CRM Como Estratégia Competitiva - 5 Forças Como CRM pode influenciar positivamente cada uma das forças competitivas de uma empresa

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2. CRM como Estratégia Competitiva - 5 Forças Como CRM pode influenciar positivamente cada uma das forças competitivas de uma empresa

3. Objetivos Apresentar brevemente os conceitos de Estratégia Competitiva, 5 Forças de Porter e CRM Demonstrar como o modelo de negócios com o Foco no Cliente posiciona a empresa em relação a cada uma das 5 Forças

4. Sumário Apresentando a Estratégia Competitiva e as 5 Forças Introdução ao CRM CRM e o Poder de Negociação dos Clientes CRM e os Concorrentes CRM e a Ameaça de Novos Entrantes CRM e a Ameaça de Substitutos CRM e os Fornecedores Considerações Finais

6. Idéia Central:

7. Avaliar e definir a escolha estratégica mais adequada para gerar um diferencial competitivo sustentável

9. Deve-se identificar os Pontos Fortes e Fracos da empresa

10. As Estratégias Competitivas podem assumir um caráter ofensivo ou defensivo

11. Buscam criar uma “posição defensável” contra as 5 ForçasPara conhecer mais visite: http://tinyurl.com/estrategiacompetitiva-cap1

15. Estabelecer um relacionamento individual

17. Os clientes fornecem informações importantes em troca de serviços personalizados e lucrativos para esses

20. BZ:

21. Clientes nos quais o custo da atenção é maior que seu valor real e potencial – clientes que dão prejuízo para a empresa e com o qual não há perspectiva de lucratividade, mesmo se todo valor potencial for capturado

22. CMV:

24. CMP:

25. Aqueles clientes nos quais o Valor Potencial do cliente – excede muito o valor real. São clientes que tem maior potencial de crescimento e este potencial pode ser concretizado através da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.

26. IDIP:

28. Relação de Aprendizado:

29. Um relacionamento entre uma empresa e um cliente individual que, por meio da troca de informações constante, vinda do cliente, permite a empresa conhecer mais as suas necessidades.

30. Para cada ciclo de interação o cliente deve perceber que é mais conveniente fazer negócios com a empresa.

32. Está concentrado ou adquire grandes volumes

33. Os produtos que adquire são padronizados

34. Enfrenta poucos custos de mudança

35. São ameaça concreta de integração para trás

36. O produto da indústria não é relevante

38. Diminuir o Poder de Barganha

39. Diferenciação através da Personalização

40. Desenvolvimento de produtos/serviços exclusivos

41. Aumento dos Custos de Mudança

43. Concorrentes são numerosos?

44. Qual a velocidade do crescimento da indústria?

45. Há diferenciação dos produtos ou custo de mudança?

46. Existem grandes interesses estratégicos?

48. Vender mais para os clientes com potencial a ser capturado (CMP)

49. Manter os CMVs fora do alcance da concorrência

50. Definir uma estratégia para perder os clientes de menor valor ou aqueles que geram prejuízo e não tem potencial a ser capturado (BZ).

53. Os preços podem cair

54. Os custos dos participantes podem inflacionar

56. São mutáveis

57. As decisões estratégicas tem um impacto importante

58. São superáveis

59. Fontes principais das barreiras à entrada

60. Economias de escala

61. Diferenciação de produto

62. Necessidade de capital

63. Custo de mudança

64. Acesso aos canais de distribuição

66. Fortes barreiras de mudança são estabelecidas no mercado:

67. Será muito difícil para um novo concorrente tentar “roubar” os melhores clientes

68. Para os atuais clientes reinventar a relação com o novo fornecedor não é conveniente (Relação de Aprendizado)

72. É dominado por poucas companhias

73. Não “têm substitutos”

74. A industria para qual fornece não representa um cliente importante

75. O produto fornecido é um insumo importante

77. O conhecimento do cliente permite previsão mais precisa da demanda

78. Definição do que, quanto e quando comprar.

83. 1to1 B2B – Peppers & Rogers

84. Estratégia Competitiva – Michael Porter

85. Competição – Michael Porter

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