantes para a empresa. Quando a gestão participa e "não se nega a apoiar" as iniciativas dos trabalhadores isso cria vínculos mais fortes e cria um ambiente onde todos passam a se apoiar. 6. Pressões para o aumento da produção Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998)9 observa que as pressões para o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com 7 Flin, R., Mearns, K., O’Connor, P. & Bryden, R. Measuring safety climate: Identifying the common features. Safety Science, Vol.34, No.1-3, pp177-193, 2000. 8 Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4), pp579-600, 1999. 9 Cooper, D. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998.
  • 17. 17 de 24 as questões de SMS. O excesso de pressão sobre os trabalhadores é um dos fatores do aumento de doenças e de stress, além de causar inseguranças em muitos. Todos devem ter o conhecimento da importância de seus trabalhos e devem ser cobrados pelo cumprimento de suas tarefas nos prazos acordados com todos, preferencialmente tendo à frente das discussões o cronograma de atividades. A transparência das informações auxilia muito a essa participação maior dos trabalhadores e reduz os atritos normais entre supervisores e subordinados. 7. Sucessivos turnos de trabalho Folkard (1999)10 verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999)11 . São vários os estudos técnicos que apresentam estatísticas e resultados de pesquisas que apontam para a elevação do nível de stress dos trabalhadores que atuam em turnos. Por incrível que pareça, os momentos mais críticos ocorrem no início e no final dos turnos. Era já do conhecimento de muitos que o stress ao final do turno causava o stress, mais pelas expectativas de poder sair daquele ambiente de trabalho. Mas, o stress do início das atividades é provocado ainda pelas lembranças deixadas para trás, coisas que não foram concluídas, visitas que não foram realizadas, doenças em família, dentre outras causas. 8. Comportamentos de Risco Dickety et al. (2002)12 verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos. Há trabalhadores que normalmente assumem comportamentos bizarros e adotam posturas que os expõe a riscos, bem como a todos os que estejam ao redor. Em pesquisa realizada com um grupo de 422 trabalhadores que assumiam essas posturas, durante a realização de Auditorias Comportamentais, identificou-se que cerca de 70 desse grupo se exibia para melhor se relacionar com o grupo de trabalhadores. Eram novos na empresa, com faixa etária menor do que a do grupo e queriam demonstrar possuir experiência não demonstrando ter medo, apesar de que, desse contingente, 60% tinha a percepção do que estavam fazendo, ou seja, dos riscos que corriam. 10 Folkard, S. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety, 1999. 11 HSE. (1999). Reducing error and influencing behaviour, 2nd Edition, Health and Safety Series Booklet HS(G) 48. 12 Dickety, N., Collins, A & Williamson, J (2002). Analysis of accidents in the foundry industry. HSL Draft report.
  • 18. 18 de 24 9. Organização e Limpeza Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e limpeza pode ser uma conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas condições de armazenamento e operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de organização e limpeza não sejam tão importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas com normas de organização e limpeza precárias ou insuficientes e não enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos. O cenário de organização e limpeza reveste-se de uma importância maior do que se pode imaginar. São poucos os trabalhadores que percebendo os cuidados com a manutenção e limpeza do ambiente terminem não colaborando para isso. As pesquisas apontam percentual inferior a 15% dos grupos avaliados. 10. Motivação dos trabalhadores De acordo com Hilder (1991)13 as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias- primas e produtos acabados. 11. Distintas culturas de SMS De acordo com Mearns e outros (1998)14 nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação às mudanças e outros mais. Para Pidgeon (1998)15 a existência de muitas culturas de SMS em uma só organização sugere a ausência de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável a adoção da mudança de cultura nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada. Essa questão que distintas culturas é altamente preocupante para os gerentes e supervisores, pois que muitos dos trabalhadores aparentemente assumem a cultura do gerente, que 13 Hilder, K. The order of the day. OH&S Canada. pp124-133, 1991. 14 Mearns, K., Flin, R. Gordon, R. & Fleming, M. Measuring safety climate on offshore installations. Work and stress, Vol.12, No.3, pp238-254, 1998. 15 Pidgeon, N. Safety culture: key theoretical issues. Work and Stress, Vol.12, No.3, pp202-216, 1998.
  • 19. 19 de 24 não necessariamente é a mesma da empresa e se sentem inseguros, contribuindo para com o surgimento de sinistros. 12. Controle do desempenho em matéria de segurança e saúde e respetivos sistemas de gestão É importante que a administração e os quadros dirigentes avaliem a gestão e o desempenho no domínio da segurança e da saúde em relação a objetivos mensuráveis. Para o efeito, é necessário que o sistema de gestão da segurança e da saúde esteja estruturado e em condições de fornecer regularmente à administração e aos quadros dirigentes informações sobre a matéria, permitindo-lhes assim responder atempada e adequadamente aos problemas identificados. Os líderes devem certificar-se de que: • é dada a devida relevância à informação, quer à contextual (sobre, por exemplo, os progressos alcançados em programas de formação e de manutenção), quer aos dados relativos a incidentes (nomeadamente as taxas de absentismo por acidente e por doença); • são realizadas auditorias periódicas à eficácia das estruturas de gestão e do controlo dos riscos para a segurança e a saúde, e que os seus resultados são analisados; • a administração é informada tão prontamente quanto possível sobre o impacto de mudanças tais como a introdução de novos procedimentos, processos de trabalho ou produtos, e sobre qualquer falha importante dos sistemas de segurança e saúde; • existem procedimentos para a aplicação de preceitos legais novos ou alterados e para a análise de acontecimentos e desenvolvimentos externos. 13. Avaliação de Desempenho Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson (1999)16 concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS. Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos 16 Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4), pp579-600, 1999.
  • 20. 20 de 24 entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança promovida pela própria organização. 14. Reavaliação As reavaliações formais são essenciais para uma boa gestão e um bom desempenho no domínio da SST. Um controle eficaz do absentismo por doença e da saúde no local de trabalho poderá alertar a administração e os quadros dirigentes para problemas subjacentes capazes de prejudicar gravemente o desempenho ou dar origem a acidentes ou doenças prolongadas. Os líderes das organizações devem proceder a uma análise rigorosa do desempenho das suas empresas em matéria de segurança e saúde pelo menos uma vez por ano. Os trabalhadores devem participar no processo de reavaliação, e os seus contributos devem ser devidamente considerados. Os resultados da reavaliação devem ser discutidos entre os quadros dirigentes da organização e comunicados aos trabalhadores. Em termos gerais, a reavaliação anual deve: • verificar se a política de segurança e saúde reflete e é coerente com os planos, as prioridades e os objetivos imediatos e a prazo da organização; • verificar se as informações fornecidas pelo sistema de gestão da segurança e da saúde à administração foram adequadas, atempadas e eficazes; • identificar e avaliar eventuais falhas em matéria de segurança e saúde e os efeitos das decisões da administração e dos gestores no desempenho nesse domínio; • corrigir as deficiências e introduzir as alterações necessárias com prazos definidos para o controle das melhorias. Conselhos práticos aos líderes quanto ao desenvolvimento de sistemas de gestão eficazes no domínio da segurança e da saúde extraídos do Guia do Institute of Directors e Helth and Safety Executive, 2007. • Os líderes devem tomar em consideração as consequências que a introdução de novos processos e métodos de trabalho ou a admissão de novos trabalhadores terão no domínio da segurança e da saúde. • Os líderes devem promover a realização de avaliações de riscos periódicas e a adoção das medidas de prevenção e de gestão que os resultados dessas avaliações aconselhem. • Os líderes devem obter recursos suficientes para as atividades de gestão relacionadas com a segurança e a saúde e conseguir que o empenhamento nessas iniciativas seja apoiado de forma visível e continuada pelos empregadores e/ou gestores.
  • 21. 21 de 24 • Os líderes devem incentivar e apoiar ativamente uma participação dos trabalhadores nas questões da segurança e da saúde que vá além da obrigação legal de consulta dos seus representantes. • A liderança é mais eficaz se for visível. Os administradores e os quadros dirigentes darão mais força à gestão da segurança e da saúde se forem regularmente vistos nos locais de produção e em toda a organização. • O empenhamento dos líderes na SST pode ser demonstrado pela inclusão sistemática das questões da segurança e da saúde na ordem do dia das reuniões da administração ou de quadros dirigentes. • Todos os líderes da organização devem receber formação no domínio da segurança e da saúde. Será um incentivo à sensibilização e à compreensão da importância da SST. Um conhecimento mais profundo e uma maior sensibilização por parte dos líderes poderá facilitar a sua ação de defesa intransigente da SST. • Os líderes devem ter em conta as questões da segurança e da saúde quando tomam decisões sobre a nomeação de quadros dirigentes. As avaliações dos quadros dirigentes devem contemplar o seu contributo para a gestão e o desempenho no domínio da segurança e da saúde. • Os líderes devem incluir uma referência ao desempenho da organização em matéria de segurança e saúde nos relatórios anuais apresentados aos acionistas e aos investidores. Devem igualmente certificar-se de que os administradores, incluindo os não executivos, visitam regularmente os locais de produção e outras seções da organização com o objetivo de recolher informações para a reavaliação formal. 15. Causas Comportamentais das Perdas - Contexto Mundial Em contextos mais amplos, abrangendo diversos locais e etnias, foi identificado que os sinistros relatados, e onde se identificava a questão comportamental como predominante, apresentava pelo menos duas das alternativas apresentadas a seguir, como componentes maiores das causas dos acidentes, não sendo a causa-raiz da questão: • Despreparo da liderança em SMS • A crença de que “isto não acontece comigo…” • Um hábito antigo…que nunca ninguém viu... • Baixa motivação da equipe – descomprometimento • Falta de rigor e disciplina operacional / liderança • SMS como prioridade, não como valor • A liderança não está preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos.
  • 22. 22 de 24 • E sabemos que nós obtemos o desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto devemos almejar o mais alto padrão. • Falta treinamento eficaz que agregue valor ao desempenho funcional das pessoas em SMS. • Devemos atuar com segurança em todo o tempo, em caso de duvida parar e não pensar isto não acontece comigo. • Deixar passar hábitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de óleo ou outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade destes líquidos – quem nunca viu isto? • Quem já não viu a rotina de atendimento no ambulatório pelos mesmas causas e se aumenta o estoque de curativos ao invés de tratar as causas – isto é descomprometimento e gera baixa motivação na equipe. • O certo em cumprir os requisitos de SMS sempre não só quando o chefe está perto, com disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho. • SMS é Valor e não prioridade pois as prioridades mudam e o valor é sempre valor. Conclusão A liderança não está preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos. Sabemos que sempre poderemos obter o desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto devemos almejar o mais alto padrão. Devemos atuar com segurança em todo o tempo, em caso de duvida parar e não pensar isto não acontece comigo. Deixar largar hábitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de óleo ou outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade destes líquidos – quem nunca viu isto? O certo é cumprir os requisitos de SMS sempre, não só quando o chefe está perto, com disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho. Com esse princípio, SMS é Valor e não prioridade, pois prioridades mudam e o valor é sempre valor. Nós normalmente não percebemos que toda perda é sempre precedida de um ou mais desvios. O aprendizado é o único ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida e investigarmos e divulgarmos é essencial para evitarmos a re-ocorrência. 1ª Não devemos julgar a gravidade de uma perda somente pela sua consequência, mas sim pelo que ela poderia ter causado; 2ª Para acidentes e incidentes temos que ter tolerância ZERO;
  • 23. 23 de 24 3ª Riscos conhecidos não podem e não devem gerar qualquer tipo de perda, portanto devemos trabalhar com os controles para que os riscos tendam a zero, via redundâncias – quer seja no projeto e procedimentos – manutenção preventiva e preditiva, etc. 4ª A reincidência em acidentes atesta falha gerencial gravíssima, pois mostra a benevolência e falta de comprometimento nas investigações e comunicações, que é a parte reativa a perda. A boa administração do risco pela liderança seja qual for a sua consequência ainda é a melhor ferramenta para reduzir os riscos. 5ª O cumprimento da legislação de SMS é mais um requisito a ser atendido. E as perdas reincidentes que não tiveram uma boa investigação, ou sua divulgação não foi adequada, demostram a fraqueza do sistema de gerenciamento de SMS, sendo esse somente uma prioridade. Quando a segurança passa a ser apenas uma prioridade isso põe por terra todos os planos de excelência em gestão, já que uma prioridade pode ser alterada. Desta maneira deve se envidar todos os esforços para a transformação de prioridade para "valor" assumido pela empresa. 6ª Devemos quebrar o paradigma e considerar que SMS é VALOR tal como custo, lucro, produção e prazo e não uma prioridade, pois prioridades mudam e valor não. E somente desta maneira é que controlaremos as perdas com eficácia. 7ª O gerenciamento de SMS, da mesma forma que o gerenciamento dos outros aspectos de um negócio, inclui o estabelecimento de metas e de objetivos de desempenho. As metas guiam a direção geral do programa; Os objetivos definem os passos imediatos necessários para atingir as metas. Estabelecendo metas e objetivos desafiadores, a organização é estimulada a desenvolver e a organizar variadas e criativas atividades de SMS em torno de um programa coerente. Através das metas e dos objetivos desafiadores, uma organização pode: Motivar o desempenho; Engajar e comprometer as pessoas; Planejar e direcionar as melhorias e Avaliar o progresso. 8ª Trabalhar-se em um ambiente seguro não necessariamente significa só trabalhar sem riscos [queiramos ou não os riscos sempre estarão presentes em nossas atividades, pois que são umbilicalmente associados aos riscos existentes]. 9ª Uma construção apresenta normalmente inumeráveis riscos, alguns despercebidos. Mudar-se inteligentemente um ambiente do trabalho é o mesmo que buscar alcançar mudanças em todas as áreas, seja quanto à produtividade, sustentabilidade, níveis de segurança, imagem da empresa, enfim, o processo se desdobra. Esse é o papel de uma Liderança pró ativa. Muitos estudiosos e mesmo leigos que avaliem os resultados dos projetos costumam focar suas análises inicialmente sobre os processos de trabalho e o resultado das equipes de trabalho. Por mais que uma empresa seja compartimentada, em um empreendimento, que contempla a execução de um projeto o sucesso ou perda passa a ser algo coletivo e não no singular,
  • 24. 24 de 24 já que nenhuma atividade prescinde a participação dos demais membros da equipe. Assim, todos contribuem para o sucesso ou insucesso, igualmente. Uma solda mal feita em uma tubulação não depende somente da habilidade e qualidade do serviço do soldador. Depende do trabalhador que prepara os materiais a serem soldados, depende do trabalhador que realiza a manutenção dos equipamentos de solda, depende também do supervisor, do profissional de segurança que prepara o ambiente para que esse seja um ambiente saudável a todos, enfim, todos se encontram direta ou indiretamente envolvidos. Costuma-se associar esse envolvimento a uma corrente composta de elos. A capacidade máxima de suportação da corrente irá depender da capacidade máxima de suportação de seu elo mais frágil. Analisou-se nessa avaliação de texto-base alguns dos conceitos praticados em empresas de alta tecnologia, atuando em ambientes com riscos elevados. Para essas empresas, uma pequena distração, ou a aquisição e colocação de um equipamento ou peça com qualidade duvidosa pode causar perdas enormes, não só afetando os trabalhadores, mas expandindo-se a outras áreas, como os prejuízos ao ambiente natural (meio ambiente), os prejuízos pelo não cumprimento dos contratos, enfim, o encadeamento das perdas termina sendo assemelhado ao encadeamento das responsabilidades pelas perdas. Para alguns, não há equipes que prescindam de líderes. Lideres tem que motivar, trabalhar lado a lado, quando necessário, saber reconhecer as dificuldades, saber elogiar e agradecer no momento oportuno, e preferencialmente em público e, saber repreender no momento oportuno, e, preferencialmente de modo que apenas o trabalhador ouça o que é necessário ouvir. Será que há Escolas para formar Líderes? Será que os Líderes podem ser criados/desenvolvidos pelas empresas? Toda Liderança é sempre positiva e construtiva? Deixo ao leitor as respostas a essas e a outras questões trazidas pelo artigo.