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Administração da Empresa Moderna

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Administração da Empresa Moderna

  1. 1. ADMINISTRAÇÃO DAEMPRESA MODERNA DENIS CARLOS SODRÉ EMAIL/MSN DCSODRE@YAHOO.COM.BR
  2. 2. CULTURA ORGANIZACIONAL
  3. 3. FILME 13 MINUTOS
  4. 4. A ORGANIZAÇÃO 1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; 2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies; 3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma; 4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
  5. 5. A ORGANIZAÇÃO 5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional; 6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente; 7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética); 8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
  6. 6. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização. Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história. O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico
  7. 7. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.
  8. 8. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc.
  9. 9. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas. A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais.
  10. 10. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas. A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.
  11. 11. CULTURA EMPRESARIAL “Qual o tipo de empresa adequada para mim?" "Como posso sentir-me à vontade no meu serviço?"
  12. 12. CULTURA EMPRESARIAL Desenvolve-se ao longo da história da organização; Tem a ver com valores, normas, símbolos e rituais; É criada e mantida pelas pessoas da empresa; Evolui constantemente; É difícil de mudar radicalmente.
  13. 13. FILME MOTIVAÇÃO CARRAPICHO 3:00”
  14. 14. CRIATIVIDADE PORQUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO FOCADAS NA SOBREVIVENCIA E OUTRAS SE DESTACAM, CRESCEM E SE MANTÉM NO PÓDIUM, COMO VENCEDORAS? Três pontos básicos diferenciam as organizações de sucesso das primeiras. Seus modelos de gestão levam em consideração três fatores: Utilização criativa do conhecimento gerado pelos avanços na tecnologia da informação Investimento no capital humano, buscando o ponto de equilíbrio entre capacidade de produção, geração de resultados e necessidades individuais. Busca de oportunidades para expansão e crescimento
  15. 15. CRIATIVIDADE A criatividade é tangível: podemos mensurar os efeitos da criatividade e inovação nos lucros da organização; A criatividade é um processo que deve ser administrado e gerenciado; As empresas têm maiores chances de renovar suas práticas e processos quando se apóiam na criatividade.
  16. 16. COMO DESCOBRIR E CULTURA? Quais são as 10 palavras que usaria para descrever a empresa? Quem é considerado para uma promoção? Qual é o comportamento que é apreciado e recompensado? Qual o tipo de pessoas que se sente bem na empresa?
  17. 17. TIPOS DE CULTURA Cultura do poder  Todas as relações na empresa são baseadas no poder. Cultura de funções  Tarefas, competências e responsabilidades são detalhados nos regulamentos e manuais. Cultura de tarefas  Aqui o objetivo é primordial. Cultura de pessoas  A empresa existe para as pessoas e não o contrário.
  18. 18. FILME CULTURA ORGANIZACIONAL 5 MINUTOS
  19. 19. FILME O PROBLEMA NÃO É MEU 8:00”
  20. 20. O que é que o meu chefe pensa de mim?
  21. 21. SE ADAPTANDO À EMPRESA Quantas vezes já pensou na opinião que o seu chefe tem de si? Será que o acha inteligente? Criativo? Lento? Pouco organizado? A auto-promoção é uma questão de tacto. Aprenda mais Seja simpático Seja organizado Tenha ideias Seja criativo Saiba trabalhar em equipe Reconheça os seus erros Empatia Honestidade Respostas
  22. 22. RELAÇÃO COM O CLIENTE Até que ponto será importante conhecer os clientes? Em que medida esse conhecimento pode ou deve influenciar a estratégia do nosso negócio?
  23. 23. COMO AVALIAR O POTENCIAL CRIATIVO DA UMA EMPRESA? CAPITAL ATIVO: existência de equipamentos RECEITA GERADA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS NOVOS INVESTIMENTO EM MUDANÇA DE CULTURA SISTEMA DE CRÉDITO ÀS IDÉIAS GERADAS MAPEAMENTO DE RESULTADOS HISTÓRICO DAS MUDANÇAS POSSIBILIDADE DE ISOLAR VARIÁVEIS DO SISTEMA MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO ATENÇÃO AO FATOR HUMANO VANTAGENS COM A CONCORRÊNCIA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
  24. 24. FILME ÉTICA NO TRABALHO 2:50”
  25. 25. DIA 3
  26. 26. Elaboração de Manual Administrativo Detalhe o Melhor possível Sempre tenha em mente que a pessoa que utilizará não possui nenhum conhecimento Monte de forma organizada e Seqüencial Não utilize Gírias nem dirija diretamente ao leitor
  27. 27. MANUAL CAPA FOLHA DE ROSTO SUMÁRIO INSTRUÇÕES PARA USO SUMÁRIO OU ÍNDICE SEÇÕES  1 – INTRODUÇÃO  2 – ESTRUTURA E ATRIBUIÇÃO  3 – NORMAS E REGRAS  4 – PROCEDIMENTOS  5 – ASSUNTOS ESPECIFICOS  6 -ANEXOS
  28. 28. MANUAL Providenciar local adequado para os encontros; Emitir ofício comunicando data, local e hora para as reuniões; Analisar a estrutura organizacional formal da unidade antes da reunião inicial; Preparar material que proporcione condições de levantamento de dados para:  Conhecer o funcionamento dos subsistemas e formulários utilizados na operacionalização dos procedimentos;  Definir as atribuições, procedimentos e rotinas a serem alocadas entre as subunidades existentes, levando em consideração a natureza técnica de cada uma. Tabular dados registrados no levantamento; Estruturar dados conforme modelo-padrão de manual administrativo; Elaborar minuta do manual no Word com base nos dados coletados;
  29. 29. MANUAL Identificar os formulários utilizados na execução dos procedimentos; Avaliar necessidade de utilização e freqüência de uso dos formulários; Analisar definição de lay-out do formulário de acordo com sua funcionalidade, juntamente com o usuário; Padronizar os formulários conforme critérios técnicos definidos pela Coordenadoria de Modernização Administrativa; Elaborar minuta do manual no Programa Page Maker; Apresentar minuta do manual à unidade administrativa para avaliação, sugestões e alterações de seu texto; Efetuar, se for o caso, as alterações propostas; Encaminhar minuta do Manual à Imprensa Universitária para impressão, definindo a quantidade juntamente com o usuário; Fazer a entrega do manual à unidade administrativa prestando esclarecimentos sobre a forma de utilização e manutenção do mesmo pelo usuário, e sobre os procedimentos adequados junto à CMA para realização de propostas de alteração dos procedimentos administrativos e respectivos formulários.
  30. 30. FREDERICK TAYLOR
  31. 31. FREDERICK TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
  32. 32. FREDERICK TAYLOR  Em relação ao desenvolvimento depessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
  33. 33. FREDERICK TAYLOR Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento. Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
  34. 34. FREDERICK TAYLOR Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
  35. 35. TAYLORISMO Pai da Administração Científica Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva".
  36. 36. TAYLORISMO O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.
  37. 37. ESTUDO DE CASO 1 VENCENDO O DESAFIO DAS MUDANÇAS  Com base nos assuntos abordados, faça uma analise no texto sobre os assuntos:  Resistência à Mudanças  Globalização  Perspectiva futura (daqui a 5 e 10 anos) sobre as Empresas e Funcionários
  38. 38. DIA 4
  39. 39. Organização Racional do Trabalho Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal. Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
  40. 40. Organização Racional do Trabalho Incentivos salariais e prêmios por produtividade Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada. Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais. Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
  41. 41. Indicadores de Desempenho Foco na Unidade Organizacional Foco na Organização Foco no Servidor
  42. 42. ANALISE DE ROTINA
  43. 43. Brainstorming Estruturado Não-estruturado
  44. 44. Brainstorming Construir a equipe Definir foco e enfoque Geração de idéias Crítica Agrupamento Conclusão
  45. 45. MATRIZ GUT Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
  46. 46. Pontos Gravidade Urgência Tendência Os prejuízos ou Se nada for feito, o É necessária uma 5 dificuldades são agravamento será ação imediata extremamente graves imediato Com alguma Vai piorar a curto 4 Muito graves urgência prazo Vai piorar a 3 Graves O mais cedo possível médio prazo Pode esperar um Vai piorar a longo 2 Pouco graves pouco prazo Não vai piorar ou 1 Sem gravidade Não tem Pressa pode até melhorar
  47. 47. Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização.
  48. 48. Diagrama de Ishikawa Vítimas Agressores Órgãos de Segurança PROBLE MAInstituições Meio ambiente ComunidadeGovernamentais (local, horário) (família, vizinhos, etc.)
  49. 49. 5 WHYS Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria. Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade. Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
  50. 50. 5W2H WHAT? – O QUÊ? WHEN? – QUANDO? WHO? – QUEM? WHERE? – ONDE? WHY? – POR QUÊ? HOW? – COMO? HOW MUCH? – QUANTO?
  51. 51. Seqüência para a Melhoria do GRD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto 3 prioritário ou crítico4 Padronize as tarefas críticas5 Defina os Itens de Controle Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes6 de cada produto e as necessidades da unidade.7 Estabeleça os valores de Benchmark8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle9 Padronize cada processo Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de10 melhoria – gire o PDCA
  52. 52. ESTUDO DE CASO 2 REVISÃO DE PROCESSOS
  53. 53. DIA 5
  54. 54. Revisão e PROVA
  55. 55. DIA 6
  56. 56. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
  57. 57. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Conceito de Mudança Conceito de Desenvolvimento  1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)  2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)  3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é
  58. 58. Fases da Organização * Fase Pioneira * Fase de Expansão * Fase de Regulamentação * Fase de Burocratização * Fase de Reflexibilização
  59. 59. Inteligência Competitiva As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômico praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta às demandas do ambiente externo. As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas.
  60. 60. DEFINIÇÕES A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- define IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.
  61. 61. QUADRO I.C.
  62. 62. IMPORTÂNCIA Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a ser vital
  63. 63. ESTUDO DE CASO 3 EQUILIBRAR TRABALHO E VIDA PESSOAL
  64. 64. DIA 7
  65. 65. A Análise do Ambiente Interno da Organização
  66. 66. TAREFA 1. a tarefa operacional que é responsável pela produção dos negócios de hoje; 2. a tarefa inovativa que cria o amanhã para a companhia; e 3.a tarefa da alta administração que dirige, dá visão e fixa
  67. 67. NIVEIS Nível Estratégico Nível Organizacional Nível Funcional
  68. 68. O Diagnóstico Organizacional Algumas atividades requerem, em grau maior, determinadas especificidades. Por exemplo, a elaboração de um Plano de Cargos e Salários pode ser conduzida com maior facilidade por um consultor externo especializado.
  69. 69. Sintomas e Problemas O início das atividades de identificação das situações consideradas indesejáveis ao desempenho organizacional requer determinadas precauções. Em nenhuma situação a organização pode transferir para terceiros a solução de seus problemas Internos. A origem dos Recursos Humanos com pouca qualificação relaciona a área específica que não dispõe de um programa de treinamento e remunera com salários abaixo do mercado.
  70. 70. Disfunções e Conflitos Organizacionais As disfunções e os conflitos se destacam entre os fatores limitadores do bom desempenho da organização.  A falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão;  As deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de comunicação;  A ausência de recompensas e punições.  Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de Decisão :
  71. 71. Disfunções e Conflitos Organizacionais Entre as causas das várias disfunções que podem gravitar na órbita organizacional, uma das que se manifestam com maior freqüência é a ausência de uma delimitação clara dos níveis de decisão e atribuições. O estilo de gestão tem implicações diretas nas ocorrências descritas, mas afeta outras dimensões da organização. Uma delas relaciona-se à centralização.
  72. 72. Disfunções e Conflitos Organizacionais Outra situação muito comum é a retenção e filtragem de informações. Ausência de Recompensas e Punições - A ausência de mecanismos de recompensas e punições, muito comuns em organizações públicas, tem contribuído para afetar de maneira significativa ó seu desempenho.
  73. 73. Conflitos entre as Áreas Funcionais Uma parte significativa dos conflitos organizacionais manifesta-se na maneira em que as áreas funcionais interagem. As condições para que esses conflitos se manifestem a ponto de interferir negativamente no desempenho da organização são facilitadas por várias ocorrências:  o estilo de gestão da alta administração que às vezes até o estimula,  as características de personalidade daqueles que tomam decisões,  a falta de objetivos gerais e funcionais claramente definidos,  as falhas na delegação de competências e a  falta de atribuições bem definidas das correspondentes áreas funcionais.
  74. 74. As imposições da sociedade globalizada Numa época de reestruturações e fusões de empresas, a globalização e o capitalismo pós-industrial impuseram uma gestão de pessoas calcada no medo, na "coisificação" do trabalhador e no aumento desenfreado das pressões psicológicas por produtividade e lucratividade. A mundialização do capital, cuja prática se revela neoliberal, trouxe sérias mudanças ao mundo do trabalho. As relações de trabalho são alteradas e essas transformações afetam negativamente a classe trabalhadora com o aumento das exigências no perfil do empregado, a desilusão com as instituições e, sobretudo, a insegurança no emprego.
  75. 75. As imposições da sociedade globalizada O assédio moral está, antes de tudo, vinculado a atitudes de caráter pessoal do indivíduo, cuja intenção não se relaciona a sistemas. A intencionalidade vem de pessoas que dirigem ou tiram partido de sistemas perversos. Por isso, sempre haverá indivíduos com sede de poder que aproveitar-se-ão de qualquer modificação ou de qualquer reestruturação para subir na empresa, criando, desse modo, o processo destruidor.
  76. 76. O assédio moral decorrente do abuso do poder empregatício O exercício irregular das prerrogativas da hierarquia pode guardar estreita correlação com o fenômeno do assédio moral, uma vez que os reincidentes abusos e ingerências constituem, em muitas conjunturas, uma das formas de atuação do agressor.
  77. 77. O assédio moral decorrente do abuso do poder empregatício A violência decorrente do abuso do poder disciplinar, por vezes, concretiza-se em intimidações, ironias e menosprezo do "transgressor" diante de todos, como forma de impor controle e manter a ordem. Para as chefias arbitrárias, esse é o momento propício para o exemplo e controle do grupo: rebaixando o infrator, reafirmam sua autoridade, ao tempo em que manipulam o medo e aumentam a produção a qualquer custo.
  78. 78. Inveja A inveja não é proporcional ao valor da coisa invejada e se concentra muito freqüentemente em coisas pequenas e desprezíveis. Inveja-se aquele que tem a mesa perto da janela, ou aquele que tem a cadeira mais bonita, mas também se inveja aquele que é o preferido do chefe ou que tem um salário melhor e a mesma qualificação. Em outras situações, certas administrações, em busca de menores gastos com pessoal, impõem que dois funcionários executem as atividades de três ou mais. Embora ninguém tenha lhes dito nada a respeito, cada um pensa, com ou sem razão, que o menos produtivo ou o menos adaptado será eliminado. Não surpreende o fato de, às vezes, um se sinta tentado a eliminar o outro.
  79. 79. ESTUDO DE CASO 4 TREINAMENTO NUNCA SAI DE MODA
  80. 80. DIA 8
  81. 81. REVISÃO E PROVA

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