1. O documento discute diferentes abordagens para entender organizações, incluindo máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos e prisões psíquicas.
2. A cultura organizacional é analisada em termos de histórico, socialização de membros, políticas de recursos humanos e comunicação.
3. Frederick Taylor é apresentado como pioneiro da administração científica, buscando maior produtividade do trabalho através de instruções, planejamento, controle e supervisão.
4. A ORGANIZAÇÃO
1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da
organização burocrática; máquinas feitas de partes que se
interligam, cada uma desempenhando um papel claramente
definido no funcionamento do todo;
2. Organizações como organismos: compreender e administrar
as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente,
diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes
espécies;
3. Organizações como cérebros: importância do processamento
de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um
computador, cérebro como um holograma;
4. Organizações como culturas: realidades socialmente
construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores,
normas, rituais e crenças;
5. A ORGANIZAÇÃO
5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo
baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes
tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a
política da vida organizacional;
6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem
nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças
ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da
mente;
7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da
lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas
autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);
8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos
potencialmente exploradores das organizações; sua essência
repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas
impõem seus desejos sobre as outras.
6. DESVENDANDO A CULTURA DA
EMPRESA
O Histórico das Organizações: o momento de criação
de uma organização e sua inserção no contexto político
e econômico da época propicia o pano de fundo
necessário para compreensão da natureza da
organização.
Os incidentes críticos por que passou a organização,
tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos também são formadores de sua
história.
O Processo de Socialização de Novos Membros: o
momento de socialização é crucial para a reprodução do
universo simbólico
7. DESVENDANDO A CULTURA DA
EMPRESA
As Políticas de Recursos Humanos: as
políticas de recursos humanos têm papel
relevante no processo de construção de
identidade da organização por serem as
mediadoras da relação entre capital e trabalho.
O Processo de Comunicação: a comunicação
é um dos elementos essenciais no processo de
criação, transmissão e cristalização do universo
simbólico de uma organização.
8. DESVENDANDO A CULTURA DA
EMPRESA
A Organização do Processo de Trabalho: a
análise da organização do processo de trabalho
em sua componente tecnológica e em sua
componente social, como forma de gestão da
força de trabalho, possibilita a identificação das
categorias presentes na relação de trabalho.
As Técnicas de Investigação: derivam das
propostas teórico-metodológicas desenvolvidas
pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se
levantamento de opinião, através de
questionários, escalas, entrevistas, etc.
9. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura usualmente é tida como o padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais
de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais cotidianos. Também é vista como o grau
de refinamento e evidente em tais sistemas de
crenças e práticas.
A cultura pode ser entendida como um sistema
simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem,
em sua qualidade de instrumento de
comunicação entre as pessoas e os grupos
sociais.
10. CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura como uma variável, como alguma coisa
que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de
organização, tem um objetivo normativo – realizar
diagnósticos com análises comparativas que
subsidiem a elaboração de estratégias de ação das
empresas.
A cultura como raiz da própria organização, algo
que a organização é: esta segunda abordagem
procura ir além da visão instrumental da organização
para pensá-la como um fenômeno social derivado do
conceito antropológico de cultura.
11. CULTURA EMPRESARIAL
“Qual o tipo de empresa adequada para
mim?"
"Como posso sentir-me à vontade no meu
serviço?"
12. CULTURA EMPRESARIAL
Desenvolve-se ao longo da história da
organização;
Tem a ver com valores, normas, símbolos
e rituais;
É criada e mantida pelas pessoas da
empresa;
Evolui constantemente;
É difícil de mudar radicalmente.
14. CRIATIVIDADE
PORQUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO
FOCADAS NA SOBREVIVENCIA E OUTRAS SE
DESTACAM, CRESCEM E SE MANTÉM NO
PÓDIUM, COMO VENCEDORAS?
Três pontos básicos diferenciam as organizações de sucesso
das primeiras. Seus modelos de gestão levam em
consideração três fatores:
Utilização criativa do conhecimento gerado pelos avanços na
tecnologia da informação
Investimento no capital humano, buscando o ponto de
equilíbrio entre capacidade de produção, geração de
resultados e necessidades individuais.
Busca de oportunidades para expansão e crescimento
15. CRIATIVIDADE
A criatividade é tangível: podemos
mensurar os efeitos da criatividade e
inovação nos lucros da organização;
A criatividade é um processo que deve ser
administrado e gerenciado;
As empresas têm maiores chances de
renovar suas práticas e processos quando
se apóiam na criatividade.
16. COMO DESCOBRIR E CULTURA?
Quais são as 10 palavras que usaria para
descrever a empresa?
Quem é considerado para uma
promoção?
Qual é o comportamento que é apreciado
e recompensado?
Qual o tipo de pessoas que se sente bem
na empresa?
17. TIPOS DE CULTURA
Cultura do poder
Todas as relações na empresa são baseadas no poder.
Cultura de funções
Tarefas, competências e responsabilidades são
detalhados nos regulamentos e manuais.
Cultura de tarefas
Aqui o objetivo é primordial.
Cultura de pessoas
A empresa existe para as pessoas e não o contrário.
21. SE ADAPTANDO À EMPRESA
Quantas vezes já pensou na opinião que o seu chefe tem de si?
Será que o acha inteligente? Criativo? Lento? Pouco organizado?
A auto-promoção é uma questão de tacto.
Aprenda mais
Seja simpático
Seja organizado
Tenha ideias
Seja criativo
Saiba trabalhar em equipe
Reconheça os seus erros
Empatia
Honestidade
Respostas
22. RELAÇÃO COM O CLIENTE
Até que ponto será importante conhecer
os clientes?
Em que medida esse conhecimento pode
ou deve influenciar a estratégia do nosso
negócio?
23. COMO AVALIAR O POTENCIAL
CRIATIVO DA UMA EMPRESA?
CAPITAL ATIVO: existência de equipamentos
RECEITA GERADA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS NOVOS
INVESTIMENTO EM MUDANÇA DE CULTURA
SISTEMA DE CRÉDITO ÀS IDÉIAS GERADAS
MAPEAMENTO DE RESULTADOS
HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
POSSIBILIDADE DE ISOLAR VARIÁVEIS DO SISTEMA
MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO
ATENÇÃO AO FATOR HUMANO
VANTAGENS COM A CONCORRÊNCIA
IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
26. Elaboração de Manual Administrativo
Detalhe o Melhor possível
Sempre tenha em mente que a pessoa
que utilizará não possui nenhum
conhecimento
Monte de forma organizada e Seqüencial
Não utilize Gírias nem dirija diretamente
ao leitor
27. MANUAL
CAPA
FOLHA DE ROSTO
SUMÁRIO
INSTRUÇÕES PARA USO
SUMÁRIO OU ÍNDICE
SEÇÕES
1 – INTRODUÇÃO
2 – ESTRUTURA E ATRIBUIÇÃO
3 – NORMAS E REGRAS
4 – PROCEDIMENTOS
5 – ASSUNTOS ESPECIFICOS
6 -ANEXOS
28. MANUAL
Providenciar local adequado para os encontros;
Emitir ofício comunicando data, local e hora para as reuniões;
Analisar a estrutura organizacional formal da unidade antes da reunião
inicial;
Preparar material que proporcione condições de levantamento de dados
para:
Conhecer o funcionamento dos subsistemas e formulários utilizados na
operacionalização dos procedimentos;
Definir as atribuições, procedimentos e rotinas a serem alocadas entre as
subunidades existentes, levando em consideração a natureza técnica de cada
uma.
Tabular dados registrados no levantamento;
Estruturar dados conforme modelo-padrão de manual administrativo;
Elaborar minuta do manual no Word com base nos dados coletados;
29. MANUAL
Identificar os formulários utilizados na execução dos procedimentos;
Avaliar necessidade de utilização e freqüência de uso dos formulários;
Analisar definição de lay-out do formulário de acordo com sua funcionalidade,
juntamente com o usuário;
Padronizar os formulários conforme critérios técnicos definidos pela Coordenadoria
de Modernização Administrativa;
Elaborar minuta do manual no Programa Page Maker;
Apresentar minuta do manual à unidade administrativa para avaliação, sugestões e
alterações de seu texto;
Efetuar, se for o caso, as alterações propostas;
Encaminhar minuta do Manual à Imprensa Universitária para impressão, definindo a
quantidade juntamente com o usuário;
Fazer a entrega do manual à unidade administrativa prestando esclarecimentos
sobre a forma de utilização e manutenção do mesmo pelo usuário, e sobre os
procedimentos adequados junto à CMA para realização de propostas de alteração
dos procedimentos administrativos e respectivos formulários.
31. FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Seu controle inflexível, mecanicista,
elevou enormemente o desempenho das
indústrias em que atuou, todavia,
igualmente gerou demissões, insatisfação
e estresse para seus subordinados e
sindicalistas.
32. FREDERICK TAYLOR
Em relação ao desenvolvimento de
pessoal e seus resultados, acreditava que
oferecendo instruções sistemáticas e
adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de
fazê-los produzir mais e com melhor
qualidade.
33. FREDERICK TAYLOR
Em relação ao planejamento a atuação dos processos,
achava que todo e qualquer trabalho necessita,
preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o
seu máximo desenvolvimento.
Em relação à produtividade e à participação dos
recursos humanos, estabelecida a co-participação entre
o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em
menores custos, salários mais elevados e,
principalmente, em aumentos de níveis de
produtividade.
34. FREDERICK TAYLOR
Em relação ao autocontrole das atividades
desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o
controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqüência e um tempo
pré-programados, de modo a não haver desperdício
operacional.
Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo
que todas as fases de um trabalho devem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operações
estão sendo desenvolvidas em conformidades com as
instruções programadas. Finalmente, apontou que estas
instruções programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.
35. TAYLORISMO
Pai da Administração Científica
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos
operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para
cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa.
Para ele a administração tinha que ser tratada como
ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do
serviço do operariado da época, o qual era
desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas.
Não havia, na época, interesse em qualificar o
trabalhador, diante de um enorme e supostamente
inesgotável "exército industrial de reserva".
36. TAYLORISMO
O estudo de "tempos e movimentos" mostrou
que um "exército" industrial desqualificado
significava baixa produtividade e lucros
decrescentes, forçando as empresas a
contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo
produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.
37. ESTUDO DE CASO 1
VENCENDO O DESAFIO DAS
MUDANÇAS
Com base nos assuntos abordados, faça uma
analise no texto sobre os assuntos:
Resistência à Mudanças
Globalização
Perspectiva futura (daqui a 5 e 10 anos) sobre
as Empresas e Funcionários
39. Organização Racional do Trabalho
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o
trabalhador à diminuição da produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada
um se especializaria e desenvolveria as atividades em
que mais tivessem aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é
especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como
executar e as relações com os demais cargos
existentes.
40. Organização Racional do Trabalho
Incentivos salariais e prêmios por produtividade
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico
ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque
são essenciais para o ganho de produtividade
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir os custos
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por
supervisores especializados, e não por uma autoridade
centralizada.
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas
salariais, econômicas e materiais.
Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo
padrão.
44. Brainstorming
Construir a equipe
Definir foco e enfoque
Geração de idéias
Crítica
Agrupamento
Conclusão
45. MATRIZ GUT
Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a
urgência e a tendência de cada problema.
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos que
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema,
avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
46. Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a
médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou
pode até melhorar
47. Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa leva este nome em
homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que
desenvolveu esta ferramenta na década de 40.
Ela se apresenta como uma ferramenta de
qualidade muito eficiente na identificação das
causas e efeitos relacionados com a maioria
dos problemas detectados em uma
organização.
48. Diagrama de Ishikawa
Vítimas Agressores Órgãos de
Segurança
Comunidade
(família, vizinhos,
etc.)
Meio ambiente
(local, horário)
Instituições
Governamentais
PROBLE
MA
49. 5 WHYS
Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas
entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no
momento que deveria.
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de
produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de
produção sempre fica menor do que a realidade.
Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos
usando um software ultrapassado.
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro
responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
50. 5 W 2 H
WHAT? – O QUÊ?
WHEN? – QUANDO?
WHO? – QUEM?
WHERE? – ONDE?
WHY? – POR QUÊ?
HOW? – COMO?
HOW MUCH? – QUANTO?
51. Seqüência ppaarraa aa MMeellhhoorriiaa ddoo GGRRDD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabeleça os valores de Benchmark
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
9 Padronize cada processo
10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
melhoria – gire o PDCA
56. DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO) surgiu a partir de
1962, decorrente das idéias de vários
autores, a respeito do ser humano, da
organização e do ambiente em que estes
crescem e se desenvolvem.
57. DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Conceito de Mudança
Conceito de Desenvolvimento
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação
para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites
das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação
para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos
do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela
mudança delineiam modelos explícitos do que a
organização deveria ser em comparação com o que é
58. Fases da Organização
* Fase Pioneira
* Fase de Expansão
* Fase de Regulamentação
* Fase de Burocratização
* Fase de Reflexibilização
59. Inteligência Competitiva
As rápidas mudanças estimuladas pela
evolução tecnológica e pelo modelo econômico
praticado globalmente cada vez mais desafiam
as empresas em sua capacidade de resposta às
demandas do ambiente externo.
As empresas precisam saber quais fatores
devem ser levados em conta para maximizar
suas chances de sucesso e de sobrevivência,
não só no curto prazo, mas principalmente em
um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar
e executar estratégias competitivas.
60. DEFINIÇÕES
A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de
Inteligência Competitiva -- define
IC como “um processo informacional proativo que
conduz à melhor tomada de decisão, seja ela
estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças
que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o
tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como
proteger o conhecimento gerado”. As etapas da IC,
segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados,
informes e informações formais e informais (tanto do
macroambiente como do ambiente competitivo e interno
da empresa), análise de forma filtrada e integrada e
respectiva disseminação.
62. IMPORTÂNCIA
Num mundo em que a competição atual e a
potencial são crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais
exigentes, em que a informação flui de forma
veloz e a baixo custo, em que as empresas
reinventam-se constantemente, em que fusões
e aquisições são uma constante, em que o ciclo
de vida dos produtos encurta-se
significativamente, e em que tais produtos
tornam-se cada vez mais commodities, uma
área produtora de informações passa a ser vital
66. TAREFA
1. a tarefa operacional que é responsável
pela produção dos negócios de hoje;
2. a tarefa inovativa que cria o amanhã
para a companhia; e
3.a tarefa da alta administração que
dirige, dá visão e fixa
67. NIVEIS
Nível Estratégico
Nível Organizacional
Nível Funcional
68. O Diagnóstico Organizacional
Algumas atividades requerem, em grau
maior, determinadas especificidades. Por
exemplo, a elaboração de um Plano de
Cargos e Salários pode ser conduzida
com maior facilidade por um consultor
externo especializado.
69. Sintomas e Problemas
O início das atividades de identificação das situações
consideradas indesejáveis ao desempenho
organizacional requer determinadas precauções.
Em nenhuma situação a organização pode transferir
para terceiros a solução de seus problemas Internos.
A origem dos Recursos Humanos com pouca
qualificação relaciona a área específica que não
dispõe de um programa de treinamento e remunera
com salários abaixo do mercado.
70. Disfunções e Conflitos
Organizacionais
As disfunções e os conflitos se destacam entre
os fatores limitadores do bom desempenho da
organização.
A falta de uma delimitação clara entre os níveis de
decisão;
As deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de
comunicação;
A ausência de recompensas e punições.
Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de
Decisão :
71. Disfunções e Conflitos
Organizacionais
Entre as causas das várias disfunções que
podem gravitar na órbita organizacional, uma
das que se manifestam com maior freqüência é
a ausência de uma delimitação clara dos níveis
de decisão e atribuições.
O estilo de gestão tem implicações diretas nas
ocorrências descritas, mas afeta outras
dimensões da organização. Uma delas
relaciona-se à centralização.
72. Disfunções e Conflitos
Organizacionais
Outra situação muito comum é a retenção e
filtragem de informações.
Ausência de Recompensas e Punições - A
ausência de mecanismos de recompensas e
punições, muito comuns em organizações
públicas, tem contribuído para afetar de
maneira significativa ó seu desempenho.
73. Conflitos entre as Áreas Funcionais
Uma parte significativa dos conflitos organizacionais manifesta-se
na maneira em que as áreas funcionais interagem.
As condições para que esses conflitos se manifestem a ponto
de interferir negativamente no desempenho da organização são
facilitadas por várias ocorrências:
o estilo de gestão da alta administração que às' vezes até o
estimula,
as características de personalidade daqueles que tomam decisões,
a falta de objetivos gerais e funcionais claramente definidos,
as falhas na delegação de competências e a
falta de atribuições bem definidas das correspondentes áreas
funcionais.
74. As imposições da sociedade
globalizada
Numa época de reestruturações e fusões de empresas, a
globalização e o capitalismo pós-industrial impuseram uma gestão
de pessoas calcada no medo, na "coisificação" do trabalhador e no
aumento desenfreado das pressões psicológicas por produtividade
e lucratividade.
A mundialização do capital, cuja prática se revela neoliberal, trouxe
sérias mudanças ao mundo do trabalho.
As relações de trabalho são alteradas e essas transformações
afetam negativamente a classe trabalhadora com o aumento das
exigências no perfil do empregado, a desilusão com as instituições
e, sobretudo, a insegurança no emprego.
75. As imposições da sociedade
globalizada
O assédio moral está, antes de tudo, vinculado
a atitudes de caráter pessoal do indivíduo, cuja
intenção não se relaciona a sistemas. A
intencionalidade vem de pessoas que dirigem
ou tiram partido de sistemas perversos. Por
isso, sempre haverá indivíduos com sede de
poder que aproveitar-se-ão de qualquer
modificação ou de qualquer reestruturação para
subir na empresa, criando, desse modo, o
processo destruidor.
76. O assédio moral decorrente do abuso
do poder empregatício
O exercício irregular das prerrogativas da
hierarquia pode guardar estreita
correlação com o fenômeno do assédio
moral, uma vez que os reincidentes
abusos e ingerências constituem, em
muitas conjunturas, uma das formas de
atuação do agressor.
77. O assédio moral decorrente do abuso
do poder empregatício
A violência decorrente do abuso do poder
disciplinar, por vezes, concretiza-se em
intimidações, ironias e menosprezo do
"transgressor" diante de todos, como forma de
impor controle e manter a ordem. Para as
chefias arbitrárias, esse é o momento propício
para o exemplo e controle do grupo: rebaixando
o infrator, reafirmam sua autoridade, ao tempo
em que manipulam o medo e aumentam a
produção a qualquer custo.
78. Inveja
A inveja não é proporcional ao valor da coisa invejada e
se concentra muito freqüentemente em coisas pequenas
e desprezíveis. Inveja-se aquele que tem a mesa perto
da janela, ou aquele que tem a cadeira mais bonita, mas
também se inveja aquele que é o preferido do chefe ou
que tem um salário melhor e a mesma qualificação.
Em outras situações, certas administrações, em busca
de menores gastos com pessoal, impõem que dois
funcionários executem as atividades de três ou mais.
Embora ninguém tenha lhes dito nada a respeito, cada
um pensa, com ou sem razão, que o menos produtivo
ou o menos adaptado será eliminado. Não surpreende o
fato de, às vezes, um se sinta tentado a eliminar o outro.