O documento discute processos logísticos, vantagem competitiva, valor para o cliente e acionista, e decisões logísticas. Aborda os processos de abastecimento, planta e distribuição, e como gerenciar os custos logísticos para agregar valor ao cliente e acionista de forma sustentável.

1. Aula 8
Processos
Vantagem Competitiva
Valor para o cliente e o acionista
Decisões Logísticas
Gerenciando os Custos Logísticos

3. Na atualidade, o foco da gestão empresarial está
voltado para os processos. O processo é composto
por um conjunto de subprocessos, atividades e
tarefas que se inter-relacionam, no esforço de
agregar valor e gerar bens e serviços, no intuito de
atender às necessidades dos clientes internos ou
externos.

4.  MACROPROCESSO - Logística
 PROCESSOS BÁSICOS - Abastecimento, planta e
distribuição.

5. FLUXO DE MATERIAIS/PRODUTOS
LOGÍSTICA DE
DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA DE
PLANTA
LOGÍSTICA DE
ABASTECIMENTO
FLUXO DE INFORMAÇÕES
CADEIA DE SUPRIMENTOS

6. LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO
A logística de abastecimento engloba as atividades
realizadas para colocar os materiais e componentes
(nacionais ou importados) disponíveis à produção ou
distribuição, utilizando técnicas de armazenagem,
movimentação, estocagem, transporte e fluxo de
informações. Suas principais questões estão relacionadas
ao processo de obtenção de materiais e controle de
estoques em múltiplos locais (espaço e sistemas de
armazenagem).

7. LOGÍSTICA DE PLANTA
A logística de planta envolve todas as atividades
realizadas no suporte logístico à produção, envolvendo
todo o fluxo de materiais e componentes na manufatura
dos produtos em processo, até a entrega dos produtos
acabados para a logística de distribuição.

8. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição é uma parte do composto de marketing
(produto, preço e distribuição), que no âmbito dos
subprocessos de armazenagem e transporte busca uma
forma estratégica de agregar valor ao cliente. A logística de
distribuição, bastante significativa em empresas
comerciais e industriais, tem seu processo inicial com o
subprocesso de armazenagem, recebendo e estocando os
produtos acabados e embalagens de terceiros.

9. PRIMEIRA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO
(MARKETING)
 Solicitação de vendas.
 Recebimento do pedido.
 Verificação do estoque disponível.
 Cadastro e crédito.
 Sistema de informações.

10. SEGUNDA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO
(ARMAZENAGEM)
 Estoque de produtos acabados.
 Identificação do pedido.
 Embalagens.
 Separação dos pedidos.
 Conferência.
 Documentação para faturamento.
 Consolidação.
 Expedição

11. TERCEIRA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO
(TRANSPORTE)
 Carregamento.
 Trânsito.
 Desconsolidação.
 Transferência cross docking (se houver).
 Entrega dos pedidos.

12. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Os três processos descritos, que compõem o fluxo do
produto, não devem atuar de forma isolada, visto que a
busca de minimização dos custos acumulados, em um
processo, pode acarretar uma elevação compensatória
dos custos em um outro.

14. A vantagem competitiva é obtida mediante a
prestação de um serviço ou a oferta de um produto
diferenciado, que consiga chamar a atenção do
cliente, seja pelo preço, qualidade ou atendimento.
Em meio às turbulências do mercado atual e à
diversificação de produtos e serviços ofertados,
torna-se difícil obter êxito nas atividades se a
empresa não contar com uma administração
eficiente e voltada a procedimentos diferenciados.

15. VANTAGEM COMPETITIVA
 LIDERANÇA DE CUSTO
 DIFERENCIAÇÃO
 FOCO

16.  LIDERANÇA DE CUSTO - significa que a empresa
apresenta o menor custo do segmento, em comparação
ao da concorrência, o que, tendo em vista os preços
praticados, pode representar uma margem superior ou
um preço de venda menor que a concorrência.

17.  DIFERENCIAÇÃO - significa que a empresa distingue-se
da concorrência pela agregação de um valor superior aos
compradores (preço-prêmio). O valor adicional
percebido e valorizado pelos compradores, deve ter um
custo de realização inferior ao preço superior que pode
ser obtido.

18. DIFERENCIAÇÃO :
 Eliminar atividades que não agregam valor.
 Reduzir os custos de produção por meio da
simplificação e integração de processos, bem como com
a utilização de novas tecnologias.
 Enfatizar a qualidade dos produtos e processos, assim
como reduzir os custos associados com desperdícios.
 Melhorar a conformidade e a flexibilidade com o
mercado.

19. DIFERENCIAÇÃO :
 Na aquisição de um produto respeitado no mercado, o
comprador está disposto a pagar mais, se o produto lhe
proporcionar uma receita maior.
 O uso da tecnologia de informação pode possibilitar a
decisão através de uma fonte de diferenciação ou
aumento de sua participação no mercado.
 Reduzir as necessidades de estoques por meio de
sistemas da planejamento, menores tempo de ciclo,
processos integrados e etc.

20.  FOCO - Está relacionada ao fato de a empresa atuar
como especialista em um segmento de mercado (nicho)
ou conjuntos de segmentos, onde opta por diferenciar-
se ou ser líder em custo

22. VALOR PARA O CLIENTE
Verifica-se que é mais importante para a
rentabilidade da empresa, no longo prazo, manter o
cliente, ou até mesmo fidelizá-lo, do que buscar
outros novos. Para isto é muito importante saber o
valor para o cliente.

23. VALOR PARA O CLIENTE
O valor para cliente é gerado quando “ as percepções
dos benefícios percebidos em uma transação
superam os custos totais de propriedade”.

24. VALOR PARA O CLIENTE
BENEFÍCIOS - são muitas vezes intangíveis, estão
relacionados aos valores do produto para cada cliente
(serviços, inovação, qualidade e etc.).
CUSTOS - são associados a custo físico.
Exemplos: Logística de distribuição e cerveja no
futebol.

25. VALOR PARA O CLIENTE
O resultado econômico caracteriza-se não apenas
como valor criado, mas também como acréscimo na
capacidade da empresa em gerar valor, dentro da
visão de que o verdadeiro conceito de riqueza está
relacionado à capacidade que a empresa possui de
produzir riqueza (benefício futuro).

26. VALOR PARA O ACIONISTA
A agregação de valor para o acionista ocorre a partir
do momento em que este agente apura um resultado
operacional líquido positivo, menos o custo de
oportunidade sobre todos os ativos investidos. As
parcerias, integrações e melhores soluções, no
âmbito da Administração da Cadeia de Suprimentos
e da Logística da empresa, podem criar valor para o
acionista.

27. VALOR PARA O ACIONISTA
MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS: racionalização de
operações, introdução e melhor aproveitamento de
tecnologias utilizadas, menores custos de
processamento de pedidos, compartilhamento de
recursos e serviços entre os membros de uma cadeia
de suprimentos ou decisões de terceirização de
funções que não sejam da competência central da
empresa.

28. VALOR PARA O ACIONISTA
EFICIÊNCIA NO CAPITAL DE GIRO: por meio de
reduções no tempo do ciclo do caixa, em que, por
exemplo, os prazos médios de contas a receber e os
de inventário sejam reduzidos e os prazos médios de
pagamento sejam dilatados.

29. VALOR PARA O ACIONISTA
EFICIÊNCIA DO CUSTO FIXO: pode ocorrer se
houver adequada utilização das capacidades, se a
rede logística for otimizada ou se houver
terceirização de serviços e, inclusive, retorno positivo
sobre os ativos investidos.

30. VALOR PARA O ACIONISTA
MINIMIZAÇÃO DE IMPOSTOS: uma decisão de
localização de uma fábrica ou um CD, por exemplo,
pode afetar os custos tributários relacionados à
obtenção de materiais ou à distribuição dos produtos
acabados, assim como a determinação dos preços de
transferências entre as unidades.Custos tributários
envolvidos nos processos de importações e
exportações.

31. VALOR PARA O ACIONISTA
MELHORIA DA RENTABILIDADE: para obter
rentabilidade para seus acionistas, as empresas
desenvolvem novos produtos, inclusive, de modo
conjunto com outros membros da cadeia de
suprimentos em que a empresa esteja inserida, de
forma que sejam atendidos os níveis de serviços dos
clientes, inclusive no pós-venda, com inovação de
valor

32. VALOR PARA O ACIONISTA
“Melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos,
muitas vezes requer mudanças estruturais ou outras
que afetam a taxa de encargos da empresa. Só
quando os dois forem otimizados definitivamente é
que o valor para o acionista será verdadeiramente
mazimizado”.

33. VALOR PARA O ACIONISTA
“O valor da logística reúne, ao mesmo tempo, o
atendimento ao nível de serviço ao cliente, enquanto
os custos da cadeia de suprimentos são minimizados
e os lucros dos parceiros maximizados”.

34. VALOR PARA O ACIONISTA
“Se uma empresa proporciona produtos ao cliente
rapidamente a um custo baixo, como resultado de
eficiência em Logística, pode ganhar vantagens de
fatia de mercado em relação aos concorrentes”.

36. PRINCIPAIS DECISÕES LOGÍSTICAS
• Na competitividade, por meio de níveis de serviços
diferenciados aos clientes, mas verificando os custos
totais dessas diferenciações.
• Na agregação de valor ao cliente, por meio do
atendimento ao nível de serviço comprometido.
• Na agregação de valor ao acionista, com retorno positivo
de seus investimentos, que na Logística pode ocorrer
com a minimização dos custos.

37.  ESTRATÉGICO - envolve decisões de
posicionamento no ambiente externo que,
normalmente, têm efeito de longo prazo para a
empresa, tais como: questões de localização de
plantas, CDs e instalações de distribuição,
estratégias da rede logística, dependendo dos
serviços aos clientes. Alta direção e decisões de alto
custo.

38.  ESTRUTURAL OU TÁTICO - envolve os planos,
previsões e orçamentos. São as decisões relativas as
modalidades de transporte, políticas de inventário
(níveis e giros); sistemas de controle de produção;
subcontratação de serviços ou a freqüência com que
os clientes receberão produtos.

39.  FUNCIONAL OU OPERACIONAL - as decisões de
curto prazo nas operações logísticas são as mais
variadas, relacionadas à armazenagem e
movimentação, expedição, determinação de rotas e
carregamento de cargas.

40.  IMPLEMENTAÇÃO - está associada à execução do
que foi efetivamente decidido nos outros níveis.
Nessa etapa, os sistemas de informações gerenciais
são as peças-chave, pois apoiam todos os outros
níveis. Envolve os fluxos físicos das operações, que
são, portanto, interdependentes

42. O Gerente de Logística deve inicialmente estabelecer
quais as prioridades de controle, que podem ser
estabelecidos respondendo duas perguntas básicas:
Qual tipo de análise desejada? De curto ou de longo
prazo?
O que pretende custear? Produtos? Canais de
Distribuição? Regiões de atendimento ou Clientes?

43. O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais
ou menos focado de acordo com o objetivo desejado.
Desta maneira, é possível desenvolver um sistema
para atender apenas uma atividade (custos de
estoque), um conjunto de atividades (sistema de
distribuição e controle de estoque) ou até mesmo
todas atividades logísticas da empresa (suprimento,
estocagem, armazenagem e processamento de
pedidos e distribuição).

44. Três pontos fundamentais podem ser levados em
conta no Gerenciamento eficiente dos Custos
Logísticos: O Suprimento, o apoio à produção e a
distribuição física.

45. SUPRIMENTO - É importante que a empresa consiga
escolher bem seus fornecedores, determinar bem os
tamanhos de lote de compra e a definição das
políticas de estoques. Muitas vezes, administrando
um ou todos os elementos da área de suprimentos, a
empresa consegue adquirir seus produtos de forma
mais racional, diminuindo seus Custos.

46. APOIO Á PRODUÇÃO - a empresa deve tomar
algumas precauções principalmente em se tratando
do modelo contábil de rateio de Custos Indiretos, que
acabam por super taxar os produtos que mais vendem
e aqueles que menos vendem.

47. DISTRIBUIÇÃO - Faz–se necessário o controle de
custos abrangendo todas as atividades desde a saída
das mercadorias até a entrega. O importante é
conseguir rastrear os custos através da estrutura
logística, tentando evitar ao máximo o rateio
indiscriminado dos Custos.