Administração da empresa moderna

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Administração da empresa moderna

  1. 1. ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA MODERNA DENIS CARLOS SODRÉ EMAIL/MSN DCSODRE@YAHOO.COM.BR
  2. 2. CULTURA ORGANIZACIONAL
  3. 3. FILME 13 MINUTOS
  4. 4. A ORGANIZAÇÃO  1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;  2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;  3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;  4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
  5. 5. A ORGANIZAÇÃO  5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;  6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;  7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);  8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.
  6. 6. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA  O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização.  Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história.  O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico
  7. 7. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.
  8. 8. DESVENDANDO A CULTURA DA EMPRESA A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho. As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc.
  9. 9. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenças e práticas. A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos sociais.
  10. 10. CULTURA ORGANIZACIONAL  A cultura como uma variável, como alguma coisa que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de organização, tem um objetivo normativo – realizar diagnósticos com análises comparativas que subsidiem a elaboração de estratégias de ação das empresas.  A cultura como raiz da própria organização, algo que a organização é: esta segunda abordagem procura ir além da visão instrumental da organização para pensá-la como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura.
  11. 11. CULTURA EMPRESARIAL “Qual o tipo de empresa adequada para mim?" "Como posso sentir-me à vontade no meu serviço?"
  12. 12. CULTURA EMPRESARIAL Desenvolve-se ao longo da história da organização; Tem a ver com valores, normas, símbolos e rituais; É criada e mantida pelas pessoas da empresa; Evolui constantemente; É difícil de mudar radicalmente.
  13. 13. FILME MOTIVAÇÃO CARRAPICHO 3:00”
  14. 14. CRIATIVIDADE  PORQUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO FOCADAS NA SOBREVIVENCIA E OUTRAS SE DESTACAM, CRESCEM E SE MANTÉM NO PÓDIUM, COMO VENCEDORAS?  Três pontos básicos diferenciam as organizações de sucesso das primeiras. Seus modelos de gestão levam em consideração três fatores:  Utilização criativa do conhecimento gerado pelos avanços na tecnologia da informação  Investimento no capital humano, buscando o ponto de equilíbrio entre capacidade de produção, geração de resultados e necessidades individuais.  Busca de oportunidades para expansão e crescimento
  15. 15. CRIATIVIDADE A criatividade é tangível: podemos mensurar os efeitos da criatividade e inovação nos lucros da organização; A criatividade é um processo que deve ser administrado e gerenciado; As empresas têm maiores chances de renovar suas práticas e processos quando se apóiam na criatividade.
  16. 16. COMO DESCOBRIR E CULTURA? Quais são as 10 palavras que usaria para descrever a empresa? Quem é considerado para uma promoção? Qual é o comportamento que é apreciado e recompensado? Qual o tipo de pessoas que se sente bem na empresa?
  17. 17. TIPOS DE CULTURA Cultura do poder  Todas as relações na empresa são baseadas no poder. Cultura de funções  Tarefas, competências e responsabilidades são detalhados nos regulamentos e manuais. Cultura de tarefas  Aqui o objetivo é primordial. Cultura de pessoas  A empresa existe para as pessoas e não o contrário.
  18. 18. FILME CULTURA ORGANIZACIONAL 5 MINUTOS
  19. 19. FILME O PROBLEMA NÃO É MEU 8:00”
  20. 20. O que é que o meu chefe pensa de mim?
  21. 21. SE ADAPTANDO À EMPRESA  Quantas vezes já pensou na opinião que o seu chefe tem de si?  Será que o acha inteligente? Criativo? Lento? Pouco organizado?  A auto-promoção é uma questão de tacto.  Aprenda mais  Seja simpático  Seja organizado  Tenha ideias  Seja criativo  Saiba trabalhar em equipe  Reconheça os seus erros  Empatia  Honestidade  Respostas
  22. 22. RELAÇÃO COM O CLIENTE Até que ponto será importante conhecer os clientes? Em que medida esse conhecimento pode ou deve influenciar a estratégia do nosso negócio?
  23. 23. COMO AVALIAR O POTENCIAL CRIATIVO DA UMA EMPRESA?  CAPITAL ATIVO: existência de equipamentos  RECEITA GERADA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS NOVOS  INVESTIMENTO EM MUDANÇA DE CULTURA  SISTEMA DE CRÉDITO ÀS IDÉIAS GERADAS  MAPEAMENTO DE RESULTADOS  HISTÓRICO DAS MUDANÇAS  POSSIBILIDADE DE ISOLAR VARIÁVEIS DO SISTEMA  MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO  ATENÇÃO AO FATOR HUMANO  VANTAGENS COM A CONCORRÊNCIA  IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
  24. 24. FILME ÉTICA NO TRABALHO 2:50”
  25. 25. DIA 3
  26. 26. Elaboração de Manual Administrativo Detalhe o Melhor possível Sempre tenha em mente que a pessoa que utilizará não possui nenhum conhecimento Monte de forma organizada e Seqüencial Não utilize Gírias nem dirija diretamente ao leitor
  27. 27. MANUAL  CAPA  FOLHA DE ROSTO  SUMÁRIO  INSTRUÇÕES PARA USO  SUMÁRIO OU ÍNDICE  SEÇÕES  1 – INTRODUÇÃO  2 – ESTRUTURA E ATRIBUIÇÃO  3 – NORMAS E REGRAS  4 – PROCEDIMENTOS  5 – ASSUNTOS ESPECIFICOS  6 -ANEXOS
  28. 28. MANUAL  Providenciar local adequado para os encontros;  Emitir ofício comunicando data, local e hora para as reuniões;  Analisar a estrutura organizacional formal da unidade antes da reunião inicial;  Preparar material que proporcione condições de levantamento de dados para:  Conhecer o funcionamento dos subsistemas e formulários utilizados na operacionalização dos procedimentos;  Definir as atribuições, procedimentos e rotinas a serem alocadas entre as subunidades existentes, levando em consideração a natureza técnica de cada uma.  Tabular dados registrados no levantamento;  Estruturar dados conforme modelo-padrão de manual administrativo;  Elaborar minuta do manual no Word com base nos dados coletados;
  29. 29. MANUAL  Identificar os formulários utilizados na execução dos procedimentos;  Avaliar necessidade de utilização e freqüência de uso dos formulários;  Analisar definição de lay-out do formulário de acordo com sua funcionalidade, juntamente com o usuário;  Padronizar os formulários conforme critérios técnicos definidos pela Coordenadoria de Modernização Administrativa;  Elaborar minuta do manual no Programa Page Maker;  Apresentar minuta do manual à unidade administrativa para avaliação, sugestões e alterações de seu texto;  Efetuar, se for o caso, as alterações propostas;  Encaminhar minuta do Manual à Imprensa Universitária para impressão, definindo a quantidade juntamente com o usuário;  Fazer a entrega do manual à unidade administrativa prestando esclarecimentos sobre a forma de utilização e manutenção do mesmo pelo usuário, e sobre os procedimentos adequados junto à CMA para realização de propostas de alteração dos procedimentos administrativos e respectivos formulários.
  30. 30. FREDERICK TAYLOR
  31. 31. FREDERICK TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
  32. 32. FREDERICK TAYLOR Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
  33. 33. FREDERICK TAYLOR  Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento.  Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
  34. 34. FREDERICK TAYLOR  Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.  Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
  35. 35. TAYLORISMO  Pai da Administração Científica  Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.  Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas.  Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva".
  36. 36. TAYLORISMO O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.
  37. 37. ESTUDO DE CASO 1 VENCENDO O DESAFIO DAS MUDANÇAS  Com base nos assuntos abordados, faça uma analise no texto sobre os assuntos:  Resistência à Mudanças  Globalização  Perspectiva futura (daqui a 5 e 10 anos) sobre as Empresas e Funcionários
  38. 38. DIA 4
  39. 39. Organização Racional do Trabalho  Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.  Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.  Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
  40. 40. Organização Racional do Trabalho  Incentivos salariais e prêmios por produtividade  Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade  Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos  Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.  Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.  Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.
  41. 41. Indicadores de Desempenho  Foco na Unidade Organizacional  Foco na Organização  Foco no Servidor
  42. 42. ANALISE DE ROTINA
  43. 43. Brainstorming Estruturado Não-estruturado
  44. 44. Brainstorming Construir a equipe Definir foco e enfoque Geração de idéias Crítica Agrupamento Conclusão
  45. 45. MATRIZ GUT  Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.  Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.  Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.  Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
  46. 46. Pontos Gravidade Urgência Tendência 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento será imediato 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
  47. 47. Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização.
  48. 48. Diagrama de Ishikawa Vítimas Agressores Órgãos de Segurança Comunidade (família, vizinhos, etc.) Meio ambiente (local, horário) Instituições Governamentais PROBLE MA
  49. 49. 5 WHYS  Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.  Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.  Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.  Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.  Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.  Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
  50. 50. 5 W 2 H WHAT? – O QUÊ? WHEN? – QUANDO? WHO? – QUEM? WHERE? – ONDE? WHY? – POR QUÊ? HOW? – COMO? HOW MUCH? – QUANTO?
  51. 51. Seqüência ppaarraa aa MMeellhhoorriiaa ddoo GGRRDD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade. 7 Estabeleça os valores de Benchmark 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 9 Padronize cada processo 10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA
  52. 52. ESTUDO DE CASO 2 REVISÃO DE PROCESSOS
  53. 53. DIA 5
  54. 54. Revisão e PROVA
  55. 55. DIA 6
  56. 56. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
  57. 57. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL  Conceito de Mudança  Conceito de Desenvolvimento  1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)  2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)  3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é
  58. 58. Fases da Organização * Fase Pioneira  * Fase de Expansão * Fase de Regulamentação  * Fase de Burocratização  * Fase de Reflexibilização
  59. 59. Inteligência Competitiva As rápidas mudanças estimuladas pela evolução tecnológica e pelo modelo econômico praticado globalmente cada vez mais desafiam as empresas em sua capacidade de resposta às demandas do ambiente externo. As empresas precisam saber quais fatores devem ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e de sobrevivência, não só no curto prazo, mas principalmente em um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar e executar estratégias competitivas.
  60. 60. DEFINIÇÕES  A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva -- define  IC como “um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado”. As etapas da IC, segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.
  61. 61. QUADRO I.C.
  62. 62. IMPORTÂNCIA Num mundo em que a competição atual e a potencial são crescentes, em que os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes, em que a informação flui de forma veloz e a baixo custo, em que as empresas reinventam-se constantemente, em que fusões e aquisições são uma constante, em que o ciclo de vida dos produtos encurta-se significativamente, e em que tais produtos tornam-se cada vez mais commodities, uma área produtora de informações passa a ser vital
  63. 63. ESTUDO DE CASO 3 EQUILIBRAR TRABALHO E VIDA PESSOAL
  64. 64. DIA 7
  65. 65. A Análise do Ambiente Interno da Organização
  66. 66. TAREFA 1. a tarefa operacional que é responsável pela produção dos negócios de hoje; 2. a tarefa inovativa que cria o amanhã para a companhia; e 3.a tarefa da alta administração que dirige, dá visão e fixa
  67. 67. NIVEIS  Nível Estratégico  Nível Organizacional  Nível Funcional
  68. 68. O Diagnóstico Organizacional Algumas atividades requerem, em grau maior, determinadas especificidades. Por exemplo, a elaboração de um Plano de Cargos e Salários pode ser conduzida com maior facilidade por um consultor externo especializado.
  69. 69. Sintomas e Problemas  O início das atividades de identificação das situações consideradas indesejáveis ao desempenho organizacional requer determinadas precauções.  Em nenhuma situação a organização pode transferir para terceiros a solução de seus problemas Internos.  A origem dos Recursos Humanos com pouca qualificação relaciona a área específica que não dispõe de um programa de treinamento e remunera com salários abaixo do mercado.
  70. 70. Disfunções e Conflitos Organizacionais As disfunções e os conflitos se destacam entre os fatores limitadores do bom desempenho da organização.  A falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão;  As deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de comunicação;  A ausência de recompensas e punições.  Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de Decisão :
  71. 71. Disfunções e Conflitos Organizacionais Entre as causas das várias disfunções que podem gravitar na órbita organizacional, uma das que se manifestam com maior freqüência é a ausência de uma delimitação clara dos níveis de decisão e atribuições. O estilo de gestão tem implicações diretas nas ocorrências descritas, mas afeta outras dimensões da organização. Uma delas relaciona-se à centralização.
  72. 72. Disfunções e Conflitos Organizacionais Outra situação muito comum é a retenção e filtragem de informações. Ausência de Recompensas e Punições - A ausência de mecanismos de recompensas e punições, muito comuns em organizações públicas, tem contribuído para afetar de maneira significativa ó seu desempenho.
  73. 73. Conflitos entre as Áreas Funcionais  Uma parte significativa dos conflitos organizacionais manifesta-se na maneira em que as áreas funcionais interagem.  As condições para que esses conflitos se manifestem a ponto de interferir negativamente no desempenho da organização são facilitadas por várias ocorrências:  o estilo de gestão da alta administração que às' vezes até o estimula,  as características de personalidade daqueles que tomam decisões,  a falta de objetivos gerais e funcionais claramente definidos,  as falhas na delegação de competências e a  falta de atribuições bem definidas das correspondentes áreas funcionais.
  74. 74. As imposições da sociedade globalizada  Numa época de reestruturações e fusões de empresas, a globalização e o capitalismo pós-industrial impuseram uma gestão de pessoas calcada no medo, na "coisificação" do trabalhador e no aumento desenfreado das pressões psicológicas por produtividade e lucratividade.  A mundialização do capital, cuja prática se revela neoliberal, trouxe sérias mudanças ao mundo do trabalho.  As relações de trabalho são alteradas e essas transformações afetam negativamente a classe trabalhadora com o aumento das exigências no perfil do empregado, a desilusão com as instituições e, sobretudo, a insegurança no emprego.
  75. 75. As imposições da sociedade globalizada O assédio moral está, antes de tudo, vinculado a atitudes de caráter pessoal do indivíduo, cuja intenção não se relaciona a sistemas. A intencionalidade vem de pessoas que dirigem ou tiram partido de sistemas perversos. Por isso, sempre haverá indivíduos com sede de poder que aproveitar-se-ão de qualquer modificação ou de qualquer reestruturação para subir na empresa, criando, desse modo, o processo destruidor.
  76. 76. O assédio moral decorrente do abuso do poder empregatício O exercício irregular das prerrogativas da hierarquia pode guardar estreita correlação com o fenômeno do assédio moral, uma vez que os reincidentes abusos e ingerências constituem, em muitas conjunturas, uma das formas de atuação do agressor.
  77. 77. O assédio moral decorrente do abuso do poder empregatício A violência decorrente do abuso do poder disciplinar, por vezes, concretiza-se em intimidações, ironias e menosprezo do "transgressor" diante de todos, como forma de impor controle e manter a ordem. Para as chefias arbitrárias, esse é o momento propício para o exemplo e controle do grupo: rebaixando o infrator, reafirmam sua autoridade, ao tempo em que manipulam o medo e aumentam a produção a qualquer custo.
  78. 78. Inveja  A inveja não é proporcional ao valor da coisa invejada e se concentra muito freqüentemente em coisas pequenas e desprezíveis. Inveja-se aquele que tem a mesa perto da janela, ou aquele que tem a cadeira mais bonita, mas também se inveja aquele que é o preferido do chefe ou que tem um salário melhor e a mesma qualificação.  Em outras situações, certas administrações, em busca de menores gastos com pessoal, impõem que dois funcionários executem as atividades de três ou mais. Embora ninguém tenha lhes dito nada a respeito, cada um pensa, com ou sem razão, que o menos produtivo ou o menos adaptado será eliminado. Não surpreende o fato de, às vezes, um se sinta tentado a eliminar o outro.
  79. 79. ESTUDO DE CASO 4 TREINAMENTO NUNCA SAI DE MODA
  80. 80. DIA 8
  81. 81. REVISÃO E PROVA

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