Gestão de Pessoas na Administração Pública Uma Análise das Práticas de Gestão de Pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Acção Social de Nampula.pdf

Autor: Sergio Alfredo Macore sergio.macore@gmail.com +258 846458829 - Pemba
LISTA DE ABREVIATURAS
AD Avaliação de Desempenho
AP Administração Pública
DAF Departamento de Administração e Finanças
DRH Departamento de Recursos Humanos
EGFE Estatuto Geraldos Funcionários do Estado
EGRSP Estratégia Global da Reforma do Sector Público
GP Gestão de Pessoas
MISAU Ministério de Saúde
MZ Moçambique
NPL Nampula
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
RH Recursos Humanos
SCR Sistema das Carreiras e Remuneração
SDSMAS Serviço Distrital da Saúde Mulher e Acção Social

RESUMO
O período de 2018 a 2022 testemunhou a complexa dinâmica da Gestão de Pessoas na
Administração Pública, com foco específico no Serviço Distrital da Saúde Mulher e
Ação Social de Nampula. Este contexto crítico, marcado por desafios únicos e
demandas crescentes, suscitou uma análise minuciosa das práticas de gestão de pessoas
adotadas pela instituição. A gestão eficiente de recursos humanos na Administração
Pública é crucial, especialmente em setores tão sensíveis quanto saúde e assistência
social. Nampula, uma região estratégica em Moçambique, enfrentou desafios peculiares,
desde a escassez de recursos até as constantes mudanças legislativas. Diante dessas
adversidades, a gestão de pessoas tornou-se um elemento-chave para garantir a eficácia
e eficiência na oferta de serviços à comunidade. Durante o período em análise, foram
implementadas diversas práticas de gestão de pessoas no Serviço Distrital da Saúde
Mulher e Ação Social de Nampula. Iniciativas voltadas para o desenvolvimento
profissional, valorização dos colaboradores e melhoria das condições de trabalho foram
destaque. A busca por um ambiente organizacional saudável e produtivo refletiu a
compreensão da importância do capital humano na consecução dos objetivos
institucionais. Contudo, a análise revela desafios significativos. A escassez de recursos,
tanto financeiros quanto humanos, se apresentou como uma barreira constante. A
necessidade de adaptação a mudanças legislativas demandou agilidade e flexibilidade na
gestão de pessoas. A problematização dessas questões visa identificar oportunidades de
aprimoramento e promover soluções inovadoras. Contudo, a análise das práticas de
Gestão de Pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social de Nampula
entre 2018 e 2022 destaca a importância estratégica dessa dimensão na Administração
Pública. O entendimento das práticas implementadas, aliado à identificação de desafios,
proporciona um panorama abrangente para o desenvolvimento de estratégias futuras que
fortaleçam a capacidade da instituição de atender efetivamente às demandas de saúde e
assistência social da comunidade local.
Palavras Chaves: Gestão. Gestão de Pessoas. Admnistração Pública. Recursos
Humanos. Moçambique. Província de Nampula.

ABSTRACT
The period from 2018 to 2022 witnessed the complex dynamics of People Management
in Public Administration, with a specific focus on the Nampula District Service for
Women's Health and Social Action. This critical context, marked by unique challenges
and growing demands, prompted a thorough analysis of the people management
practices adopted by the institution. The efficient management of human resources in
public administration is crucial, especially in sectors as sensitive as health and social
assistance. Nampula, a strategic region in Mozambique, faced peculiar challenges, from
a shortage of resources to constant legislative changes. Faced with these adversities,
people management has become a key element in ensuring effectiveness and efficiency
in the provision of services to the community. During the period under review, various
people management practices were implemented at the Nampula District Women's
Health and Social Action Service. Initiatives aimed at professional development,
valuing employees and improving working conditions were highlighted. The search for
a healthy and productive organizational environment reflected an understanding of the
importance of human capital in achieving institutional objectives. However, the analysis
reveals significant challenges. The scarcity of resources, both financial and human, was
a constant barrier. The need to adapt to legislative changes has demanded agility and
flexibility in people management. The problematization of these issues aims to identify
opportunities for improvement and promote innovative solutions. However, the analysis
of people management practices in the Nampula District Service for Women's Health
and Social Action between 2018 and 2022 highlights the strategic importance of this
dimension in public administration. An understanding of the practices implemented,
combined with the identification of challenges, provides a comprehensive overview for
the development of future strategies that strengthen the institution's capacity to
effectively meet the health and social assistance demands of the local community.
Key words: Management. People Management. Public Administration. Human
Resources. Mozambique. Nampula Province.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Concepções organizacionais comparadas........................................................17
Tabela 2: Principais disfunções dos sistemas de gestão pública.....................................26
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo................................................................................................................40
Gráfico 2: Nível Académico............................................................................................40
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama do caminho teórico da pesquisa......................................................11
Figura 2: As quatro actividade de Planeamento estratégico que levam a estruturar a
estratégia de uma entidade...............................................................................................14
Figura 3: O ciclo de Recursos Humanos.........................................................................19
Figura 4: Mapa de Moçambique......................................................................................27
Figura 5: Vista frontal do SDSMAS de Nampula...........................................................38

INDICE
DECLARAÇÃO DE HONRA .........................................Erro! Indicador não definido.
DEDICATÓRIA...............................................................Erro! Indicador não definido.
AGRADECIMENTOS.....................................................Erro! Indicador não definido.
LISTA DE ABREVIATURAS.......................................................................................... i
RESUMO ......................................................................................................................... ii
ABSTRACT ..................................................................................................................... 1
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ............................................................................................ 2
CAPITULO I – INTRODUÇÃO...................................................................................... 5
1.1.Contextualização..................................................................................................... 6
1.2.Problema de Pesquisa ............................................................................................. 7
1.3.Hipóteses................................................................................................................. 8
1.4.Objectivos da pesquisa............................................................................................ 8
1.4.1.Objectivo geral ................................................................................................. 8
1.4.2.Objectivos especificos...................................................................................... 8
1.5.Justificativas e Relevância da pesquisa .................................................................. 9
1.6.Estrutura do trabalho............................................................................................. 10
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA........................................................... 11
2.1.Estretégia Organizacional..................................................................................... 12
2.2.Gestão de Pessoas nas Organizações.................................................................... 15
2.2.1.Funções do processo de Gestão de pessoas.................................................... 19
2.3.Recrutamento, Seleção e Testes Psicológicos ...................................................... 20
2.4.Cargos, Salários e Benefícios ............................................................................... 21
2.5.Comprometimento das pessoas com a organização.............................................. 22
2.6.Qualidade de Vida no Trabalho............................................................................ 22
2.7.Gestão de Pessoas na Funçao Pública................................................................... 23
2.7.1.Definição de Função Pública.......................................................................... 24
2.7.2.Modelos de Função Pública ........................................................................... 24
2.7.3.Evolução da Gestão de Pessoas na Função Pública....................................... 25
2.8.CARACTERIZAÇÃO DA REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE......................... 27
2.8.1.Visão e Estratégias da Nação ......................................................................... 28
2.8.2.A Situação do Capital Humano em Moçambique.......................................... 28
2.8.3.A Reforma do Sector Público em Moçambique............................................ 29
2.8.4.Contexto da Reforma ..................................................................................... 29
2.8.5.Diagnóstico do Sector Público....................................................................... 30
CAPITULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................... 32

3.1.Caracterização da Pesquisa................................................................................... 32
3.2.Tipo de pesquisa ................................................................................................... 32
3.3.Tecnicas de Recolha de dados .............................................................................. 33
3.3.1.Pesquisa Bibliográfica.................................................................................... 33
3.3.2.Pesquisa Documental ..................................................................................... 33
3.4.Entrevista .............................................................................................................. 34
3.5.Inquérito por Questionário.................................................................................... 34
3.6.Amostra................................................................................................................. 35
3.7.Tratamento de dados............................................................................................. 35
3.8.Questões Éticas..................................................................................................... 36
3.9.Limitações e Constrangimentos............................................................................ 36
CAPITULO IV – APRESENTAÇAO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS................ 37
4.1. Caracterizaçao dos Serviços Distritais da Saúde Mulher e Acção Social de
Nampula...................................................................................................................... 37
4.1.1.Prioridades do Sector de Saúde para 2030..................................................... 37
4.1.2.Funções Especificas do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social. 37
4.2.Apresentação de Resultados ................................................................................. 39
4.2.1.Caracterização da amostra.............................................................................. 39
4.3.Análise de Dados .................................................................................................. 41
4.3.1.Medida e Práticas de Gestão de Pessoas no SDSMAS em Nampula............. 41
4.3.2.Eficácia das Políticas de Recrutamento e Seleção na colocação de
profissionais no SDSMAS ...................................................................................... 42
4.3.3.Análise da satisfação e Engajamento dos Colaboradores no SDSMAS ........ 43
4.3.4.Gestão de Pessoas e Liderança no SDSMAS................................................. 44
4.3.5.Recrutamento e Seleção no SDSMAS ........................................................... 45
4.3.6.Avaliação de Desempenho no SDSMAS....................................................... 46
4.3.7.Carreira Profissional no SDSMAS................................................................. 47
4.3.8.Formação, Treino e Desenvolvimento ........................................................... 47
4.3.9.Remuneração no SDSMAS em Nampula ...................................................... 48
4.3.10.Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................... 49
4.4.DISCUSSÃO DE RESULTADOS....................................................................... 49
CAPITULO V – CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO.............................................. 51
5.1.Conclusão.............................................................................................................. 51
5.2.Recomendação...................................................................................................... 54
Referências Bibliográficas.............................................................................................. 55
APÊNDICES
ANEXOS

CAPITULO I – INTRODUÇÃO
O presente estudo enquadra-se na Administração Pública, com maior enfoque na Gestão
de Recursos Humanos. A Gestão de Pessoas na Administração Pública é um campo
crucial que visa otimizar o desempenho e a eficiência das organizações governamentais
através da valorização e desenvolvimento dos seus colaboradores. Este papel torna-se
ainda mais preponderante quando observado no contexto específico do SDSMAS de
Nampula, onde a atenção à saúde e bem-estar da população é de extrema importância.
No período compreendido entre 2018 e 2022, o SDSMAS de Nampula enfrentou
desafios e oportunidades peculiares, exigindo uma abordagem estratégica e inovadora
na gestão de pessoas. A administração pública, por natureza, lida com uma diversidade
de questões, desde as necessidades sociais até as demandas específicas da área da saúde.
Neste cenário, a gestão de pessoas desempenha um papel central na condução das
políticas e na implementação de práticas que visam melhorar a qualidade dos serviços
prestados à comunidade.
Durante o período em análise, observou-se a implementação de diversas práticas de
gestão de pessoas no SDSMAS de Nampula. Iniciativas voltadas para a capacitação e
desenvolvimento profissional, aprimoramento das condições de trabalho e a promoção
de um ambiente organizacional saudável foram evidenciadas como parte integrante da
estratégia de gestão de pessoas.
Além disso, a análise abordará os desafios enfrentados pela instituição, como a escassez
de recursos, a necessidade de adaptação às mudanças legislativas e a busca por soluções
inovadoras para enfrentar as demandas emergentes. A compreensão desses desafios
permitirá uma avaliação crítica das práticas de gestão de pessoas adotadas, identificando
oportunidades de aprimoramento e alinhamento com as metas e objetivos do SDSMAS
de Nampula.
Em resumo, a Gestão de Pessoas na Administração Pública desempenha um papel vital
na eficácia e eficiência das organizações governamentais, especialmente em setores
sensíveis como a saúde e a assistência social. A análise das práticas implementadas no
SDSMAS de Nampula entre 2018 e 2022 proporcionará insights valiosos para o
aprimoramento contínuo das políticas e estratégias de gestão de pessoas nesse contexto
específico.

1.1.Contextualização
A gestão eficaz de pessoas na Administração Pública é um elemento vital para o sucesso
das organizações governamentais, particularmente em setores tão sensíveis como a
saúde e a assistência social. No contexto do Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação
Social de Nampula, entre os anos de 2018 e 2022, a gestão de pessoas emergiu como
uma peça-chave na busca pela melhoria dos serviços oferecidos à comunidade.
Nampula, uma região de significativa importância em Moçambique, enfrenta desafios
complexos relacionados à saúde da mulher e às questões sociais. Nesse cenário, a
administração pública local se depara com a necessidade premente de coordenar
esforços, otimizando recursos e promovendo práticas de gestão de pessoas alinhadas
com os objetivos institucionais.
Ao longo dos anos em análise, observaram-se diversas mudanças nas práticas de gestão
de pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social. Essas mudanças foram
moldadas por fatores como a evolução das demandas da população, as transformações
no cenário político e a necessidade de adaptação a novas legislações. A instituição viu-
se diante do desafio de equilibrar a oferta de serviços eficientes com a gestão
competente de recursos humanos em um ambiente dinâmico e muitas vezes restritivo.
A valorização dos colaboradores, a promoção do desenvolvimento profissional e a
criação de um ambiente de trabalho saudável foram pilares fundamentais nas estratégias
adotadas. A análise dessas práticas buscará compreender como tais iniciativas
impactaram não apenas a eficiência operacional, mas também a satisfação dos
funcionários e, por conseguinte, a qualidade dos serviços prestados à população.
Em síntese, a contextualização da gestão de pessoas no Serviço Distrital da Saúde
Mulher e Ação Social de Nampula durante o período de 2018 a 2022 evidencia a
complexidade e a importância dessa dimensão na Administração Pública. A análise das
práticas adotadas permitirá uma compreensão mais profunda dos desafios enfrentados e
das oportunidades exploradas, contribuindo para futuras estratégias que fortaleçam a
capacidade da instituição de atender eficazmente às demandas de saúde e assistência
social da comunidade local.

1.2.Problema de Pesquisa
A gestão de pessoas na Administração Pública, notadamente no contexto do Serviço
Distrital da Saúde Mulher e Ação Social de Nampula entre 2018 e 2022, enfrenta
desafios significativos que requerem uma profunda reflexão e análise. A
problematização dessas práticas é essencial para identificar lacunas, compreender as
dificuldades e, principalmente, buscar soluções inovadoras diante das complexidades
inerentes à prestação de serviços públicos, especialmente na área de saúde e assistência
social.
Um dos principais desafios enfrentados pode residir na escassez de recursos, sejam eles
financeiros, humanos ou tecnológicos. A gestão de pessoas frequentemente se depara
com a necessidade de otimizar a produtividade em um cenário de limitações, o que pode
impactar diretamente a qualidade dos serviços oferecidos à comunidade. A falta de
investimentos adequados em capacitação e desenvolvimento profissional pode resultar
em uma força de trabalho desatualizada e menos preparada para lidar com as demandas
emergentes da população.
Outra questão a ser problematizada é a adaptação a mudanças legislativas. A
Administração Pública está sujeita a constantes alterações nas leis e regulamentos, o que
exige uma resposta ágil e eficiente por parte da gestão de pessoas. A dificuldade em se
ajustar a essas mudanças pode gerar conflitos, redundâncias ou lacunas nas práticas de
gestão, comprometendo a eficácia dos serviços prestados.
Além disso, a complexidade do ambiente de saúde e assistência social demanda uma
abordagem integrada e multidisciplinar. A problematização se estende à coordenação
eficaz entre diferentes profissionais e setores, garantindo que a oferta de serviços seja
abrangente e atenda às diversas necessidades da população, desde a saúde da mulher até
as ações sociais.
A análise crítica dessas problemáticas é fundamental para direcionar ações de melhoria
na gestão de pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social de Nampula.
A compreensão profunda desses desafios permitirá o desenvolvimento de estratégias
eficazes, contribuindo para aprimorar a eficiência operacional e, consequentemente, a
qualidade dos serviços públicos oferecidos à comunidade local.

Diante dos factos apresentados surge, a seguinte pergunta de partida:
 Como as práticas de gestão de pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e
Ação Social, entre 2018 e 2022, influenciam a eficácia na prestação de serviços
públicos?
1.3.Hipóteses
H1: Maior alinhamento entre as práticas de gestão de pessoas e os objetivos estratégicos
resultará em maior eficiência na prestação de SDSMAS durante o período de 2018 a
2022.
H2: Políticas de recrutamento e seleção mais eficazes estarão positivamente
correlacionadas com níveis mais baixos de rotatividade de pessoal no serviço distrital
analisado.
H3: A implementação efetiva de programas de capacitação e desenvolvimento de
pessoal resultará em um aumento na satisfação e engajamento dos colaboradores
durante o período estudado.
H4: A coerência entre os objetivos individuais dos colaboradores e os objetivos
estratégicos da instituição será associada a um desempenho organizacional mais eficaz
no SDSMAS.
1.4.Objectivos da pesquisa
1.4.1.Objectivo geral
 Analisar a eficácia das práticas de Gestão de Pessoas no Serviço Distrital da
Saúde Mulher e Ação Social durante o período de 2018 a 2022.
1.4.2.Objectivos especificos
 Analisar em que medida as práticas de gestão de pessoas no Serviço Distrital da
Saúde Mulher e Ação Social estão alinhadas com os objetivos estratégicos
estabelecidos para o período de 2018 a 2022;
 Investigar a eficácia das políticas de recrutamento e seleção adotadas durante o
período em análise, avaliando a adequação dos processos para a escolha e
colocação de profissionais;

 Realizar uma análise da satisfação e engajamento dos colaboradores no Serviço
Distrital da Saúde Mulher e Ação Social durante o período de 2018 a 2022;
 Avaliar a taxa de rotatividade de funcionários no Serviço Distrital da Saúde
Mulher e Ação Social durante o período de 2018 a 2022.
1.5.Justificativas e Relevância da pesquisa
A escolha do tema surge da necessidade premente de compreender e aprimorar a
eficiência da gestão de recursos humanos em contextos governamentais. A
Administração Pública desempenha um papel vital na sociedade, e a qualidade de sua
gestão de pessoas impacta diretamente a eficácia na prestação de serviços essenciais,
como saúde e assistência social. O Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social,
como locus desta pesquisa, representa um microcosmo relevante para análise.
O foco nesta unidade específica permite uma investigação detalhada das políticas e
práticas de gestão de pessoas, considerando seu impacto no bem-estar da comunidade
atendida. Além disso, a delimitação temporal de 2018 a 2022 oferece uma janela precisa
para examinar a evolução e a consistência das estratégias adotadas ao longo desse
período. A relevância social da pesquisa é evidente na medida em que, ao compreender
as práticas de gestão de pessoas, é possível otimizar a utilização de recursos públicos,
melhorar a satisfação dos colaboradores e, em última instância, elevar a qualidade dos
serviços oferecidos à população. A justificativa para este estudo reside, portanto, na
contribuição significativa que pode oferecer para o fortalecimento da gestão pública e,
consequentemente, para a promoção do bem-estar social em âmbito local.
O estudo sobre a gestão de pessoas na Administração Pública, especificamente no
Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social, é socialmente relevante ao buscar
aprimorar a eficiência na entrega de serviços públicos. A pesquisa visa contribuir para a
qualidade da assistência à comunidade, optimizando práticas de gestão de pessoas. Isso
reflete diretamente no bem-estar da população atendida, promovendo uma
administração mais eficaz e alinhada às necessidades sociais. Em resumo, o tema não
apenas contribui para o avanço teórico-científico, mas também tem implicações práticas
e sociais relevantes, impactando a eficácia da administração pública e o bem-estar da
comunidade atendida.

1.6.Estrutura do trabalho
A estrutura do trabalho compreende cinco capítulos.
 Capítulo 1 - Introdução:
Neste capítulo, contextualiza o tema da pesquisa, define os objetivos da investigação,
coloca as questões a serem abordadas, destaca a relevância do estudo e justifica a
necessidade de conduzir a pesquisa.
 Capítulo 2 - Revisão da Literatura:
Neste capítulo, temos a revisão de literatura sobre Gestão de Pessoas na Administração
Pública.
 Capítulo 3 – Metodologia da pesquisa:
Aqui, temos metodologia usada na pesquisa, explicando como os conceitos-chave foram
operacionalizados e descrevendo o processo de coleta e análise de dados.
 Capítulo 4 – Apresentação, análise e Interpretação de Dados:
Neste capítulo, apresentamos informações sobre o SDSMAS de Nampula, incluindo sua
localização e estrutura organizacional. Além disso, apresenta os dados coletados e, em
seguida, realiza a análise e interpretação desses resultados.
 Capítulo 5 - Conclusões e Recomendações:
No último capítulo, apresentamos as conclusões gerais da pesquisa com base nos
resultados obtidos e fornece recomendações com base nas conclusões para informar
futuras ações ou tomadas de decisão.

CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA
Esta seção introdutória da pesquisa propõe uma revisão abrangente de conceitos
fundamentais que sustentam o estudo, fornecendo uma base sólida para compreensão e
contextualização. Destacam-se três pilares essenciais: Estratégia Organizacional,
Planeamento Estratégico e Administração Pública, Gestão de Pessoas.
A abordagem desses temas será enriquecida pela análise das peculiaridades das
Instituições Públicas (IPs), ressaltando suas diferenças em relação às empresas
tradicionais.
A fundamentação teórica da pesquisa seguiu a lógica apresentada no diagrama ilustrado
na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Diagrama do caminho teórico da pesquisa
Fonte: Adaptado pelo autor, 2023.
O Sistema de Gestão de RH, defendem Fleury e Fleury (1995), deve, idealmente, ser
parte integrante da Estratégia Organizacional, devendo ser concebida na mesma altura
da concepção do Plano Estratégico da organização, e não feito nem antes nem depois.
Com vistas a perceber como a gestão estratégica de RH deve posicionar-se no processo
de formulação e implementação da estratégia organizacional, é conveniente entender-se
o que é estratégia organizacional.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS NA FUNCAO
PUBLICA
GESTÃO DE PESSOAS NO SDSMAS

2.1.Estretégia Organizacional
A estratégia organizacional é o guia fundamental que orienta uma organização na busca
eficaz e eficiente de seus objetivos. Pode ser formalmente documentada ou existir de
maneira implícita na mente dos gestores, especialmente em pequenas e médias
empresas, muitas vezes familiares. Em organizações de grande porte, a estratégia
costuma ser formalizada e conhecida por todos os funcionários.
Independentemente do tamanho ou natureza da organização, a estratégia é crucial para
sua sobrevivência, especialmente em ambientes caracterizados por mudanças rápidas e
constantes. As organizações precisam estar atentas a essas mudanças para aproveitar
oportunidades e se proteger contra possíveis ameaças. Em essência, a gestão estratégica
é vital para adaptar-se ao ambiente dinâmico e garantir que a organização esteja
preparada para enfrentar os desafios que possam surgir.
Sobre o assunto, Albuquerque (2002) afirma que, em virtude do aumento e acirramento
da competitividade, em níveis local, regional e global, as discussões sobre estratégia
têm-se acentuado nos meios acadêmico, empresarial e na literatura sobre
Administração.
Cada vez mais empresas, organizações e até pessoas individuais têm adotado a prática
de administrar e gerir estrategicamente. Confirmando esse fenômeno, Almeida (2004)
afirma que a expressão Planejamento Estratégico (PE) já não se usa somente nos meios
acadêmicos, mas na linguagem corriqueira das pessoas. Se, por um lado, essa
popularização é positiva, pela divulgação do PE, ela traz consigo, também, o risco de as
pessoas usarem e perpetuarem técnicas e conceitos errados sobre o PE. Segundo este
autor, Planejamento Estratégico é uma técnica Administrativa que leva à definição da
Estratégia.
Ao refletir sobre a evolução da discussão sobre estratégia empresarial, conforme
abordado por Albuquerque (2002), observamos que o diálogo teve origem nas décadas
de 60 e 70, ganhando destaque nas décadas subsequentes, especialmente nos anos 80 e
90. Durante esse período, surgiram várias correntes e abordagens na análise do processo
estratégico. O autor destaca que essas perspectivas não são contraditórias, mas, ao
contrário, se complementam.

Albuquerque aponta que a coexistência dessas diversas visões resulta em diferentes
maneiras de definir estratégia, tornando desafiador apresentar uma definição abrangente
que abarque todos os aspectos levantados por diferentes autores em relação ao processo
estratégico. Ele ressalta, no entanto, que, apesar das formulações e visões distintas, as
várias definições compartilham alguns aspectos comuns. Em outras palavras, há uma
convergência em certos elementos fundamentais, apesar das nuances nas interpretações
e abordagens dos estudiosos da estratégia empresarial.
Tem-se, a seguir, algumas definições sobre Estratégia e Planeamento Estratégico,
enquanto processo para a definição da Estratégia, formuladas por diferentes autores.
Mintzberg et al. (2006) definem estratégia como um “padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e seqüências de ação da organização em um todo coeso”.
Para desenhar esse plano, com essas características, as organizações usam,
normalmente, o Planeamento Estratégico, definido como
[...] uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de
uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e das
ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua
missão e, através [dessa] consciência, estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
riscos (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991).
Esse autor apresenta uma abordagem singular ao conceito de estratégia, enfatizando que
estratégia se refere à definição de uma posição competitiva no mercado, garantindo a
manutenção de uma vantagem competitiva duradoura para a organização. No entanto,
mais tarde, segundo Porter (1996), ele renega a ideia de posicionamento como o cerne
da estratégia, argumentando que é excessivamente estático para os mercados dinâmicos
e as tecnologias em constante mudança. Sob essa nova perspectiva, acredita-se que os
concorrentes têm a capacidade de rapidamente imitar qualquer posição de mercado,
tornando as vantagens competitivas no máximo temporárias.
Porter adverte sobre a necessidade de cautela na formulação da estratégia, destacando a
importância de garantir que ela seja sustentável e não propensa a autodestruição. Em
resumo, ele sugere uma revisão da abordagem tradicional de estratégia centrada no
posicionamento, reconhecendo a volatilidade e dinamismo dos mercados

contemporâneos, e enfatiza a importância da sustentabilidade e da adaptação contínua
na formulação estratégica.
Como então formular a estratégia? Quais são as etapas a seguir nesse processo?
Almeida (2003) propõe quatro atividades iniciais que precedem a formulação da
estratégia organizacional, apresentadas na Figura 2, a seguir.
Figura 2: As quatro actividade de Planeamento estratégico que levam a estruturar
a estratégia de uma entidade
Fonte: Adaptado pelo autor, 2023
Na fase de análise dos aspectos internos, busca-se identificar tanto os pontos fortes
quanto os pontos fracos da entidade, visando otimizar sua eficiência.
A análise do ambiente é reconhecida como a atividade mais complexa e crucial no
processo de Planeamento Estratégico. Essa etapa envolve a monitorização constante do
ambiente para identificar oportunidades e ameaças. Com base nesses insights, elabora-
se a estratégia com o objetivo principal de alcançar a eficácia da entidade.
A comparação da orientação da entidade com o cenário em que atua é realizada para
avaliar a consistência entre a missão ou vocação da organização e suas ações efetivas ou
propostas. Em outras palavras, busca-se assegurar que as atividades da entidade estejam
alinhadas com sua missão ou propósito original.
Estrategia
da
Entidade
Analise dos
Aspectos
Internos
Orientacao
Versus
Campo de
Actuacao
Estrategia
Vigente
Analise do
Ambiente

2.2.Gestão de Pessoas nas Organizações
Diversos autores, como Albuquerque (2002), Fischer (2002), Dutra (2006), Limongi-
França (2007) e Fombrun, Ticky e Devanna (1984), destacam a importância do capital
humano para o sucesso de uma organização, independentemente de seu caráter lucrativo
ou não. A qualidade dos produtos ou serviços entregues aos clientes está
intrinsecamente ligada à qualidade, competência, motivação e comprometimento dos
colaboradores. Fischer (2002) afirma que todas as organizações dependem, em maior ou
menor grau, do desempenho humano para alcançar o sucesso, e por isso, desenvolvem
um modelo de gestão de pessoas para orientar o comportamento organizacional.
Conforme observado por Dutra (2006), a gestão de pessoas está passando por
transformações em todo o mundo, impulsionada por pressões tanto do ambiente externo
quanto interno. No ambiente externo, caracterizado por alta competitividade,
globalização e complexidade organizacional crescente, as organizações enfrentam
demandas de clientes cada vez mais exigentes, requerendo uma postura agressiva e
orientada para o cliente. Internamente, as pressões surgem das expectativas crescentes
dos colaboradores em relação à formação, qualificação e desenvolvimento profissional,
visando garantir sua competitividade profissional tanto dentro da empresa quanto no
mercado. Os colaboradores buscam não apenas melhor qualidade de vida, mas também
atender a outras necessidades pessoais e profissionais.
Em resumo, a gestão de pessoas, conforme discutido por esses autores, é vital para o
sucesso organizacional, sendo moldada por dinâmicas tanto do ambiente externo quanto
interno, e deve se adaptar para atender às demandas em constante evolução dos clientes
e colaboradores.
Longo (2007) destaca que nas últimas duas décadas, as mudanças significativas no
desenvolvimento tecnológico, especialmente nas tecnologias de informação e
comunicação (TICs), nas fontes de energia e na biogenética, juntamente com a inclusão
da mulher no mercado de trabalho, têm impactado as relações laborais. Essas
transformações não apenas alteraram as dinâmicas no ambiente de trabalho, mas
também influenciaram os valores culturais e princípios que guiam essas relações.

A conjunção desses fatores impõe às organizações a necessidade de reavaliar e ajustar a
maneira como gerenciam seu pessoal. Isso ocorre devido ao reconhecimento da
importância crucial do fator humano na garantia da competitividade das organizações
modernas. Em resumo, o contexto de rápidas mudanças tecnológicas e sociais exige
uma reflexão e adaptação na gestão de pessoas para que as organizações possam manter
sua eficácia e competitividade no cenário contemporâneo.
Essa evolução na gestão de pessoas representa uma mudança significativa em sua
abordagem e importância dentro das organizações. Anteriormente considerada uma
função meramente burocrática e administrativa, a gestão de pessoas agora desempenha
um papel estratégico vital. As organizações reconhecem que as pessoas são um recurso
fundamental para garantir a administração eficaz e a manutenção da vantagem
competitiva.
Conforme argumentado por Albuquerque (2002), essa transformação implica em deixar
de lado o caráter de controle que a gestão de pessoas costumava ter. Em vez disso, passa
a adotar políticas e práticas que buscam o comprometimento das pessoas com a
organização. Essa abordagem destaca a importância de envolver os colaboradores,
promovendo uma relação mais colaborativa e estratégica entre a empresa e seus
membros.
Albuquerque (2002) propõe a existência de dois modelos distintos e extremos de gestão
de pessoas, abordando aspectos como estrutura organizacional, organização do trabalho,
relações de trabalho e políticas de recursos humanos. Esses modelos representam
diferentes filosofias e abordagens na forma como as organizações interagem e
gerenciam seus recursos humanos. A gestão de pessoas, portanto, não se limita mais a
simples tarefas administrativas, mas busca otimizar o potencial humano em prol dos
objetivos estratégicos da empresa, como mostra a tabela 1:

Tabela 1: Concepções organizacionais comparadas
MODELO CARACTERISTICAS
DISTINTIVAS
ESTRATÉGIA DE
CONTROLE
ESTRATÉGIA DE
COMPROMETIMENTO
Estrutura organizacional Altamente hierarquizada,
separação “quem pensa” e
“quem faz”
Redução de níveis hierárquicos e
de
chefias intermediárias, junção do
fazer e do pensar - empowerment
Organização do trabalho Trabalho muito
especializado, gerando
monotonia e frustrações
Trabalho enriquecido, gerando
desafios
Realização do trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle Enfase em controles
explicitos do trabalho
Ênfase no controle implícito pelo
grupo
RELAÇÕES DE TRABALHO
Politica de Emprego
Foco no cargo, emprego a
curto prazo
Foco no encarreiramento flexível,
emprego a longo prazo
Nivel de educação e formação
requerida
Baixo, trabalho
automatizado e
especializado
Alto, trabalho enriquecido
intensivo em tecnologia
Relações empregador - empregado Independencia Interdependência, confiança mútua
Fonte: Transcrição integral de ALBUQUERQUE (1999)
Em outras palavras, a tabela apresenta uma transformação significativa na abordagem
da gestão de pessoas, destacando uma valorização maior do trabalhador e uma mudança
nas práticas organizacionais. Nesse novo paradigma, há uma ênfase na participação
ativa dos colaboradores na gestão da organização e em suas próprias carreiras
profissionais.
A estrutura organizacional torna-se menos rígida, promovendo o trabalho em equipe e
facilitando um diálogo mais aberto entre os diferentes níveis hierárquicos. As relações
interpessoais deixam de ser baseadas estritamente em controle e adotam uma
abordagem fundamentada na confiança mútua, colaboração e solidariedade. Este

modelo busca criar um ambiente mais inclusivo e participativo, onde a contribuição de
cada membro é valorizada.
Além disso, no novo modelo de gestão de pessoas, as práticas de contratação são
direcionadas para promover carreiras longas e flexíveis dentro da organização. O foco
está no desenvolvimento contínuo dos trabalhadores, incentivando o aprendizado e a
evolução ao longo do tempo. Em resumo, a gestão de pessoas evolui para uma
abordagem mais humanizada e estratégica, reconhecendo a importância fundamental
dos colaboradores no sucesso e na sustentabilidade da organização.
De acordo com as perspectivas de Albuquerque (2002) e Limongi-França (2007),
existem dois modelos fundamentais de gestão de pessoas, cada um caracterizado pelo
grau de ênfase atribuído a elementos como autoridade, obediência, liderança, disciplina
e autonomia.
O modelo diretivo, conforme descrito por Albuquerque (2002), emprega uma estratégia
de controle dentro das organizações. Nesse modelo, as lideranças fazem uso da
autoridade formal e da burocracia para assegurar o respeito e a obediência dos
subordinados. Métodos coercitivos de repreensão são utilizados quando necessário.
Organizações que adotam esse modelo, também chamadas de mecanicistas, geralmente
possuem estruturas centralizadas e cargos rigidamente definidos, limitando a autonomia
dos ocupantes desses cargos. Nesse contexto, as pessoas muitas vezes não se sentem
comprometidas com a organização, resultando em baixa motivação para contribuir
ativamente para os resultados do negócio.
Por outro lado, o modelo participativo promove a autonomia, liderança e disciplina
como princípios fundamentais na gestão de pessoas. Nesse modelo, os indivíduos são
responsáveis por seu próprio desempenho e comportamento. A obediência, disciplina e
respeito pelos líderes não são impostos por normas coercitivas, mas surgem de forma
mais natural. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas tendem a estar mais
comprometidas, sentindo-se parte integrante da organização. Esse engajamento resulta
em maior motivação para contribuir ativamente para o sucesso e alcance dos objetivos
do negócio.

2.2.1.Funções do processo de Gestão de pessoas
Segundo o modelo proposto por Fombrun, Tichy e Devanna (1984), denominado Ciclo
de RH, são destacadas quatro funções essenciais desempenhadas por qualquer
organização no processo de gestão de pessoas: seleção, avaliação,
recompensas/reconhecimento e desenvolvimento. Esses autores argumentam que o
desempenho, tanto individual quanto organizacional, está intrinsecamente ligado a essas
componentes da gestão de pessoas.
A função de seleção desempenha um papel crucial, uma vez que é por meio dela que as
pessoas são identificadas para realizar as tarefas definidas pela estrutura organizacional.
A avaliação, por sua vez, identifica as pessoas com melhor desempenho, garantindo
uma distribuição justa e equitativa de recompensas, ao mesmo tempo em que identifica
as necessidades de desenvolvimento para aqueles com desempenho inferior.
A função de recompensas/reconhecimento está relacionada à motivação e ao estímulo
do desempenho, proporcionando um sistema de incentivos que reconhece e recompensa
o esforço e a contribuição dos colaboradores. Por fim, a função de desenvolvimento visa
preparar as pessoas para desempenhar suas tarefas atuais com excelência e/ou para
assumir responsabilidades em tarefas futuras, promovendo o aprendizado contínuo e o
crescimento profissional.
Figura 3: O ciclo de Recursos Humanos
Fonte: Fombrum, Tichy e Devanna (1984)
Os autores argumentam que o desempenho não é apenas influenciado pelo sistema de
gestão de pessoas, mas também pela estrutura formal da organização e pela estratégia

escolhida para lidar com as oportunidades e ameaças do ambiente. Eles destacam a
relevância do ambiente, corroborando o que foi mencionado por outros autores como
Albuquerque (2002), Almeida (2003) e Almeida e Fischmann (1991). Fombrun, Tichy e
Devanna (1984) ressaltam a influência das forças econômicas, políticas e culturais na
gestão estratégica das organizações.
Além das funções mencionadas no Ciclo de RH proposto por Fombrun, Tichy e
Devanna (Recrutamento e Seleção; Salários e Benefícios; Treinamento e
Desenvolvimento; Avaliação de Performance), Limongi-França (2007) acrescenta
outras funções relevantes no processo de gestão de pessoas. Estas incluem
Comunicação e Endomarketing, Qualidade de Vida, Saúde e Ergonomia, Consultoria
Interna e Externa, além de Carreira e Perfil do Gestor de Pessoas.
É importante ressaltar que entre as obras desses autores passaram-se mais de duas
décadas, evidenciando a evolução da gestão de pessoas e a forma como as pessoas
percebem o trabalho e a si mesmas. Essa evolução resultou na necessidade de introduzir
e discutir novos conceitos na gestão de pessoas, refletindo as mudanças na sociedade e
no ambiente de trabalho ao longo do tempo.
2.3.Recrutamento, Seleção e Testes Psicológicos
O processo de recrutamento e seleção é fundamental para identificar indivíduos
qualificados que preencham as vagas disponíveis na organização. Diversos instrumentos
podem ser empregados nesse processo para garantir maior qualidade e precisão. Como
destaca Limongi-França (2007), o recrutamento e seleção devem estar alinhados à
estratégia de negócios da organização. Em um ambiente caracterizado por competição e
concorrência, a busca por profissionais de qualidade é crucial para assegurar a
competitividade da empresa.
O recrutamento antecede a fase de seleção dos candidatos para uma determinada
posição. Portanto, é essencial conduzi-lo de maneira que atraia um número suficiente de
candidatos com o perfil adequado para preencher a vaga existente. Limongi-França
(2007) destaca quatro fatores críticos de sucesso no processo de seleção:

1. Alinhamento com a estratégia corporativa e políticas de recursos humanos;
2. Disponibilidade de informações sobre as atividades e habilidades necessárias
para a posição;
3. Manutenção de contato contínuo com a área requisitante ao longo de todo o
processo;
4. Adoção de práticas éticas, incluindo a divulgação de detalhes sobre a posição e a
comunicação transparente dos resultados.
Esses fatores são essenciais para garantir a eficácia do processo, desde a atração de
candidatos até a seleção daqueles que melhor se encaixam nas necessidades e estratégias
da organização.
2.4.Cargos, Salários e Benefícios
O papel crucial desempenhado pelos funcionários nas organizações é incontestável nos
dias de hoje. O desempenho da organização e a manutenção de sua vantagem
competitiva no mercado dependem diretamente do engajamento e contribuição dos
empregados, tornando justo que eles sejam valorizados por meio de recompensas.
É fundamental esclarecer a distinção entre os termos recompensa, remuneração e
salário, frequentemente confundidos como sinônimos. O salário representa a parte fixa
da remuneração, geralmente paga em dinheiro de forma regular, como salários mensais.
A remuneração, por sua vez, abrange não apenas o salário, mas também elementos
variáveis (participação nos lucros e resultados, participação acionária) e benefícios
(assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo etc.) (LIMONGI-
FRANÇA, 2007).
A definição e a gestão do sistema de recompensas nas organizações são temas críticos
na gestão de pessoas. Conforme Hipólito (2002), a importância das recompensas vai
além do poder de compra ou do padrão de vida que salários ou outras formas de
recompensa podem proporcionar. Ela está ligada a um valor simbólico que representa o
quanto o indivíduo é valorizado pela organização. Esse caráter simbólico destaca a
importância de uma relação estreita entre aquilo que a organização valoriza ou deseja
incentivar em seus profissionais e a prática de recompensas, visando estimular
comportamentos e ações que agregam valor (HIPÓLITO, 2002).

Por outro lado, o valor destinado às recompensas dos funcionários geralmente
representa uma parcela significativa do orçamento total das organizações. Portanto, é
crucial ajustar esse montante aos resultados efetivamente gerados por esses
profissionais, evitando um desequilíbrio entre a produção ou desempenho e os custos
associados. Esse ajuste visa garantir uma relação equilibrada entre a recompensa
oferecida aos colaboradores e o valor agregado que eles proporcionam à organização. A
gestão cuidadosa desse equilíbrio é essencial para manter a eficiência financeira e a
sustentabilidade da organização a longo prazo.
2.5.Comprometimento das pessoas com a organização
Conforme destacado por Dutra (2006), as organizações passaram a depender cada vez
mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos
e negócios, devido às mudanças nos ambientes externo e interno. Esse
comprometimento tornou-se crucial para diversos aspectos, como a produtividade, a
qualidade de produtos e serviços, a rápida adoção de novas tecnologias, a otimização da
capacidade instalada, a criação de oportunidades para aplicação das competências
organizacionais e a agilidade na resposta ao ambiente de mercado.
No entanto, conforme destaca o autor, o comprometimento das pessoas não é alcançado
apenas através da comunicação da estratégia da organização, pagamento de salários e
benefícios atrativos, ou da boa vontade da gestão. É fundamental que as pessoas
percebam vantagens significativas para si mesmas, atendendo às suas expectativas e
necessidades. Em outras palavras, o comprometimento das pessoas surge quando
percebem que a organização oferece aquilo que desejam e esperam dela.
Essa perspectiva é reforçada por Longo (2007), que destaca que, nos dias de hoje, as
políticas de gestão de pessoas estão direcionadas para a gestão de talentos e o
comprometimento das pessoas com a organização. Ter os melhores talentos a cada
momento e alinhar seus objetivos vitais com os da organização tornam-se objetivos
centrais nesse contexto.
2.6.Qualidade de Vida no Trabalho
A gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) tem se tornado uma preocupação cada
vez mais significativa dentro das organizações. Seu objetivo é preservar a saúde dos

funcionários, garantir seu bem-estar e elevar sua motivação no ambiente de trabalho. De
acordo com Limongi-França (2007), a QVT é definida como a capacidade de
administrar um conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implementação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho. Essas ações
devem estar alinhadas e construídas na cultura organizacional, com prioridade absoluta
para o bem-estar das pessoas na organização (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
A gestão da qualidade de vida requer que as organizações desenvolvam novas
competências, especialmente no nível da gerência. Conforme destacado pela autora, ela
é "a percepção de bem-estar, derivada das necessidades individuais, do ambiente social
e econômico, e das expectativas de vida". Em outras palavras, a QVT reconhece que o
bem-estar no trabalho está intrinsecamente ligado às necessidades individuais dos
colaboradores, ao contexto social e econômico em que estão inseridos e às suas
expectativas em relação à vida.
De acordo com Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupação ao longo da existência humana, à medida que as pessoas sempre
procuraram maneiras de aprimorar e facilitar a realização de suas atividades. Desde as
primeiras civilizações, os seres humanos buscam minimizar o sofrimento e o esforço
envolvidos no trabalho. No entanto, "somente com a sistematização dos métodos de
produção, nos séculos XVIII e XIX, as preocupações com as condições de trabalho e
sua influência na produção e moral do trabalhador passaram a ser estudadas de forma
científica".
As organizações modernas perceberam que as pessoas são um ativo extremamente
valioso, muitas vezes considerado seu capital mais significativo. Como resultado, as
organizações têm investido mais nas pessoas e em sua gestão, visando garantir um
maior comprometimento dos funcionários com a organização e, consequentemente,
níveis mais elevados de produtividade. Algumas ações, como cuidados com a saúde,
ergonomia, remuneração variável, prêmios, entre outros, têm o potencial de melhorar a
qualidade de vida no trabalho e a sensação de bem-estar dos trabalhadores.
2.7.Gestão de Pessoas na Funçao Pública
Nesta seção, será realizada uma reflexão sobre o surgimento da administração de
pessoal na Função Pública, com base na experiência dos Estados Unidos da América,

um dos primeiros países onde ela surgiu, tanto no setor privado como no setor público.
Em seguida, será feita uma retrospectiva do que aconteceu em Moçambique e,
finalmente, no SDSMAS de Nampula, onde se situa a unidade de análise em questão.
No contexto da gestão de pessoas na Função Pública, Albuquerque (1987) destaca que
"as políticas de Recursos Humanos também são bastante afetadas pelo intervencionismo
do governo, na qualidade de agente regulador do sistema econômico". Por outro lado,
Longo (2007) ressalta a "importância crucial do fator humano como chave para explicar
os sucessos e fracassos dos governos e das organizações do setor público". Dada a
natureza extremamente complexa e diversificada da gestão de pessoas, compreender o
comportamento humano é uma tarefa desafiadora. Se gerir pessoas já é complexo, gerir
pessoas no setor público é ainda mais desafiador, devido à componente política
implícita na gestão das organizações desse setor. As prioridades são ambíguas e
facilmente mutáveis, os ciclos políticos são breves, e existem outras restrições impostas
pela natureza legal e cultural nas organizações deste setor.
2.7.1.Definição de Função Pública
A Função Pública é considerada uma parte da institucionalidade dos sistemas político-
administrativos, conforme definido por Longo (2007). Em Moçambique, o Setor
Público compreende o conjunto de instituições e agências que, direta ou indiretamente
financiadas pelo Estado, têm como objetivo final a provisão de bens e serviços públicos.
Este setor abrange o Governo Central, Ministérios, Governos Provinciais, Direções
Provinciais, Administrações de Distritos, Direções Distritais, Postos Administrativos,
Autarquias, Empresas Públicas, Institutos Públicos e outras Agências do Estado, todos
trabalhando para o benefício da sociedade moçambicana (CIRESP, 2001).
2.7.2.Modelos de Função Pública
Conforme explicado por Longo (2007), existem fundamentalmente dois modelos de
função pública que variam de acordo com a cultura administrativa predominante:
1. Estado de Direito: Neste modelo, o Estado tem o papel de criar e fazer cumprir
leis, utilizando sua força coercitiva. Os valores essenciais desse modelo incluem
a segurança jurídica, o respeito ao precedente hierárquico e a equidade ou
igualdade dos cidadãos perante a lei. Os funcionários nesse modelo são vistos
como investidos de poderes, e sua formação é principalmente em questões de

direito. Países como Alemanha, França e Espanha se enquadram nesse modelo
cultural.
2. Interesse Público: Neste segundo modelo, denominado de interesse público, o
Estado ou Governo desempenha o papel de conciliador dos interesses gerais da
sociedade. Nesse contexto, são aceitas as diferenças entre grupos sociais, e em
caso de conflito de interesses, o Estado funciona como árbitro. No segundo
modelo, os funcionários tendem a ter uma formação multidisciplinar e são
considerados simples cidadãos que trabalham para organizações
governamentais, não sendo vistos como uma classe ou casta especial investida
de uma elevada missão de representar o Estado. Esse modelo é típico dos países
anglo-saxônicos, de acordo com o autor.
2.7.3.Evolução da Gestão de Pessoas na Função Pública
A preocupação com a gestão de pessoas no setor público tem aumentado entre os líderes
desse setor. O crescimento da demanda por novas formas, metodologias e ferramentas
que possam aprimorar a gestão de pessoas no setor público é uma evidência desse
fenômeno.
Tornou-se claro que as mudanças legais, as reestruturações organizacionais e a
modernização tecnológica, embora sejam importantes, não são suficientes para alterar
profundamente o funcionamento das organizações públicas. A verdadeira mudança
ocorre quando consegue penetrar nas mentes dos indivíduos e refletir-se em suas
condutas. O foco passou a ser nas pessoas, muitas vezes acompanhado de
questionamentos, dúvidas e perplexidades. Melhorar a gestão das pessoas é considerado
um dos principais desafios da gestão pública nos dias atuais, mas também é uma tarefa
que enfrenta consideráveis obstáculos e resistências (LONGO, 2007).
A importância da Administração de Pessoal no Setor Público, nos tempos modernos, é
evidenciada pelo aumento significativo no número de funcionários públicos. Nos
Estados Unidos da América, por exemplo, na década de 70, o número de funcionários
públicos ultrapassava 2.300.000 quando Nigro escreveu seu livro, tornando a
administração desse grande contingente uma tarefa desafiadora naquele país.
É crucial lembrar que a Função Pública desempenha um papel fundamental e
insubstituível na garantia do bem-estar e no desenvolvimento das sociedades. Longo

(2007) acredita que há um grande potencial de mudança e melhoria para atender às
crescentes demandas das sociedades modernas.
Tabela 2: Principais disfunções dos sistemas de gestão pública
PALAVRA CHAVE DESCRRIÇÃO DA DISFUNÇÃO
Excesso de
uniformidade
Um excesso de uniformidade nos padrões reguladores do emprego público que
reduz a capacidade de adaptação a ambientes plurais e dinâmicos e de reação
diante das mudanças.
Regulamentos em
demasia
Há regulamentos em demasia, o que provoca um alto e excessivo grau de
padronização das práticas de pessoal.
Gestão centralizada A gestão está excessivamente centralizada. Os dirigentes dispõem de pouca
autonomia para o exercício de suas responsabilidades na gestão de seus recursos
humanos.
Organização do
trabalho engessada e
fragmentada
A organização do trabalho (estruturas e postos) está engessada e fragmentada.
Com freqüência, deriva da lei ou de acordos coletivos centralizados e não de
decisões adotadas em função de gestão. Há excesso de especificação das
tarefas, introduzindo rigidez na atribuição do trabalho.
Mobilidade é baixa A mobilidade é baixa, tanto em sua dimensão interna como externa; a
mobilidade interna fica dificultada pelo excesso de regulamentação de tarefas,
já mencionado e, às vezes, pela existência de barreiras horizontais e verticais.
Sistemas de
recrutamento e
seleção são longos
Os sistemas de recrutamento e seleção são longos, complexos e excessivamente
formalizados. Neles, é atribuído peso excessivo aos conhecimentos e méritos
formais.
Excesso de segurança
no emprego
Constatamos um excesso de segurança (percepção de estabilidade garantida) no
trabalho.
Fonte: Adaptado apartir de LONGO, 2007.

2.8.CARACTERIZAÇÃO DA REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE
Moçambique, oficialmente designado República de Moçambique, fica localizado na
costa oriental da África Austral, limitado a norte pela Tanzânia, a noroeste pelo Malawi
e Zâmbia, a oeste pelo Zimbábwe, a leste pelo Canal de Moçambique e Oceano Índico,
e a sul e sudoeste pela África do Sul e Suazilândia. Tem uma área de 801.590 km² e
uma população estimada em 20.069.738 habitantes (dados de 2007). Obteve a sua
independência a 25 de Junho de 1975, após quase cinco séculos de dominação colonial
estrangeira imposta por Portugal.
Faz parte da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, da SADC, da
Commonwealth, da Organização da Conferência Islâmica e da ONU.
Figura 4: Mapa de Moçambique

Administrativamente, Moçambique está dividido em 10 províncias, além da cidade de
Maputo, que tem status de província. As províncias de Niassa, Cabo Delgado e
Nampula compõem a região Norte do país, enquanto Zambézia, Tete, Manica e Sofala
são as províncias da região Centro. As províncias da Região Sul são Inhambane, Gaza,
Maputo Província e Maputo Cidade. O país possui um total de 128 distritos, 394 postos
administrativos, 1.072 localidades e 10.025 aldeias.
O clima é tropical, caracterizado por duas estações distintas: a estação das chuvas e a
estação seca.
2.8.1.Visão e Estratégias da Nação
Em 25 de junho de 1998, o então Presidente da República de Moçambique lançou um
desafio à população moçambicana para que refletisse conjuntamente sobre o futuro do
país nos próximos 25 anos e formulasse uma visão e estratégias nacionais (AGENDA
2025, 2003).
Como resultado de um esforço conjunto envolvendo diversas personalidades, entidades,
instituições nacionais e internacionais, bem como governos de alguns países parceiros,
surgiu a Agenda 2025. Essa iniciativa foi concebida como um exercício de diálogo
amplo, inclusivo e participativo, visando traçar as principais linhas de força consensuais
para o futuro do país. A Agenda Nacional 2025 buscou ser um produto de toda a
sociedade, incorporando a essência do que se pretendia para os próximos anos, com o
objetivo de superar desafios como atraso, miséria, analfabetismo e assimetrias,
promovendo o bem-estar material e espiritual dos moçambicanos (AGENDA 2025,
2003).
A elaboração dessa agenda contou com o apoio dos Governos da Alemanha, Suécia,
Dinamarca, Noruega e Reino Unido.
2.8.2.A Situação do Capital Humano em Moçambique
Na Agenda 2025, é apresentado um diagnóstico abrangente da situação do país em
várias áreas e setores estratégicos. Para os propósitos desta pesquisa, destaca-se a
análise da situação do Capital Humano, enfocando seus pontos fortes e fracos, bem
como as oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta para o desenvolvimento dos
recursos humanos e do país.

O Capital Humano refere-se aos fatores que influenciam diretamente a capacidade das
pessoas de terem uma vida de qualidade, serem saudáveis, instruídas e participarem
ativamente na vida da comunidade. Ele engloba elementos fundamentais para o
desenvolvimento humano, como educação, saúde e outras condições básicas de vida
(AGENDA 2025, 2003).
A situação atual dos recursos humanos no país é resultado da administração colonial
portuguesa e das medidas adotadas pelo governo após a independência nacional em
1975.
2.8.3.A Reforma do Sector Público em Moçambique
Neste capítulo aborda-se o processo em curso da reforma do setor público em
Moçambique, destacando os problemas e deficiências que caracterizam esse setor. Além
disso, são mencionadas a natureza, o escopo, os objetivos e os resultados esperados com
essa reforma.
A revisão da literatura sobre Administração Pública revelou uma tendência global de
reforma nesse setor (LONGO, 2007; NIGRO, 1966). Alinhado com essa tendência, o
governo de Moçambique iniciou a reforma do setor público e, em particular, da
administração pública. Essa iniciativa é considerada um dos fatores para a consolidação
do Estado de Direito e Democrático.
2.8.4.Contexto da Reforma
Para entender a reforma do setor público em Moçambique, é essencial destacar três
fases relevantes que moldaram a construção do Estado moçambicano.
1. Primeira fase (1975): Iniciada logo após a independência do país, caracterizou-
se por um modelo centralizado e centralizador do Estado, apoiado por um
partido único forte e hegemônico.
2. Segunda fase (1986): Iniciou-se a implementação do Programa de Reabilitação
Econômica (PRE), provocando mudanças profundas no papel atribuído ao
Estado. Houve a transição de uma economia centralizada para uma economia de
mercado, com base na iniciativa privada. O Estado unitário e centralizado
transitou para um Estado gradualmente descentralizado. Nessa fase,
consolidaram-se as relações entre o poder executivo e o Parlamento.

3. Terceira fase (1990 em diante): Marcada pela aprovação de uma nova
Constituição da República e pela consolidação do modelo político e econômico
adotado, estendendo-se até os dias atuais.
O sucesso da reforma global do setor público depende da consideração da realidade e
dos valores da sociedade moçambicana, melhorando a gestão dos serviços públicos e a
qualidade de vida dos cidadãos. A reforma abrange as vertentes política, econômica,
social e institucional. Em relação ao desenvolvimento de recursos humanos, ela inclui a
definição e implementação de um sistema nacional de gestão de recursos humanos, um
sistema de carreiras e remuneração na função pública, um sistema de informação de
pessoal e um sistema de formação em administração pública. Além disso, contempla a
regulamentação de concursos públicos e a atualização do estatuto geral dos funcionários
do Estado. Diante desse contexto, os desafios atuais para o governo incluem a
erradicação da pobreza absoluta e a competitividade do país no processo de
globalização (CIRESP, 2001).
2.8.5.Diagnóstico do Sector Público
No processo de formulação da estratégia de reforma do Setor Público em Moçambique,
foram identificados diversos problemas que afetam o desenvolvimento dos recursos
humanos nesse setor. Esses problemas são comuns em muitos países, especialmente nos
menos desenvolvidos, como discutido por Longo (2007). A gestão de pessoas em
instituições do setor público, o foco desta pesquisa, enfrenta os seguintes desafios,
conforme indicado na Estratégia Global de Reforma do Setor Público em Moçambique:
 Dificuldade em Recrutar e Manter Pessoal Qualificado: O Estado enfrenta
baixa competitividade em relação ao setor privado, dificultando a atração e
retenção de profissionais qualificados.
 Limitação Orçamentária para Remuneração: Os recursos orçamentários
disponíveis para remuneração dos funcionários públicos são limitados.
 Sistemas e Mecanismos de Gestão e Formação Insuficientes: Os sistemas e
mecanismos existentes para gestão e formação de recursos humanos ainda não
atendem completamente aos seus objetivos.
 Escassez de Mão de Obra Qualificada: A oferta limitada de mão de obra
qualificada no país reflete na insuficiência de pessoal qualificado no setor
público.

 Baixo Nível de Qualificação da Força de Trabalho: Mais de 80% dos
funcionários do Estado têm formação básica ou inferior, com menos de 4%
possuindo nível superior, concentrados em grande parte em Maputo.
 Chefes Sem Qualificação Adequada: Cerca de 52% dos chefes, em vários
níveis, não possuem a formação exigida para suas funções.
 Falta de Responsabilização dos Funcionários: A ausência de análise e
avaliação do desempenho nas organizações públicas resulta na falta de
responsabilização dos funcionários (CIRESP, 2001).
No entanto, vale ressaltar que, como um Ministério recentemente criado, o Ministério
da Ciência e Tecnologia enfrenta alguns desses problemas de forma menos acentuada.
Dada a sua missão centrada em Ciência e Tecnologia, a instituição concentra um
número significativo de quadros altamente qualificados, com formação superior,
incluindo graduação, mestrado e doutorado.

CAPITULO III – METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1.Caracterização da Pesquisa
O estudo de caso aborda detalhadamente a Formação Contínua dos recursos humanos
na qualidade dos serviços públicos, focalizando especialmente o SDSMAS de Nampula
no período de 2018 a 2022. Essa abordagem visa proporcionar uma compreensão
abrangente e minuciosa do tema. Para atingir esse objetivo, foram escolhidas situações
reais no contexto institucional, permitindo assim uma descrição detalhada do problema
dentro do âmbito da pesquisa.
O método de procedimento implica uma análise profunda e minuciosa de um ou poucos
objetos, visando alcançar um conhecimento abrangente e detalhado, conforme proposto
por GIL (2002).
Nesse contexto, escolhemos adaptar o método de procedimento, uma vez que ele se
adequa ao estudo de caso em questão. Vale ressaltar que esse método foi fundamental,
pois nos permitiu entrar em contato direto com a realidade, compreendendo o que
ocorre no campo. A aplicação desse método foi essencial para testar as questões de
pesquisa, respondê-las e atender aos objetivos propostos, utilizando, simultaneamente,
outras técnicas de coleta de dados, como entrevistas e questionários. Além disso, de
acordo com esse método, a análise aprofundada de qualquer caso pode fornecer insights
explicativos para outros fenômenos semelhantes.
3.2.Tipo de pesquisa
Em relação à natureza do objeto de estudo, OLIVEIRA (2011) categoriza as pesquisas
científicas em três principais tipos: quantitativa, qualitativa e uma abordagem mista que
combina ambas. Este estudo adotou uma abordagem tanto qualitativa quanto
quantitativa. A pesquisa qualitativa possibilitará uma análise aprofundada da formação
contínua dos recursos humanos para aprimorar a qualidade dos serviços públicos
prestados aos funcionários do SDSMAS da Cidade de Nampula. Na pesquisa
qualitativa, destaca-se a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados,
dispensando o uso de métodos e técnicas estatísticas, ao passo que, na pesquisa
quantitativa, há a aplicação de análise estatística dos dados (GIL, 1999).

Segundo TEIXEIRA (2005), na pesquisa quantitativa, o pesquisador busca reduzir a
distância entre a teoria e os dados, utilizando a lógica da análise fenomenológica para
compreender os fenômenos por meio de descrição e interpretação. Na abordagem
quantitativa, recorre-se a representações estatísticas para analisar os dados e atribuir
significados às informações coletadas durante a pesquisa realizada no SDSMAS da
Cidade de Nampula.
3.3.Tecnicas de Recolha de dados
3.3.1.Pesquisa Bibliográfica
Esse tipo de pesquisa tem como objetivo principal adquirir conhecimento e analisar as
principais contribuições teóricas disponíveis sobre um assunto específico ou um
problema em questão, sendo considerado uma ferramenta essencial para qualquer
investigação (Gil, 2002).
A execução deste trabalho teve início com uma pesquisa bibliográfica, que envolveu a
consulta de livros, artigos e revistas relacionados à formação contínua dos recursos
humanos. Durante esse processo, foi realizada uma revisão crítica de diversas obras
teóricas, que serviram como alicerce para a construção teórica e científica,
proporcionando uma compreensão mais aprofundada da sobre Gestão de Pessoas na
Administração Pública, visando a melhoria dos serviços públicos em particular aos
funcionários do SDSMAS da Cidade de Nampula.
3.3.2.Pesquisa Documental
A pesquisa documental está relacionada às fontes, tanto primárias quanto secundárias,
utilizadas como base para a investigação (MARCONI & LAKATOS, 1996). A técnica
documental compreende a coleta, leitura e interpretação de documentos relevantes para
o tema em análise, incluindo documentos publicados pela instituição e normas nacionais
relacionadas ao assunto estudado. Nesse contexto, realizou-se um levantamento de
documentos normativos oficiais, artigos nacionais e internacionais que abordam sobre a
Gestão de Pessoas na Administração Pública.
Como exemplo, foram consultados documentos como a Estratégia Global da Reforma
do Setor, anuários estatísticos sobre funcionários do Estado, além de outros documentos
relacionados ao quadro de pessoal do SDSMAS da Cidade de Nampula.

3.4.Entrevista
Esta pesquisa seguiu a abordagem de entrevistas, conforme definido por Martins e Lintz
(2000), onde o pesquisador busca obter informações e dados relevantes por meio de
uma conversa objetiva. Optou-se por realizar entrevistas semiestruturadas por meio de
questionários, com o objetivo de analisar os fatores que impactam a Gestão de Pessoas
na Administração Pública no SDSMAS da Cidade de Nampula e promover um diálogo
aberto com os colaboradores, considerando-os como parte integrante dos beneficiários
do programa de formação na instituição.
É relevante destacar que essa escolha metodológica foi feita devido à capacidade dessa
técnica de proporcionar uma abertura no diálogo entre o pesquisador e os gestores de
recursos humanos do SDSMAS. No entanto, é importante ressaltar que, apesar do
formato semiestruturado, a pesquisa entrevistou especificamente quatro (4) pessoas,
responsável do Departamento de Recursos Humanos do SDSMAS. Isso foi realizado
com o propósito de obter informações sobre a instituição, a política de formação de
recursos humanos implementada e identificar alguns fatores percebidos pela direção
relacionados à formação dos funcionários.
3.5.Inquérito por Questionário
Um inquérito envolve a apresentação a um grupo de entrevistados de uma série de
perguntas, sejam elas abertas ou fechadas, relacionadas à sua situação social,
profissional, ou familiar, suas opiniões e atitudes em relação a questões humanas e
sociais (QUIVY & CAMPENHOUDT, 2003).
Seguindo a perspectiva de Marconi & Lakatos (1996), um questionário é um
instrumento de coleta de dados composto por uma série organizada de perguntas que
devem ser respondidas por escrito, sem a presença do entrevistador.
No âmbito deste estudo, foram elaboradas perguntas abertas e fechadas para diversos
funcionários participantes da pesquisa, os quais foram questionados por meio de
inquérito por questionário. Essa técnica foi empregada para coletar dados dos
funcionários do SDSMAS da Cidade de Nampula que participaram. O inquérito por
questionário possibilitou examinar a relação entre as áreas de formação dos funcionários
dessa direção e suas áreas de atuação profissional. Além disso, permitiu avaliar a

percepção dos funcionários sobre a Gestão de Pessoas na Administração Pública, assim
como avaliar o nível de percepção em relação à política de formação existente na
instituição e o grau de satisfação dos funcionários em relação à formação oferecida pela
instituição.
3.6.Amostra
A população alvo desta pesquisa é composta por todos os funcionários do SDSMAS de
Nampula. Uma amostra de 15 funcionários foi selecionada para este estudo, sendo este
número considerado suficiente para responder ao problema de pesquisa. A
representação dos dados coletados durante o estudo será apresentada por meio de
figuras ou tabelas, considerando variáveis como disponibilidade, sexo, idade, nível de
formação e tempo de serviço dos participantes, além da disposição deles em participar
do estudo.
De acordo com Gil (1999), esse tipo de amostragem é considerado o menos rigoroso,
desprovido de rigor estatístico, pois o pesquisador seleciona os elementos aos quais tem
acesso, assumindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. A
amostra inclui membros da direção de recursos humanos e do corpo administrativo. A
coleta de dados seguiu critérios intencionais e de acessibilidade dos participantes do
estudo, facilitados pela disposição dos entrevistados que estavam acessíveis no
momento da pesquisa e possuíam informações relevantes para o estudo.
3.7.Tratamento de dados
De acordo com Reis (2010), a "Análise de Conteúdo é uma metodologia usada para
descrever e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos e textos, conduzindo
a descrições sistemáticas qualitativas ou quantitativas que possibilitam a compreensão
de seus significados". Para facilitar a compreensão dos dados, foram aplicados métodos
de análise de conteúdo e estatístico. O método estatístico foi utilizado para determinar
as percentagens das respostas fechadas no questionário de forma variada. Os dados
provenientes das entrevistas foram analisados qualitativamente.
O inquérito por questionário foi conduzido de maneira confidencial, visando
compreender como é percebida sobre a Gestão de Pessoas na Administração Pública e
como é implementada a formação contínua na instituição. No que se refere aos dados

provenientes das entrevistas, estes foram apresentados em tabelas e citações breves em
momentos específicos. Já os dados obtidos através do inquérito foram representados em
gráficos de frequência. Ambos os conjuntos de dados foram analisados por meio de
triangulação científica, que consiste em relacionar as informações coletadas com a
revisão da literatura existente e as opiniões do autor da pesquisa.
3.8.Questões Éticas
Antes de iniciar qualquer intervenção relacionada à pesquisa, o pesquisador redigiu e
submeteu formalmente um pedido ao SDSMAS da Cidade de Nampula, para conduzir
o estudo. Como parte dos procedimentos éticos, conforme mencionado anteriormente,
foi enviado um pedido de autorização antecipada à Direção da Faculdade de Letras e
Ciências Sociais da Universidade Eduardo Mondlane.
Após a concessão da autorização, as entrevistas e os dados coletados foram tratados de
maneira confidencial para preservar a identidade dos participantes. Para garantir essa
confidencialidade, cada participante foi identificado por meio de letras do alfabeto,
assegurando a proteção de sua identidade real. Além disso, foi assegurado aos
participantes que os dados coletados seriam utilizados exclusivamente para os
propósitos da presente pesquisa e que o estudo tinha finalidade acadêmica, em particular
para a obtenção do grau de licenciatura.
3.9.Limitações e Constrangimentos
A principal limitação deste estudo envolveu o receio manifestado por alguns
participantes. Além disso, uma outra limitação potencial está relacionada às dificuldades
encontradas na identificação de potenciais participantes para a pesquisa. Isso se deve,
em parte, à natureza sensível do tema abordado, levando alguns funcionários a
demonstrarem hesitação em participar das entrevistas. Além disso, a insegurança em
relação às suas competências profissionais e a falta de informação sobre o assunto em
estudo também foram fatores que contribuíram para essa dificuldade. Em resumo, esses
elementos foram reconhecidos como limitações, afetando a abrangência da participação
dos funcionários na pesquisa.

CAPITULO IV – APRESENTAÇAO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
4.1. Caracterizaçao dos Serviços Distritais da Saúde Mulher e Acção Social de
Nampula
O Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social (SDSMAS) é uma entidade
pública responsável pela gestão e monitoria das áreas de Saúde, ao nível da cidade de
Nampula. O Governo, viu a necessidade de definir a estrutura orgânica dos Governos
Distritais, ao abrigo do artigo 8 da lei nº 8/2003 de 19 de Maio, onde o Conselho de
Ministros decreta segundo o artigo 2 da mesma lei a criação de outros serviços distritais
por proposta do Governo Distrital, ouvidos o Governo Provincial e o Ministro que
superintende na função pública e administração local do Estado.
4.1.1.Prioridades do Sector de Saúde para 2030
1. Fortalecimento dos Cuidados de Saúde primário;
2. Fortalecimento do Sistema Logístico de Medicamentos;
3. Reforço do Sistema de Informação Monitoria e Avaliação;
4. Reforço da Capacidade de Gestão Financeira.
4.1.2.Funções Especificas do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social
I. No âmbito da saúde:
a) Assegurar o bom funcionamento das unidades sanitárias;
b) Planificar a gestão dos recursos humanos, materiais e medicamentos;
c) Assegurar a prevenção e tratamento de doenças;
d) Promover a saúde materno-infantil e nutricional;
e) Promover a higiene, o saneamento do meio e a qualidade de vida;
f) Envolver a comunidade na promoção da saúde;
g) Promover a medicina tradicional;
h) Realizar campanhas de vacinação;
i) Divulgar informação sobre epidemias e pandemias;
j) Promover a educação e a prevenção do H IV/SIDA e outras doenças.

2. No âmbito dos assuntos da mulher e acção social:
a) Promover acções de apoio e protecção da criança, da pessoa portadora de
deficiência, do idoso e outros grupos em situação de vulnerabilidade;
b) Operacional izar o sistema de serviços sociais para garantir a identificação,
acompanhamento e apoio às pessoas em situação de vulnerabilidade;
c) Realizar acções de educação cívica das comunidades sobre o papel da família
como garante da formação e transmissão de valores morais, sociais e culturais;
d) Desenvolver acções de prevenção da violência doméstica e do abuso de
menores;
e) Promover a realização de acções de educação cívica das comunidades com vista
a mudança de atitudes e a elevação da consciência dos indivíduos, sobre os
direitos da criança, das pessoas portadoras de deficiência, do idoso e da mulher;
f) Promover e orientar a realização de acções que garantam a igualdade e equidade
do género.
Figura 5: Vista frontal do SDSMAS de Nampula
COLAR FOTO
AQUI

4.2.Apresentação de Resultados
Este capítulo abordará os resultados provenientes da análise dos dados coletados
durante a pesquisa, tendo como objetivo principal descrever a gestão de pessoas no
SDSMAS. Para tanto, foram definidos como objectivosespecificos: Analisar em que
medida as práticas de gestão de pessoas no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação
Social estão alinhadas com os objetivos estratégicos estabelecidos para o período de
2018 a 2022; Investigar a eficácia das políticas de recrutamento e seleção adotadas
durante o período em análise, avaliando a adequação dos processos para a escolha e
colocação de profissionais; Realizar uma análise da satisfação e engajamento dos
colaboradores no Serviço Distrital da Saúde Mulher e Ação Social durante o período de
2018 a 2022 e Avaliar a taxa de rotatividade de funcionários no SDSMAS durante o
período de 2018 a 2022.
A análise da gestão de pessoas no SDSMAS foi realizada com base no Ciclo de RH
proposto por Fombrun, Tichy e Devanna (1984) e nas funções de gestão de pessoas
destacadas por Limongi-França (2007). Essa abordagem considera duas variáveis
estratégicas nas organizações modernas: Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e
Comprometimento Organizacional. A satisfação dos funcionários em relação a essas
funções influencia seu desempenho, variando de acordo com o nível de contentamento
em cada uma delas.
4.2.1.Caracterização da amostra
Foram conduzidas entrevistas individuais em profundidade com o SDSMAS, além de
gestores de topo, incluindo Diretores Nacionais, Diretores Nacionais Adjuntos, Chefes
de Departamento e Responsáveis por Setores do SDSMAS. Os participantes que
responderam ao questionário possuem as seguintes características estatísticas:
 65% são do sexo feminino, 35% são do sexo masculino.
 71,7% têm idade entre 18 e 35 anos, 4,3% têm mais de 35 e menos de 45 anos,
17,4% têm entre 46 e 60 anos, e apenas 2,2% têm mais de 60 anos.
 32,6% trabalham no SDSMAS por menos de dois anos, 54,3% trabalham entre 2
e 5 anos, e 8,7% trabalham por mais de oito anos.
 54,3% são solteiros, 23,9% são casados, 10,9% indicaram "outro" (união
estável), 4,3% são viúvos, e 4,3% não indicaram seu estado civil.

 55% têm formação superior, sendo que aproximadamente 20% possuem pós-
graduação, e a maioria (45,7%) não tem filhos.
Gráfico 1: Sexo
Gráfico 2: Nível Académico
Os dados apresentados no Gráfico 1 revelam uma predominância significativa do sexo
Feminino entre os participantes, representando 65% do total, em comparação com os
35% que representam o sexo Masculino. Essa distribuição reflete uma tendência comum
em muitas instituições públicas moçambicanas, onde a atualmente amaioria dos
funcionários é do sexo Feminino.
35%
65%
Sexo
Masculino Feminino
15%
30%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Basico
Medio
Superior
Nível Académico
Nível Académico

Já o Gráfico 2 oferece uma visão do perfil educacional dos funcionários. Nele, observa-
se que a maior parte, ou 55%, possui formação superior. Em contrapartida, uma minoria
de 30% possui formação de nível Médio do ensino geral, enquanto 15% têm apenas o
nível básico de educação. Essa distribuição sugere que o SDSMAS actualmente esta
com profissionais qualificados de nível superior nessa categoria.
4.3.Análise de Dados
4.3.1.Medida e Práticas de Gestão de Pessoas no SDSMAS em Nampula
Conforme destacado por vários autores (Albuquerque, 2002; Fleury; Fleury, 1995;
Limongi-França, 2007; Nigro, 1966; Ulrich, 2003), as organizações têm uma tendência
a negligenciar a área de Gestão de Recursos Humanos (RH) em seus processos de
Planeamento e Administração Estratégicos. Isso ocorre mesmo diante de alertas sobre
os riscos de uma gestão deficiente resultante dessa marginalização.
Embora em Moçambique ainda existam muitas instituições, especialmente no setor
público, onde a gestão de pessoal é conduzida por funcionários sem formação técnica
adequada, no SDSMAS, a situação é relativamente diferente. O ministério de Saúde
conta com uma Direção de Administração e Recursos (DAR), que inclui uma Diretoria
Adjunta focada na gestão de pessoas. Essa diretoria é liderada por um diretor com
formação superior (mestrado) em gestão de RH. Além disso, a DAR participa das
decisões estratégicas do MISAU.
Ao analisar os dados coletados, observou-se que, embora 63,1% dos respondentes
concordem que existe uma estratégia de gestão de RH no SDSMAS, eles expressaram
insatisfação com a atual gestão de pessoas, indicando que ela não atende às suas
expectativas. A insatisfação é particularmente evidente nas respostas à questão sobre se
a gestão de RH atende às expectativas dos funcionários, onde 43,4% se declararam
insatisfeitos. Os depoimentos dos entrevistados sugerem que essa insatisfação decorre,
em grande parte, das imposições legais da Função Pública, que determinam as políticas,
normas e práticas de gestão de RH nos órgãos públicos.
Os entrevistados destacam desafios, como a subjetividade na avaliação de desempenho,
a rigidez das normas e procedimentos da Função Pública, a demora nos processos de
contratação e a falta de flexibilidade nas práticas de remuneração. Também mencionam

a necessidade de mudanças na cultura organizacional, onde a área de RH é muitas vezes
vista como um departamento de pequena importância, focado apenas em aspectos
burocráticos.
Todavia, os dados apontam para a necessidade de reformas e mudanças mais amplas nas
políticas de gestão de pessoas, não apenas no SDSMAS, mas em toda a Função Pública
em Moçambique. Essas mudanças devem visar a criação de práticas mais flexíveis e
alinhadas com as expectativas dos funcionários, permitindo que a gestão de RH
desempenhe um papel estratégico mais significativo nas organizações públicas.
4.3.2.Eficácia das Políticas de Recrutamento e Seleção na colocação de
profissionais no SDSMAS
O ambiente competitivo em que as organizações operam atualmente gera uma busca por
profissionais de qualidade, essenciais para garantir a competitividade da organização.
Limongi-França (2007) destaca a importância de integrar o recrutamento à estratégia
organizacional, enfatizando que deve ser realizado com cuidado para atrair candidatos
com o perfil adequado ao cargo ou função desejada.
O autor aponta fatores críticos para o sucesso do recrutamento, incluindo seu
alinhamento com a estratégia da organização, envolvimento com a unidade onde há a
vaga, conhecimento dos requisitos da função, observância de princípios éticos e
comunicação dos resultados. O recrutamento pode ser interno, quando se busca
preencher a vaga com um profissional já dentro da instituição, ou externo, quando a
busca é feita fora da organização.
No SDSMAS, o recrutamento é geralmente conduzido com base nas necessidades das
unidades, considerando as vagas disponíveis no Quadro de Pessoal da instituição,
aprovado pelo Diploma Ministerial n.º 200/2005, publicado em 28 de setembro.
As contratações são comumente realizadas por meio de concurso público, um
procedimento obrigatório para ingresso no Quadro efetivo ou para promoção do pessoal
do Quadro nos órgãos públicos. O processo de contratação, até a nomeação definitiva,
leva pelo menos dois anos, de acordo com a Lei, o que às vezes resulta na desistência do
candidato que aguarda a aprovação oficial para integrar o Quadro de Pessoal definitivo,
mesmo já estando em exercício. Um entrevistado destacou que, segundo o Estatuto

Geral do Funcionário do Estado (EGFE), o funcionário pode ser nomeado
definitivamente após dois anos, desde que não tenha uma avaliação de desempenho
insatisfatória.
Na Função Pública em Moçambique, é prática realizar o recrutamento interno sempre
que possível, priorizando os funcionários para ocupar vagas disponíveis. No entanto,
quando não há pessoal interno com perfil adequado para cargos de direção e chefia, o
recrutamento externo é adotado. O SDSMAS também recorre a convites direcionados a
profissionais nacionais que já demonstraram competência, uma prática que envolve a
transferência de funcionários, normalmente de nível estratégico, por um período
determinado. Esses funcionários, conhecidos como "destacados" ou "contratados por
destacamento", são geralmente convidados a trabalhar em outra instituição pública.
4.3.3.Análise da satisfação e Engajamento dos Colaboradores no SDSMAS
Com base nas informações fornecidas, no momento das entrevistas, foram destacadas as
seguintes:
 No SDSMAS em Nampula, atualmente não existe uma política específica de
incentivos e motivação para os funcionários, o que tem sido fonte de insatisfação
para alguns entrevistados.
 Os salários e benefícios sociais, como habitação e carro, não são vinculados ao
desempenho dos funcionários, mas sim ao cargo que ocupam.
 Entre as fontes de motivação para ser funcionário no SDSMAS, destacam-se a
estabilidade no emprego, o pagamento regular dos salários, a oportunidade de
formação acadêmica e profissional, e a natureza multidisciplinar das atividades.
 No entanto, as fontes de desmotivação incluem o fraco acompanhamento do
desempenho, a falta de distinção entre funcionários com base no desempenho, a
ausência de recompensas e incentivos, e os salários considerados baixos em
comparação com o setor privado.
 Outros fatores desmotivadores incluem a falta de recursos básicos para realizar o
trabalho, a necessidade de recorrer a superiores hierárquicos para obter
condições mínimas de trabalho e a escassez de recursos que prejudicam o
cumprimento de direitos estabelecidos por lei.
 Durante a pesquisa de campo, observou-se que muitos funcionários se esforçam
para realizar seu trabalho sob pressão, devido à falta de pessoal para as

atividades do ministério e às frequentes reuniões que reduzem as horas
disponíveis para o trabalho.
 Os funcionários do SDSMAS não satisfizeram sequer as necessidades
fisiológicas, de acordo com a Pirâmide de Hierarquia de Necessidades de
Maslow, devido a salários baixos e falta de condições adequadas de trabalho.
 A Teoria Y de McGregor, que destaca a importância da participação no processo
de tomada de decisão e boas relações de trabalho, contrasta com a realidade
percebida pelos funcionários do SDSMAS, onde o processo decisório é pouco
participativo e falta coesão e espírito de equipe.
 Apesar dos desafios e frustrações, a maioria dos entrevistados declarou-se
comprometida e motivada a trabalhar no SDSMAS, destacando a paixão por
desafios, a responsabilidade em suas funções e a crença de que as condições de
trabalho podem melhorar no futuro.
4.3.4.Gestão de Pessoas e Liderança no SDSMAS
Os resultados das Entrevistas indicam uma diversidade de percepções entre os
funcionários em relação à confiança e crença nos líderes do SDSMAS. Enquanto uma
parcela significativa concorda com essa afirmação, uma parte substancial discorda ou
permanece indiferente.
A heterogeneidade de opiniões sobre a confiança e crença nos líderes pode ser
influenciada por diversos fatores, como experiências pessoais, interações com líderes
específicos, comunicação organizacional e outros elementos do ambiente de trabalho.
Essa diversidade destaca a complexidade das relações entre líderes e liderados dentro da
organização.
Além disso, a relação significativa entre Gestão e Liderança e as variáveis Motivação e
Comprometimento, bem como Qualidade de Vida no Trabalho, destaca a importância
da eficácia da gestão e liderança para o engajamento dos funcionários e sua percepção
sobre o ambiente de trabalho. Para compreender completamente os motivos subjacentes
às diferentes opiniões e identificar áreas específicas de melhoria na gestão e liderança,
pode ser útil realizar análises mais detalhadas, como entrevistas ou pesquisas
qualitativas, para obter insights adicionais sobre as experiências individuais dos
funcionários. Isso pode contribuir para estratégias mais direcionadas de
desenvolvimento de liderança e aprimoramento da gestão no SDSMAS em Nampula.

4.3.5.Recrutamento e Seleção no SDSMAS
A complexidade e a demora nos processos de recrutamento no SDSMAS, conforme
mencionado pelos entrevistados, destacam desafios significativos na gestão de recursos
humanos. Alguns pontos importantes observados incluem:
1. Tempo prolongado do processo: O período de dois anos, conforme exigido
pela Lei, para a nomeação definitiva após o recrutamento, pode causar
insatisfação entre os funcionários que, enquanto estão em exercício, não
desfrutam plenamente dos benefícios associados à função ou cargo. Essa demora
pode impactar negativamente a motivação e o comprometimento dos
funcionários.
2. Recrutamento interno e externo: A prática de priorizar o recrutamento interno
é destacada como uma política comum na Função Pública em Moçambique. No
entanto, a observação de que, às vezes, não há pessoal interno com o perfil
adequado para cargos de direção e chefia ressalta a necessidade de estratégias
equilibradas que considerem ambas as fontes de recrutamento.
3. Modalidade de destaque ou destacamento: A prática de convidar quadros
nacionais de outras instituições públicas para trabalhar no SDSMAS por um
período determinado destaca a mobilidade de funcionários entre diferentes
organizações governamentais.
A eficiência e a eficácia do processo de recrutamento são vitais para garantir que a
instituição tenha acesso a profissionais qualificados e que os funcionários se sintam
valorizados e adequadamente reconhecidos desde o início de seu vínculo com a
organização. A revisão e otimização desses processos podem contribuir para a melhoria
da satisfação dos funcionários e para a construção de uma equipe mais coesa e
competente.

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