Aulas 7 e 8 do curso de pós-graduação em Gestão de Serviços da Universidade Metodista, que debate o tema Gestão de Marketing enfatizando que o planejamento deve tomar como ponto de partida a cultura da empresa
1. Plano de
Marketing
Uma ponte entre o ideal e o real
Armando Levy
Universidade Metodista
2009
2. Armando Levy
• Formado em Comunicação Social pela FAAP
• Especializaçào em Gestão da Comunicação pela ECA-USP
• Especialização em TI aplicada à Nova Economia pela FGV
• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação – ECA-USP
• Repórter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas
• Gerente de Comunicação da Credicard, Vesper e Banco 1
(Unibanco)
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara
Brasil Alemanha
• Autor do livro “Propaganda, a arte de gerar descrédito”
• armando@epress.com.br
3. O que é um plano?
• Conjunto de atividades estruturadas que
visam determinado fim, desenvolvidas a partir
da análise prévia de uma certa realidade,
vidando construir uma nova realidade
• São estruturadas a partir de informações de
mercado, do entorno e da superfície da
organização
• Esquecem um dado crucial: a alma ou a
essência da organização à qual se destinam
4. Importante
• Por que planejar o
Marketing?
• Como planejar o
Marketing?
5. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
6. A alma da organização
• A alma, a essência da organização,
determina o modo como ela faz as
coisas, como enxerga o mundo, como
age, cria, inova
• Sem a compreensão deste fenômeno,
os planos de marketing têm grande
chance de fracasso
• O gestor de marketing precisa
conhecer a essência da organização
onde atua antes de começar a
planejar
• Veja Gareth Morgan e o livro
“Imagens da Organização”
7. As metáforas organizacionais
Morgan propõe uma
metodologia de análise das
organizações a partir do uso
de metáforas
Diferentes metáforas
conseguem ressaltar
diferentes aspectos da Mesmo que as pessoas vejam
coisas diferentes, a somatória
organização, permitindo das visões de mundo em uma
uma compreensão mais organização é que determina
para onde e como a
eficaz de sua estrutura, organização se move
processos, normas, metas e
até usos da comunicação
8. Morgan aponta 8 metáforas
Segundo Gareth Morgan, as organizações
podem ser vistas como:
Máquinas
−
Organismos
−
Cérebros
−
Cultura
−
Sistemas políticos
−
Prisões psíquicas
−
Fluxo e transformação
−
Organogramas
Instrumentos de dominação
− evidenciam uma
relação de poder
9. 1. Máquinas
Uso de máquinas transformou
radicalmente a natureza da
atividade produtiva, deixando
sua marca na imaginação,
pensamento e sentimento dos
homens
Vida organizacional é rotinizada
com a precisão de um relógio Máquinas fazem aquilo
que estão preparadas
Espera-se que tudo aconteça do
para fazer, nada além
disso
modo esperado, no tempo
esperado, com a precisão
esperada
9
10. Homens-máquinas
Chegada das máquinas na
Revolução Industrial mecaniza as
organizações
Uso de máquinas obrigou
organizações a se adaptarem às
exigências das máquinas
Entra em cena a burocratização
e a militarização do trabalho
apontadas por Max Weber
Processos de mecanização
passam a ditar as relações e o
modo como as pessoas se Cenas do filme “Tempos
comunicam Modernos”,
10
de Charles Chaplin
11. 2. Organismos
Entre os anos 20 e 30,
estudos promovidos por
Elton Mayo evidenciam
que a natureza das pessoas
influencia o trabalho tão
ou mais que o
planejamento
Ele defende que as
organizações prestem mais
atenção ao fator humano
11
12. Organismos biológicos
Uma nova teoria
organizacional surge
apoiada em conceitos
biológicos que
defendem que
indivíduos e grupos –
assim como organismos
biológicos – atuam mais
eficazmente quando
suas necessidades são
satisfeitas
12
13. Novo enfoque teórico
Esta nova proposição gerou muitos
novos conceitos para se pensar a
organização
Teoria dá bastante atenção à
compreensão da atividade
ambiental, definida pelas
interações organizacionais diretas
com clientes, concorrentes,
fornecedores, sindicatos e governo
Em organizações “orgânicas”, a
comunicação é central ao processo
de organização
13
14. 3. Cérebros
Cérebros são diferentes de
máquinas
Eles funcionam de modo
holográfico, distribuindo a
informação
Esta metáfora permite
compreender a empresa como:
Sistema de processamento de
−
informações
Sistema onde o todo se encontra
−
nas partes
14
15. Processamento de informação
Cérebro funciona através de
processos como o “feed back”
negativo, que corrige erros até
que a ação seja executada com
sucesso
Compreender a organização
como sistema de
processamento de informação
implica em:
Compreender a possibilidade de
−
descentralização da organização
Fluxos de comunicação racionalizados
−
e econômicos
15
16. Princípios chaves
Cibernética conduz à teoria da
comunicação e aprendizagem
Os sistemas devem:
Sentir, monitorar e explorar
−
aspectos importantes de seu
ambiente
Relacionar essa informação com as
−
normas operacionais que guiam o
sistema comportamental
Detectar desvios
−
Corrigir as discrepâncias, mudando o
−
que for necessário
16
17. 4. Cultura
Este tema emerge com o
surgimento do Japão como potência
industrial
Estuda-se a vinculação entre a
cultura japonesa e os princípios que
norteiam as organizações do país
Cultura japonesa teve papel central
na criação do império econômico
japonês
Uso de livros orientais com foco em
gestão de empresas como “A Arte
da Guerra”, de Sun Tzu, da China,
se tornou moda
17
18. Princípios da Matsushita
A serviço da nação
através da empresa
Honestidade
Harmonia e cooperação
Luta pela melhoria
Cortesia e humildade
Adaptação e assimilação
Gratidão
18
19. Forjando a cultura
Cultura é algo que se forja a
partir de crenças, valores, rituais
e heróis
Mas também através de sessões
de terror e intimidação
A cultura se forja, também
A cultura não é algo imposto, mas
pela constante eliminação
se desenvolve durante o curso da daqueles que pensam
diferente, o que pode levar à
interação social
cegueira organizacional
Logo, a cultura é forjada em
processos de comunicação social
As organizações são fenômenos
culturais, realidades socialmente
construídas 19
20. 5. Sistemas políticos
Política e jogo político
fazem parte da vida da
organização
Uma organização que
pratica a política não será,
necessariamente,
disfuncional
É útil lembrar que a
atividade política permite
encontrar os meios de
negociação quando os
interesses são distintos
20
21. Formas de governos
As seguintes formas de governar são mais
comuns nas organizações:
Autocracia: poder de um indivíduo ou pequeno
−
grupo
Burocracia: poder exercido pela palavra escrita
−
Funcionário da Varig
Tecnocracia: poder exercido pelo
−
protesta. A empresa
conhecimento técnico tem gestão
fundacional, ou seja,
Co-gestão: opostos se entendem em função de
−
é uma das poucas no
interesses mútuos
país a usar o modelo
Democracia representativa: eleição de
−
de democracia
conselho com mandato para agir em nome dos
representativa
outros
Democracia direta: decisões são tomadas após
−
consultas a todos
21
22. Diferenças conceituais
Cada modelo político tem uma forma de resolver divergências:
Modelo Solução de conflitos
Autocrático
− Eu quero assim
−
Burocrático
− As normas determinam assim
−
Tecnocrático
− Tecnicamente é melhor fazer assim
−
Democrático
− Como vamos fazer isto?
−
Mesmo em
organizações que
debatem os rumos a
seguir pode existir o
viés autoritário de
decisão
22
23. Rede de pessoas
Esta metáfora encoraja a ver
as organizações como redes
de pessoas independentes,
com interesses divergentes,
que se juntam em função de
oportunidades como:
Ganhar a vida
−
Desenvolver uma carreira
−
Perseguir um objetivo
−
23
24. Fontes de poder
Controle da tecnologia
Autoridade formal
Alianças interpessoais
Controle de recursos escassos
Controle da contra-
Uso da estrutura, regras e
organização (sindicato)
regulamentos
Simbolismo e administração
Controle do processo de
de significado
tomada de decisão
Sexo e administração das
Controle do conhecimento e
relações entre sexo
da informação
Fatores estruturais que
Controle dos limites
definem a ação
Habilidade de lidar com
Poder já acumulado
incertezas
24
25. 6. Prisão psíquica
Freud assinala que o
inconsciente é criado à
medida em que seres
humanos reprimem desejos
É possível compreender a
cultura organizacional como
as inquietações e interesses
inconscientes daqueles que
a criam e a mantêm
25
26. Vários tipos de prisões
Considerando a mente humana, as
organizações podem tomar diversas
formas:
Sexualidade reprimida
−
Família patriarcal
−
Morte e imortalidade
−
Ansiedade
−
Bonecas e ursinhos
−
Sombra e arquétipos
−
26
27. A família patriarcal
Modelo comum no Brasil, as
relações na empresa
reproduzem uma família
patricarcal, de viés autoritário
Empregados são “filhos”
Patrões são “pais”
Espera-se obediência, respeito,
A Família Soprano, família mafiosoa
retidão
que é o retrato acabado do modelo
Mas as relações podem
empresarial de família patriarcal
esconder comportamentos
agressivos e hostis, que
raramente são declarados,
ficando submersos
27
28. Impossível escapar
Uma vez consolidado o
modelo, é impossível fazer
as coisas de modo diferente
na organização
Tudo tem que ser feito
como smepre foi feito, sem
questionamentos
A vida em uma “prisão psíquica”
A organização se torna ma
torna-se gradativamente
prisão de onde só é possível insuportável para aqueles que
acreditam na importância das
escapar rompendo os laços
mudanças
que unem o empregado à
empresa
28
29. 7. Fluxo e transformação
Nada no universo é estático
Tudo muda
Nesse sentido, é possível ver
a organização como fluxo e
transformação:
Evolução via auto-reprodução
−
Evolução via feed back positivo
−
e negativo
Organizações com alma de
Evolução através de crises e
−
fluxo e transformação podem
mudar a tal de ponto de se
contradições
transformarem em algo
completamente diferente do
que eram
29
30. Sistemas vivos
Os sistemas podem ser
caracterizados como tendo
“ambientes” dentro de si
As relações com qualquer ambiente
são internamente determinadas
O ambiente é parte da organização
do sistema
Transações de um sistema com seu
ambiente são, na verdade,
transações do sistema consigo
próprio
30
31. Mudanças internas
Esta metáfora encoraja o entendimento da
transformação ou evolução dos sistemas
organizacionais como o resultado de mudanças
geradas internamente
Sindicatos
frequentemente
mudam de posição
em função de
debates e conflitos
internos
31
32. Quem olha? Quem decide?
Empresas como fluxo e transformação mudam segundo o
olhar e a direção adotada por seu grupo dirigente
Isso não significa que a mudança é necessariamente
positiva
A empresa é
vocacionada para a
mudança, mas a
mudança pode não
ser exatamente o
melhor
32
33. 8. Instrumentos de dominação
Nesta metáfora, as organizações são vistas como reflexo
das divisões de classe
Max Weber identifica 3 tipos de dominação:
Carisma: influência em virtude de qualidades pessoais
−
Tradição: influência com base no respeito a uma tradição
−
Razão ou lei: influência legitimada por leis
−
Líderes carismáticos
conseguem coisas
que poucos fariam
se pudessem refletir
duas vezes
33
34. Divisão
Neste modelo, há uma
clara divisão na
organização entre os “de
cima” e os “de baixo”
Esta divisão se manifesta
em vários sentidos:
Remuneração muito
−
diferente
Restaurantes diferentes
−
Divisão na organização repete
Acomodações diferentes
−
a divisão social: os de cima
têm tudo, os de baixo pouco
34
35. Metáforas são visões de mundo
Além de possibilitarem uma
compreensão mais aprofundada das
organizações, as metáforas
permitem perceber como cada
segmento da companhia vê a
organização
A oportunidade de compreender
estas visões distintas permite
perceber se a organização tem uma
visão articulada sobre si mesma ou
se as visões sobre a empresa são
As metáforas de Morgan permitem
fragmentadas e diversas compreender, inclusive, o Império
Romano e o fato de que os
sistemas políticos fazem parte da
história da humanidade
35
36. Teste de Self
Este teste ajuda você a refletir
sobre a alma da orgnaização onde
você atua
Lembre-se de que esta é sua visão
Para dar abrangência ao teste, ele
teria que ser aplicado a várias
pessoas na organização, A maior nota indica a maneira
especialmente aquelas que têm como você vê a organização onde
você atua
poder de decisão
36
37. A origem da cultura GE
Tida como uma empresa arrogante antes da era Jack Welch (e
depois também), a GE foi criada pelo inventor Thomas Edison,
ele próprio uma personalidade arrogante
Veja este filme e entenda a origem da cultura da GE
A GE é grande
demais para o seu
contínuo
sucesso?
Na verdade, é
errado supor que
a GE é uma única
grande empresa
37
38. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
39. Missão
• Se a missão determina o processo de
Marketing, é preciso clareza em sua definição
• Muitas empresas
– Formulam missões equivocadas
– Não formulam missão alguma
• Veja neste vídeo a missão e objetivos da
Sucrilhos Kellog's
– “Somos uma companhia de gente dedicada,
elaborando produtos de alta qualidade, para
um MUNDO MAIS SÃO”
40. Missão do Unibanco
• É real?
“Contribuir ativamente, como
instituição financeira, para o
desenvolvimento econômico do país,
atendendo de forma equilibrada às
expectativas, necessidades e
interesses de clientes, funcionários e
acionistas.”
41. Como definir a missão real?
• Definir a missão real da
empresa não é algo fácil
• É preciso abandonar a
tendência para criar
“missões” bonitas, que
mereçam um quadro
• O teste de Força Motriz
ajuda nesse processo
42. O que é Força Motriz?
Força que move a empresa
É definida pela ideologia central e
pela alma da empresa
Tregoe e Zimmermann
identificaram 5 forças motrizes:
Foco em produtos
Foco no mercado
Foco na infra-estrutura
Foco na distribuição
Foco no lucro
43. Foco em Produtos
Organização motivada pela oferta de seus produtos ao
mercado
Tende a produzir, sempre, produtos semelhantes aos
atuais, gradativamente aperfeiçoados
Buscará melhor penetração nos mercados que já atende
Tentará atingir outros mercados para vender produtos que
já fabrica
Gillette
Volkswagen
IBM
44. Foco no Mercado
Organização motivada pelo
atendimento de novas necessidades
dos consumidores
Tenderá a desenvolver novos
produtos
Dará muita ênfase à pesquisa
Necessidade de pessoas atuantes
3M
Dell
HP
45. Foco na infra-estrutura
Organização motivada por técnicas produtivas,
tecnologia e equipamentos
Tenderá a fabricar produtos acessíveis a sua tecnologia
Buscará inovação e adaptação tecnológica
Ênfase na análise de custos
Petrobras
CSN
46. Foco na Distribuição
Organização motivada pelo uso de sua estrutura de
vendas e de distribuição de produtos
Procurará atuar com produtos que possa vender através
de sua estrutura
Poderá comercializar produtos de terceiros
Dará ênfase à propaganda
Natura
Avon
Carrefour
Pão de Açúcar
Editora Abril
47. Foco em Lucro
Organização motivada, acima de tudo,
pelo retorno financeiro de seus
investimentos
Buscará produtos rentáveis
Pessoal com excelência em gestão de
produtos financeiros, controle de
orçamento, redução de custos
Itaú
Bradesco
Credicard
Ambev
Telefonica
48. As melhores e maiores
Estudo de Silvio Luiz Johann com
as Maiores e Melhores da Revista
Exame apontou:
Tipos de força motriz entre as maiores empresas do Brasil
Força motriz organizacional Quantidade de empresas Porcentagem do total
Crescimento e Lucro 24 37%
Produção e Tecnologia 16 25%
Produtos Oferecidos 12 18%
Necessidades do Mercado 8 12%
Venda e Distribuição 5 8%
Total 65 100%
49. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
50. Pesquisa de Marketing
• SWOT
– Strengths (Forças) Mais voltadas
para o mundo
– Weaknesses (Fraquezas) interno
– Opportunities (Oportunidades) Mais voltadas
para o mundo
– Threats (Ameaças) externo
51. Strengths - Forças
• Habilidades tecnológicas
• Marcas líderes
• Canais de distribuição
• Lealdade dos clientes
• Qualidade da produção
• Escala
• Gestão
• Profissionais
52. Weaknesses - Fraquezas
• Sem diferenciais
• Marcas frágeis
• Controle da distribuição limitado
• Produtos não confiáveis
• Baixa escala
• Gestão limitada
• Profissionais despreparados
53. Opportunities - Oportunidades
• Mudanças de hábitos
• Novos mercados
• Avanços tecnológicos
• Mudanças de governo
• Menos impostos
• Mudanças populacionais
• Novos canais de distribuição
54. Threats - Ameaças
• Mudanças de hábitos
• Fechamento de mercados
• Avanços tecnológicos
• Mudanças de governo
• Mais impostos
• Mudanças populacionais
• Novos canais de distribuição
55. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
56. Definição de objetivos
• Analisadas forças e
fraquezas,
oportunidades e
ameaças, que
objetivos a empresa
vai perseguir?
– Retorno financeiro?
– Mudança do ciclo de vida do
consumidor?
– Resultados rápidos
– Resultados de longo prazo?
57. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
58. Estratégia
• Diretamente associada aos
objetivos
• Reveja as aulas sobre:
– Produto
– Preço
– Distribuição
– Comunicação
59. O processo de Marketing
Compreenda a alma da organização
Compreenda a missão e objetivos da empresa reais
Faça pesquisa de Marketing
SWOT
Defina seus objetivos
Crie a estratégia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Implemente, avalie e controle
Fonte: Laurent Bouty
60. Implementação e controle
• Comece devagar e escale
• Acompanhe os resultados
real time
• Considere as redes sociais
e mercados emergentes
• Tenha a certeza de que
seus fornecedores
também são flexíveis
67. Por que?
• É preciso lidar com a saturação
–
Mais marcas
–
Mais produtos
–
Mais escolhas
68.
69. Por que?
• É preciso lidar com a
segmentação crescente
do consumidor
– Novos segmentos de
consumidores
– Influências étnicas
– Estilo de vida
diferenciado no que
diz respeito a
consumo
70. Por que?
• O consumidor está
conectado
– Redes sociais
– Conteúdo gerado pelo
usuário
– Comunidades
– Blogs
– Comparação de produtos
e preços
71. Por que?
• Mudanças no
comportamento do
consumidor
– Menos tempo
– Menos atenção
– Menos ignorância
– Menos estabilidade
– Menos lealdade
72. Por que?
• Novos pontos de
contato para vendas e
distribuição
– Novos canais (e-
commerce)
– Novos pontos de contato
(mensagens de celular)
– Novos parceiros de
distribuição (e-
commerce)
73. Por que?
• Diversidade de veículos de comunicação
– Velha Mídia
• Tv
• Rádio
• Imprensa
– Nova Mídia
• Internet
• Marketing viral
• Banner
• Vídeo online
74. Os desafios ao novo Marketing
• Como se diferenciar?
• Como criar valor?
• Como capturar valor?
• Como alcançar as pessoas?
• Como gerenciar?
• Como sobreviver?
75. Como inovar?
• O que
devemos
mudar em um
plano de
marketing
considerando
os novos
tempos?
76. Mudar as regras
• Aumente o número de
testes e diminua o
tamanho
• Foque em avaliação,
mensuração e feedback
• Orçamentos precisam ser
flexíveis
• Explore as redes sociais
• Construa relações
flexíveis com os
fornecedores
77. Processo de Marketing
• O processo de
marketing segue
sendo válido
• Mas as regras
mudaram
• A gestão de
Marketing se tornou
ainda mais
complexa
78. Starbuck
• Veja o vídeo sobre a
Starbuck, uma das maiores
redes de cafeteria do
mundo, e analise:
– Stregths – Forças
– Weaknesses – Fraquezas
– Opportunities – Oportunidades
– Threats - Ameaças
79. Dúvidas?
• Armando Levy
– armando@epress.com.br