Aula organização e métodos 2013 1

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Aula organização e métodos 2013 1

  1. 1. 2013-1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROF. FERNANDO ANILSON
  2. 2. 222  Oferecer um referencial teórico e prático que proporcione aos alunos uma visão estruturada da função O&M – Organização e Métodos;  Promover o desenvolvimento de competências nos alunos para que ao final do semestre letivo sejam capazes de compreender como funciona:  O ambiente organizacional,  Sua classificação e oportunidades de melhoria contínua, a fim de torná- los aptos a identificar as principais inovações nas estruturas das empresas,  Promover estudo e redefinições do trabalho e de seus ambientes físicos;  Contextualizar o profissional diante de sistemas gerenciais, além de gerar avanços nos sistemas e contextos administrativos. 2
  3. 3. 3333  A função da organização e métodos;  Estruturas organizacionais: centralização e descentralização;  Departamentalização;  Gráficos de processamento;  Fluxogramas;  Layout;  Análise da distribuição do trabalho;  Manualização.
  4. 4. 444  Aulas expositivas do professor;  “Cases” a serem realizados em sala de aula. 4
  5. 5. 555  Avaliação escrita – individual e sem consulta;  Trabalhos a critério do professor. 5
  6. 6. 666  Primeiramente pensou-se que todas as empresas eram iguais, mas a cada teoria algo parecia dar errado, cada teoria vinha com a proposta de modificação de cenário e novas teorias vinham na tentativa de se substituir, então com o advento do ORGANOGRAMA, da DEPARTAMENTALIZAÇÃO, descobriu-se que a Organização era mais complexa que uma linha de produção e necessitava ser analisada de diversos ângulos;  Todo estudo deve considerar o fato de que as organizações são diferentes umas das outras;  Estruturas, pessoal e funcionamento diferem, mesmo que as Organizações em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma quantidade semelhante de recursos humanos e atuem num mesmo ambiente geográficos;  Essa diferença que tem sido o escopo de estudo da administração;  Minimizar as dificuldades de relacionamento e melhorar o desempenho organizacional são uma das funções do responsável pela OSM – Organização, Sistemas e Métodos. 6
  7. 7. 777  O conceito de organização pelo enfoque administrativo é de copilar capital, recursos humanos, equipamentos e processos, com o objetivo de se atingir um determinado resultado.  A função ORGANIZAÇÃO  nada mais é que determinar que recursos e que atividades serão necessárias para serem atingidos os objetivos da Empresa. Trata de combinar os grupos de forma que funcionem, atribui as responsabilidades a quem irá realizar a atividade, e delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para a execução de suas atribuições.  A função MÉTODOS  É a forma de operacionalizar o que está previsto na função Organização. Método como controle. Os métodos buscam facilitar o processo de criação de OSM, considerados processos que representam um conjunto de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 7
  8. 8. 888  A função SISTEMAS  Pode ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas que, trabalhados, geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. A função básica do sistema é a retro alimentação de um ciclo contínuo de levantamento de dados. Relatório é a principal ferramenta dos sistemas. Por exemplo, a farinha no processo produtivo de um bolo, por si só é farinha, mas no sistema representa um lanche gostoso. 8 PROCESSAMENTO ouvintelocutor entrada saída feedback
  9. 9. 999  O homem, desde a antigüidade, se preocupou com a importância da Organização e Administração dos Estados Burocráticos.  Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização, donde se justifica o sucesso do Império Romano;  A Revolução Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das técnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Grã-Bretanha, 1769 - Máquinas à Vapor, 1767 - Teares Mecânicos, 1793 - Máquinas de Beneficiamento).  O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudou a filosofia da produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.  O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu- se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importância das atividade-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. 9
  10. 10. 101010 Mas como organizar as empresas e melhorar as sua eficiência? Abordagem Clássica da Administração  No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração: ◦ Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, cujo foco principal estava em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário. ◦ Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco principal era o de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.  Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração. Abordagem Clássica da Administração Administração Científica (Taylor) Teoria Clássica (Fayol) Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura 10
  11. 11. 111111 Abordagem Humanística da Administração  Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se antes a ênfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas".  A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar aos aspectos psicológicos e sociológicos.  A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; b) a adaptação do trabalho ao trabalhador. 11
  12. 12. 121212 Abordagem Humanística da Administração  Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e tecnológico trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração.  Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de Administração, até então aceitos e adotados.  A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas somente a partir da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgação. 12
  13. 13. 131313  Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização e planejamento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas e dos métodos.  O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos recursos.  ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e também como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possível.  A empresa que se preocupa com a redução de custo e conseqüente aumento da eficiência, introduz em sua estrutura um órgão altamente técnico, como é o órgão de O&M.  O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da importância que a cúpula administrativa lhe dedica. 13
  14. 14. 141414 Portanto OSM ou O&M:  Hoje a função OSM exerce um papel diferenciado na estrutura administrativa, sendo vista como uma área mais focada em processos, extremamente estratégica que auxilia na elaboração, ou mesmo melhoria, dos processos. 14
  15. 15. 151515  O profissional de OSM é responsável por auxiliar na direção dos planos, pois é de suas determinações que se consegue que os empregados façam aquilo que se deseja.  Este profissional atribui tarefas e emite instruções a serem seguidas e, algumas vezes, transmite metas e objetivos.  Existem habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo, como: ◦ Habilidades Técnicas  Abrangem a capacidade em utilizar conhecimentos, técnicas específicas (como contabilidade, engenharia ou produção) e equipamentos na realização de tarefas, através de sua instrução e experiência profissional. 15
  16. 16. 161616 Habilidades Técnicas dos profissionais de OSM:  Capacidade de levantar dados e analisá-los, reunindo idéias de forma lógica e utilizando métodos e técnicas de análise administrativa;  Capacidade de elaborar e implantar sistemas administrativos com bases nos dados analisados;  Capacidade de lidar com programas, bem como manuseá-los, processos, processamentos, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho;  Capacidade de concentração e concisão;  Habilidade para recorrer as ferramentas e processos que a empresa usa;  Capacidade de demonstrar e disseminar as ferramentas e métodos adotados Ou seja, as habilidades técnicas se referem à ciência e à competência de desempenhar a dinâmica de determinado trabalho. 16
  17. 17. 171717  Habilidades Humana  Consiste na capacidade para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes, seus desejos e motivações aplicando uma liderança efetiva. ◦ Esta habilidade é de extrema importância, já que saber ouvir, analisar e argumentar é necessário para se poder exercer qualquer tipo de influencia sobre outras pessoas, fazendo-os compreender as vantagens de suas recomendações e acima de tudo convencê-los a aplicar efetivamente as mudanças. 17
  18. 18. 181818  Habilidades Conceitual  Busca compreender a máquina organizacional como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro desta estrutura. ◦ Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas com os objetivos do departamento ou grupo de afinidade. 18
  19. 19. 191919  Além das habilidades, o profissional do OSM pode se posicionar em várias áreas de análise, como:  Analista de Processos  agem para aprimorar e procurar soluções ideais para os procedimentos desenvolvidos dentro das organizações. Estes procuram estabelecer os melhores modelos a serem utilizados de acordo com as necessidades da organização, com o fim de proporcionar ganhos de produtividade e competitividade.  Analista de Negócios  aparecem quando uma empresa quer procurar um novo empreendimento ou quando ela deseja saber sobre as tendências de seus serviços e produtos. Esse profissional procura estabelecer, através da habilidade e previsões de cenários, as melhores oportunidades de negócios e os mercados em potencial para esta empresa investir.  Analista de sistemas  trabalha diretamente com os sistemas de informação, gerenciais, trabalhando desde sua implantação e fazendo o acompanhamento adequado dos sistemas que geram as informações. Os sistemas são, conseqüentemente, tão importantes como a própria informação. 19
  20. 20. 202020 Definição: “Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006). Vamos destrinchar essa definição. As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão. 20
  21. 21. 212121 O analista de OSM deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura Organizacional e saber modificá-la quando for necessário. Estabelecer um relacionamento entre as partes de uma organização é outra importante função da OSM, pois, sendo ela um sistema, é necessário que haja coordenação entre as partes com um objetivo bem definido. 21
  22. 22. 222222 A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: Estrutura Formal: É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos). 22
  23. 23. 232323 A Estrutura informal: A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não estão previstas. A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal. 23
  24. 24. 242424 TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA  ORGANOGRAMA: Demostra a estrutura “formal” organizacional em um dado momento ou a maneira pela qual a administração propõe essa estrutura para usar com melhores resultados seus recursos: 1. Financeiros; 2. Físicos; 3. Materiais; 4. Humanos. Representa a divisão de trabalho através de fracionamento da organização em setores que agrupem suas atividades, apresentando a relação de comando; 24
  25. 25. 252525 TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA  ORGANOGRAMA: Devemos considerar que a empresa busca uma Organização para facilitar a sinergia, sendo a divisão do trabalho necessário para seu alcance; Essa divisão é representada pela especialização em cada atividade, facilitando o processo produtivo; Essa linha retrata o relacionamento de autoridade e responsabilidade que conectam o superior e o subordinado, geralmente fluem de cima para baixo; Uma característica a ser revelado no tipo de negócio é a Amplitude Organizacional, ou seja, cuidar para não inflar a folha de pagamento com pessoal desnecessário; Antigamente um organograma grande significava poder. 25
  26. 26. 262626 Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional
  27. 27. 272727 Existem três tipos de Organização: 1 - Organização Linear  A mais conhecida e antiga, com autoridade linear e o estabelecimento da hierarquia de autoridade. Há responsabilidade bem definidas e linha de comunicação destacada, geralmente de cima para baixo; 27 PRESIDENTE GERENTE DE VENDAS GERENTE DE PRODUÇÃO GERENTE FINANCEIRO
  28. 28. 282828 PRESIDÊNCIA VICE-PRESIDÊNCIA DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO DIRETORIA SETOR SETOR SEÇÃO SEÇÃO Nome da empresa Mês/ano de atualização
  29. 29. 292929 ESTRUTURA LINEAR Vantagens:  Aplicação simples;  Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;  Definição clara dos deveres e responsabilidades. Desvantagens:  Organização rígida;  Exige chefes excepcionais;  Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.
  30. 30. 303030 2 – Organização funcional  representa a especialização, a autoridade se dá por função e geralmente se caracteriza por sujeição múltipla, há comunicação direta entre os órgão e decisões compartilhadas; 30 PRESIDENTE GERENTE DE VENDAS GERENTE DE PRODUÇÃO GERENTE FINANCEIRO Equipe de venda Linha de produção Assistente administrativo
  31. 31. 313131 Organização funcional:  O quadro funcional não tem chefe hierárquico;  A subordinação e às pessoas que ocupam a função correspondente ao que está sendo executado naquele momento;  Assim que a pessoa termina a operação e passa para outra, sua subordinação também muda, isto é, nova função, novo chefe.  Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando.  O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas. 31
  32. 32. 323232 3 – Organização Linha-Staff  Mescla os dois modelos anteriores, buscando aumentar a vantagens que ambos possuem separadamente. Imagine que a organização de linha cresça até o ponto em que não faça mais sentido contratar pessoas que não executem a atividade fim, para isto acrescenta as assessorias para servir aos departamentos básicos de linha para ajudá-los a cumprir os resultados; Existem diversos tipos de assessores, sendo os mais importantes: • Pessoal  criado para oferecer orientação, auxilio ou serviço para o gerente individual; • Técnico  aconselha, orienta, assiste e serve à linha e todos os elementos da organização. 32
  33. 33. 333333 Organização Linha-Staff  Nas unidades de linha os executivos são encarregados pelas funções básicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuições relacionadas com a operacionalização das atividades principais da organização. (OLIVEIRA, 2004)  As funções de assessoria estão ligadas às atividades de aconselhamento, análise e estudos de novos negócios. (OLIVEIRA, 2004).  Vantagens: ◦ Tornar a organização facilmente adaptável às necessidades; ◦ Favorecer a execução do trabalho das unidades de linha; ◦ Promover maior eficiência.  Desvantagens: ◦ A assessoria tende a usurpar a autoridade de linha; ◦ Os órgãos de execução reagem contra sugestões da assessoria; ◦ As sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflitos com estas.
  34. 34. 3434 PRESIDÊNCIA DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA COMERCIAL DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO ASSESSORIA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS GERÊNCIA ADMINISTRATIVA GERÊNCIA FINANCEIRA
  35. 35. 353535 TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA Todo o Organograma deve possuir:  Nome da organização;  Autor;  Data em que foi elaborado;  O número da revisão;  Caso necessário deve ser colocado a referência de outros gráficos;  Cada função é representada por um retângulo que deverá conter os cargos;  Nome do ocupante do cargo.
  36. 36. 363636 TÉCNICAS DE ELABORAÇÃO DO ORGANOGRMA: Modelos Básicos PRESIDENTE GERENTE DE VENDAS GERENTE DE PRODUÇÃO GERENTE FINANCEIRO Autoridadeehierarquia Amplitude Linhas de comunicação Unidades fracionadas (cargos e departamentos)
  37. 37. 373737 A - Organograma Estrutural - Funcional Estrutural-Funcional - Essa é uma técnica de elaboração altamente recomendada, pois alia a estrutura da organização às funções básicas ou principais de cada uma das unidades integrantes da organização. Em alguns casos, substitui a elaboração do manual da organização. Características: • Só pode ser elaborado por partes, devido ao espaço que ocupa cada uma das unidades; • Retirando-se o prolongamento do retângulo (funções), o organograma transforma-se no tipo estrutural.
  38. 38. 383838 A - Organograma Estrutural - Funcional PRESIDENTE Presidir reuniões Aprovar Projetos Estabelecer Políticas GERENTE DE VENDAS Metas de Vendas; Metas de produção GERENTE DE PRODUÇÃO Organizar planilha de vendas; Solicitar reposição de estoque GERENTE FINANCEIRO
  39. 39. 39393939
  40. 40. 404040 B – Organograma Circular ou Radial Esse modelo é pouco utilizado apesar de suavizar a apresentação da estrutura e economizar espaço em termo de apresentação, oferece um visual suave; É desenhado a partir do centro, de onde inicia-se a autoridade que se expande para a periferia; Existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor elaboração e assimilação; Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois a linhas de autoridades ficam difíceis de serem identificadas.
  41. 41. 414141 EMPRESA HOLDING FÁBRICA DE AUTOMÓVEL FÁBRICA DE TRATORES EMPRESA DE PUBLICIDADE EMPRESA DE PESQUISA HOLDING 1. Empresa cujo capital é constituído exclusivamente de ações de outras, que são, assim, por elas controladas, e cujo controle é a sua única atividade. 2. Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das ações de outras, que passam a ser suas subsidiárias. B – Organograma Circular ou Radial
  42. 42. 424242 B - Organograma Circular ou Radial
  43. 43. 434343 É a mescla da estrutura tradicional mais a estrutura de projetos, geralmente contempla a autoridade funcional e hierárquica, sendo a autoridade mais forte dividida entre a Presidência e o titular da área de projetos; Dá a sensação de duas chefias permanentes; Permite maior flexibilidade e mobilidade do que os outros Organogramas; Torna-se difícil conciliar as duas estruturas, podendo ocorrer atritos por questões de competência; C - Organograma Matricial
  44. 44. 444444 C - Organograma Matricial
  45. 45. 45454545 O organograma da TI está estruturado em gerências funcionais (verde claro), e que logicamente também podem estar associadas a grupos (verde escuro), que potencializados por processos horizontais devem buscar continuamente maior integração e sinergia.
  46. 46. 46464646 Grupo de Soluções para gerenciar o relacionamento com as áreas de negócio, identificando necessidades, propondo alternativas e gerenciando a eficácia das entregas de TI. Grupo de Arquitetura e Tecnologia para definir padrões alinhados aos processos de negócios, prover suporte ao desenvolvimento de soluções e implementar nova infraestrutura tecnológica (parte do escopo da área de Redes e Telecomunicações). Grupo de Operação e Suporte a Infra-estrutura com maiores sinergias (gestão do help desk, suporte, operação e monitoração) para ganhos de qualidade e escala na gestão de fornecedores, enquanto mantendo e desenvolvendo competências em automação (parte do escopo da área de Redes e Telecomunicações). Grupo de Gestão e Governança para prover suporte à administração e organização de TI, e garantir a eficiência e eficácia dos mecanismos de gestão e governança de TI.
  47. 47. 47474747 A estrutura organizacional de TI (parte central do desenho), quando inserida entre as estruturas definidas no modelo de Governança de TI (acima), e entre os fornecedores de serviços de outsourcing (abaixo), permite uma rápida leitura da sua principal atribuição (utilizamos verbos em Inglês devido a sua popularidade nos ambientes de gestão de TI). Esta simplificação permite descrever o conceito estratégico por trás da estrutura organizacional. Destaca que: 1.O alinhamento é uma atividade conjunta (align), 2.O planejamento é função central do superintendente (plan) e a 3.Gestão de controles é o desafio da área de governança e gestão (control). Ainda, as áreas de soluções precisam antes de tudo definir soluções adequadas e viáveis (define) enquanto as áreas de arquitetura e redes devem suportar e garantir o correto uso das tecnologias (design), que deverá ser adquirido pronto ou desenvolvido por parceiros (build). A qualidade da entrega dos serviços resultantes destas soluções, e a infraestrutura tecnológica necessária para seu funcionamento, são gerenciadas pela área de infraestrutura e suporte (manage/provide), com suporte de redes e telecomunicações, mas a operação do funcionamento desta infraestrutura deverá ser preferencialmente contratada de terceiros (run/operate).
  48. 48. 48484848 Exemplo Organograma
  49. 49. 49494949 CONCEITO É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. ou Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Possuem objetivos como o aproveitamento da mão-de-obra especializada, a maximização de recursos, a descentralização na tomada de decisão e o exercício da gerencia eficaz através de métodos de controle e coordenação.
  50. 50. 50505050 Formas de Departamentalizar: 1- Função 2- Produto ou serviço 3- Território 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma abordagem da contingência à Departamentalização, isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.
  51. 51. 51515151 Departamentalização por FUNÇÕES A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
  52. 52. 52525252 Departamentalização por FUNÇÕES As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais; Cria eficiência através dos princípios da especialização; Centraliza a perícia da organização; Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração; Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas; Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
  53. 53. 53535353 Departamentalização por FUNÇÕES Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:  A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.  Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;  O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado;  A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude;  Muita especialização do trabalho.
  54. 54. 54545454 Departamentalização por FUNÇÕES DIRETOR GERAL DEPARTAMENTO DE VENDAS DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DEPARTAMENTO FINANCEIRO DEPARTAMENTO DE PESSOAL
  55. 55. 55555555 Departamentalização de Produto ou Serviço É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. 1 - A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. 2- Lojas de departamentos 3- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 4- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
  56. 56. 56565656 Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços; A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna- se melhor; Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro; Facilita a coordenação de resultados; Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto; Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Departamentalização de Produto ou Serviço
  57. 57. 57575757 Desvantagens:  Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento;  Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos;  Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. Departamentalização de Produto ou Serviço
  58. 58. 58585858 DIRETOR GERAL PNEUS PORTAS LATARIA FINANC PESSOAL PROD FINANC PESSOAL PROD FINANC PESSOAL PROD Departamentalização de Produto ou Serviço
  59. 59. 59595959 Departamentalização Territorial Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. EX.: A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
  60. 60. 60606060 Departamentalização Territorial As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região.
  61. 61. 61616161 DIRETOR GERAL CENTRO SUL SUDESTE NORDESTE Departamentalização Territorial
  62. 62. 62626262 Departamentalização por Cliente A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. EX.: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.
  63. 63. 63636363 Departamentalização por Cliente A principal vantagem da Departamentalização de cliente:  É a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação; Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
  64. 64. 64646464 Divisão Vendas FEM MASC INF PEQUENO MÉDIO GRANDE PEQUENO MÉDIO GRANDE BEBÊ INFANTO JUVENIL Departamentalização por Cliente
  65. 65. 65656565 Departamentalização por Processo ou Equipamento É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Ex.: Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hambúrguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido.
  66. 66. 66666666 Vantagens: Maior especialização de recursos alocados; Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;  Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Departamentalização por Processo ou Equipamento
  67. 67. 67676767 DIRETOR GERAL PNEUS PORTAS LATARIA SEÇÃO DE REPAROS SEÇÃO DE SELAGEM SEÇÃO DE PRENSA Departamentalização por Processo ou Equipamento
  68. 68. 68686868 Departamentalização por Projetos Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.
  69. 69. 69696969 GERENTE DE PRJETOS PROJETO DE VENDAS P&D MARKETING PLANEJAMENTO PROJETO A PRÁTICAS PROJETO B MANUFATURA PROJETO A ENGENHARIA PROJETO B DIRETO PROJETO A INDIRETO PROJETO B Departamentalização por Projetos
  70. 70. 70707070 Departamentalização de Matriz A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos.
  71. 71. 71717171 Departamentalização de Matriz Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes; Capacita a organização a responder rapidamente à mudança; São abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.
  72. 72. 72727272 DIRETORIA COORDENAÇÃO DE PROJETOS MECÂNICA ELÉTRICA PROJETO A PROJETO B RECUROS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS PROJETO C RECUROS HUMANOS E MATERIAIS RECUROS HUMANOS E MATERIAIS RECUROS HUMANOS E MATERIAIS RECUROS HUMANOS E MATERIAIS Departamentalização de Matriz
  73. 73. 73737373 Departamentalização Mista É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. DIRETORIA GERENCIA DE PROJETOS GERENCIA DE FINANCEIRA GERENCIA COMERCIAL PROJETO A PROJETO B PROJETO C REGIONAL NORTE REGIONAL SUL
  74. 74. 74747474 A Melhor Forma de Departamentalizar Para evitar problemas na hora de decidir como Departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:  Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição;  Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la;  Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas;  Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
  75. 75. 75757575 Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são: Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:  O fator humano é diferente,  A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,  Os ambientes externos são diferentes,  Os objetivos e as estratégias são diferentes. A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integração são:  Necessidade de coordenação. A Melhor Forma de Departamentalizar
  76. 76. 76767676 GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA Finalidade do fluxograma:  Identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios;  O fluxograma é uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada.  Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo;
  77. 77. 77777777 Vantagens do fluxograma: Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam como eficaz no trabalho a que se propõe: É uma ferramenta gráfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas. Permite uma visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antecedentes ou subsequentes. Mostra oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza. Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores. As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os elementos que não tomam parte dele. Permite fixar limites com maior facilidade. GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  78. 78. 78787878 Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir: GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  79. 79. 79797979 GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  80. 80. 80808080 GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  81. 81. 81818181 GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  82. 82. 82828282 ₱ Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é sempre útil obter-se a rotina do processo. ₱ Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro, etc. ₱ Também será bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo participe da elaboração do fluxograma. ₱ Descubra o que puder sobre as atividades. ₱ Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões. ₱ Organize as informações em um ou mais fluxogramas. ₱ Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais, etapas em um processo de alteração técnica, liberação de cota, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de um produto. GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  83. 83. 8383 GRÁFICOS DE PROCESSO - FLUXOGRAMA
  84. 84. 84848484 GRÁFICOS DE PROCESSO
  85. 85. 85858585 Macro fluxos: • Um macro fluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois níveis de detalhe. O primeiro nível captura os maiores passos no processo, e o segundo nível lista os sub- passos que estão dentro de cada passo maior. Onde:  Não requer símbolos especiais ou ferramentas;  Não mostra atrasos, pontos de decisão e realimentação (“feedback”);  Normalmente é seguido por uma técnica de fluxo mais detalhada GRÁFICOS DE PROCESSO – MACRO FLUXOS
  86. 86. 86868686 Como criar um Macro fluxo: 1. Identifique um ponto de início e de fim do processo; 2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o processo do início ao fim; 3. Liste estes passos horizontalmente pela folha de fluxo; 4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente; 5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias. Rearranje passos, combine sub-passos, ou revise as descrições dos passos maiores ou sub-passos tão acuradamente quanto necessário para descrever o processo; 6. Combine um formato de apresentação para o fluxo GRÁFICOS DE PROCESSO – MACRO FLUXOS
  87. 87. 87878787 Macro - Fluxo GRÁFICOS DE PROCESSO – MACRO FLUXOS
  88. 88. 88888888 Fluxos detalhados:  Fluxos detalhados mostram todos os passos do processo numa ordem sequencial. Símbolos, são usados para ilustrar o fluxo do processo, pontos de decisão, atrasos e retrabalho.  Fluxos detalhados geralmente levam tempo para serem preparados, mas são extremamente úteis no entendimento de um processo antes de propor melhoramentos.  Fluxos detalhados requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada área do processo. GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS
  89. 89. 89898989 Como criar um Fluxos detalhados: 1. Determinar o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua detalhes; que não acrescentarão valor ao entendimento do processo; 2. Determine o conjunto de símbolos a ser usado; 3. Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre. Pergunte: “O que ocorre depois?” 4. Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do Processo; 5. Use setas para indicar a direção do fluxo do processo; 6. Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição GRÁFICOS DE PROCESSO – FLUXOS DETALHADOS
  90. 90. Necessário outro impedimento OS retorna para as alterações necessárias Requisitar material e suportes OS enviada para o Eng aprovação OS aprovada? Serviço Concluído? Arquivar SIM NÃO OS liberada para Fechamento no SAP pela equipe executante NÃO SIM Fluxo Processo Manutenção Preventiva: Plano Mestre SAP Critério de Manutenção Gerar Ordem de Serviço (OS) no SAP OS entregue ao Engenheiro / Supervisor Temos Materiais? Programação Execução do serviço Retorno da OS preenchida pelo técnico e entregue ao supervisor NÃO NÃO SIM As OS’s geram: Relatórios estatísticos PMM; Custos de Manutenção; Estudo de melhorias no processo de manutenção; Dados de equipamentos substituídos; Entre outros relatórios extraídos do SAP.
  91. 91. Estudo Necessidade Vai Contratar Indicação Estudo Perfil Candidato c/ perfil Seleção Externo Anúncio Agência Aplicar teste Candidato aprovado Divulgar vaga Candidato c/perfil Levantamento necessidade Necessidade Técnica Desenvolver habilidade Consultor Curso fechado Curso externo Necessidade atendida Temos recurso Avaliação e desempenho Aprovado Treinar Necessidade atendida S N S S S S S N N N N N N SS SS N N N Processo Seleção Contratação Integração Treinamento Acompanhamento
  92. 92. 93939393 Diagrama de bloco  É a representação gráfica de um processo ou modelo de um sistema complexo.  Através de figuras geométricas e ligações, descreve-se as relações entre cada subsistema e o fluxo de informação.  É a representação gráfica da solução de um problema. Os símbolos devem ser dispostos em ordem lógica e com sintaxe correta para atingir o objetivo de resolver o problema.  Os diagramas diferem dos fluxogramas por representarem pequenas partes de um grande sistema com foco no processo lógico GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO
  93. 93. 94949494 Diagrama de bloco – Exemplo COELBA - MANUTENÇÃO DE REDES EOS OSREMTD / EMS Recebimento das Reclamações do sistema Executa as Manutenções Corretivas Processa e emite as ordens de Serviços Elaboração do Plano Anual de Manutenção Preventiva Preparação das equipes e materiais Manutenção Corretivas e Preventivas Manutenção Corretiva Realizada com sucesso? Finaliza a Ordem de Serviço no GSE Emissão de relatórios Término Não SIM Executa as Manutenções Preventiva Estudo Histórico do Sistema Manutenção Preventiva Realizada com sucesso? Não SIM Finalizar Ordens de Serviço Manutenção Preventiva Análise dos Relatórios para elaboração do Plano anual de Manutenção Inspeção Emissão Relatório Plano Manutenção GRÁFICOS DE PROCESSO – DIAGRAMA DE BLOCO
  94. 94. 95959595 Desenhe um fluxograma detalhado do processo: “Dar partida no carro e sair dirigindo”. Neste fluxograma indique: • As ações do motorista • As decisões que devem ser tomadas para o motorista colocar o carro em movimento GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO
  95. 95. 96969696 Deve sair para frente ou para trás? Motorista solta a embreagem e sai dirigindo. Há obstáculos? Início Motorista pisa na embreagem coloca em ponto morto e dá a partida nãoEstá em ponto morto? sim FIM Motorista pega a chave, abre a porta do carro, entra, senta no banco e fecha a porta Motorista engata a primeira, olha para frente verificando espaço de passagem Para frente Motorista engata a ré, olha no espelho retrovisor verificando espaço de passagem não sim Motorista pisa no freio, coloca em ponto morto e espera obstáculo sair Para trás GRÁFICOS DE PROCESSO – EXERCÍCIO
  96. 96. 97979797 LAYOUT  É a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro das instalação de uma operação.  Nada mais é que a organização do ambiente conforme sua utilidade e necessidade, o layout busca a melhora do ambiente em função das pessoas que dele se utilizam.  O Layout deve estar de acordo com as necessidades de todos.  O estudo de layout tem a sua importância amplificada quando tratamos da gestão de processos.  Um melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos equipamentos, produtos de layout adequado, traz consigo uma redução nos custos não só de estocagem, com também de manutenção. 97
  97. 97. 98989898 LAYOUT  Os principais fatores que devem ser observados no estudo do layout:  Economia de movimentos;  Fluxo progressivo;  Flexibilidade;  Da Integração 98
  98. 98. 99999999 LAYOUT Principais Objetivos:  Diminuição do tempo médio de produção;  Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas;  Uso racional do espaço total disponível;  Proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade de produção  Racionalizar investimentos em instalações;  Facilitar a supervisão;  Facilitar processos naturais de crescimento e expansão;  Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativas dentro da organização; 99
  99. 99. 10 0 10 0 10 0 10 0 LAYOUT Principais Objetivos:  Impressionar favoravelmente clientes e visitantes;  Aumentar flexibilidade para variação futuras necessárias;  Reduzir a fadiga do empregado ( ruído e poluição );  Proporcionar melhores condições de trabalho, conforto e segurança 10 0
  100. 100. 10 1 10 1 10 1 10 1 LAYOUT Quando é necessário o planejamento do layout:  Ocorre demora excessiva (de pessoas, papéis ou materiais);  Aumento da demanda;  Mau fluxo de trabalho ou fluxo confuso;  Excesso de material em processo;  Uma pessoa deixa de trabalhar para que a outra execute seu serviço;  Pessoas colidem ou desviam de móveis e máquinas em seus percursos normais  Há necessidade de reorganização ou expansão 10 1
  101. 101. 10 2 10 2 10 2 10 2 LAYOUT  Quanto ao Tipo de Organização, quanto ao fim a que se destina, pode-se destacar 02 tipos de Layout: 1. Layout Burocrático  Escritórios, repartições públicas, áreas administrativas, enfim ambientes do gênero; Este tipo de layout tem aplicação geral em reformas de escritórios, arranjos de trabalho burocrático, de auditórios, salas de aula. 2. Layout Industrial  Refere-se a produção à produção industrial, à manufatura propriamente dita. A análise e modificação de um layout na área industrial são de suma importância e requer muita atenção do analista de OSM, pois é neste caso que costumam acontecer os maiores dispêndios, logo, montar um planejamento para a alteração deste ambiente deve ser o primeiro passo. 10 2
  102. 102. 10 3 10 3 10 3 10 3 LAYOUT  Obter um Layout Funcional, capaz de maximizar a utilização do espaço é o princípio básico do layout, independente do tipo.  Gerando assim benefícios do layout organizado, como:  Aproveitamento do espaço;  Eliminar espaços ociosos  Disposição corretas dos móveis, possibilitando a correta utilização dos mesmos;  Ser capaz de modificar a composição do ambiente. 10 3
  103. 103. 10 4 10 4 10 4 10 4 LAYOUT  Exemplo Sala de treinamento Empresarial: Organizou-se o ambiente a fim de proporcionar um ambiente balanceado, com espaço para atividades de pé e em grupo, procurando manter o ambiente central vazio e retirou-se o sofá . Figura B Temos uma sala com móveis desorganizados, um sofá, à direita, sem utilidade aparente e outros móveis diversos. Figura A 10 4
  104. 104. 10 5 10 5 10 5 10 5 LAYOUT  Exemplo Sala de treinamento Empresarial: A proposta desta figura é para uma sala de treinamento estilo reunião, onde foram levantadas necessidades diferenciadas de treinamento. Figura c 10 5
  105. 105. 10 6 10 6 10 6 LAYOUT Os modelos que iremos apresentar levam em consideração apenas a colocação física do posto de trabalho, independente do trabalho que é desenvolvido ou o tipo de profissional que o utiliza apresenta. Layout em estação de trabalho  Um número expressivo dessas estações contemplam a utilização de computadores; Agrupam até quatro pessoas; Raramente encontrada em salas de poucas dimensões. Layout em corredor  Bom para incentivar relações de grupos; excelente para formação de equipes; Desvantagem em relação ao custo elevado pagos por divisórias e falta de integração entre as equipes. Layout em espaço aberto  É encontrado em grandes áreas com grande concentração de pessoas; Ocupa grande áreas guardando apenas pequenos espaços para a gerencia; Difícil controle e disciplina. Layout Panorâmico  Colocação de divisórias transparentes e baixas; mesmo com a divisórias transparentes, não existe a sensação falta de privacidade. 10 6
  106. 106. 10 7 10 7 10 7 10 7 LAYOUT 10 7
  107. 107. 10 8 10 8 10 8 10 8 LAYOUT 10 8
  108. 108. 10 9 10 9 10 9 10 9 LAYOUT 10 9
  109. 109. 11 0 11 0 11 0 11 0 LAYOUT 11 0
  110. 110. 11 1 11 1 11 1 LAYOUT EM MANUFATUTAS  Quanto a real disposição das máquinas, móveis, utensílios, pessoas e fatores de produção de uma forma geral, evidenciam alguns tipos básicos de Layout:  POR PROCESSO ou FUNCIONAL  POR PRODUTO ou EM LINHA  CELULAR  POSIÇÃO FIXA  COMBINADO ou MISTO 11 1
  111. 111. 11 2 11 2 11 2 LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL 11 2  Todos os processos e equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e as operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área também.  O material em processamento é que se desloca entre as diferentes secções ou áreas.  Este layout é flexível para atender a mudanças no mercado pois atende a produtos variados em quantidades variadas ao longo do tempo.  O fluxo é longo dentro da fábrica.  Possibilita uma relativa satisfação do colaborador na execução das tarefas.
  112. 112. 11 3 11 3 11 3 LAYOUT POR PROCESSO ou FUNCIONAL 11 3
  113. 113. 11 4 11 4 11 4 LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA 11 4  Máquinas e equipamentos são dispostos na sequência das operações que são realizadas sem caminhos alternativos.  Produtos padronizados sem diversificações e em grande quantidade.  Alto investimento inicial em equipamentos.  Alguma dificuldade para manter a qualidade;  Monotonia e stress para operadores
  114. 114. 11 5 11 5 11 5 LAYOUT POR PRODUTO ou EM LINHA 11 5
  115. 115. 11 6 11 6 11 6 LAYOUT CELULAR 11 6  Arranjo, em um só local de máquinas diferentes que possam fabricar um produto ou item inteiro;  O material desloca-se ou é deslocado na célula pelos processos necessários.  Flexibilidade quanto ao tamanho do lote por produto;  Grande produtividade e boa qualidade;  Pouco transporte e estoque em processamento;  Operado por um ou vários Colaboradores;  Responsabilidade centralizada e satisfação no trabalho diversificado.
  116. 116. 11 7 11 7 11 7 LAYOUT CELULAR 11 7
  117. 117. 11 8 11 8 11 8 LAYOUT POSIÇÃO FIXA 11 8  Produto em elaboração fica fixo, numa posição, e máquinas e colaboradores deslocam-se para executar suas operações.  Produto único ou pequena quantidade.  Utiliza-se na produção de produtos de grandes dimensões, nos quais ou:  A posição do produto está pré-determinada (por exemplo, construção de edifícios, auto estradas, pontes) ou;  Os custos associados à movimentação do produto entre os diferentes postos de trabalho são proibitivas (por exemplo, montagem de aviões, barcos).  O lote produtivo é normalmente unitário (por exemplo, aviões) ou produz-se apenas um produto de cada modelo (por exemplo, edifícios) – produção por projeto.
  118. 118. 11 9 11 9 11 9 LAYOUT POSIÇÃO FIXA 11 9
  119. 119. 12 0 12 0 12 0 LAYOUT COMBINADO OU MISTO 12 0  Aproveita vantagens de algum processo ou layout anterior;  A analise dos produtos e os tipos de arranjo devem ser estudado caso a caso, pois a fábrica poderá não ter apenas um arranjo físico ideal, mas combinação de dois ou mais tipos de arranjo.
  120. 120. 12 1 12 1 12 1 LAYOUT 12 1  O volume e a variedade dos produtos estão fortemente correlacionados: Layouts por produto são apropriados para altos volumes e baixa variedade; Layout funcionais para baixo volume e alta variedade; Layout celulares para níveis intermediários de volume e variedades; e Layout fixo baixo volume e baixa variedade Volume Variedade PRODUTO CELULAR FUNCIONAL FIXO
  121. 121. 12 2 12 2 12 2 PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DO LAYOUT 12 2  Os problemas de Layout recaem em dois elementos básicos:  Produto;  Quantidade.  O planejamento do arranjo físico de uma fábrica ou departamento devem atender à produção de determinados produtos em determinadas quantidades;  Alguns questionamentos sobre os princípios nos quais se baseiam as soluções de Layout devem ser analisadas, como: R = Roteiro (processo)  Como serão produzidos os itens? S = Serviço de Apóio Em que serviço se apoiará a produção? T = Tempo  Quando serão produzidos os itens? P = produto (material)  O que produzir? Q= Quantidade (Volume)  Quanto de cada item será fabricado?
  122. 122. 12 3 12 3 12 3 PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DO LAYOUT 12 3  No Layout, os tempos de operações das funções produtivas determinam quantas máquinas serão necessárias, o que levará ao dimensionamento do espaço, da mão-de-obra e do balanceamento das operações;  Além das funções meramente produtivas, a urgência de uma ação, o ritmo de produção e as respostas dos serviços de suporte também apresentam papel importante no planejamento do arranjo físico;  Fatores que restringem a obtenção de um Layout ideal:  Colunas sustentando diretamente o teto ou piso e paredes entre seções da fábrica, cuja remoção exige grandes obras para evitar o colapso da estrutura do teto;  Máquinas grandes que exigem fundações, devido ao custo de remoção ou ao tempo produtivo durante a remoção e a instalação;  Obstruções de acesso ao perímetro de entrada e saída de material na fábrica;  Localizações das instalação de água, luz e gás;  Mudanças no nível e limites de carga do piso.
  123. 123. 12 4 12 4 12 4 PROBLEMAS E RESTRIÇÕES DO LAYOUT 12 4 Esses fatores podem determinar que localizações dentro de uma fábrica são qualificadas para determinados processos, bem como áreas que podem ser inadequadas ou impraticáveis para a elaboração de determinados produtos; Os sintomas e as causas apresentadas abaixo indicam a ineficiência do fluxo de material no Layout: SINTOMAS CAUSAS Percorre longas distâncias no diagrama de fluxo de materiais Arquitetura do prédio inadequada Percepção de falta de espaço pelo crescimento da fábrica Setor de manufatura mal localizado dentro da fábrica Elevados e vários níveis nas transferências entre máquinas e seções Localização dos pintos de entrada e saída entre setores sem acesso Alto nível de inventário para produtos acabado Inexistência de um plano de processo para elaborar peças e/ou produto Gargalos gerando filas longas Inexistência de policiamento e programação no transporte de material Filas significativas e atrasos nas transferências de materiais Falta de alternativas nas notas de escoamento dos materiais Inexistência de um fluxo de escoamento de material Falha no sistema de estoque Comunicação ineficiente entre centros de trabalho Inexistência de equipamentos de transporte dos materiais Pouco uso do maquinário Ausência de tecnologia de manufaturas
  124. 124. 12 5 12 5 12 5 LAYOUT DE ARMAZÉM 12 5  Armazenagem é a guarda temporária de produtos estocados para posterior distribuição. Estes produtos estocados tornam-se fundamentais para o equilíbrio entre a demanda e a oferta.  O nível do estoque equilibra-se entre o menor possível para minimizar os custos, e um nível mais alto para não haver falta de produto e consequente perda de venda.  Um estoque alto garante o pronto atendimento aos clientes, mas em compensação implica em custos de oportunidades e financeiros perdidos, já que o dinheiro estará comprometido na forma de estoque.
  125. 125. 12 6 12 6 12 6 LAYOUT DE ARMAZÉM 12 6  Considera que a empresa tem quatro razões básicas para destinar parte de seu espaço físico à armazenagem:  reduzir custos de transporte e produção;  coordenar suprimento e demanda;  auxiliar o processo de produção;  auxiliar o processo de marketing.  A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout, manuseio de matérias, embalagem, identificação dos materiais, métodos de localização de materiais até o custo e nível de serviço que se espera oferecer.  Cabe ressaltar que um dos aspectos mais importantes é justamente identificar o ponto de equilíbrio entre o custo de se manter estoque, com relação ao nível de serviço que se deseja oferecer.
  126. 126. 12 7 12 7 12 7 LAYOUT DE ARMAZÉM 12 7 A importância do Layout para Armazenagem  Define o arranjo físico, layout, como sendo a disposição de homens, máquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operação dos equipamentos de movimentação para que a armazenagem se processe dentro do padrão máximo de economia e rendimento.  Neste contexto, o objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível.  As instalações do local de armazenagem devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
  127. 127. 12 8 12 8 12 8 LAYOUT DE ARMAZÉM 12 8 A importância do Layout para Armazenagem Os objetivos do layout de armazém devem ser:  Assegurar a utilização máxima do espaço;  Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;  Propiciar a estocagem mais econômica, com relação às despesas de equipamento, espaço e mão-de-obra;  Propiciar flexibilidade máxima para satisfazer as necessidades de mudança, de estocagem e de movimentação.
  128. 128. 12 9 12 9 12 9 LAYOUT DE ARMAZÉM 12 9 O layout do local de armazenagem, independente do tamanho ou da complexibilidade, deve seguir três princípios básicos:  Critérios de Projetos – estão diretamente associados às características das instalações físicas (número de andares e altura útil), e à movimentação dos produtos (fluxo dos produtos);  Tecnologia de Manuseio – refere-se à eficácia e eficiência da operação com relação à tecnologia adotada para a movimentação dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de manuseio são: a continuidade do movimento (responsável em minimizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a economia de escala na movimentação (obtida quando todas as atividades são executadas com a maior quantidade possível de produtos);  Plano de Armazenagem – considera o volume, peso, giro e acondicionamento dos produtos para a armazenagem.
  129. 129. 13 0 13 0 13 0 LAYOUT DE ARMAZÉM 13 0
  130. 130. 13 1 13 1 13 1 LAYOUT EM SERVIÇOS 13 1  O layout de serviço tem por objetivo a disposição do espaço para obter maior interação entre empresa e cliente, ou seja:  posição dos funcionários,  equipamentos,  gestão do espaço,  fluxo de informação,  Criando um ambiente adequado de trabalho, com maior flexibilidade para garantir um fluxo de material, pessoas e informação, garantindo assim a satisfação do cliente.
  131. 131. 13 2 13 2 13 2 LAYOUT EM SERVIÇOS 13 2
  132. 132. 13 3 13 3 13 3 13 3 13 3 LAYOUT EM SERVIÇOS
  133. 133. 13 4 13 4 13 4 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 4  Princípio 1 Posição Vertical:  O corpo humano deve trabalhar na vertical ou posição neutra, onde encontra seu melhor ponto de equilíbrio, com baixo nível de tensão dos músculos em geral.  Para que seja possível esta postura o posto de trabalho deve proporcionar: • Altura adequada das bancadas: trabalho pesado, moderado ou leve; • Para trabalhos de escrita a bancada ou mesa na altura da linha epigástrica (parte superior do estômago); • Quando o trabalho envolver mais de um tipo de tarefa, analisar a tarefa de maior tempo e assim utilizar a altura da bancada adequada; • Na medida do possível dotar o posto com regulagem de altura;
  134. 134. 13 5 13 5 13 5 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 5  Principio 2 Boa situação mesa–cadeira:  Manter o tronco apoiado ajuda a aliviar a tensão muscular,  Durante a escrita manter a inclinação anterior do assento permitindo assim que utilize corretamente o assento e não posicionar-se na extremidade do mesmo.  Utilizar cadeira com rodízios afim de evitar torcer o corpo e sim girar a cadeira;  Quando possível inclinar a superfície de trabalho.
  135. 135. 13 6 13 6 13 6 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 6  Principio 3 Auxílio Mecânico:  Diminuição do peso dos objetos deve ser uma prioridade constante em qualquer trabalho de ergonomia;  Utilizar carrinhos com elevação manual e lenta;
  136. 136. 13 7 13 7 13 7 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 7  Principio 4 Eliminar esforço estático:  Eliminar tronco encurvado corrigindo com altura adequada de bancada;  Sustentação de cargas pesadas através principalmente de suportes e correntes;  Evitar apertar pedais estando de pé se a frequência deste esforço for maior que 3 vezes por minuto, colocar o trabalhador sentado ou colocar a tarefa para ser feita através de botões manuais;  Evitar braços acima do nível dos ombros;  Eliminar o manuseio, movimentação e carregamento de cargas muito pesadas;  Instituir a flexibilidade postural, pois é através desta que se consegue um bom revezamento dos esforços, sem sobrecarga.
  137. 137. 13 8 13 8 13 8 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 8  Principio 5 Melhorar a alavanca do movimento:  Melhoria de projeto de ferramentas manuais; motosserras, cortadeiras, etc.;  Aumento do cabo de ferramentas, especialmente quando envolver esforço de distorcer uma porca;  Substituir o levantar por puxar; melhor ainda é empurrar.;
  138. 138. 13 9 13 9 13 9 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 13 9  Principio 6 Os instrumentos de controle devem estar dentro da área de alcance das mãos: Trata-se de um dos princípios mais importantes em ergonomia:  Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos /operados frequentemente devem estar dentro da área de alcance normal (definido como os semicírculos formados quando os braços estão na vertical e os antebraços na horizontal);  Todos os objetos, ferramentas e controles a serem pegos/operados ocasionalmente devem estar dentro da área de alcance máximo (esta é definida como os semicírculos formados pelo giro dos membros superiores estando os braços estendidos ao nível do ombro;  Qualquer situação que fuja deste padrão trará sérios problemas para o trabalhador, seja para a coluna, seja principalmente para os membros superiores.
  139. 139. 14 0 14 0 14 0 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 14 0  Principio 7 Evitar torcer e fletir o tronco ao mesmo tempo:  Para evitar esforços deste tipo, além da orientação ao trabalhador, deve- se intervir nas condições de trabalho como eliminar obstáculos às cargas que tenham que ser manuseadas;  Reposicionar locais de armazenamento;  Peças pesadas devem ser colocadas sobre caixas rasas, e estas sobre bancada.
  140. 140. 14 1 14 1 14 1 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 14 1  Principio 8 Criar facilidades mecânicas no trabalho:  Para evitar esforços desnecessários utilizar:  Carrinhos;  Talhas com corrente e sistema desmultiplicador de força;  Gancho com corrente;  Talhas mecânicas;  Talhas com ventosas ou com prendedores laterais e  Dispositivos auxiliares para transportar tambores.
  141. 141. 14 2 14 2 14 2 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 14 2  Principio 9 Utilizar o princípio PEPLOSP para manusear peças PEPLOSP:  P- perto do corpo;  E- elevada na altura de 75 cm do piso;  P- pequena distância vertical entre a origem e o destino;  L- leves;  O- ocasionalmente;  S- simetricamente, sem ângulo de rotação do tronco;  P- pega adequada para as mãos.
  142. 142. 14 3 14 3 14 3 PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA E SEGURANÇA EM PROJETOS DE LAYOUT 14 3  Principio 10 Usar análises biomecânicas para avaliar o risco das tarefas e avaliar o risco do levantamento manual de cargas:  A aplicação destes princípios visa prevenir os riscos de lombalgias nas empresas em até 80%, porém deve ser levado em consideração outros fatores como seleção médica criteriosa, que costuma reduzir a incidência das lombalgias em até 30%; ensino de técnicas de manuseio de carregamento de cargas, capaz de reduzir a incidência de lombalgias em até 20 % (COUTO, 1995);  Portanto medidas de ergonomia são de alta eficácia na prevenção de lombalgias.  A Ergonomia é a ciência do conforto, e é através dela que procuramos assegurar uma boa adaptabilidade entre o homem e seu trabalho, seus equipamentos, seu ambiente físico, suas ferramentas e muitos fatores que cercam seu sistema de trabalho
  143. 143. 14 4 14 4 14 4 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 4  Qualquer administração, seja de uma empresa, ou de um órgão, deve primar:  Pela qualidade;  Pela eficiência e;  Pela produtividade.  Para isso, o administrador se utiliza de ferramentas que vão proporcionar justamente a primazia administrativa;  Dentre esses instrumentos metodológicos, podemos citar os fluxogramas, os arranjos físicos, os formulários e o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT);  A análise da distribuição do Trabalho é uma técnica específica de O&M e tem como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos ou setores e, dentro deles, quais as tarefas individuais de cada empregado, visando mensurar a carga de trabalho e a eficácia de sua distribuição dentro do processo;
  144. 144. 14 5 14 5 14 5 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 5  O quadro de distribuição de trabalho (QDT) analisa as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individual;  Visando aproveitar o tempo disponível dos empregados na instituição, assim como também o tempo dos gerentes, chefes e supervisores;  É muito importante criar um QDT na instituição, mas não é tão simples, devem ser seguidos alguns passos, alguns procedimentos, para que o resultado seja satisfatório.  Tais procedimentos incluem:  A delimitação das tarefas;  A organização do tempo necessário para ela;  A divisão das tarefas e atividade por área de compatibilidade;  Portanto, são várias peculiaridades que devem ser observadas da elaboração do quadro de distribuição de trabalho.
  145. 145. 14 6 14 6 14 6 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 6 INDICADORES DE NECESSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO A) A insatisfação e a improdutividade:  No trabalho são resultantes de diversos fatores, internos e externos à pessoa. Uma das causas da diminuição na produtividade é a má distribuição do trabalho;  Os problemas na distribuição são:  Volume de trabalho;  Capacidade profissional;  Tempo;  Custos;  Entre outros erros que podem ocorrer ao se delegar tarefas para cada funcionário.
  146. 146. 14 7 14 7 14 7 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 7 INDICADORES DE NECESSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO B) Baixo rendimento individual:  Relacionado com a capacitação profissional;  Numa empresa que não cuida de empregar os funcionários em atividades de seus níveis também há perda;  Exemplo: Um funcionário com nível superior que executa tarefas de nível básico pode estar mal utilizado, poderia estar realizando tarefas mais complexas. C) Desequilíbrio interno na distribuição do trabalho do setor:  Causando descomprometimento, conflitos e desavenças;  Quando o trabalho de uma empresa está mal distribuído em relação à quantidade de trabalho, algum funcionário estará trabalhando a mais e algum outro estará mais ocioso;  Com a sobrecarga dos empregados a empresa perde por pagar horas extras e desgastar desnecessariamente sua mão-de-obra.  Exemplo: Quando os empregados têm tempo ocioso, a perda da empresa está diretamente na produção, que é reduzida.
  147. 147. 14 8 14 8 14 8 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 8 INDICADORES DE NECESSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO D) Processo descompassado, lento e com retrabalho:  Quanto ao tempo e ao custo, é fundamental, para a boa execução dos trabalhos de uma empresa, que se dê preferência a algumas atividades de maior relevância na produção.  As mais expressivas devem ser valorizadas, empregando-se mais tempo e mais dinheiro nelas.  Quando são desperdiçados com atividades mais supérfluas e desconsiderando as prioridades, perde- se produtividade de maneira direta;  O que se usa no menos importante, pode faltar ao que é fundamental.
  148. 148. 14 9 14 9 14 9 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 14 9 OBJETIVOS  Possibilitar um diagnóstico no qual se verifica a qualidade do trabalho, seu rendimento, sua eficácia, a produtividade e a necessidade de intervenção no sentido da racionalização ou simplificação e aperfeiçoamento do processo.  A metodologia de análise e distribuição do trabalho consiste no exame do trabalho realizado, individualmente e pelos empregados de um órgão/setor e na sua classificação em atividades e tarefas, permitindo:  Diagnosticar eventuais tempos mortos;  Identificar tarefas de maior importância;  Controlar a correspondência entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribuídas;  Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.
  149. 149. 15 0 15 0 15 0 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 0 ETAPAS  No estudo e análise do trabalho, para facilitar o entendimento, pode-se dividir esse estudo em três partes ou etapas:  Análise da distribuição do trabalho;  Análise do processamento do trabalho e;  Análise das operações e postos de trabalho.  Essa divisão situa o estudo do trabalho em três dimensões bem definidas, que juntas vão consagrar uma boa análise do trabalho de uma empresa.
  150. 150. 15 1 15 1 15 1 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 1 ETAPAS Análise da distribuição do trabalho  Se verifica e se critica a carga de trabalho por empregado e por área, aferindo o nível de distribuição, sem enfocar nas áreas da análise do processo de trabalho e da análise das operações e postos de trabalho.  Aqui o que realmente tem importância é a carga de trabalho exercida em cada unidade da organização.
  151. 151. 15 2 15 2 15 2 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 2 ETAPAS Análise do processamento do trabalho  Tem por finalidade verificar as várias fases integrantes do trabalho, tanto analisando o conjunto, quanto os diversos fluxos de trabalho.  Nessa análise é que se compreende e se racionaliza o fluxo de trabalho.  Compreende a observação continuada e detalhada dos procedimentos, que quando relacionados, constituem o processo de trabalho.
  152. 152. 15 3 15 3 15 3 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 3 ETAPAS Análise das operações e postos de trabalho  Análise final que incide sobre a execução das fases constituintes das operações, inclusive sobre todas as particularidades elementares dessas operações;  Analisa também os postos de trabalho, em sua organização e disposição.
  153. 153. 15 4 15 4 15 4 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 4 ETAPAS  Para uma análise adequada do trabalho é necessário realizar uma sequência lógica de operações para se chegar em dados que serão fundamentalmente úteis para a melhor distribuição do trabalho. Dados tais como:  O tempo gasto, por empregado, por tarefa, por atividade, num determinado período de tempo;  Quais as atividades desenvolvidas em ordem de importância;  Qual a distribuição das atividades em tarefas; A partir desses dados, é possível compreender e sistematizar de forma mais precisa a organização do trabalho na empresa.
  154. 154. 15 5 15 5 15 5 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 5 CONCEITOS  O desenvolvimento de um produto ou serviço em uma empresa é constituído por um conjunto de ações que denominamos “trabalho”.  Qualquer trabalho é composto por um processo (ou função ou sistema) que agrupa atividades. Estas são o somatório de tarefas que são desenvolvidas por passos. Processo ou Função  Combinação de atividades análogas, interdependentes, que se encadeiam num único campo especializado de trabalho, devendo para sua maior eficácia, ter o seu desenvolvimento vinculado a uma unidade organizacional específica, sob uma única direção. Ex: compras de material;
  155. 155. 15 6 15 6 15 6 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 6 CONCEITOS Atividade  Agrupamento de uma série de tarefas complementares e/ou similares, que correspondem a um conjunto de ações que definem a finalidade do setor em exame. Ex: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, adjudicação; Tarefa  Entendida como o meio através do qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo um ou mais passos. São sequências de passos determinados, indispensáveis à identificação de uma operação, limitadas pelas atribuições do executante. Ex: A atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de edital, recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo de preços.
  156. 156. 15 7 15 7 15 7 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 7 CONCEITOS O último conceito é o de passo  que se trata de uma parcela da tarefa, ou seja, uma parte fundamental em que a tarefa pode ser dividida, onde quando realizados todos os passos em que a obrigação individual foi subdividida, ter- se-á o cumprimento tarefa. Ex: Na elaboração de edital como tarefa, pode-se exemplificar como passos o ato de buscar a legislação, de redigir o edital, entre outros: FUNÇÃO (ÓRGÃO) ATIVIDADES (ÓRGÃO) TAREFAS (INDIVIDUAL) PASSOS (INDIVIDUAL) Compras Licitação Elaboração do edital 1)Reunir legislação; 2)Definir características do Produto; 3)Redigir o Edital
  157. 157. 15 8 15 8 15 8 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 8 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO  Carga de trabalho é o volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional, durante uma unidade de tempo preestabelecida;  O objetivo geral da distribuição da carga de trabalho é aperfeiçoar a produção da empresa. Os objetivos específicos para que se alcance o geral são vários:  Identificar as atividades que consomem o tempo de cada um dos funcionários;  Definir quem faz o quê;  Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho;  Definir as atividades mais importantes para a empresa;  Verificar a fluência e a continuidade da atividade principal;  Identificar sobreposições nas tarefas realizadas;  Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho;  Verificar se as pessoas possuem as qualificações técnicas necessárias para o bom desempenho de suas tarefas
  158. 158. 15 9 15 9 15 9 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 15 9 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO  As fases da distribuição da carga de trabalho resumem-se em quatro:  Registro das tarefas individuais;  Agrupamento das atividades do setor;  Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho;  Análise do QDT.
  159. 159. 16 0 16 0 16 0 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 0 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Registro das tarefas individuais Nº TAREFAS FREQDIA FREQSEMANA TEMPODIA TEMPOSEMANA 1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 24min 2horas 2 Emitir pedido de cotação 2 10 1hora 5horas 3 Executar tomada de preços 3 15 2horas 10horas 4 Elaborar mapa comparativo 1 5 1hora 5horas 5 Verificar autorização de fornecimento 2 10 24min 2horas 7horas 24min 37horasTOTAL Órgão: Setor de Compras Cargo: Comprador Nome: José Antônio da Silva Tempo Base: Semana 12/03-16/03
  160. 160. 16 1 16 1 16 1 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 1 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Agrupamentos das atividades do setor Nº Atividades 2 Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas Julgar propostas Digitar mapa comparativo de cotação Elaborar mapa comparativo de cotação Tarefas Fazer cotação de preços1 Consultar cadastro de fornecedores Emitir pedido de cotação Digitar pedido de cotação Executar tomada de preço Verificar o pedido de cotação
  161. 161. 16 2 16 2 16 2 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 2 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho Atividades Sérgio Chefe Alexandre Comprador Vilma Secretária Nº Denominação Tempo Semana Tarefas Tempo Semana Tarefas Tempo Semana Tarefas Tempo Semana 1 Fazer cotação de preços 32 horas Verificar o pedido de cotação 5 horas Consultar cadastro de fornecedores 2 horas Digitar pedido de cotação 10 horas Emitir pedido de cotação 5 horas Executar tomada de preço 10 horas 2 Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas 19 horas Julgar propostas 4 horas Elaborar mapa comparativo de cotação 5 horas Digitar mapa comparativo de cotação 10 horas TOTAL 51 horas 09 horas 22 horas 20 horas
  162. 162. 16 3 16 3 16 3 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 3 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT  Para que se possa efetivamente realizar uma análise do QDT, elencamos alguns itens e um roteiro básico de perguntas que auxiliam no processo de entendimento e avaliação dos dados apontados nos quadros: Tempo consumido pelas várias atividades:  Quais as atividades que consomem maior tempo para serem realizadas?  São as que de fato devem consumir maior tempo?  O tempo consumido é compatível com a importância relativa de cada uma?  As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?  Existe esforço humano mal empregado? ·
  163. 163. 16 4 16 4 16 4 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 4 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT  Deve-se procurar verificar na coluna Tempo Total do QDT se o maior número de horas é consumido pela atividade que ele considera como a mais importante. Caso contrário verificar o porquê, reexaminando as atividades e sua respectiva classificação por ordem de importância;  Do mesmo modo, é fundamental observar as tarefas individuais e o tempo dispendido com aquelas “menos importantes” ou até mesmo “desnecessárias”;  Quase sempre a coluna “Diversos” ou “Vários” ou “Outras” apresentam tarefas sem grande significado para o objetivo do órgão ou setor, absorvendo tempo exagerado para sua realização. ·
  164. 164. 16 5 16 5 16 5 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 5 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Capacidade profissional dos funcionários:  Estão sendo aproveitadas adequadamente as habilidades e a formação técnica e profissional de cada empregado?  Existem indícios que demonstrem que os funcionários necessitem de treinamento específico?  Existem funcionários executando tarefas não relacionadas entre si?  Tarefas com características operacionais semelhantes podem ser agrupadas de forma mais eficaz?  Existem funcionários especializados realizando tarefas simples?  Existem profissionais desempenhando tarefas com nível de dificuldade acima da do cargo de que é titular? ·
  165. 165. 16 6 16 6 16 6 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 6 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Capacidade profissional dos funcionários:  Existem tarefas muito centralizadas ou extremamente descentralizadas?  Os empregados sabem operar produtivamente as máquinas existentes nas áreas de trabalho?  Deve-se verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptidões e nível funcional dos servidores, pois se torna improdutivo e desmotivador realizar trabalhos abaixo ou acima de nossa capacitação. ·
  166. 166. 16 7 16 7 16 7 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 7 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Volume de trabalho vinculado aos funcionários:  Está o trabalho distribuído equitativamente entre os diversos empregados ou existem funcionários sobrecarregados de trabalho e outros não?  Existe acúmulo de trabalho, urgente ou não?  Existem empregados executando várias tarefas desconexas?  Existe alguma tarefa dispersa entre vários executantes?  Existe ocorrência de retrabalho? ·
  167. 167. 16 8 16 8 16 8 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 8 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Volume de trabalho vinculado aos funcionários:  A má distribuição do trabalho é sempre motivo para desestímulo, por isso é importante verificar o equilíbrio na distribuição da carga de trabalho.  Quando um empregado executa tarefas sem relação entre si, também se desmotiva por não encontrar sentido no que executa e por se sentir à margem do processo.  Verificar, também, qual ou quais colunas verticais se apresentam sobrecarregadas com tarefas classificadas em diversas atividades. ·
  168. 168. 16 9 16 9 16 9 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 16 9 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Possibilidades preliminares de simplificação  Há duplicidade de trabalho?  Todas as tarefas que aparecem no QDT são realmente necessárias?  Existe trabalho manual que possa ser substituído por trabalho informatizado?  O layout adotado permite um fluxo racional de trabalho? ·
  169. 169. 17 0 17 0 17 0 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 17 0 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO Análise do QDT Possibilidades preliminares de simplificação  Assim, nesta fase final o enfoque deve estar voltado para a simplificação do trabalho desenvolvido;  Atentar, sempre para a especialização, cujos reflexos podem ser prejudiciais ao trabalho, gerando a existência de tempo ocioso, resultando em monotonia e descomprometimento;  A análise final do QDT conduzirá a conclusão de efetividade do estudo ou não para a descoberta de falhas na distribuição do trabalho. Assim, poderá ser redistribuído e/ou simplificado o trabalho através de um novo QDT- Proposto. ·
  170. 170. 17 1 17 1 17 1 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 17 1  O estudo realizado acerca do Quadro de Distribuição de Trabalho pode demonstrar sua importância na organização de uma instituição, trazendo maior efetividade e produtividade para esta;  Algumas das vantagens do QDT estão na visão que o gerente passa a ter de sua instituição, enxergando as atividades executadas e quem as executa.  Outra vantagem é que o QDT facilita a análise comparativa da participação de cada integrante em relação ao todo;  O QDT também aponta de maneira imediata distúrbios na distribuição do trabalho e ainda é vantajoso pela sua fácil aplicabilidade e uso dentro do ambiente laboral. ·
  171. 171. 17 2 17 2 17 2 17 2 MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS 17 2 CONCEITO Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
  172. 172. 17 3 17 3 17 3 17 3 17 3 Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:  Divulgação  Existências de filas, contínua formulação de perguntas semelhantes pelo público usuário, o desconhecimento do funcionamento interno de dado serviço e o desejo de fortalecimento da imagem ou serviço frente a organização, pode e deve gerar a montagem de manuais divulgadores de do trabalho.  Exemplo: Cartilhas de vestibulando e orientação para matrículas.  Coordenação  Vantagem de ter uma organização com processos voltados à coordenação entre as várias funções organizacionais.  Exemplo: Alteração no processo de recrutamento, com este manual as alterações são divulgadas e podem atuar de forma coordenada com outras áreas. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  173. 173. 17 4 17 4 17 4 17 4 17 4 Os indicadores para o uso de manuais estão ligados aos processos de:  Análise  É o indicador típico do Pré-estudo técnico que visa à melhor gestão de processos. A existência de manuais específicos de processos, de procedimentos, de serviços e outros é de enorme valia para a dinâmica organizacional.  Exemplo: Pré-estudo técnico que visa à melhor gestão do processo;  Treinamento  Talvez seja o indicador dos indicadores do uso de manuais na organização. As vantagens de manuais para fins de treinamento visa reduzir a ineficiência e aumentar a capacidade da organização na melhor gestão de processos.  Exemplo; desenvolvimento de programas de treinamentos. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  174. 174. 17 5 17 5 17 5 17 5 17 5 OBJETIVOS  Permitir que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização;  O manual vale como instrumento de permanente consulta, sem ser o único no qual executivos e executantes devem pautar seu trabalho;  Por isso, deve ser bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da criatividade humana;  O objetivo maior da manualização é agilizar o funcionamento da organização. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  175. 175. 17 6 17 6 17 6 17 6 17 6 VANTAGENS:  Importante e constante fonte de informações sobre o trabalho realizado na empresa;  Facilitam o processo de efetivar normas;  Fixam critérios e padrões;  Evitam discussões e equívocos;  Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários;  Restringem a improvisação inadequada. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  176. 176. 17 7 17 7 17 7 17 7 17 7 DESVANTAGENS:  Não são a solução para todos os problemas administrativos da empresa;  Se não for elaborado cuidadosamente pode causar inconvenientes ao desenvolvimento normal das operações;  Pode ter elevado custo de preparação e atualização;  São pouco flexíveis;  Incluem somente os aspectos formais da empresa;  Freiam a iniciativa e a criatividade individual;  Seu uso pode ser prejudicado se a redação for muito prolixa, pouco clara, deficiente e inadequada. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  177. 177. 17 8 17 8 17 8 17 8 17 8 ESTRATÉGIA PARA A MANUALIZAÇÃO A ação dos gerentes voltados à consolidação do uso correto de manuais implica no cumprimento de quatro etapas: 1. Itemizar os modelos manualizados  Antes da aplicação de modelos, é necessário que sejam identificados os vários tipos de manual que a organização demanda; 2. Qualificar a Manualização  Detalhamento do que será manualizado, ou seja, serão selecionados os modelos, de acordo com as demandas apresentadas; 3. Elaborar o manual  é a colocação em prática dos estudos realizados anteriormente. A elaboração dependerá do modelo escolhido; 4. Distribuir o manual  A distribuição deverá ser realizada com divulgação da importância do mesmo para a organização. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  178. 178. 17 9 17 9 17 9 17 9 17 9 FASES DA ELABORAÇÃO DO MANUAL  Definição do objetivo do manual;  Escolha dos responsáveis pela preparação;  Análise preliminar da empresa;  Planejamento das atividades;  Levantamento de informações;  Elaboração propriamente dita;  Distribuição;  Instrução aos usuários; e  Acompanhamento do uso. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  179. 179. 18 0 18 0 18 0 18 0 18 0 TIPOS DE MANUALIZAÇÃO  Tipos de manuais:  Manual de Instruções Especializadas;  Manual de Normas e Procedimentos;  Manual de Processo;  Manual de Serviços;  Estes definem normas, diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrática e aponta os seguinte critérios de elaboração:  Veicular instruções aos preparadores das informações;  Proporcionar métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços e;  Atribuir às unidades de competência para definição das informações que serão incluídas no manual. É sem dúvida o mais utilizado no campo da operacionalização do trabalho, pois trata especificamente do funcionamento da organização e é um reforço para uma competente gestão de processos. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  180. 180. 18 1 18 1 18 1 18 1 18 1 TIPOS DE MANUALIZAÇÃO  Tipos de manuais:  Manual de formulário  Define a finalidade, o preenchimento, a distribuição e a utilização dos formulários em uso na empresa;  Manual de Sequencia Administrativa  Descreve as fases e as operações de cada processo, citando os órgãos e as pessoas que as executam, bem como os volumes de trabalho em cada fase;  Manual de Normas  Semelhante a qualquer regulamento interno ou regimento. É de certa forma imperativo, procurando dar a letra e o espírito da “lei” manualizada. MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  181. 181. 18 2 18 2 18 2 18 2 18 2 ALGUMA PERGUNTAS QUE DEVEM SER MENTALIZADAS E EXTERIORIZADAS PELOS GERENTES:  Como Manualizar?  Como facilitar a compreensão de um texto lega, no caso da administração pública?  Como escrever e ajudar a nova pessoa da organização no desempenho do seu cargo?  Como colaborar na redação de um manual a ser utilizado pelo público usuário, tão estranhos aos serviços internos de uma organização? MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  182. 182. 18 3 18 3 18 3 18 3 18 3 RECOMENDAÇÕES FINAIS  O manual é elaborado para quem não sabe, pois quem sabe não o consulta;  Elabore o manual em folhas soltas, para melhor atualização;  É fundamental a existência de um padrão estético que inclua obrigatoriamente a redação e a apresentação de cada manual;  É interessante a adoção de um sistema de modificação que permita uma fácil referência e/ou busca detalhada e completa dos parâmetros para tomada de decisão pelos executivos; A entrega do manual deve ser feita pela própria gerência e nunca por qualquer outra pessoa da mesma gerência ou da organização; MANUALIZAÇÃO RELEVÂNCIA NA GESTÃO DE PROCESSOS
  183. 183. 18 4 18 4 18 4 18 4 18 4 Vimos a manualização com relevância na gestão de processos onde elaboramos manuais de funcionamento, de operacionalização, estes são manuais que ensinam as pessoas da organização a cumprir tarefas, a fazer as coisas, a desempenhar com qualidade as atribuições de cada cargo; Agora vamos aprender a elaborar manuais que mostram a estrutura, os alicerces, as bases onde apoiam as organizações, mostra o que é organização, como é a organização; Neste manuais vocês terão a informação sobre a forma de atuação, não aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização, o que é de superior importância. MANUALIZAÇÃO FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL
  184. 184. 18 5 18 5 18 5 18 5 18 5 CONCEITO: É o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e demais pessoas da estrutura funcional, quer sejam executados de forma individual ou em conjunto ( OLIVEIRA, 2006). MANUALIZAÇÃO FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL
  185. 185. 18 6 18 6 18 6 18 6 18 6 OBJETIVOS: Explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua penetração no mercado e na sociedade em geral; Relatar a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade; Demonstrar de forma coordenada e organizada, a estrutura organizacional da empresa necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas; Definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; Atender às exigências das normas internacionais (série ISO 9000, ou mesmo da série ISO 14000 que trata das questões ambientais); Contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade. MANUALIZAÇÃO FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL
  186. 186. 18 7 18 7 18 7 18 7 18 7 TIPOS E TÉCNICAS DE MANUALIZAÇÃO Manual de Política:  O manual de política  Tem como escopo orientar a ação dos executivos em nível de direção, estabelecendo a forma de atuação da organização, dentro e fora dos seus limites;  Processo decisório (unidades de direção)  Comunica as decisões da alta administração aos gestores responsáveis pelas unidades operacionais das organização e orienta a participação do pessoal de apoio superior, no que diz respeito ao processo de decisão do qual participa como alimentador de informações;  Delegação de autoridade  Delega autoridade às unidades para que tomem as providências cabíveis, de conformidade com as condições determinadas; MANUALIZAÇÃO FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL
  187. 187. 18 8 18 8 18 8 18 8 18 8 TIPOS E TÉCNICAS DE MANUALIZAÇÃO Manual de Política:  Processo decisório (unidades de assessoramento e de execução de 1º e 2º Níveis)  Evita a necessidade de os gerentes das unidades de 1º e 2º níveis levarem à consideração superior todas as dificuldades com as quais, normalmente, se defrontam;  Coordenação global  Estabelece formas de coordenação de todos no sentido de ver atingidas as metas da organização;  Intervenção ambiental  Cuida para que a parte relevante do ambiente não interfira na forma abrupta nas questões organizacionais. MANUALIZAÇÃO FORMULAÇÃO E ANÁLISE ESTRUTURAL

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