Importncia da gestao participativa como pressuposto para o desenvolvimento das instituicoes publicas.docx

Sérgio Alfredo Macore
Importância da Gestão Participativa como Pressuposto para o Desenvolvimento das
Instituições Públicas
Estudo de Caso Conselho Municipal da Cidade de Nampula 2013 – 2015
Licenciatura em Gestão de Empresas com habilitações em Gestão Financeira
Universidade Pedagógica
Nampula
2016

ii
Sérgio Alfredo Macore
Importância da Gestão Participativa como Pressuposto para o Desenvolvimento das
Instituições Públicas
Estudo de Caso Conselho Municipal da Cidade de Nampula 2013 – 2015
Monografia Científica Apresentada a Escola
superior de Contabilidade e Gestão, Delegação de
Nampula, Para a Obtenção do Grau Académico de
Licenciatura em Gestão de Empresas com
Habilitações em Gestão Financeira.
Supervisor: dr Faruque Jalilo
Universidade Pedagógica
Nampula
2016

iii
ÍNDICE
LISTA DE TABELA ..................................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................................vii
LISTA DE GRÁFICOS...............................................................................................................viii
LISTA DE ABREAVITURAS...................................................................................................... ix
DECLARAÇÃO ............................................................................................................................. x
DEDICATÓRIA ............................................................................................................................ xi
AGRADECIMENTO....................................................................................................................xii
RESUMO.....................................................................................................................................xiii
CAPITULO I - INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1
1.1.Introdução.............................................................................................................................. 1
1.2.Objectivos do Trabalho......................................................................................................... 2
1.2.1.Objectivo geral ............................................................................................................... 2
1.2.2.Objectivo específicos...................................................................................................... 2
1.3.Justificativas.......................................................................................................................... 2
1.4.Definição do Problema.......................................................................................................... 3
1.4.1.Questões da pesquisa.......................................................................................................... 3
1.5.Hipóteses............................................................................................................................... 4
1.6.Delimitação do Estudo .......................................................................................................... 4
1.7.Estrutura do trabalho ............................................................................................................. 4
CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA............................................................................ 5
2.1.Introdução.............................................................................................................................. 5
2.2.Historial da participação........................................................................................................ 5
2.2.1.Conceito de gestão participativa..................................................................................... 6
2.2.2.Gestão participativa nas comunidades............................................................................ 7
2.2.3.Níveis de participação .................................................................................................... 9
2.2.4.Tipologias de participação.............................................................................................. 9
2.2.5.Participação como factor de mudança.......................................................................... 12

iv
2.2.6.Participação dos actores empresariais .......................................................................... 13
2.2.8.Gestão empresarial implica criação de ambiente participativo .................................... 15
2.3.Liderança participativa........................................................................................................ 16
2.4.Mecanismos de Participação Comunitária .......................................................................... 17
2.4.1.Formas institucionais na participação da comunidade ................................................. 18
2.4.2.Mecanismos.................................................................................................................. 18
2.4.3.Papel das comissões...................................................................................................... 19
2.4.4.Fiscalização da acção do Conselho Municipal............................................................. 20
2.4.5.Planos de actividades nos municípios .......................................................................... 20
2.4.6.Benefício do Orçamento Participativo para a gestão local........................................... 21
2.4.7.Vantagem do Plano e Orçamento participativos para o município .............................. 21
CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................. 22
3.1.Introdução............................................................................................................................ 22
3.2.Tipo e Natureza de pesquisa................................................................................................ 22
3.3.Fontes de dados................................................................................................................... 23
3.4.População em estudo e tamanho da amostra....................................................................... 23
3.4.1.População em estudo .................................................................................................... 23
3.4.2.Tamanho da amostra..................................................................................................... 23
3.5.Ferramentas da análise e softwares usados ......................................................................... 23
3.6.Técnicas de recolha de dados.............................................................................................. 24
3.6.1.Questionário.................................................................................................................. 24
3.6.2.Entrevistas .................................................................................................................... 24
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............ 25
4.1. Introdução........................................................................................................................... 25
4.1.1. Localização geográfica da cidade de Nampula ........................................................... 25
4.2.Posto Administrativo de Muatala........................................................................................ 26
4.2.1.Consumo de água.......................................................................................................... 26
4.2.2.Energia eléctrica ........................................................................................................... 27
4.2.3.Centros de saúde........................................................................................................... 27
4.2.4.Saneamento do meio..................................................................................................... 27
4.2.5.Vias de acesso............................................................................................................... 28

v
4.2.6.Educação....................................................................................................................... 29
4.3.Existência e melhoria da gestão participativa ..................................................................... 33
4.4.Importância da gestão participativa na melhoria de recolha de resíduos sólidos................ 34
4.5.Envolvimento das comunidades locais na tomada de decisões do sector........................... 35
4.6.Papel desempenhado pelos colaboradores e comunidades locais na melhoria da qualidade
de serviço prestado aos utentes ................................................................................................. 37
4.7.Motivação e Entrega na Gestão Participativa ..................................................................... 38
4.8. Avaliação das hipóteses formuladas .................................................................................. 41
CAPITULO V – CONCLUSÃO E SUGESTÕES ....................................................................... 42
5.1.Conclusão............................................................................................................................ 42
5.2.Sugestões............................................................................................................................. 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 45
Apêndices...................................................................................................................................... 46

vi
LISTA DE TABELA
Tabela 1: Sexo dos funcionários do CMCN................................................................................ 30
Tabela 2: Idade dos funcionários do CMCN ............................................................................... 30
Tabela 3: Habilitação académica dos funcionários do CMCN.................................................... 31
Tabela 4: Sexo dos munícipes do posto de Muatala.................................................................... 31
Tabela 5: Idade dos Munícipes que responderam o questionário................................................ 31
Tabela 6: Habilitação académica dos munícipes ......................................................................... 32
Tabela 7: Respostas de entrevistas dirigida aos moradores do bairro de Mutala ........................ 39

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapa da Província de Nampula com a capital do mesmo nome ................................. 26
Figura 2: Vista da lixeira do Bairro de Muatala - Nampula........................................................ 28
Figura 3: Vista frontal da Lixeira do Bairro de Muatala - Nampula........................................... 29

viii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: A gestão participativa constitui uma realidade na Administração no sector de
Salubridade?.................................................................................................................................. 33
Gráfico 2: A gestão participativa ajuda na melhoria da qualidade dos serviços prestados aos
cidadãos......................................................................................................................................... 33
Gráfico 3: Avaliação que faz sobre o nível de recolha de resíduos sólidos do CMCN nas
comunidades. ................................................................................................................................ 34
Gráfico 4: Nível de Partilha de informações pertinentes entre CMCN e Comunidades ............. 34
Gráfico 5: Promoção de trabalho em equipa no sector salubridade ............................................ 35
Gráfico 6: A partilha das decisões tomadas por todos no sector de salubridade......................... 35
Gráfico 7: Como avalia o grau de envolvimento dos Funcionários e Agentes do Estado na
tomada de decisões do sector........................................................................................................ 35
Gráfico 8: E quanto ao grau de envolvimento das comunidades locais na tomada de decisões? 36
Gráfico 9: Avaliação do crescimento do sector com o envolvimento das comunidades............. 36
Gráfico 10: Como avalia o papel desempenhado pelos Funcionários e Agentes do Estado na
qualidade de serviço prestado aos utentes. ................................................................................... 37
Gráfico 11: E quanto ao papel desempenhado pelas comunidades na qualidade de serviço
prestado aos utentes. ..................................................................................................................... 37
Gráfico 12: Nível motivacional e entrega dos funcionários do sector......................................... 38
Gráfico 13: O nível motivacional das comunidades na participação das actividades monitoradas
pelo CMCN................................................................................................................................... 38
Gráfico 14: O nível de entrega envolvimento do pessoal do Sector na gestão participativa....... 38
Gráfico 15: O nível de entrega e envolvimento das comunidades na gestão participativa ......... 39

ix
LISTA DE ABREAVITURAS
GP……………………………………………………………………………..Gestão Participativa
CMCN………………………………………….……..Conselho Municipal da cidade de Nampula
UP……………………………………………………………………..…Universidade Pedagógica
MZ……………………………………………………………………………………Moçambique
CM………………………………………………………………………..….Conselho de Ministro
BM…………………………………………………………………………...Boletim de Ministros

x
DECLARAÇÃO
Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e das
orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.
Nampula,_____ de_______________de 2016
Nome do Autor
______________________________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
_____________________________________________
(dr. Faruque Jalilo)

xi
DEDICATÓRIA
Em primeiro lugar, dedico este trabalho aos meus pais.
Aminha esposa.
Meus irmãos por acreditarem na minha capacidade profissional e me dar todo o apoio emocional
para o desenvolvimento e conclusão deste curso, desde o começo até ao fim.

xii
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradeço à Deus por me dar o dom da vida e a capacidade de superar todas as
dificuldades e barreiras encontradas durante a minha caminhada.
Em segundo lugar agradecer ao supervisor dr: Faruque Jalilo, pelo tempo integral na orientação e
supervisão do meu trabalho do começo até ao fim.
Agradeço também aos meus docentes deste o princípio da minha carreira estudantil, que deram o
seu máximo no ensino e aprendizagem, em particular Msc Juma Muteliha, e dr. Benedito
Machado.
A todos meus colegas de turma, que juntos lutamos sempre com o mesmo objectivo.
E por fim, a todos que deram o seu contributo, respondendo o questionário, em particular no
posto administrativo de Muatala na Cidade de Nampula.

xiii
RESUMO
A Gestão Participativa, em termos gerais, nada mais é que a inserção dos trabalhadores, directa
ou indirectamente, nos procedimentos administrativos, ou seja, consiste na participação dos
colaboradores nos processos decisórios que afectam a organização como um todo (colaboradores
e proprietários/accionistas). Em Moçambique, vários outros termos são utilizados para descrever
a Gestão Participativa, dentre eles: gestão compartilhada, co-gestão, maneio comunitário, maneio
participativo e maneio local. Tal estratégia proporciona a ampliação do controle no processo
produtivo, o que incute nos colaboradores maior responsabilidade pelo êxito da empresa e,
consequentemente, faz com que estes trabalhadores sintam-se, verdadeiramente, parte integrante
da organização. O maior comprometimento com a empresa afecta directamente o desempenho do
colaborador, que se torna mais motivado e mais produtivo. É importante ressaltar que diante da
globalização e da competitividade excessiva por um lugar no mercado, as empresas que não
valorizam seus funcionários, deixando-os a parte do processo de trabalho, terá em seus quadros
de colaboradores pessoas desmotivadas, insatisfeitas, sem envolvimento e comprometimento
efectivo com o trabalho. Diante deste cenário interno, dificilmente esta empresa manter-se-á no
mercado. Diante da importância de tal estratégia para as empresas, no cenário económico actual,
o presente trabalho pretende abordar a Gestão Participativa de forma a elucidar seu conceito,
surgimento e aplicabilidade na Administração contemporânea.
Palavras-chaves: Gestão. Participação.

1
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
A presente monografia com o tema Importância da Gestão Participativa como Pressuposto para o
Desenvolvimento das Instituições Públicas – Estudo de Caso Conselho Municipal da Cidade de
Nampula 2013 – 2015, enquadra-se no âmbito da realização da monografia que ira servir como
um pilar para obtenção do grau de licenciatura em Gestão de empresa com habilitações em
gestão financeiras.
Como se pode ver, as rápidas mudanças decorrentes no mundo de negócio a necessidade da
gestão participativa é cada vez mais importante ou seja mais assumida, mas com uma condição
muito preponderante no processo de desenvolvimento e melhoria naquilo que seria o
desempenho das organizações. A gestão participativa sempre veio acompanhando as discussões
políticas de gestão a mais de uma década atrás. Como se pode ver, os grandes acontecimentos no
mundo todo, por exemplo a globalização trouxe consigo grandes consequências factores para a
organização e sua dinâmica dentro das empresas e sobre as relações de interesses entre as
sociedades em que se instalam frente a essas mudanças do cenário.
Na verdade, as mudanças ocorridas no mundo todo e que combinam com aquilo que seria as
crises políticas, económicas e culturais bem como os desafios na competitividade e as incertezas
da empresa frente aos cenários que apresenta faz com que se possa criar um ambiente de
descontentamento e insatisfação empresarial. Contudo, essas incertezas afectam as empresas e
todo envolvente ao saber que a necessidade de mudança num ambiente muito estático e
dinâmico, as organizações irão buscar as ferramentas para poder trabalhar as mudanças.
E quanto aos modelo de gestão, com a gestão participativa de todos os autores, esta pesquisa tem
como base demonstrar que as empresas, as pessoas como ambiente aberto poderá ser uma
excelente via em busca de inovação porque ira facilitar que os sócios e colaboradores possam
agir com a gestão dos processos das empresas, querendo promover um grande palpite ou impulso
para a sustentabilidade e desenvolvimento aliado ao bem-estar da sociedade face a participação
como uma ferramenta de gestão.

2
1.2.Objectivos do Trabalho
A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de
modo que se materialize a questão acima colocada acerca da importância da gestão participativa
como pressuposto para desenvolvimento das Instituições Públicas, no posto administrativo de
Muatala - Nampula.
1.2.1.Objectivo geral
A presente pesquisa tem como objectivo geral, analisar a importância da gestão participativa na
na melhoria de recolha de resíduos sólidos no CMCN particularmente, no Posto Administrativo
de Muatala.
1.2.2.Objectivo específicos
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos:
 Avaliar o impacto do modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de
Mutala;
 Analisar os planos e relatórios da actividade na componente gestão participativa do
pelouro de salubridade;
 Identificar os principais benefícios e constrangimentos decorrentes da implementação de
práticas de gestão participativa na recolha de resíduos sólidos.
1.3.Justificativas
A escolha do tema deve-se da importância da gestão participativa nas organizações, porque é um
método muito eficaz que vem sendo cada vez mais implantado pelas empresas. A complexidade
das tomadas de decisões exige conhecimentos múltiplos de todas as áreas, o que pode ser
proporcionado pela tomada de decisões em conjunto. Ao permitir que os colaboradores
contribuam com suas experiências e conhecimentos, de forma organizada e responsável, os
benefícios de uma correcta tomada de decisões revertem-se em prol de toda a organização.
Ademais, funcionários que se sentem mais valorizados, são mais produtivos e mais
comprometidos, pois se sentem mais motivados.

3
Vale ressaltar que a implantação do modelo de Gestão participativa é lenta e necessita também
de uma mudança cultural na empresa. Não existe uma fórmula definida de implantação do
modelo, cabendo a cada empresa fazê-la dentro de seus próprios padrões e concepções. Porém,
uma vez implantada, seus benefícios são imensuráveis. A Gestão Participativa é, por todo o
exposto, uma perspectiva viável para as empresas, contextualizando-se ao actual cenário mundial
de competitividade e quebra da individualidade. Trata-se de uma alternativa com boa perspectiva
de, uma vez bem implantada, trazer melhorias na eficiência e eficácia globais das organizações,
com excelentes resultados.
1.4.Definição do Problema
A Gestão Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que se faz necessário à
sobrevivência da empresa, em que relacionamento cooperativo passa a ser uma ferramenta
essencial para superar os conflitos internos nos processos produtivos e as mudanças nas relações
do trabalho. A consciência individual e colectiva exige de seus gestores e demais pessoas da
empresa visão de globalidade, isto é, saber o que sua tarefa significa na totalidade
organizacional. Nos últimos tempos, porém, um conjunto de tendências paralelas tem fortalecido
a adopção do modelo da Gestão Participativa.
Diante disso, indaga-se as seguintes perguntas:
 Até que ponto a gestão participativa contribuí para o desenvolvimento sustentável, no
CMC Nampula, em particular no posto Administrativo de Muatala?
1.4.1.Questões da pesquisa
 Qual é a percepção da comunidade em matéria da gestão participativa, em particular
CMC Nampula no posto administrativo de Muatala?
 Quais são os critérios e factores que determinam gestão participativa na CMC Nampula,
no posto administrativo de Muatala?

4
1.5.Hipóteses
A presente pesquisa foram colocadas as seguintes hipóteses:
H1: O modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de Mutala tem um
impacto positivo.
impacto negativo.
1.6.Delimitação do Estudo
A presente pesquisa realizou-se na CMC Nampula, no posto administrativo de Muatala no
período de 2013 a 2015. Onde irá abordar como a gestão participativa é muito útil nas
actividades dentro da organização.
1.7.Estrutura do trabalho
No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específico
que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de
pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo.
No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura, onde diferentes autores apresentam os
principais delineamentos acerca da gestão participativa.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a
classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o plano de
colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados.
O quarto capítulo apresenta uma breve apresentação do cenário actual da empresa em análise e
faz análise, apresentação e interpretação dos dados dos inquiridos, e avaliação das hipóteses
formuladas para a pesquisa.
No último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica utilizada
para a elaboração do trabalho e os apêndices em anexos.

5
CAPÍTULO II - REVISÃO DA LITERATURA
2.1.Introdução
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, base fundamental para o desenvolvimento do
estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa a importância do controlo interno na gestão das
empresas, constituindo desta forma, um quadro teórico que sirva de base no momento de recolha,
análise e interpretação de dados.
2.2.Historial da participação
Segundo Luck, Heloísa (1998), citado por Lopes (2006: p.12) “definiu a participação como um
modo de contribuir para a construção da organização em que a causalidade e a conflitualidade
coexistem, assumindo-se a negociação como forma de conciliação de pontos de vista diferentes e
expressão de participação.”
Segundo Lopes (2016: p.12), a participação pode ser entendida como a ideia de agir em
conjunto, então pode ser, o envolvimento dos funcionários duma organização nas tomadas de
decisões.
Para Lopes (2016: p.12), Em decorrência do sucesso crescente alcançado pelas empresas
japonesas a partir dos anos 70, diversas empresas ocidentais passaram a tentar repetir as práticas
japonesas de gestão, sobretudo com a implantação de programas de Qualidade Total e de
Círculos de Controle de Qualidade – CCQs. Assim, estimulou-se a gestão de estilo participativo
nestas organizações, as quais se viram obrigadas a adaptar as práticas de gestão japonesa à
realidade cultural própria.
Em decorrência disto, várias empresas passam a desenvolver e estimular a participação dos
empregados, através de Comissões de Fábrica, Células de Produção, Times de Qualidade,
Grupos de Melhoria Contínua e outras formas mais recentes de participação em busca de equipas
auto-motivadas e auto-gerenciadas. A filosofia básica do modelo de gestão participativa é a
busca do comprometimento individual com os resultados ou com a missão da empresa, através
de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipas.

6
2.2.1.Conceito de gestão participativa
Segundo Likert, citado por Lopes (2006: p12), gestão participativa é normalmente entendida
como uma forma regular e significante de envolvimento de funcionários duma organização no
seu processo decisório, ideia essa também sustentada por Xavier, Amaral e Marra (1994). (citado
por Luck, Heloísa; 1998).
Segundo MARANALDO (1989, p. 60), citado por Lopes (2016: p.13), “Administração (gestão),
Participativa é oconjunto harmónico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos
gerências queprovocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três
recursos gerências (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, eficácia e
qualidade.
De acordo com Lopes (2016: p.13), este conceito aborda dois pilares que sustentam a gestão
participativa: a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados".
Segundo Lopes (2006: p.13) “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa,
em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto
implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa
numa "assembleia geral permanente", ou seja, resvaldar a participação para o "assembleismo" ou
"Democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa.
“Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa.
Este comprometimento é umas das características mais importantes da administração
participativa, pois disciplina a actuação individual de cada pessoa, evitando o risco de perder
para o “assembleismo”.
A ideia não é nova. Uma das pioneiras deste pensamento foi Mary Parker Follett, que jáno início
do século vinte achava que as organizações deviam funcionar como redes ou grupos de trabalho,
e não como estruturas hierárquicas, com ênfase no relacionamento humano dentro do grupo.
Embora hoje esse tipo de observação seja lugar-comum, em sua época era um pensamento
revolucionário.

7
2.2.2.Gestão participativa nas comunidades
Segundo Luck, Heloísa (1998) citado por Lopes (2006: p.13), a literatura sobre a gestão
participativa reconhece que a vida organizacional contemporânea é altamente complexa, assim
como seus problemas. No final da década de 70, os gestores e pesquisadores de todo mundo
começaram a prestar maior atenção ao impacto da gestão participativa na eficácia das
organizações. Ao observar que não é possível para o gestor solucionar sozinho todos os
problemas e questões relativos à sua empresa, adoptaram a abordagem participativa fundada no
princípio de que, para a organização ter sucesso, é necessário que os gestores busquem o
conhecimento específico e a experiência dos seus companheiros de trabalho. Os gestores
participativos baseiam-se no conceito de autoridade compartilhada, por meio da qual o poder é
delegado a representantes da comunidade escolar e as responsabilidades são assumidas em
conjunto.
Para Miss Follett, citado por Lopes (2006: p.14) “[...] a situação concreta é que deve governar as
ordens a serem dada se o empenho das pessoas em executar essas ordens”. A situação é que deve
determinar o que é certo e o que é errado. Qualquer pessoa dentro da organização é considerada
importante na medida em que intervém para uma decisão não porque faz parte da hierarquia.
(citado por Idalberto Chiavenato; 2001, pág. 122).
Segundo Lopes (2006: p.14) Gestão participativa determina uma atitude gerencial de liderança,
que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo as capacidades e o potencial
diferenciado de cada um e harmonizando (unir) os interesses individuais e colectivos, a fim de
conseguir uma sinergia das equipas de trabalho.
Luck, Heloísa (1998) citado por Lopes Em organizações democraticamente administradas,
inclusive escolas, os funcionários são envolvidos no estabelecimento dos objectivos, na solução
de problemas, na tomada de decisões, no estabelecimento e manutenção de padrões de
desempenho e na garantia de que sua organização está atendendo adequadamente às
necessidades do cliente. Ao se referir a empresa como sistemas abertos o conceito de gestão
participativa envolve além dos funcionários, gestores, os stackholders e qualquer outro
representante da comunidade que esteja interessado na empresa e na melhoria do processo e
crescimento empresarial.

8
Carlos Brito (1994), citado por Lopes (2006: p.14), disse que para ter uma gestão participada é
importante que os órgãos de decisão da empresa impliquem todos os stackholders, funcionários e
colaboradores nas tarefas da empresa de modo a obter-se um produto de maior qualidade.
Entendendo-se a empresa como um sistema aberto, ela deverá estar em permanente ligação com
o meio, com a sociedade para manutenção de interesses de qualidade e da administração.
Luck (1998), citado por Lopes (2006: p.14), identificou seis características da gestão
participativa, que são:
 Compartilhamento de autoridade;
 Delegação do poder;
 Responsabilidades assumidas em conjunto;
 Canalização de talentos e incentivos em todos os seguimentos da organização;
 Valorização e mobilização da sinergia de equipa;
 Compartilhamento constante e abertura nas informações.
Segundo Lopes (2006: p.15), uma gestão participativa verdadeira, requer cooperação,
compartilhamento de informações e de confiança para delegar dando autonomia individual e
colectivos para atingir metas. Assim as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos
(técnicas) de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização
um clima saudável.
Alves,José (1996), citado por Lopes (2006: p.15), o processo decisional é uma construção em
que podem intervir os actores de uma organização, daí que o objecto da participação pode ser no
entanto, muito mais alargado, assim sendo possível estender-se ás diversas funções
administrativas (planear, organizar, coordenar, orçamentar e controlar), as actividades planeadas
e realizadas pela empresa.

9
2.2.3.Níveis de participação
Paterman (1970),citado por Lopes (2006: p.15), sobre a problemática da democracia
participativa, identificou três níveis de participação em função da capacidade dos actores para
interferirem com os processos decisórios.
Pseudo Participação, são técnicas usadas para convencer os participantes a aceitarem decisões
que já foram tomadas pelos que têm o real poder de decidir.
Participação Parcial, em que os actores têm alguma capacidade para influenciar as decisões mais
o efectivo poder de decidir continua no topo hierárquico.
Participação Total, aqui todos os actores são colocadas numa situação de igualdade, com a
mesma capacidade de intervenção directa sobre os processos decisórios.
Segundo Luck (1996), citado por Lopes (2006: p.15), a participação no seu sentido pleno,
caracteriza-se por uma força de actuação conjunta, pela qual os membros de uma unidade social
reconhecem e assumem seu poder de exercer influência na determinação da dinâmica dessa
unidade social, de competência e vontade de compreender, decidir e agir em torno de questões
que lhe são afectas.
2.2.4.Tipologias de participação
Para L. Lima (1992), citado por Lopes (2006: p.16), a participação na empresa deve ser
entendida como “referência a um projecto político democrático, como afirmação de interesses e
de vontades, enquanto elemento limitativo e mesmo inibidor da afirmação de certos poderes,
como elemento de intervenção nas esferas de decisão política e organizacional, factor quer de
conflitos, quer de consensos negociados”.
Desta feita, o autor salienta que através de um processo conjugado de 4 vertentes:
 Democraticidade;
 Regulamentação;
 Envolvimento e
 Orientação.

10
É possível qualificar diferentes formas e tipos de participação na Empresa.
1- A nível de democraticidade, a participação permite controlar diferentes tipos de poder e
orientar a administração da empresa no sentido da livre expressão de ideias e projectos,
de forma a enriquecer o processo de tomada de decisões. Os actores participantes podem
intervir directa ou indirectamente:
Participação directa - Neste tipo de participação, cada um, nos órgãos próprios da organização e
em cumprimento das regras estabelecidas, intervêm no processo de decisão, através do voto ou
outra forma acordada;
Participação indirecta – É uma participação através de representantes, dada a impossibilidade da
participação de todos no processo de tomada de decisões.
2 - A participação nas organizações é sempre pautada pela existência de normas -regulamentação
- que permitem a cada actor, dentro da estrutura hierárquica da organização, orientar as suas
formas de actuação. Assim, a participação pode ser: formal, não formal e informal:
Participação formal - aquela que obedece às orientações legais decretadas, devidamente
estruturadas em documentos (estatuto, regulamentos, etc.);
Participação não formal - que é orientada por um conjunto de regras definidas na organização e
geralmente enquadradas nas normas legais. Uma vez elaboradas pelos actores no seio da
organização, podem contribuir para uma maior participação e constituir uma alternativa às regras
formais;
Participação informal - é orientada por regras informais sem carácter formal. Surgem da
interacção entre os actores na actividade organizacional, normalmente por descontentamento ou
desacordo a certas normas ou certas atitudes de alguém. São utilizadas para fins próprios de
pequenos grupos.
3 - O envolvimento caracteriza uma atitude de maior ou menor empenho dos actores nas
actividades organizacionais, de forma a evidenciar determinados interesses e soluções. Por isso,
a participação dos actores pode reflectir dinamismo e passividade. O envolvimento pode
apresentar-se na forma de participação activa, reservada e passiva:

11
Participação activa - onde os actores, individualmente ou em grupo, revelam dinamismo e
capacidade de influenciar a tomada de decisões em relação aos diversos aspectos da acção
organizacional;
Participação reservada - é uma participação cautelosa de forma a defender interesses e evitar
riscos. Caracteriza-se por alguma acção e pode evoluir para uma participação de elevado ou
fraco envolvimento, em função das perspectivas do (s) actor (es);
Participação passiva - onde os actores em acção organizacional revelam atitudes de
desinvestimento, dúvida, incerteza.
4 - A nível de orientação, evidencia-se a relação entre o comportamento dos actores e os
objectivos, sejam estes os da organização ou os das pessoas. Existe possibilidade de os
objectivos da organização terem várias interpretações e que não haja aprovação. Deste modo,
podemos encontrar a participação convergente e participação divergente:
Participação convergente - quando as pessoas se identificam na generalidade com os objectivos
formais da organização e participam de uma forma mais ou menos consensual para a sua
consecução. Logo, a participação, sendo objecto de consenso, pode contribuir para um maior
envolvimento nas actividades da organização.
Participação divergente - aquela em que os actores não se revêem nos objectivos formais da
organização e assumem perspectivas diferentes fazendo valer as suas opiniões. Tais atitudes,
para uns, podem ser consideradas de contestação, para outros, são ideias diferentes,
indispensáveis para a evolução e inovação.
Para Alves (1996), citado por Lopes (2006: p.18), este modelo descritivo serve-nos para sondar
os processos participativos, sobretudo através de procedimentos de sugestões e inferência.
Interessa-nos também identificar os agentes e os campos de indecência da participação, isto é,
saber quem participa - dentro das categorias dos professores, dos alunos, pais e elementos da
comunidade - e em quê – dentro das dimensões da planificação de actividades curriculares e
extracurriculares, realização de actividades extracurriculares, avaliação, análise do

12
funcionamento e elaboração do regulamento interno, por fim a eleição dos órgãos directivos,
tendo sobretudo em conta a perspectiva dos professores e da direcção.
2.2.5.Participação como factor de mudança
A participação tem estado na ordem do dia da gestão organizacional há algum tempo, tendo-se
desenvolvido de maneira marcante ao longo dos anos 70 e 80.
A concepção Taylorista de que o trabalhador não precisa pensar (já que isto é tarefa da
administração) limita a eficiência da empresa e o desenvolvimento potencial do trabalhador
como força do trabalho.
Neste sentido começa-se a emergir a necessidade de implantar uma gestão participativa, onde os
funcionários têm que ter informações necessárias do funcionamento das organizações como
forma a poderem intervir no momento de emergência.
A implantação da gestão participativa requer a harmonização de três aspectos:
Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre
outros): quer dizer se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, assim torna
difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número
de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;
Comportamentos gerenciais: é o mais importante de todos, pois os gerentes serão os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
Uma vez implantada uma gestão participativa um dos resultados alcançados, resulta
provavelmente que a empresa conseguirá mudança na sua relação com os empregados: em que
de uma relação empregadíssima passa para uma relação de parceira.
A participação na vida organizacional contribui não só para o desenvolvimento pessoal dos
funcionários como também para a eficiência e a eficácia da organização. A participação é o
melhor meio de assegurar a gestão participativa da empresa, possibilitando o envolvimento de
toda a comunidade escolar na tomada de decisões e no funcionamento da organização.

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Proporciona um maior conhecimento dos objectivos e metas, da estrutura organizacional e das
relações da empresa com a comunidade.
2.2.6.Participação dos actores empresariais
Participação e democracia são conceitos fortemente associados à educação, questões consagrada
no decreto-lei n.º 20/2002, o qual dá orientações de participação dos funcionários, stackholders e
colaboradores e dos demais interessados na gestão da empresa de forma representativa.
A participação desses actores na vida empresarial é fundamental no processo e crescimento da
mesma.
Porém, apesar das mudanças ocorridas no Sistema Empresarial nos últimos anos, nem sempre
esta mudança se concretiza na nossa sociedade. Existindo uma fraca participação dos actores na
gestão das empresas, muitas vezes a própria Direcção da Empresa não está aberta para a
participação, daí queixam da ausência da participação dos actores na administração das
empresas.
Alves (1996; p. 95), citado por Lopes (2006: p.20), como categorias de actores, encontram-se
aqueles que intervêm na definição de políticas de formação e que são normalmente os directores,
os que tendencialmente executam as políticas e os programas de formação que são os professores
e os beneficiários que são os stackholders. Num segundo nível terá os actores de diversos
contextos em que a escola está inserida. Neste campo poderiam situar os próprios promotores da
empresa representantes das organizações patronais, sindicais e profissionais.
Segundo Dinis Augusto Saraiva, citado por Lopes (2006: p.20), a propósito do posicionamento
dos actores face à escola disse o seguinte: A forma como cada um se situa face à escola é fruto
das relações sociais em que esses actores estão envolvidos e depende de um fenómeno de dupla
dimensão: cooperação e controle social – os actores procuram dar os seus contributos para levar
a bom termo os objectivos organizacionais - cooperação. Para isso, têm de ter em conta as regras
mais ou menos claras da organização que regem as suas interacções - controle social.
Carlos Brito (1994, p. 37), citado por Lopes (2006: p.20), o papel do funcionário, como principal
dinamizador, é e será determinante para o sucesso de qualquer empresa. O funcionário assume
um papel de dinamizar a participação e mobilizar todos os intervenientes, no sentido de os levar

14
a darem o seu contributo e assumirem a sua cota parte de responsabilidade na educação, para que
a empresa possa realizar os seus objectivos, os stackholders podem serem tratados como clientes
ou meros beneficiários.
Segundo Rubio (1988),citado por Lopes o conhecimento empírico desenvolvido sobre os
estabelecimentos de ensino permite-nos inferir que a participação é, em grande parte dos casos
reduzida a uma simples tecnologia representativa, em que os actores são investidos no papel de
meros representantes institucionais das diversas estruturas organizativas.
Segundo Lopes A representatividade pressupõe três ideias básicas:
 A ideia de um mandato;
 A ideia de consonância e afinidade de pontos de vista e expectativas entre representante e
representado;
 A ideia de responsabilidade no sentido da satisfação das expectativas dos representados.
No entanto, raramente estes pressupostos estão presentes, sendo os representantes, com
frequência, são mais representantes de si próprios do que do colectivo que representam.
Na prática a “ participação é mais simbólica do que real e é conhecida de um modo meramente
formal e minimalista”; Barroso, 1991; citado por Diogo, 1998. Contudo, o lugar reservado a
participação dos actores, especificamente, os funcionários, stackholders na tomada de decisões
da gestão da empresa tem vindo a alargar-se, pelo menos nos textos oficiais, mas as práticas
ainda à que ter um esforço para tal participação.
Outros sim, a participação da comunidade é formalmente, por vezes, através de Associações de
Funcionários e colaboradores, que constituem estruturas de representação institucional. Porém
verifica-se que estas não têm uma existência tão generalizada quanto desejável, observando-se
uma grande disparidade entre empresas.

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2.2.8.Gestão empresarial implica criação de ambiente participativo
De acordo com Lopes (2006: p.21), hoje mais do que nunca as empresas devem desenvolver uma
cultura de participação, ou seja deixar de pensar no eu e passar a pensar em nós, onde o empenho
é partilhado com a família (principal entidade responsável), com os funcionários, com a
comunidade envolvente para que todos possam contribuir para o desenvolvimento pleno e
harmonioso e da mudança do sistema.
Um ambiente propício de participação demanda maior participação de todos os actores no
processo decisório da escola, envolvendo-os também na realização das actividades de gestão,
assim estes deixam simplesmente de participar em decisões já definidos anteriormente (a
chamada pseudo participação), e passam a ser legitimados para participar na discussão dessas
decisões.
Aos responsáveis pela gestão empresarial compete, portanto, promover a criação e a sustentação
de um ambiente propício à participação plena, no processo social empresarial, dos seus
profissionais, uma vez que se entende que é através dessa participação que os membros
desenvolvem consciência social crítica e sentido de cidadania.
Para tanto, devem os mesmos criar um ambiente estimulador dessa participação, processo esse
que se efectiva, segundo Luck (1996), citado por Lopes (2006: p.22), a partir de algumas acções
especiais, como por exemplo:
 Criar uma visão de conjunto associada a uma acção de cooperativismo;
 Promover um clima de confiança;
 Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes;
 Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços;
 Estabelecer demanda de trabalho centrada nas ideias e não em pessoas;
 Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto.

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2.3.Liderança participativa
Luck (1998 p. 37), citado por Lopes (2006: p.22), definiu a liderança participativa como uma
estratégia empregada para aperfeiçoar a qualidade empresarial. É a chave para liberar a riqueza
do ser humano que está presa dentro do sistema da empresa. Baseada no bom senso, a delegação
da autoridade àqueles que estão envolvidos na produção de serviços empresariais é construída a
partir de modelos de liderança compartilhada, que serão os padrões de funcionamento de
organizações ao redor do mundo, com alto grau de desempenho.
Luck (1998 p. 37), citado por Lopes Para uma grande parte, a natureza e o grau de participação
dos professores e dos demais funcionários em empresas é determinado pelo estilo de liderança
formal/legitimo do líder.
Para que a liderança seja eficaz na escola, deve estar fundamentada num processo democrático
em que os líderes compartilham decisões com funcionários e gestores visando atingir um melhor
desempenho.
É preciso ainda:
 Propiciar o desenvolvimento de um clima de trabalho motivador para que as pessoas
dêem o melhor de si;
 Manter as pessoas informadas e envolvidas mostrando-as que fazem parte e são
importantes no quadro mais amplo da empresa;
 Promover o desenvolvimento das pessoas para que cada indivíduo possa fazer melhor o
seu trabalho;
 Delegar responsabilidades e autoridades para que as pessoas façam não apenas o que lhes
é dito, mas também tomem iniciativas e busquem constantemente fazer melhor do seu
trabalho.
Por tudo isso os líderes devem ter:
 Capacidade de liderança, de tomadas de decisões, de comunicação e de trabalho em
equipa;
 Competências técnicas para o planeamento, para seguimento e avaliação;
 Habilidade para promover mudanças e construir uma visão compartilhada de todos.

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Entretanto, a participação destes actores depende do estilo de liderança aplicado pelo gestor. Daí
que os líderes são os repensáveis pela sobrevivência e pelo sucesso de suas organizações.
Kurt Lewin,citado por Lopes identificou três estilos de liderança: Autoritário, democrático e
lassez-faire. (In Alves, José 1996 p. 85-86)
Por último o estilo “laissez-faire” ou permissivo, há uma diluição do poder do líder, escassos
procedimentos avaliativos de eficiência e eficácia do trabalho desenvolvido. Este tipo líder é
tolerante, aceita comportamentos que os outros reprovariam. Ainda, Luck (1998), citado por Ana
Maria Tavares Lopes, definiu seis estratégias para facilitar a participação:
 Identificar as oportunidades para a acção e decisão compartilhada;
 Estimular a participação dos membros da comunidade empresarial;
 Estabelecer normas de trabalho em equipe e orientar a sua efectivação;
 Transformar boas ideias individuais em ideias colectivas;
 Garantir os recursos necessários para apoiar os esforços participativos;
 Prover o conhecimento colectivo pela participação e pela conclusão das tarefas.
2.4.Mecanismos de Participação Comunitária
A participação comunitária vem sendo defendida por diferentes segmentos da Sociedade Civil,
ONG’s e governos locais, como uma estratégia para enfrentar as mais diversas situações
inerentes a prestação de serviços aos cidadãos. A participação pode-se manifestar de diferentes
formas tais como:
 Encontros de consulta sobre assuntos de interesse da comunidade;
 Intervenção directa de diálogo com actores específicos no seio da comunidade, tais como
os comités de gestão de água, terras, tribunais comunitários, etc.
 Contribuição em dinheiro, espécie ou em mão de obra da população para a execução de
um determinado projecto;
 Melhoria na organização e consciência política da população ou organizações Sociais;
 Partilha de responsabilidades e informações no processo de tomada de decisões, de
resolução de problemas ou de prestação de serviços.

18
2.4.1.Formas institucionais na participação da comunidade
 Essencialmente existem os Conselhos Consultivos aos vários níveis e das Autoridades
Comunitárias.
 O Conselho Consultivo (CC) é um órgão institucionalizado de consulta comunitária
composto por um grupo heterogéneo de cidadãos, tendencialmente representativo das
diferentes sensibilidades socioeconómicas e políticas locais, podendo ser de âmbito do
Posto Administrativo (CCPA) ou ao nível do Distrito (CCD);
 As Comissões de Trabalho da Assembleia Municipal, em encontros regulares que
realizam para auscultar os problemas das populações num determinado bairro ou aldeia;
 As Autoridades Tradicionais/Comunitárias não são grupos, mas sim pessoas que, de
algum modo, exercem uma certa forma de autoridade sobre uma determinada
comunidade ou grupo social. [DM 80/2004, Art.1]
 São as Autoridades Comunitárias, constituídas por chefes tradicionais, secretários de
bairro ou de aldeia/área/zona e outros líderes legitimados que exercem algum papel
económico, social religioso ou cultural aceite pelo grupo social a que pertençam;
 Nas sessões da Assembleia Municipal uma vez que são públicas;
 A governação aberta e participativa, que deve ser o método de trabalho do Presidente do
Conselho Municipal, no âmbito do princípio de Boa Governação.
2.4.2.Mecanismos
 Mais a nível da base existem outras organizações comunitárias que zelam e defendem
interesses comuns, públicos e comunitários, nomeadamente, os Comités de
Desenvolvimento Comunitário (CDC) e/ou os Comités de Desenvolvimento Local
(CDL).
 Estes Comités são grupos comunitários envolvidos no desenvolvimento de determinados
sectores locais e desenvolvimento comunitário local.
 Em alguns municípios existem outras formas de organização comunitária de base, tais
como: bairros, quarteirões, blocos; e em cada um destes escalões existe um chefe e três
ou mais colaboradores, e cuidam das preocupações do dia-a-dia das populações do
respectivo bairro.

19
Devem a Comunidade em geral e os munícipes em particular serem Auscultados?
 Porque os membros da Assembleia Municipal são antes de mais e acima de tudo os seus
representantes legítimos no Município;
 Porque foram os munícipes que os elegeram com um propósito de melhoria da sua
qualidade de vida e satisfação das suas necessidades colectivas e individuais;
 Para que possam defender os seus interesses, saber quais as suas preocupações e
necessidades locais, é fundamental auscultá-los;
 É uma óptima oportunidade de aproximar os órgãos eleitos dos eleitores, estreitando
relações e fomentando/promovendo uma maior cultura democrática e participativa no
seio das comunidades e em especial dos munícipes eleitores.
Mas o que se deve auscultar?
 Absolutamente tudo;
 A auscultação tanto dos munícipes como das estruturas comunitárias e das Autoridades
Comunitárias deve/pode abarcar as mais diferentes matérias do foro económico, social e
cultural local;
 Conhecer as preocupações, necessidades, anseios ou desejos locais permitirá trabalhar
para assegurar uma maior satisfação do desempenho dos órgãos municipais e a satisfação
das suas necessidades;
 Buscar experiências, práticas e soluções para os problemas comuns e as questões
fundamentais que afectem a vida das populações, o seu bem-estar e o desenvolvimento
sustentável, integrado e harmonioso das condições de vida da comunidade local.
2.4.3.Papel das comissões
As comissões de trabalho da Assembleia Municipal, são organizadas em função da natureza dos
problemas equacionados no manifesto eleitoral para o período de cinco anos, conjugado com as
condições materiais e humanas disponíveis, que reflectem o nível de desenvolvimento
socioeconómico e cultural do município.
Na prática, estas comissões acabam reflectindo a forma de organização das áreas de vereação dos
órgãos executivos municipais, com ligeiras diferenças. Isto quer dizer que estas comissões têm

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múltiplas funções tais como: auscultação das preocupações dos munícipes, fiscalização da acção
do CM na respectiva especialidade, análise na especialidade de todos os assuntos submetidos
para aprovação pela AM, prestação de contas aos munícipes sobre o trabalho realizado pelos
órgãos municipais e educação cívica aos munícipes. As comissões de trabalho da AM constituem
o elo de contacto e diálogo permanente com as populações de cada bairro ou aldeia do
município, auscultando as suas preocupações e discutindo com as mesmas as soluções e a
contribuição da respectiva comunidade na solução encontrada no processo de auscultação,
reforçando deste modo os mecanismos de participação.
2.4.4.Fiscalização da acção do Conselho Municipal
A acção de fiscalização pressupõe que o plano de actividades tenha sido elaborado com
envolvimento das comunidades; porque só assim é que é possível periodicamente, as comissões
de trabalho da AM se reunirem com a comunidade de um determinado bairro para analisar o grau
de realização das actividades previstas no plano, permitindo que os munícipes possam
questionar, colocar dúvidas e em conjunto fazer os ajustamentos necessários quer do ponto de
vista orçamental quer da realização física do projecto.
Nos casos em que o processo de planificação não tenha sido participativo, a acção de fiscalização
será um mero exercício interno entre os órgãos municipais, excluindo deste modo a contribuição
valiosa dos munícipes, vedando deste modo o direito à participação em todos os domínios da
vida de governação municipal aos munícipes.
2.4.5.Planos de actividades nos municípios
A Descentralização é um factor de desenvolvimento na medida em que se trata de auto
governação onde os governantes estão próximos dos governados, daí a razão imperiosa de um
permanente contacto com a população. Esta forma de administrar a coisa pública através do
envolvimento das próprias comunidades permite um conhecimento mais realista das
necessidades e, portanto, pode, por uma lado ajustar melhor as capacidades financeiras do
município e, por outro, definir escolhas mais racionais em serviços económicos, sociais, uma vez
que a definição de prioridades conta com o envolvimento das próprias comunidades
beneficiárias.

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O Orçamento Participativo é um importante espaço de debate e definição dos destinos da
Autarquia. Nele, a população decide as prioridades de investimento em obras e serviços a serem
realizados em cada ano, com recursos do Orçamento Municipal.
2.4.6.Benefício do Orçamento Participativo para a gestão local
 Melhora a transparência da gestão e a eficácia das despesas públicas;
 Impulsiona a participação cidadã para a tomada de decisões, a atribuição e o controle do
uso dos recursos públicos;
 Exige maiores responsabilidades aos funcionários e dirigentes políticos;
 Possibilita a prática da co-gestão e a definição de prioridades no espaço público;
 Gera uma maior confiança entre as populações e o governo;
 Cria uma cultura democrática na população e fortalece o tecido social.
2.4.7.Vantagem do Plano e Orçamento participativos para o município
 É uma forma de os titulares e membros dos Órgãos Municipais assumirem a liderança do
processo como representantes eleitos pela população e reforçar a sua legitimidade;
 É uma forma de fortalecimento do contacto e diálogo permanente com as populações por
parte dos órgãos municipais;
 É um espaço adequado para divulgação do plano de desenvolvimento municipal e outros
instrumentos normativos municipais;
 É uma forma de fortalecer as relações de articulação e coordenação com todos os actores
comprometidos com desenvolvimento do município.

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CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1.Introdução
A elaboração da presente pesquisa foi delineada com base nas seguintes abordagens:
Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que está
relacionado com a compreensão sobre a gestão participativa como pressuposto para
desenvolvimento sustentável das empresas. Assim sendo, o presente trabalho foi desenvolvido
através de uma pesquisa bibliográfica e foi usado o método de observação directa participativa.
Pesquisa do tipo qualitativa permite mergulhar na complexidade dos acontecimentos reais e
indaga não apenas o evidente, mas também as contradições, os conflitos e a resistência a partir da
interpretação dos dados no contexto da sua produção.
3.2.Tipo e Natureza de pesquisa
Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de procedimento monográfico ou estudo de
caso, em que a literatura empírica que fornece um fenómeno antigo para actual dentro do seu
contexto da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem concreta em
que o proponente inteirou-se sobre a gestão participativa como pressuposto para o
desenvolvimento sustentável no CMC Nampula, no posto administrativo de Muatala pelo que
usou a seguinte metodologia:
 Revisão bibliográfica, análise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e
documentos, buscados em publicações referentes ao tema; e
 O trabalho do campo realizado na CMC Nampula em particular no posto administrativo
de Muatala, em que consistiu na observação directa, entrevista e com recurso a um
questionário.
Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo questionamento das
ferramentas de participação, cujo objectivo é saber a importância da participação nas
comunidades.

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3.3.Fontes de dados
Os dados necessários para a realização terão fonte primária, uma vez que serão obtidos a partir
das observações feitas directamente no posto de Muatala, sem a necessidade de consultar
documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados primários, são aqueles colhidos
directamente na fonte.
3.4.População em estudo e tamanho da amostra
3.4.1.População em estudo
No presente trabalho, o universo é de 20 munícipes, no posto administrativo de Muatala,
considerado pelo proponente do presente trabalho, como reunindo características pretendidas
para a pesquisa.
3.4.2.Tamanho da amostra
Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse universo e
esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que a
probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível, quando os
sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador.
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, cada
elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a amostra.
Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores e o pessoal da área
operacional.
A amostra deste trabalho é constituída por (20) individualidades que se mostraram disponíveis. E
outros alegando o factor tempo.
3.5.Ferramentas da análise e softwares usados
Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como foco
analisar a importância da gestão participativa e com isso a colecta de dados ocorreu com visita ao
posto administrativo de Muatala, foi usada a observação direita participativa em que o
proponente participou na colecta de dados observando directamente, o questionário e a entrevista

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com alguns funcionários sobre a participação e para análise dos dados colectados usou-se o
método comparativo percentual e Excell.
3.6.Técnicas de recolha de dados
3.6.1.Questionário
Na recolha das informações referentes ao problema em estudo normalmente é imprescindível o
questionário. O uso desta técnica prende-se no facto de querer colher opiniões e ideias das
individualidades escolhidas como amostra mediante uma série de perguntas elaboradas pelo
autor de forma clara, coerente e concisa.
3.6.2.Entrevistas
A entrevista da pesquisa foi realizada de uma maneira formal (entrevista semi-estruturadas) ao
qual foi concedida aos munícipes da cidade de Nampula, em particular ao posto administrativo
de Muatala, acerca da gestão participativa. Neste caso, a entrevista foi dirigida aos membros, que
apresentou-se numa amostra de vinte (20).
O pesquisador escolheu esta técnica por compartilhar com vantagens citadas por GIL (2002), que
são:
 Possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social;
 Da oportunidade para obtenção de dados que não se encontram em fontes
documentais, e que serão importantes e significativas;
 Permite a aplicação para todos grupos sociais, tanto os letrados assim como os
iletrados.

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CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1. Introdução
Este capítulo faz referência ao cenário actual da província de Nampula, descreve e analisa os
procedimentos da gestão participativa adoptado no posto administrativo de Muatala e apresenta
as sugestões de melhoria necessárias para alguns destes procedimentos. Com o intuito de almejar
os objectivos gerais e específicos desta pesquisa, foi aplicado um questionário, direccionado aos
munícipes do posto administrativo de Muatala.
4.1.1. Localização geográfica da cidade de Nampula
Nampula é a Cidade capital da província do mesmo nome, é conhecida como a Capital do Norte.
Está localizada no interior da província e a sua população é, de acordo com o censo de 2007, de
471.717 habitantes.
A cidade de Nampula é limitada a Norte pelo rio Monapo que a separa do Posto Administrativo
de Rapale; a Sul e Este pelo Posto Administrativo de Anchilo e a Oeste está limitada pelos
Postos Administrativos de Rapale e Namaita.
Possui uma extensão máxima de 24.5 km no sentido Este-Oeste e 20.25 km no sentido Norte-
Sul, com uma área total de cerca de 496.125 km2
.
O nome da cidade deriva do nome de um líder tradicional, M'phula ou Whampula. A cidade tem
origem militar, uma característica que ainda hoje se mantém. Uma expedição militar Portuguesa,
chefiada pelo Major Neutel de Abreu acampou nas terras de Whampula a 7 de Fevereiro de
1907, o que levou à construção do comando militar de Macuana. A povoação foi criada em 6 de
Dezembro de 1919 tendo-se tornado a sede da Circunscrição Civil de Macuana em Junho de
1921. Nampula torna-se o Quartel-General do exército Português durante aguerra colonial, o
qual, com a independência nacional, passou a Academia Militar Samora Machel. A chegada do
caminho-de-ferro, a partir de Lumbo, contribuiu para o desenvolvimento da povoação, que foi
elevada a vila em 19 de Dezembro de 1934 e a cidade em 22 de Agosto de 1956.

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Figura 1: Mapa da Província de Nampula com a capital do mesmo nome
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
4.2.Posto Administrativo de Muatala
Muatala, é um dos mais antigos bairros suburbanos localizado a sul da cidade de Nampula, com
uma população estimada em 45.412 habitantes. Tem uma taxa de desemprego acima de 60
porcento. Grande parte dos moradores dedica-se a actividades económicas informais, sendo uma
camada da população constituída por mulheres, que no seu dia-a-dia produzem e vendem bebidas
alcoólicas tradicionais, nomeadamente cabanga, e vinho de cana-de-açúcar e de caju. Praticam
também a agricultura.
Muatala é limitado pelos bairros de Mutauanha e Central, e constituído por 10 Unidades
Comunais, 198 quarteirões, dos quais a sua maioria não possui serviços básicos. Dos seus
principais problemas destacam-se: o elevado desordenamento territorial, saneamento do meio
precário, rede sanitária deficitária e o fornecimento de água potável e energia eléctrica a conta-
gotas e sem qualidade.
4.2.1.Consumo de água
Pode-se considerar Muatala um bairro castigado na componente de abastecimento de água
potável, pois mais de 65 porcento da população obtém-na dos rios e poços. Apenas a zona urbana
é que beneficia de água canalizada. Quanto mais se caminha para o interior do bairro, os serviços
básicos ficam mais longe da população, o que torna o acesso a eles mais complicado.

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As unidades comunais de Cossore, Maparra e Namuatho “B” são os mais críticos em termos de
abastecimento de água. A população percorre mais de cinco quilómetros para conseguir um
bidão de 25 litros. Os mais de 45 mil habitantes servem-se de apenas 46 fontenários, dos quais
38 operacionais e os restantes avariados. A maioria dos poços caseiros é de água salubre. As
famílias ficam pelo menos uma semana sem ver aquele precioso líquido jorrar nas suas torneiras,
o que leva a que se recorra ao rio com o nome do mesmo bairro, que nasce nos esgotos da zona
de cimento.
4.2.2.Energia eléctrica
Segundo dados fornecidos pela Electricidade de Moçambique (EDM), Área Operacional de
Nampula, mais de dois mil dos 45.412 habitantes têm acesso à corrente eléctrica da
Hidroeléctrica de Cahora Bassa. Em Muatala, as únicas ruas iluminadas são as que se encontram
asfaltadas.
A outra situação que provoca dores de cabeça à população é a má qualidade da própria corrente
eléctrica. Por exemplo, na zona da Escola Primária Completa de Muatala Cossore, campo da
Texmoque, Unidade Comunal Micolene e Namavi ocorrem cortes constantes no fornecimento.
Alguns moradores asseguraram que a energia eléctrica que consomem oscila sempre.
4.2.3.Centros de saúde
Muatala tem duas unidades sanitárias: o Centro de Saúde 25 de Setembro, anexo ao Hospital
Psiquiátrico. Porém, devido à distância, grande parte dos moradores daquele bairro recorre aos
médicos tradicionais.
A situação é mais difícil para as mulheres grávidas que chegam a dar à luz à beira das estradas. A
maior parte dos residentes de Muatala prefere deslocar-se ao Hospital Central de Nampula,
depois de ter procurado um centro de saúde mais próximo para as consultas.
4.2.4.Saneamento do meio
Muatala é um bairro que dispõe de um núcleo de combate ao lixo, cujo objetivo é manter a zona
residencial limpa. “Trabalhamos para deixar o bairro sem lixo e o mais limpo de toda a cidade.

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Figura 2: Vista da lixeira do Bairro de Muatala - Nampula
A cada ano Muatala tem sido fustigado por diarreias e cólera devido à precariedade de
saneamento. O edifício onde funciona o Matadouro Municipal é um exemplo concreto de
imundice. Naquele local de abate de animais a falta de higiene é gritante. Em todo o bairro
faltam latrinas, quer feitas de material local, quer convencionais. Muitos populares recorram ao
rio Muatala para satisfazerem as suas necessidades biológicas, contribuindo para a degradação
do ambiente de higiene. As bermas do rio Muatala transformaram-se num depósito de
excrementos humanos.
Algumas unidades comunais, embora estejam a sofrer descontos relacionados com a taxa de lixo,
não beneficiam da recolha de resíduos sólidos. A poluição ambiental provocada por um cheiro
nauseabundo proveniente de alguns aviários e da fábrica de rapé é outro problema que a
edilidade deve resolver com urgência.
4.2.5.Vias de acesso
Quase todas a vias de acesso do bairro de Muatala encontram-se em estado lastimável. As únicas
ruas em boas condições são as da Solidariedade, dos Sem Medo, que desaguam no Posto
Administrativo de Muatala, e um pequeno troço em direcção ao bairro de Mutauanha. Todas as
outras são de terra batida.

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Uma das estradas cuja reabilitação a população tem vindo reclamar é a que sai da zona militar
até à fábrica da Cervejas de Moçambique, na Estrada Nacional número 1. As ruas de Moma e
3010, a que parte da Avenida de Trabalho e passa pela Central Eléctrica até à Rua dos Sem
Medo são alguns dos exemplos de precariedade.
Recorde-se que no mandato prestes a terminar, o presidente do Conselho Municipal da Cidade de
Nampula tinha como “plano número um” do seu manifesto eleitoral criar condições de
habitabilidade e serviços básicos nos bairros, como corrente eléctrica, água canalizada, recolha
de lixo, transporte urbano, estabelecimentos de serviços de saúde e melhoramento de estradas.
Volvidos quatro anos, quase nada foi feito.
4.2.6.Educação
Em relação às instituições do ensino, o bairro de Muatala possui três escolas secundárias
públicas, uma privada, cinco primárias completas e duas de EP1. Além destas escolas, há ainda
três creches comunitárias, das quais uma é pertença das Irmãs Mercedárias da Caridade e outra
das Combonianas. Existe outra privada localizada na rua Filipe Samuel Magaia.
Figura 3: Vista frontal da Lixeira do Bairro de Muatala - Nampula
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016.
Muatala tem a fama de ser um bairro perigoso. Só no presente ano já foram registados pouco
mais de 1.500 crimes, entre assaltos a residências (furtos e roubos), violência sexual envolvendo
mulheres e mortes de raparigas por estrangulamento. Neste bairro a criminalidade está em alta

30
devido à existência de muitas barracas e locais de convívio nocturno que não observam as
normas e a postura camarária, incluindo um elevado nível de consumo de álcool e drogas.
Em relação ao aumento da criminalidade no bairro de Muatala, há quem avente a hipótese de ser
um fenómeno que se deve à ausência da Polícia da República de Moçambique. O porta-voz desta
corporação em Nampula, João Inácio Dina, disse à nossa reportagem que no bairro poderão ser
construídos dois postos policiais nas unidades comunais de Muthita e Maparra, as mais
propensas ao crime.
Tabela 1: Sexo dos funcionários do CMCN
Sexo %
Masculino 70,0
Feminino 30,0
Total 100,0
Fonte: Adaptado pelo Autor, 2016
Com a tabela, podemos constatar que num total de 20 funcionários que responderam ao inquérito
por questionário, 70% são de sexo masculino. E dai, pode-se afirmar que existem mais homens
em relação as mulheres.
Tabela 2: Idade dos funcionários do CMCN
Idade %
<20 Anos 2,0
25 - 30 43,0
31 - 40 15,0
41 - 45 15,0
46 - 60 25,0
Total 100,0
A tabela diz nos que, a idade dos funcionários varia entre 20 e 60 anos, também foi verificado
que 25% situa-se do intervalo de 46 – 60 o que mostra-nos que ou leva-nos a concluir que existe
uma carência de jovens na comunidade, no que tange a participação.

31
Tabela 3: Habilitação académica dos funcionários do CMCN
Habilitação %
Mestrado 5,0
Licenciatura 10,0
12ª Classe 45,0
10ª Classe 30,0
Até 7ª Classe 5,0
Até 5ª Classe 5,0
Total 100,00
Os funcionários submetidos ao questionário na sua maioria 45% têm habilitações académicas da
12ª Classe de escolaridade. Se termos em conta com a idade da maioria dos funcionários
podemos verificar que as pessoas nesta faixa etária não tem muitas oportunidades de formação,
pelo menos para o nosso país Moçambique, dai a razão do baixo nível de formação. Tendo em
conta que, na província de Nampula tem muitos centros de formação e universidades existentes.
Tabela 4: Sexo dos munícipes do posto de Muatala
Sexo %
Masculino 60,0
Feminino 40,0
Total 100,0
Fonte: Adaptado pelo Autor, 2016
Num total de 30 munícipes que responderam ao inquérito por questionário, 60% são de sexo
masculino e 40% são do sexo Feminino.
Tabela 5: Idade dos Munícipes que responderam o questionário
Idade %
<25 Anos 5,0
25 - 30 30,0
31 - 40 25,0

32
41 - 45 20,0
46 - 55 20,0
Total 100,0
A idade dos munícipes varia entre 25 a 55 anos, também foi verificado que 30% situa-se do
intervalo de 25 – 30, o que mostra-nos que ou leva-nos a concluir que existe muitos jovens no
bairro de Muatala.
Tabela 6: Habilitação académica dos munícipes
Habilitação %
Licenciatura 5,0
12ª Classe 50,0
10ª Classe 20,0
Até 7ª Classe 15,0
Até 5ª Classe 10,0
Total 100,00
Os munícipes submetidos ao questionário na sua maioria 50% tem habilitações académicas da
12ª Classe de escolaridade. Se termos em conta com a idade da maioria dos munícipes podemos
verificar que as pessoas nesta faixa etária não tem muitas oportunidades de formação, pelo
menos para ensino superior, dai a razão do baixo nível de formação.

33
4.3.Existência e melhoria da gestão participativa
Gráfico 1: A gestão participativa constitui uma realidade na Administração no sector de
Salubridade?
De acordo com o gráfico, faz nos perceber que 50% de pessoas que responderam o questionário
responderam que SIM, na razão de a gestão participativa é sem dúvida uma realidade na
administração assim como no sector de salubridade, e 10% dos inqueridos negaram essa
ideologia e 20% deles não souberam o que responder por falta de informação para sustento.
Gráfico 2: A gestão participativa ajuda na melhoria da qualidade dos serviços prestados
aos cidadãos.
O gráfico mostra-nos que 60% responderam SIM, de que a participação da comunidade e CMCN
e vice-versa ajuda e ainda faz melhorar na qualidade dos serviços prestados não só aos cidadãos,
mas também o bem-estar da cidade, posto bairro e a comunidade em geral, dentro do contexto
15% dos inqueridos negaram essa afirmação, alegando que a participação não só melhoras aos
serviços para os cidadãos, mas sim também para o publico em geral.
70%
10% 20%
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Nao Nao sei
60%
15% 25%
0%
20%
40%
60%
80%
Sim Nao Nao sei

34
4.4.Importância da gestão participativa na melhoria de recolha de resíduos sólidos
Gráfico 3: Avaliação que faz sobre o nível de recolha de resíduos sólidos do CMCN nas
comunidades.
Como se pode ver pelo gráfico, 40% submetidos ao questionário responderam que o nível de
recolha de resíduos é muito positivo ou seja BOM, o que faz crer que há uma participação em
massa no tange a recolha dos resíduos, mas 35% responderam que é RAZOAVEL, dizendo nem
todas as vezes não isso que vimos, o que faz acreditar que essa avaliação é insuficiente.
Gráfico 4: Nível de Partilha de informações pertinentes entre CMCN e Comunidades
O gráfico faz nos acreditar que 40% dos inqueridos afirmaram que o nível de partilha de
informação não é pertinente, alegando que apenas são os líderes ou seja os órgãos competentes
que usufruem da informação e fazem com que não cheguem ao publico, mas existiram outros
dizendo que existe partilha de informação em vários sentidos, se calhar o cidadãos não tem
habito de leitura, noticiário entre outros meios, com isso pode-se dizer o nível de partilha de
informação é pertinente.
15%
35% 40%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Insuficiente Razoavel Bom Muito bom
40%
15% 20% 25%
0%
20%
40%
60%

35
Gráfico 5: Promoção de trabalho em equipa no sector salubridade
Pelo gráfico diz nos que 50% dos cidadãos, mais que a metade dos inqueridos, afirmaram que em
termos de promoção de trabalho é insuficiente tratando-se de questões de burocracia não só pelos
líderes comunitários, mas sim também verifica-se ao órgãos superiores no caso do CMCN e 25%
deles disseram que é razoável e 15% acham que é muito bom.
Gráfico 6: A partilha das decisões tomadas por todos no sector de salubridade
Quanto a partilha de decisões 40% dos cidadãos acharam muito bom, comparativamente o ano
de 2014 e 2015, o que faz crer que as decisões tomadas no sector de salubridade são muito boas.
4.5.Envolvimento das comunidades locais na tomada de decisões do sector
Gráfico 7: Como avalia o grau de envolvimento dos Funcionários e Agentes do Estado na
tomada de decisões do sector
50%
25%
15% 10%
0%
20%
40%
60%
25%
15%
40%
20%
0%
20%
40%
60%
60%
10% 15% 15%
0%
20%
40%
60%
80%

36
Em termos de avaliação pelo grau de envolvimento dos funcionários e agente do estado 60%
afirmaram que é muito ruim ou seja insuficiente o que não poderia acontecer, uma vez que o
posto de Muatala em concordância com CMCN faz projectos credíveis em que a comunidade
participa com toda força e 15% disseram que a avaliação dos funcionários assim como os
agentes é muito bom.
Gráfico 8: E quanto ao grau de envolvimento das comunidades locais na tomada de
decisões?
Em relação o grau de envolvimento da comunidade na tomada de decisões 45% disseram que é
insuficiente, por outro lado destaca-se aos órgãos competentes que não deixam as comunidades
falarem o que pensam, mas também temos outro lado, em que o próprio cidadão que não dispõe
de responsabilidade na tomada de decisões, e 25% disseram que é razoável e 20% em termos de
envolvimento esta se andar mesmo com passos curtos.
Gráfico 9: Avaliação do crescimento do sector com o envolvimento das comunidades.
Com este gráfico conclui-se que 40% dos cidadãos que responderam o questionário, disseram
que é insuficiente em termos de crescimento do sector assim como no envolvimento das
comunidades, muitos disseram que por falta de factor tempo e 20% deste, disseram que é bom, e
se as comunidades continuarem assim em termos de crescimento do sector será muito positivo e
com grandes vantagens.
45%
25% 20%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Insificiente Razoavel Bom Muito bom
40%
30%
20%
10%
0%
20%
40%
60%

37
4.6.Papel desempenhado pelos colaboradores e comunidades locais na melhoria da
qualidade de serviço prestado aos utentes
Gráfico 10: Como avalia o papel desempenhado pelos Funcionários e Agentes do Estado na
qualidade de serviço prestado aos utentes.
Como se pode ver pelo gráfico, em termos de avaliação de desempenho dos funcionários assim
como os agentes do estado na prestação de serviços aos utentes é muito bom com uma
percentagem de 40%, mas por outro lado 35% negaram isso, dizendo que os funcionários de hoje
em dia não são aquilo que pensamos, dito isso, se não ter algo para oferecer não será atendido
como deve ser.
Gráfico 11: E quanto ao papel desempenhado pelas comunidades na qualidade de serviço
prestado aos utentes.
Com este gráfico conclui-se que 40% em termos do papel desempenhado pelas comunidades aos
serviços prestados aos utentes é muito bom e 30% negaram isso, de que em termos de qualidade
não é o esperado e por conseguinte 20% disseram que é muito bom.
35%
5%
20%
40%
0%
20%
40%
60%
30%
10%
40%
20%
0%
20%
40%
60%

38
4.7.Motivação e Entrega na Gestão Participativa
Gráfico 12: Nível motivacional e entrega dos funcionários do sector
Pelo gráfico, 45% dos munícipes assim como os funcionários submetidos ao questionário
responderam que é insuficiente, tudo isso em termos do nível motivacional assim como na
entrega dos funcionários no sector. Mas por outro lado, 25% responderam que é bom e outros
muito bons.
Gráfico 13: O nível motivacional das comunidades na participação das actividades
monitoradas pelo CMCN
De acordo com o gráfico, faz nos perceber que 50% mais que a metade dos submetidos ao
questionário afirmaram que é insuficiente no que tange ao nível motivacional das comunidades
assim como nas actividades monitoradas pelo CMCN, mas em contrapartida, 30% acharam bom.
Gráfico 14: O nível de entrega envolvimento do pessoal do Sector na gestão participativa
45%
5%
25% 25%
0%
20%
40%
60%
50%
15%
30%
5%
0%
20%
40%
60%
50%
15%
30%
5%
0%
20%
40%
60%

39
Dos submetidos ao questionário, 50% disseram que é insuficiente no que tange o nível de
envolvimento do pessoal do sector assim como na gestão participativa no CMCN assim como no
posto de Muatala, em contrapartida 30% disseram que é bom em termos do envolvimento do
pessoal do sector.
Gráfico 15: O nível de entrega e envolvimento das comunidades na gestão participativa
Quanto a este gráfico na matéria de participação, 40% responderam que é muito bom e 35% é
bom em termos do nível de entrega e envolvimento das comunidades na gestão participativa no
posto administrativo de Muatala e 20% responderam que é insuficiente.
Tabela 7: Respostas de entrevistas dirigida aos moradores do bairro de Mutala
Questões Respostas %
Como vê a participação dos
residentes na vida da
comunidade?
Segundo as respostas dadas pelo munícipes, quanto a
participação na comunidade não é algo que pode ser
levado acabo, porque os munícipes capazes de fazer
algo para a comunidades, são as mamas, idosas uma vez
que os jovens não tem essa cultura de fazer algo para o
bem comum, mas também com ajuda do município tem
feito que agrade a comunidade daquele posto, trazendo
contentores para armazenamento de lixo, limpeza nos
sábados e outras actividades relevantes.
80
Pensa que há um
envolvimento entre
comunidade?
São poucas vezes que isso acontece, mas com ajuda do
município são dados algos que lhes motivem para a tal
envolvimento. Porque acredita-se que não voluntários
no posto para certas actividades, só se forem pagos para
exercer certas actividades.
80
20%
5%
35% 40%
0%
20%
40%
60%

40
Que actividade comunidade
tem feito?
 Limpezas nas estradas;
 Varredura nos cemitérios;
 Abertura de poços para uso comum;
 Fiscalização;
 Plantio de plantas para preservar o ambiente.
100
Estas actividades são
frequentes? Com que
frequência são realizados?
Na verdade, essas actividades dependem do
envolvimento, o que torna difícil explicação para tal.
Mas tem sido feito mensalmente até mesmo
semanalmente.
100
Na sua visão como munícipe
acha que essas actividades são
suficientes para aproximar os
residentes da comunidade?
É lógico que sim, todas actividades feitas fazem com
que aproximem os residentes das comunidades e vice-
versa, porque quanto mais actividades nas comunidades
os munícipes estarão comprometidos em fazer algo de
boa para o bem da sociedade.
100
Numa escala de muito bom,
bom, satisfaz, como
classificaria a relação com os
residentes, em relação a gestão
participativa?
A. Porque dessa
classificação?
Se for para classificar em relação a gestão participativa
naquele posto administrativa de Muatala, diria que é
muito fraco, porque vimos que essas actividades são
feitas com muita frequência com as mulheres com idade
muito avançada e os jovens não se fazem pronunciar
alegando factor tempo, o que torna isso muito mau para
eles mesmo.
80
Poderia falar um pouco acerca
da gestão participativa na
comunidade?
Gestão participativa determina uma atitude gerencial de
liderança, que busque o máximo de cooperação das
pessoas, reconhecendo as capacidades e o potencial
diferenciado de cada um e harmonizando (unir) os
interesses individuais e colectivos, a fim de conseguir
uma sinergia das equipas de trabalho.
100
O nível de instrução dos
residentes é um elemento
determinante para a
participação destes?
Quanto ao nível de instrução é muito importante, mas
verifica-se que isso não acontece naquele posto, o que
poderia trazer resultados muito boas não só para irão
receber a instrução mas também para o bem da
80

41
sociedade em que vivem.
Que outros factores
influenciam a participação dos
munícipes na comunidade?
 Tempo;
 Conflitos de interesses;
 Comunhão;
 Ajuda de custos.
100
4.8. Avaliação das hipóteses formuladas
H1:O modelo de gestão participativa aplicado no Posto Administrativo de Muatala tem um
impacto positivo. Aprovada à luz dos resultados sucessivamente das questões respondidas
positivamente, conjugado com os resultados onde ilustram as respostas impostas no Posto
administrativo de Muatala - Nampula, demonstrando assim que a Gestão participativa determina
uma atitude de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo as
capacidades e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
colectivos, a fim de conseguir uma sinergia das equipas de trabalho. Na verdade,
democraticamente administradas, inclusive munícipes, que estão envolvidas no estabelecimento
dos objectivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, no estabelecimento e
manutenção de padrões de desempenho e na garantia de que sua organização está atendendo
adequadamente às necessidades do povo.
impacto negativo. Essa Hipótese foi rejeitada à luz dos resultados sucessivamente das questões
respondidas positivamente, conjugado com os resultados onde ilustram as respostas impostas no
Posto administrativo de Muatala - Nampula, demonstrando assim que A participação pode ser
entendida como a ideia de agir em conjunto, então pode ser, o envolvimento das comunidades
dum município na tomada de decisões.
A necessidade de uma gestão participativa é cada vez mais assumida como uma condição
indispensável ao processo de desenvolvimento e melhoria do desempenho das comunidades. A
consecução desse objectivo passa necessariamente pelo envolvimento da comunidade (que são
os munícipes) e da comunidade educativa, que envolve a própria comunidade escolar, as
famílias, as associações, as ONG´S e entidades privadas, as Câmaras Municipais entre outras
organizações, no processo ensino/aprendizagem com o intuito de atingir uma maior eficácia.

42
CAPITULO V – CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1.Conclusão
Chegando o fim desta pesquisa, fica evidente que a participação das pessoas em qualquer nível
na decisão ira fazer com que aumente a qualidade das decisões e de gestão, bem como a
satisfação e a motivação dos sócios. Administrar de forma participativa exige, entre outras
formas desenhando estruturas organizacionais, carreiras de trabalhos, além de que as normas e
preceitos, de forma que a própria forma seja mais ocasionada em consistir e compartilhar
decisões que possa abalar as organizações e não apenas com colaboradores e funcionários mas
também grandes fornecedores. Na verdade através da participação que ira fazer com que os
profissionais se comprometam com os objectivos traçados. O quadro legal que regula a
organização e o funcionamento das instituições públicas propicia sobremaneira a prática da
gestão participativa. Estabelece na composição dos órgãos de gestão estruturas que integram
vários actores que interagem no processo educativo, com destaque para a Assembleia da
comunidade, órgão que acolhe no seu seio representantes do pessoal idosos, jovens, líderes, pais
e encarregados, da autarquia local, todos indicados pelos seus pares e um elemento idóneo da
sociedade civil, sendo este último cooptado pelos demais membros da Assembleia.
Entretanto, é importante realçar de que no posto administrativo de Muatala só funcionou no ano
de 2013/2015, não tendo funcionado bem o município. Esse facto, quer se queira quer não,
influencia a gestão da comunidade, pois a Assembleia é o fórum próprio de participação,
relegando as outras pretensas participações percepcionadas referidos pelos vários actores
inquiridos para meros actos de gestão. Analisando a essência da participação, constata-se que ela
não foi efectiva no posto de Muatala, reconhecendo embora, que muito esforço tenha sido feito
para que o município funcione bem. É que os principais na ausência de funcionamento da
Assembleia a aprovação e o controlo da execução dos principais instrumentos de gestão, como
por exemplo: o plano de actividades e o orçamento privativo não tiveram a concorrência dos
legítimos representantes das várias partes interessadas. E em termos de limitações, avanço os
seguintes: No decorrer desta pesquisa, fui encontrando ou seja identificando varias dificuldades
onde fiz o meu trabalho do campo, como:

43
a) Não há existência de muitas obras que retratam acerca de Participação nas comunidades,
principalmente no nosso belo Moçambique. O que de certo modo dificultou muito na
caracterização e contextualização do objecto em estudo;
b) Na verdade nem todas as pessoas aceitaram preencher os questionários, alegando o factor
tempo. E outras pessoas aceitaram preencher os questionários somente na condição de
anonimato, com receio sentir ou sofrer represálias, o que dificultou a recolha de dados;
c) E também houve grande resistência por parte dos líderes comunitários que exercem cargos de
chefia em dar informações importantes e que seriam mais relevantes para a pesquisa, uma vez
que são eles os órgãos competentes, que o município confia.

44
5.2.Sugestões
Chegando esta fase, quanto as conclusões que estão antecedendo o cumprimento dos objectivos
propostos, avanço as seguintes sugestões:
 Organizar o conselho do posto administrativo de Muatala de modo a que seus respectivos
venham intervir nas decisões para o desenvolvimento dos processos;
 Desenvolver as actividades que possa vir envolver os membros da administração bem
como com a comunidade residente em Muatala;
 Sensibilizar o líder representante pela importância da sua função e pelas
responsabilidades que lhes compete com o propósito de participar de forma activa nas
decisões;
 Envolver mais a comunidade na elaboração de projectos;
 Desenvolver acções que possa vir sensibilizar a participarem nas actividades daquele
posto administrativo de Muatala;
 Encorajar todos os interessados na tomada de decisões, porque a participação é o melhor
meio de segurar possibilitando o envolvimento de toda comunidade para proporcionar
uma maior conhecimento dos objectivos;
 Sendo a gestão participativa uma vertente da filosofia que ostenta a participação das
pessoas no processo de tomada de decisões de diversos aspectos e formas da gestão
organizacional.

45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, José. Modos de organização, direcção e gestão das escolas profissionais. Um estudo de
Comissão de Revisão Curricular Central da U. P. Normas para produção e publicação de
trabalhos científicos na Universidade Pedagógica. Maputo, Universidade Pedagógica, 2004.
Diploma Ministerial nº 80/2004 de 14 de Maio – Aprova o Regulamento de Articulação dos
Órgãos das Autarquias Locais com as Autoridades Comunitárias.
GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora Atlas,
2002.
http://www.verdade.co.mz/nacional/32731-muatala-um-bairro-onde-a-pobreza-impera. Acessado
no dia 10 de Fevereiro de 2016. Pelas 17horas e 44 Minutos.
LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4ª Ed.,
Atlas, São Paulo, 2002
Lei 1/2008 de 16 de Janeiro - Define o Regime Financeiro, Orçamental e Patrimonial das
Autarquias Locais e o Sistema Tributário Autárquico;
Lei 7/97 de 31 de Maio – Estabelece o Regime Jurídico da Tutela Administrativa do Estado a
que estão sujeitas as Autarquias Locais
LOPES, Ana Maria Tavares. Gestão Participativa. Instituto Superior de educação, Maputo, 2006.
LUCK, Heloísa; SEQEIRA, Katia; GIRLING, Rober. O Trabalho do Gestor Escolar. Edição
DP&ª. Rio de Janeiro, 1998.
MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologias
Cientificas, Atlas, 7ª Edição, São Paulo, 2010
MARQUES, Maria Margarida. A decisão política em educação. O paternáriado sócio-educativa
do modelo decisional: O caso das escola profissionais, 4ª edição, Porto: Edições Afrontamento,
quatro situações, Porto Editora, 1996.

47
Apêndice A: Questionário dirigido aos funcionários do CMCN
Este questionário faz parte de um estudo de caso realizado no âmbito da conclusão da etapa de
Licenciatura do curso de Gestão de Empresas na Universidade Pedagógica – Delegação de
Nampula, com o tema “Importância da Gestão participativa como pressuposto para o
Desenvolvimento das Instituições publicas – Estudo de Caso, Concelho Municipal da
Cidade de Nampula”.” Agradecia muito se pudesse colaborar, respondendo às perguntas.
Garante-se a confidencialidade e o anonimato das suas opiniões e respostas.
Dados Pessoais
Descrição Resposta
Carreira/Função que ocupa
Tempo de Serviço
Área de Afectação
Sexo
Marque com X e, cada questão, tem apenas uma opção 1 – Sim; 3 – Não 3 –Não Sei
1. Existência e Melhoria da Gestão Participativa
Classificador
1 2 3
1.1 A gestão participativa constitui uma realidade na Administração no sector de
Salubridade?
1.2 A gestão participativa ajuda na melhoria da qualidade dos serviços prestados
aos cidadãos.

48
Marque com X e, cada questão, tem apenas uma opção 1 – Insuficiente 2 – razoável 3 – Bom
4 – Muito Bom
Ordem Perguntas 1 2 3 4
2. Importância da gestão participativa na melhoria de recolha de resíduos sólidos
2.1 Avaliação que faz sobre o nível de recolha de resíduos solidos do
CMCN nas comunidades.
2.2 Nível de Partilha de informações pertinentes entre CMCN e
Comunidades
2.3 Promoção de trabalho em equipa no sector salubridade
2.4 A partilha das decisões tomadas por todos no sector de salubridade
3. Envolvimento dos colaboradores e comunidades locais na tomada de decisões do sector.
3.1 Como avalia o grau de envolvimento dos Funcionários e Agentes
do Estado na tomada de decisões do sector
3.2 E quanto ao grau de envolvimento das comunidades locais na
tomada de decisões ?
3.3 Avaliação do crescimento do sector com o envolvimento das
comunidades.
4. Papel desempenhado pelos colaboradores e comunidades locais na melhoria das
qualidade de serviço prestado aos utentes
4.1 Como avalia o papel desempenhado pelos Funcionários e
Agentes do Estado na qualidade de serviço prestado aos utentes.
4.2 E quanto ao papel desempenhado pelas comunidades na
qualidade de serviço prestado aos utentes.
5. Motivação e Entrega na Gestão Participativa

49
5.1 Nível motivacional e entrega dos funcionários do sector
5.2 O nível motivacional das comunidades na participação das
actividades monitoradas pelo CMCN
5.3 O nível de entrega envolvimento do pessoal do Sector na gestão
participativa.
5.4 O nível de entrega e envolvimento das comunidades na gestão
participativa.
6. Refira-se dos pontos fortes e fracos no envolvimento das comunidades locais e
colaboradores na recolha de resíduos sólidos.
6.1 Pontos Fortes ----------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
6.2 Pontos Fracos -----------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
Muito Obrigado, pela atenção dispensada!

50
Apêndice B: Questionário dirigido aos Munícipes
Dados Pessoais
Descrição Resposta
Carreira/Função que ocupa
Tempo de Serviço
Área de Afectação
Sexo
Importância da Gestão participativa como pressuposto para o desenvolvimento das
instituições públicas no concelho municipal da cidade de Nampula (CMCN)
Marque com X e, cada questão, tem apenas uma opção 1 – Sim; 3 – Não 3 –Não Sei
Marque com X e, cada questão, tem apenas uma opção 1 – Insuficiente 2 – razoável 3 – Bom
4 – Muito Bom
Ordem Perguntas 1 2 3 4
2. Importância da gestão participativa na melhoria de recolha de resíduos sólidos
2.1 Avaliação que faz sobre o nível de recolha de resíduos solidos do
1. Existência e Melhoria da Gestão Participativa
Classificador
1 2 3
1.1 A gestão participativa constitui uma realidade na Administração no sector de
Salubridade?
1.2 A gestão participativa ajuda na melhoria da qualidade dos serviços prestados
aos cidadãos.

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