Autor: Sergio Alfredo Macore / Helldriver Rapper

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Introdução
Neste presente trabalho, vamos falar sobre o Subsistema de aplicação de recursos humanos,
uma componente que estuda os processos que levam ao conhecimento sobre os cargos das
organizações e também sobre o desempenho das pessoas.
Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização,
posicionamento em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Trata-se da maneira
pela qual a organização recebe os novos menbros que nela irão actuar, integrando-se à sua
cultura, o seu sistema, a fim de que se comportem de acordo com as expectativas da
organização.
Os principais itens deste subsistema são o desenho de cargo, a descrição e análise de cargos.
E dentro das abordagens destes itens, apresentaremos os diferentes modelos de desenho de
cargo, bem como os metodos da descrição e análise de cargos.

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Objectivos
Objectivo geral
 Analizar o Subsistema de Aplicação de Recursos humanos, através do desenho,
descricao e analise de cargos.
Objectivos específicos:
 Compreender as divergências dos modelos de desenho de cargo;
 Descrever as vantagens do desenho, descricao e analise de cargos;
 Descrever os metodos da descrição e analise de cargos.
Metodologia
Para a realização do trabalho em alusão, recorreu-se a pesquisa bibliográfica, com
levantamento bibliográfico.

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Cargo
O cenceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função, a saber:
Tarefa – é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente
é uma actividade atribuida a cargos simples e respectitivos (horistas ou operarios).
Atribuição- é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é a actividade atribuida a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionarios).
Função – é um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atibuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistematica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisoria ou definitivamente uma
função.
Cargo – é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma
O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma. Um cargo é a composição de todas aquelas atividades
desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e
que ocupam um lugar formal no organograma. (CHIAVENATO, p.206).
O ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha numa organização ocupa um cargo. Existem cargos que tem um único ocupante –
como o director presidente enquanto outros exigem varios ocupantes que realizam as mesmas
tarefas – como é o caso de operadores de maquinas, escritorarios, caixas, balconistas,
vendedores. As tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante
de cargo.
Desenho de Cargo
Desnhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:
 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar (conteúdo
do cargo).

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 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (metódos e
processos de trabalho).
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidades) isto é, relação
com sua chefia.
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é relação
com seus subordinados.
De acordo com CHIAVENATO, o desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos
metódos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazar os
requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu
ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores
projectam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.
Modelos de Desenhos de Cargos
Apartir da decada de 1960 um grupo de cientistas do comportamneto e consultores de
empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a
resultados contrarios aos objectivos organizacionais. E foi dai que começarão a surgir novos
modelos do desenho de cargo.
Modelo Classico ou Tradicional de Desenho de Cargos
O modelo classico desenha os cargos apartir das seguintes etapas:
 O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero
recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente tecnica. A
tecnologia vem antes, as pessoas vêm depois. A tecnologia (maquinario, ferramentas,
instalações, arranjo fisico) constitue a base para condicionar o desenho dos cargos.
Em outras palavras, o desenho de cargo serve exclusivamente à tecnologia e aos
processos de produção
 O trabalho é dividido e fragmentado em partes frassionadas para que cada pessoa faça
apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto, o trabalho de todas pessoas
deve ser feito de maneira harmonioza, cadenciada e coordennada.
 O desenho classico de cargo repousa na prejunção de estabilidade e premanência do
processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o desenho de cargo seja
definitivo e feito para durar sempre.

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 A enfase reside na eficiência individual das pessoas. O trabalho é medido por meio de
estudos de tempos e movimentos para definir os tempos médios de execução que são
denominados tempo-padrao. O tempo padrao representa 100% de eficiência. Afim de
incrementar a eficiência, o desenho de cargos permite prêmios de produção para quem
ultrapasse o tempo-padrao com base no conceito de homo economicus (o homem
motivado exclusivamente por recompensas salariais).
O modelo classico visava projetar cargos dentro da seguinte lógica:
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treinaveis.
2. Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos
desnecessarios que produsam fadiga e que não estejam relacionados com a tarefa a
ser executada.
3. Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes
se moverem, localizarem e lidar fisicamente com a tarefa.
4. Selecionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigencias da tarefa.
5. Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga fisica, como: arranjar instrumentos
e equipamentos de maneira que minimize o esforco e a perda de tempo e projectar
instrumentos para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem,
transportadores, seguidores, e outras maquinas para reduzirem acções e esforços
fisicos desnecessarios.
6. Estabelecer o tempo médio para executar a tarefa, isto é, o tempo-padrão. O
tempo-padrão, equivale à eficiência igual a 100%. Um operario que trabalha com
eficiência de 80% esta produzindo 20% a menos do que normalmente seria
solicitado, por questões de selecção treinamento ou supervisão inadequados. O
ideal é eficiência igual ou maior do que 100%.
7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prêmios de produção para os
operarios que ultrapassem o tempo-padrão para incentivar a maxima eficiência
possivel, ou seja, obter rendimentos superiores a 100% dos operarios.
8. Melhorar o ambiente fisico da fábrica, de maneira que ruído, iluminação,
ventilação e outras facilidades de suporte não produzem fadiga nem reduzam a
eficiência. Isso significa projetar condições fisicas e ambientais que favoreçam o
trabalho e proporcionem conforto ao funcionário.

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A maneira classica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:
 Admissão de operarios com qualificações minimas e salários menores.
 Padronização de actividades.
 Facilidade de supervisão e controle, permitinda maior numero de subordinados para
cada chefe (maior amplitude de controle).
 Redução dos custos de treinamento.
 Aplicação do princípio da linha de montagem.
Contudo, a exagerada simplificacão dos cargos trouxe problemas e limitacões que constituem
sérias desvantagens, como:
 Cargos simples e respectivos tornam-se monotonos e chatos, provocando apatia,
fadiga psicologica, desinteresse e perda do signifacado do trabalho. Em casos mais
graves, trazem efeitos negativos como ressentimento, abaixamento do moral e até
resistência ativa dos operarios. Esses efeitos negativos produzem maior rotatividade
do pessoal, maior absentismo e uma precaria dedicacão das pessoas. São efeitos que
pesam muito na pretendida reducão de custos, chegando mesmo a ultrapassa-los em
alguns casos.
 Com a desmotivacão pelo trabalho, as pessoas tendem a se desconcentrar nas
reivindicacões e espectativas por maiores salarios e melhoras condicões do trabalho
como meio de compensar a insatisfacão e o descontentamento com a tarefa.
Outro aspecto importante do modelo classico é que o trabalho deve ser individualizado e
isolado, o que conduz ao confinamento social de seu ocupante.
Modelo humanístico ou de relações humanas
O modelo humanístico surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da decada de
1930, em franca oposição á Administração Científica que representava o figurino
administrativo da época. Foi uma reacção humanística ao mecanismo então dominante na
administração das empresas. Os factores considerados decisivos para a Administração
Cientifica foram complentamente ignorados e postos de lado pela Escola das Relações
Humanas: a engenharia industrial foi substituida pelas ciências sociais, a organização formal
foi relegada pela organização informal, a chefia pela liderança, o comando pela presuasão, o
incentivo salarial pelas recompensas sociais a fadiga fisiologioca pela fadiga psicologica, o
comportamento do individuo pelo comportamento de grupo, o velho organograma pelo

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sociograma. O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado
exclusivamente por recompensas salariais) para o do homo social (o homem motivado pelos
incentivos sociais). Foi uma verdadeira revolução no sentido de sintonizar a administração
com o espírito democratico tipicamente americano. Com a teória das Relações Humanas
surgem os primeiros estudos sobre liderança, motivação, comunicação e demais assuntos
relacionados com pessoas. A ênfase nas tarefas (Administração Científica) e a ênfase na
estrutura (teória classica) são substituidas pela enfase das pessoas.
Falou-se muito de contexto do cargo, mas o conteúdo do cargo continua exactamente o
mesmo. O modelo humanista não conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitui-
se o modelo tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento externo, (ou seja, a cosmética,
digamos da embalagem e não do produto).
Modelo Contigencial
É a abordagem maís complexa e envolvente e que leva em conta dois aspectos: as diferenças
individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Dai ser contingencial, isto é, decorre e
depende da adequação do desenho de cargo a esses dois aspectos. No modelo contingencial
convergem três aspectos: a estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que irá desempenha-
la.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das
pessoas e, sobretudo, objectivos planeados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para
tornar a posição um forte factor motivacional. O gerente deve criar mecanismos para que as
contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente
consultar os subordinados para satisfazer às suas necessidades de participação.
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam
quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o
trabalho:
1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtem fazendo o trabalho.
Alguns autores identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo e verificaram que
quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões,
tanto maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos citados anteriormente. A

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partir daí, surgiu o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no
sentido de reunir cinco dimensões essenciais:
1. Variedade – é o número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na
gama de operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e
procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. Não há
variedade quando a pessoa não pode conversar com os colegas, quando seu trabalho é
rigidamente programado por terceiros, quando sua área de trabalho é limitada pela
gerência, quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do gerente. A
variedade é introduzida à medida que o próprio ocupante planeia e programa seu
trabalho, sempre seus insumos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos
de trabalho e diferentes operações, com criatividade e diversidade.
2. Autonomia – é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem
para planear e executar o trabalho. Refere-se à maior autonomia e independência que
o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá
utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir. A autonomia
proporciona liberdade de metodos, de programar o trabalho e os intervalos de
repouso, mobilidade física ilimitada e quando a própria pessoa supre os insumos de
seu trabalho sem depender da gerência ou de outras pessoas.
3. Significado da tarefa – é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em
outras pessoas. Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com os
demais cargos da organização como um todo. Quanto maior o significado das tarefas,
tanto maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante. Quando o cargo atende
a esta dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais e o que é
menos importante, o que é essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é
irrelevante, entre as tarefas que faz. A significância das tarefas requer uma
explicitação completa do trabalho, de seus objectivos, de sua utilidade e importância,
de sua interdependência com os demais cargos da organização e, principalmente,para
qual cliente interno ou externo direcionado o trabalho.
4. Identidade com a tarefa – é o grau em que o cargo requer que a pessoa complete
uma unidade integral do trabalho. Refere-se à possibilidade de a pessoa efectuar uma
peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus
esforços. Há falta de identidade com as tarefas quando o ocupante executa

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actividades fragmentadas, seccionadas imcompletas, que ele ignora para que servem
e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência
5. Rectroação – é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder
avaliar a eficiênca de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à
informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela
como está desempenhando a sua tarefa.
Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permita que:
 A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das
tarefas.
 A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodireção na execução das tarefas.
 A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser.
 A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas
decorrente de seus próprios esforços.
 A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem
intervencao de terceiros ou da chefia.
Abordagens motivacionais ao desempenho de cargos
Se as condições profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três
estados psicológicos críticos em seus ocupantes:
1. Perceção do significado- é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu
trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa,
2. Perceção da responsabilidade- é a profundidade com que o ocupante se sente
pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado.
3. Conhecimento dos resultados- é a compreensão que o ocupante recebe sobre como
efectivamente ele desempenha o trabalho.
Baseados nas cinco dimensões essenciais e nos três estados psicológicos críticos foi
desenvolvida uma abordagem para a sua implementação por meio do aumento do volume de
cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados
psicológicos através do enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em
seis conceitos implementadores.

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Os seis conceitos implementadores doam cinco dimensões essenciais e dos três estados
psicológicos são:
1. Tarefas combinadas-consiste em combinar e juntar várias tarefas segregadas em uma
só tarefa;
2. Formação de unidades naturais de trabalho – consiste em identificar diferentes
tarefas a serem executadas, agrupá-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho
reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo permitindo uma
noção integral do trabalho;
3. Relações directas com o cliente ou usuário – consistem em estabelecer
comunicações directas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou
clientes externos do seu serviço, bem como com seus fornecedores. A ideia de dar a
cada cargo um cliente é o principal objectivo de enriquecimento de cargo. O cliente
pode ser interno ou externo. Se a qualidade significa o atendimento das exigências do
cliente, então o primeiro item a pesquisar é saber quais são esses requisitos para se
construir cadeias de qualidade que funcionem bem. A capacidade de atender às
exigências do cliente é vital, não apenas entre duas organizações diferentes (cliente
externo), mas dentro da mesma organização (cliente interno).
SITAR Para obter qualidade dentro da organização, cada pessoa da cadeia de qualidade, ou
seja, cada ocupante de cargo, deve questionar cada interface da seguinte maneira:
Clientes:
 Quem são os meus clientes imediatos?
 Quais são os seus verdadeiros requisitos e exigências?
 Como posso identificar esses requisitos?
 Como posso medir minha capacidade de atendê-los?
 Será que estou atendendo continuamente tais requisitos?
Fornecedores:
 Quem são os meus fornecedores imediatos?
 Quais são os meus verdadeiros requisitos?
 Como comunico esses requisitos aos meus fornecedores?
 Meus fornecedores têm a capacidades para avaliar e atender meus requisitos?

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 Como lhes informa as mudanças em meus requisitos?
4. Carga vertical – consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com a
adição de tarefas mais elevadas ou actividades gerenciais. Corresponde ao
enriquecimento vertical do cargo. Aliás, um dos conceitos implementadores mais
importante de enriquecimento de cargo é a ampliação vertical pelo acréscimo de
deveres mais elevados, tornando o ocupante um pouco gerente.
5. Abertura de canais de retroação – significa proporcionar uma tarefa que permite a
informação sobre como a pessoa está realizando o seu trabalho, em vez de depender
da gerência ou de terceiros. Quase sempre, a abertura de canais de retroação é feita
atribuindo-se ao próprio ocupante o controle do seu desempenho criando uma tarefa
total e completa, com pleno conhecimento dos resultados.
6. Criação de grupos autónomos- vários trabalhos individuais podem ser transferidos
para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisa tem demonstrado que a
dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo
influencia o comportamento individual criando soluções de trabalho com maior
eficácia do que isoladamente.
Descrição de cargos
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna se necessário descreve-lo.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na
organização. A descrição de cargos representa o detalhamento das atribuições ou tarefas de
cargos (oque o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz),os métodos usados
ou empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objectivos do
cargo (porque faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres responsabilidade que envolve.
Em suma, a descrição de cargos está voltada para seu conteúdo, ou seja, os aspectos
intrínsecos dos cargos.
Análises de cargos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificados os conteúdo
do cargo (aspectos intricicos), o passo seguinte é analisar o cargo em relação aos requisitos
que ele impõe ao seu ocupante (aspectos ixtrícecos).

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Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de
dados, a descrição e a analise de cargos são distintos entre si. Enquanto a descrição se
preocupa com conteúdos de cargos (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque
faz),a análise estuda e determina todos os requisitos qualitativos, responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu adequado desempenho. E através da
análise que os cargos serão avaliados e devidamente classificados para efeitos de
comparação.
Estrutura das análises de cargos
Enquanto a descrição dos cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que o
ocupantes desempenha, á análise de cargos é uma verificação comparativa de quais
exigências das quais as exigências ou os (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem
ao ocupante. Em outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante
deve ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo
impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Em geral, á análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre
aplicados a qualquer tipo ou nível de cargos:
 Requisitos mentais
 Requisitos físicos
 Responsabilidades envolvidas
 Condições de trabalho.
Cada um desses requisitos é dividido em vários factores de especificações. No fundo, os
factores de especificação funcionam como pontos de referências para se poder analisar uma
grande quantidade de cargos de maneira objectiva. Constituem verdadeiros instrumentos de
mensuração, construídos de acordo com a natureza de cargos existentes na organização.
Requisitos mentais
Considera as exigências de cargos no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Requisitos físicos

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Considera a quantidade e continuidade de energia e de esforço físicos e mental requerido e
fadiga provocada. Considera também a compleição física exigida do ocupante para o
adequado desempenho do cargo.
Responsabilidades envolvidas
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de suas
atribuições, tem como relação a supervisão directa ou indirecta do trabalho de seus
subordinados, com relação material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com
relação ao património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou
lucros da empresa, aos contactos internos e as informações confidenciais.
Condições de trabalho
Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-o
desagradável, adversos ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severro ajustamento, a
fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia o grau de adaptação
do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho
Métodos de descrição e análise de cargos
A descrição e analise de cargos é responsabilidade de linha de função de staff, ou seja, a
responsabilidades pelas informaçõe prestadas é unicamente da linha, enquanto a prestação de
serviços de obtenção e arranjos das informações é da responsabilidade da staff, representado
pelo análise de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um funcionário especializado
do staff, como pode ser o chefe do departamento onde está localizado o cargo pode ser
descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo. Isso depende do grau
de qualificação e do grau de qualificação das pessoas envolvidas.
Os métodos mais utilizados para a descrição e análise de cargos são seguintes:
 Observação directa;
 Questionário;
 Entrevista directa;
 Método misto.
Método de observação directa

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É um dos métodos mas utilizados, tanto por ser um historicamente mais antigo quanto por sua
eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micromovimentos
e de tempos e métodos. Á análise de cargo é efectuada através da observação directa e
dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos
registra os pontos chaves da sua observação da folha de análises de cargo. É o mais aplicável
aos trabalhos que envolvam operações manuais ou aqueles que tenham caracter simples e
repetitivo. A observação é geralmente acompanhada de entrevista e discussões com o
ocupante ou com o seu supervisor.
É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a
análise seja mais completa e fiel.
Características de observação directa
1. A colheita de dados sobre um cargo e feita através de observação visual das
actividades do ocupante pelo analista de cargos;
2. Enquanto a participação do analista de cargo na colheita de dados é activa,
participação do ocupante é passiva.
Vantagem da observação directa
 Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargo) e
dos factos de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.
 Não requer a paralisação do ocupante do cargo.
 Método ideal para cargos simples e repetitivos.
 Adequadas correspondências entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise de
cargos (o que faz? Como faz? Porque faz?).
Desvantagem da observação directa
 Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do
analista do cargo;
 A simples observação, sem o contacto directo e verbal com o executante, não permite
a obtenção de dados, realmente importantes para a analise;
 Contra indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.
Método do questionário

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Á análise é feita através de preenchimento por escrito de um questionário de análise de cargo
pelo ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu supervisor.
Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e
burocrática, é mais económico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a
todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser elaborado sob medida para
permitir respostas corretas e obter informação utilizável. (CHIAVENATO, p.235).
Característica do questionário
 Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um
questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior;
 Enquanto a participação do analista de cargo na colheita de dados (preenchimento
questionário) é passiva, participação do ocupante (quando ele preenche) é activa.
Vantagens dos questionários
 O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do
cargo e pelos chefes directos dando, assim, uma visualização mais ampla do seu
conteúdo e de suas características, além da participação vários escalões;
 É o método mais económico de análise de cargos;
 É o método mais abrangente, pode ser distribuído a todos os ocupantes de cargos,
preenchidos por eles, e devolvidos com relativa rapidez.;
 É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e actividades
dos executivos.
Desvantagens de questionário
 O questionário é contra indicado para aplicação em cargo de baixo nível nos quais o
ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e de responder por escrito;
 Exigem planeamento e cuidadosa montagem;
 Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.
Métodos da entrevista

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A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de cargo conduz com o
ocupante do cargo. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos
os aspectos do cargo, sobre a natureza e sequência das várias tarefas, componentes, e sobre os
“porquês e quando”. Pode ser feita com relação às habilidades requeridas pelo cargo e é
também possível cruzar informações obtidas com ocupante de outros cargos similares,
verificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário, consultar o supervisor imediato
para assegurar-se da validade dos detalhes obtidos. Assegura uma interacção face a face entre
analista e funcionário, o que permite eliminação de dúvidas. É o método que tem recebido as
preferências dos responsáveis pelos planos de análise dos cargos. (CHIAVENATO, p.236).
O método de entrevista directa consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se
pretende analisar, através de um contacto directo e verbal com seu ocupante ou com seu chefe
directo. Pode ser efectuado com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente.
Características da entrevista directa
 A colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista e o
ocupante do cargo, quando são feitas perguntas e respostas verbais;
 A participação tanto do analista e do ocupante na colheita é activa.
Vantagens da entrevista directa
 Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas que melhor o conheça;
 Possibilidade de discutir e aclarar todas dúvidas;
 É o método de melhor qualidade e que proporciona melhor rendimento na análise,
pela reunião normalizada e racional dos dados;
 Não tem contra indicação: pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo.
Desvantagens da entrevista directa
 Uma entrevista mal dirigida pode levar a realizações negativas do pessoal, resultando
em falta de compreensão e não aceitação dos seus objectivos;
 Possibilidades de induzir a uma confusão entre opiniões e factos;
 Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou convenientemente para
essa tarefa;
 Custo operacional elevado: exigem analistas experientes e a paralisação do trabalho
do ocupante.

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Métodos mistos
É evidente que cada um dos métodos de analista tem certas características, vantagens e
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar maior proveito possível das vantagens,
a opção é utilizar os métodos mistos. Os métodos mistos são combinações ecléticas de dois
ou mais métodos de análise. Os métodos mistos mais utilizados são:
1. Questionar e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o
questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por referência o
questionário.
2. Questionário com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os
dados obtidos.
3. Questionário e entrevista: ambos com o superior.
4. Observação directa: com ocupante e entrevista com o supervisor.
5. Questionário e observação directa: ambos com o ocupante.
6. Questionário com o supervisor e observação directa: com o ocupante.
Fases da análise de cargo
De maneira sintética, um programa de análise de cargo envolve três fases: planeamento,
preparação e execução.
Fase de planeamento - É a fase em que o trabalho de análise cargos é planeado. É uma fase
de gabinete e laboratório. O planeamento exige as seguintes etapas:
1. Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa de
análise, suas características, natureza, tipologia.
2. Elaboração do cronograma de trabalho, especificando especificando; por onde iniciar
o programa de análise..
3. Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma.
Ao se posicionar um cargo no organograma obtém-se a definição dos seguintes
aspectos: nível hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de actuação.
4. Escolha dos métodos de análise a serem aplicados: dependendo da natureza e
características dos cargos a serem analisados, escolhe-se os métodos de analise
adequado.
5. Selecção dos factores de especificações a serem utilizados na Analise, que é feita na
base conjunta de dois critério:

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a) Critério de generalidade: os factores de especificações devem estar presentes na
totalidade ou em, pelo menos, 75% de cargos a serem analisados, para que possam
comparar as características ideais dos ocupantes. Abaixo daquela percentagem, o
factor torna-se ausente e deixa de ser um instrumento adequado de comparação.
b) Critério da variedade ou discriminação: os factores das especificações devem variar
conforme o cargo. Em outras palavras, não podem ser constantes ou uniformes.
Fase de preparação - É a fase em que os esquemas e materiais de trabalho deverão ser
preparados e os analistas devidamente treinados, a saber:
 Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas de cargo, que comporão a equipe
de trabalho;
 Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais etc);
 Preparação do ambiente (esclarecimento à direcção, gerência, supervisão e a todo o
pessoal envolvido no programa de analise do cargo);
 Colheitas de dados prévios (nome dos ocupantes dos cargos a analisar, a relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais e formulários utilizados pelos ocupantes dos
cargos.
Fase de execução - É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar
e a redacção de análise:
 Colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o
ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
 Triagem dos dados obtidos;
 Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
 Apresentação da redacção provisória da análise ao supervisor imediato, para
ratificação ou rectificação;
 Redacção definitiva da análise do cargo;
 Apresentação da redacção definitiva da análise do cargo para aprovação final (ao
comité do cargos e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua
oficialização dentro da organização).

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Objectivo da descrição e análise de cargos
A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base para o
recrutamento e selecção do pessoal, levantamento de necessidades e treinamento, definição
de programa de treinamento, planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos para
efeitos de faixas salariais, projectos de equipamento e métodos de trabalho. Quase todas as
actividades de RH baseiam-se em informações proporcionadas pela analise dos cargos.
(CHIAVENATO, p.239).
Realmente são muitos os objectivos da analise e descrição de cargos, pois os cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.
Os principais objectivos são:
1. Subsídios a elaboração dos anúncios: demarcação do mercado de mão-de-obra onde
se deve recrutar, como base para o recrutamento do pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo: através do qual se aplicará a bateria
adequada de testes, como base para a selecção do pessoal.
3. Material necessário para ao conteúdo dos programas do treinamento: como base para
o treinamento do pessoal.
4. Determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos: de
acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos
salários no mercado de trabalho, como base para administração de salário.
5. Estimulo a motivação do pessoal: para facilitar a avaliação do desempenho e do
mérito funcional.
6. Guia para o supervisor: no trabalho com os seus subordinados e guia para o
empregado no desempenho de suas funções.
7. Subsídios para a higiene e segurança industrial: no sentido de minimizar a
insalubridade e periculosidade de determinados cargos.

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Conclusão
Terminado o trabalho, apois uma profunda pesquisa, o grupo constactou que apois o
recrutamento e selecção do pessoal, é imperioso que se faça um desenho de cargo que
representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizações, e atravéz das dimensões essenciais é
possível criar condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Constatou-se também que o desenho de
cargo, atravéz das dimensões, pode-se assegurar que a pessoa utilize as habilidades e
competências pessoais na execução das tarefas, pois estas dimensões afectam
intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzindo satisfação pessoal e seu envolvimento
humano, gerando maior produtividade.
Quanto a descrição e analize de cargo é muito importante, visto que com a descrição permite
que o ocupante saiba quais as suas tarefas ou atribuições que compõem o seu cargo e que
tornam distinto dos outros cargos existentes na organização. Pois esta descrição é um espelho
daquilo que o ocupante faz, quando pode fazer, como fazer e porque faz, tendo em conta as
tarefas, a periodicidade e os objectivos do cargo dentro da organização.

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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O Capital Humanos nas Organizações, 9ª
edição Revista e Actualizada, Editora Campus Rio de Janeiro ANO.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome Completo: Sérgio Alfredo Macore / Helldriver Rapper
Nascimento: 22 de Fevereiro de 1993
Especialização: Gestão de Empresas e Finanças
Pais / Cidade: Moçambique / Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore