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A mecanização assume o comando

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  1. 1. ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO FACULDADE DE CIÊNCIAS EXATAS CAMPUS UNIVERSITÁRIO DEPUTADO ESTADUAL RENE BARBOUR DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO: AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS
  2. 2. Docente: Eduardo Soares Gonçalves Dicentes: Helton dos Santos Silva Luana da Silva Peres Priscilla B. Feitosa Simoni Mazzini Tiago Maboni Derlan 11.1.88.33 11.1.88.29 10.2.88.23 11.2.88. 10.1.88.25
  3. 3. INTRODUÇÃO Quando pensamos nas organizações como máquinas, começamos a vê-las como empresas racionais planejadas e estruturadas para atingir determinados fins. • A máquina organizacional tem metas e objetivos. • Ela é planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades. • As pessoas são contratadas para operar a máquina e todo mundo deve comportar-se de maneira predeterminada.
  4. 4. • Na visão de muitos, a mecanização trouxe principalmente ganhos elevados • Frequentemente o trabalho é mecânico e repetitivo • O Uso da das maquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva
  5. 5. MÁQUINAS, PENSAMENTO MECÂNICO E SURGIMENTO DA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA • As organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são comumente chamadas de burocráticas. • Fala-se de organizações como se fossem máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. • Um dos maiores desafios com que deparam muitas organizações modernas é substituir esse tipo de pensamento por ideias e enfoques novos.
  6. 6. AS ORIGENS DA ORGANIZAÇÕES MECANICISTA
  7. 7. • Ferramentas e instrumentos: dispositivos mecânicos inventados e desenvolvidos para ajudar a realização de alguma atividade voltada para alguma coisa.  Organização – Organon: ferramenta ou instrumento. • Máquinas e a Revolução Industrial: Muitos grupos familiares e artesãos habilitados que trabalhavam por conta própria passaram a trabalhar em tarefas relativamente não especializadas em fábricas.
  8. 8. • Forças armadas e a automação humana:  Frederico, o Grande, da Prússia: • Introdução de escalões e uniformes; • Extensão e padronização de regulamentos; • Aumento da especialização de tarefas; • Uso de equipamento padronizado; • Criação de uma linguagem de comando; • Treinamento sistemático que envolvia exercícios de guerra.
  9. 9.  Queria transformar o exército num mecanismo eficiente que operasse por meio de peças padronizadas, usando: • Procedimentos de treinamento; • Medo; • Distinção entre funções consultivas e de comando; • Descentralização.
  10. 10. AS ORIGENS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO
  11. 11. • Durante o século XIX foram feitas diversas tentativas de promover uma administração e organização mias eficientes. No entanto somente no século XX é que essas idéias foram sintetizadas.
  12. 12. A burocracia de Weber • Marx Weber notou que a forma burocrática rotiniza o processo de administração exatamente como a máquina rotiniza a produção. • Preocupação de Weber quanto a proliferação da burocracia na sociedade.
  13. 13. Teóricos contrastam com Weber • Duas outras importantes contribuições da teoria mecanicista foram feitas por um grupo de teóricos e profissionais da administração que estabeleceram as bases para o que conhecemos como "teoria clássica da administração" e "administração científica“.
  14. 14. Administração clássica e princípios mecanicistas da organização. • Representantes típicos dos teóricos clássicos foram Henri Fayol, F. W. Mooney e Lyndall Urwick lançaram a base das modernas técnicas de administração, como a administração por objetivos e s sistemas de planejamento, programação e orçamento entre outros.
  15. 15. A organização torna-se uma forma de engenharia • Os teóricos clássicos tentaram chegar a um projeto semelhante em sua abordagem à organização.  Eles conceberam a organização como uma rede de partes;  Eles planejaram a estrutura organizacional tão precisamente quanto possível;
  16. 16. Desumanizando os trabalhadores para atingir os objetivos da organização. • Os teóricos clássicos deram relativamente pouca atenção aos aspectos humanos da organização. • O exemplo mais recente é encontrado no "movimento de reengenharia" que assolou os Estados Unidos e grande parte da Europa na década de 1990.
  17. 17. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
  18. 18. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Frederick Taylor defendia cinco princípios básicos da administração científica nas organizações de trabalho. Ao aplicar esses princípios foi feito o estudo, análise e padronização das atividades do trabalho.
  19. 19. PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1. Transferir toda a responsabilidade da organização do trabalho para o trabalhador; 2. Utilizar métodos científicos determinando maneiras de trabalho mais eficientes;
  20. 20. 4. Saber qual o melhor cargo para cada pessoa; 5. Treinamento do trabalhador; 6. Fiscalizar o desempenho.
  21. 21. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO TAYLOR “Tudo aquilo que deve ser “pensado” é feito por gerentes e planejadores, deixando aquilo que deve ser feito para os trabalhadores.” (Frederick Taylor).
  22. 22. EM CHÃO DE FÁBRICA “O Papel do trabalhador é ser um servidor ou acessório das máquinas, sendo completamente controlados pelo ritmo do trabalho.” (Frederick Taylor)
  23. 23. NO ESCRITÓRIO “As pessoas devem desempenhar atividades altamente fragmentadas e especializadas, de acordo com um sistema complexo de planejamento de trabalho e avaliação de desempenho.” (Frederick Taylor).
  24. 24. TRABALHO FRAGMENTADO • Existiam pessoas pagas para pensar e outras pagas para trabalhar, resultando em uma organização altamente fragmentada em tarefas mais simples possíveis. “Não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar.” (Frederick Taylor).
  25. 25. CRITICAS SOBRE TAYLOR Visto por muitos como vilão que criou a administração científica. Esperava que os trabalhadores fossem confiáveis, previsíveis e eficientes, como robôs.
  26. 26. FORÇAS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA MÁQUINA
  27. 27. Ideias sobre organização e prática organizacional • “Estabeleça metas e objetivos, e persigaos” • “Planeje, organize e controle, controle e controle” • “Especifique cada detalhe de tal forma que cada um esteja certo do trabalho que deve desempenhar”
  28. 28. As forças e limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização, são refletidas nas forças e limitações da organização mecanicista na prática. Então, os enfoques mecanicistas da organização funcionam bem somente sob condições nas quais as máquinas operam bem.
  29. 29. Porém, os enfoques mecanicistas da organização quase sempre tem limitações. Como por exemplo: • Podem criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstância de mudança. • Pode ter efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional.
  30. 30. Muito da apatia e falta de orgulho tão frequentemente encontrados nos ambientes de trabalho modernos, são cultivados pelo enfoque mecanicista da organização.
  31. 31. Por fim, o enfoque mecanicista da organização tende a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização mecanicista, em lugar de construir a organização em torno de seus pontos fortes e potenciais.
  32. 32. CONCLUSÃO
  33. 33. BIBLIOGRAFIA • MORGAN, G. Imagens das Organizações Organizações vista como maquinas. Ed: Atlas. 2008. Cap: 2. pag: 21 á 41. • MORGAN, G. Imagens das Organizações Organizações vista como maquinas. Ed. Executiva. Editora Atlas. 2006. Cap: 2. pag: 33 á 52.
  34. 34. OBRIGADO!

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