Aula 8 gcl

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Aula 8 gcl

  1. 1. Aula 8 Processos Vantagem Competitiva Valor para o cliente e o acionista Decisões Logísticas Gerenciando os Custos Logísticos
  2. 2. Na atualidade, o foco da gestão empresarial está voltado para os processos. O processo é composto por um conjunto de subprocessos, atividades e tarefas que se inter-relacionam, no esforço de agregar valor e gerar bens e serviços, no intuito de atender às necessidades dos clientes internos ou externos.
  3. 3.  MACROPROCESSO - Logística  PROCESSOS BÁSICOS - Abastecimento, planta e distribuição.
  4. 4. FLUXO DE MATERIAIS/PRODUTOS LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO LOGÍSTICA DE PLANTA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO FLUXO DE INFORMAÇÕES CADEIA DE SUPRIMENTOS
  5. 5. LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO A logística de abastecimento engloba as atividades realizadas para colocar os materiais e componentes (nacionais ou importados) disponíveis à produção ou distribuição, utilizando técnicas de armazenagem, movimentação, estocagem, transporte e fluxo de informações. Suas principais questões estão relacionadas ao processo de obtenção de materiais e controle de estoques em múltiplos locais (espaço e sistemas de armazenagem).
  6. 6. LOGÍSTICA DE PLANTA A logística de planta envolve todas as atividades realizadas no suporte logístico à produção, envolvendo todo o fluxo de materiais e componentes na manufatura dos produtos em processo, até a entrega dos produtos acabados para a logística de distribuição.
  7. 7. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO A distribuição é uma parte do composto de marketing (produto, preço e distribuição), que no âmbito dos subprocessos de armazenagem e transporte busca uma forma estratégica de agregar valor ao cliente. A logística de distribuição, bastante significativa em empresas comerciais e industriais, tem seu processo inicial com o subprocesso de armazenagem, recebendo e estocando os produtos acabados e embalagens de terceiros.
  8. 8. PRIMEIRA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO (MARKETING)  Solicitação de vendas.  Recebimento do pedido.  Verificação do estoque disponível.  Cadastro e crédito.  Sistema de informações.
  9. 9. SEGUNDA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO (ARMAZENAGEM)  Estoque de produtos acabados.  Identificação do pedido.  Embalagens.  Separação dos pedidos.  Conferência.  Documentação para faturamento.  Consolidação.  Expedição
  10. 10. TERCEIRA FASE DO PROCESSAMENTO DO PEDIDO (TRANSPORTE)  Carregamento.  Trânsito.  Desconsolidação.  Transferência cross docking (se houver).  Entrega dos pedidos.
  11. 11. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO Os três processos descritos, que compõem o fluxo do produto, não devem atuar de forma isolada, visto que a busca de minimização dos custos acumulados, em um processo, pode acarretar uma elevação compensatória dos custos em um outro.
  12. 12. A vantagem competitiva é obtida mediante a prestação de um serviço ou a oferta de um produto diferenciado, que consiga chamar a atenção do cliente, seja pelo preço, qualidade ou atendimento. Em meio às turbulências do mercado atual e à diversificação de produtos e serviços ofertados, torna-se difícil obter êxito nas atividades se a empresa não contar com uma administração eficiente e voltada a procedimentos diferenciados.
  13. 13. VANTAGEM COMPETITIVA  LIDERANÇA DE CUSTO  DIFERENCIAÇÃO  FOCO
  14. 14.  LIDERANÇA DE CUSTO - significa que a empresa apresenta o menor custo do segmento, em comparação ao da concorrência, o que, tendo em vista os preços praticados, pode representar uma margem superior ou um preço de venda menor que a concorrência.
  15. 15.  DIFERENCIAÇÃO - significa que a empresa distingue-se da concorrência pela agregação de um valor superior aos compradores (preço-prêmio). O valor adicional percebido e valorizado pelos compradores, deve ter um custo de realização inferior ao preço superior que pode ser obtido.
  16. 16. DIFERENCIAÇÃO :  Eliminar atividades que não agregam valor.  Reduzir os custos de produção por meio da simplificação e integração de processos, bem como com a utilização de novas tecnologias.  Enfatizar a qualidade dos produtos e processos, assim como reduzir os custos associados com desperdícios.  Melhorar a conformidade e a flexibilidade com o mercado.
  17. 17. DIFERENCIAÇÃO :  Na aquisição de um produto respeitado no mercado, o comprador está disposto a pagar mais, se o produto lhe proporcionar uma receita maior.  O uso da tecnologia de informação pode possibilitar a decisão através de uma fonte de diferenciação ou aumento de sua participação no mercado.  Reduzir as necessidades de estoques por meio de sistemas da planejamento, menores tempo de ciclo, processos integrados e etc.
  18. 18.  FOCO - Está relacionada ao fato de a empresa atuar como especialista em um segmento de mercado (nicho) ou conjuntos de segmentos, onde opta por diferenciar- se ou ser líder em custo
  19. 19. VALOR PARA O CLIENTE Verifica-se que é mais importante para a rentabilidade da empresa, no longo prazo, manter o cliente, ou até mesmo fidelizá-lo, do que buscar outros novos. Para isto é muito importante saber o valor para o cliente.
  20. 20. VALOR PARA O CLIENTE O valor para cliente é gerado quando “ as percepções dos benefícios percebidos em uma transação superam os custos totais de propriedade”.
  21. 21. VALOR PARA O CLIENTE BENEFÍCIOS - são muitas vezes intangíveis, estão relacionados aos valores do produto para cada cliente (serviços, inovação, qualidade e etc.). CUSTOS - são associados a custo físico. Exemplos: Logística de distribuição e cerveja no futebol.
  22. 22. VALOR PARA O CLIENTE O resultado econômico caracteriza-se não apenas como valor criado, mas também como acréscimo na capacidade da empresa em gerar valor, dentro da visão de que o verdadeiro conceito de riqueza está relacionado à capacidade que a empresa possui de produzir riqueza (benefício futuro).
  23. 23. VALOR PARA O ACIONISTA A agregação de valor para o acionista ocorre a partir do momento em que este agente apura um resultado operacional líquido positivo, menos o custo de oportunidade sobre todos os ativos investidos. As parcerias, integrações e melhores soluções, no âmbito da Administração da Cadeia de Suprimentos e da Logística da empresa, podem criar valor para o acionista.
  24. 24. VALOR PARA O ACIONISTA MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS: racionalização de operações, introdução e melhor aproveitamento de tecnologias utilizadas, menores custos de processamento de pedidos, compartilhamento de recursos e serviços entre os membros de uma cadeia de suprimentos ou decisões de terceirização de funções que não sejam da competência central da empresa.
  25. 25. VALOR PARA O ACIONISTA EFICIÊNCIA NO CAPITAL DE GIRO: por meio de reduções no tempo do ciclo do caixa, em que, por exemplo, os prazos médios de contas a receber e os de inventário sejam reduzidos e os prazos médios de pagamento sejam dilatados.
  26. 26. VALOR PARA O ACIONISTA EFICIÊNCIA DO CUSTO FIXO: pode ocorrer se houver adequada utilização das capacidades, se a rede logística for otimizada ou se houver terceirização de serviços e, inclusive, retorno positivo sobre os ativos investidos.
  27. 27. VALOR PARA O ACIONISTA MINIMIZAÇÃO DE IMPOSTOS: uma decisão de localização de uma fábrica ou um CD, por exemplo, pode afetar os custos tributários relacionados à obtenção de materiais ou à distribuição dos produtos acabados, assim como a determinação dos preços de transferências entre as unidades.Custos tributários envolvidos nos processos de importações e exportações.
  28. 28. VALOR PARA O ACIONISTA MELHORIA DA RENTABILIDADE: para obter rentabilidade para seus acionistas, as empresas desenvolvem novos produtos, inclusive, de modo conjunto com outros membros da cadeia de suprimentos em que a empresa esteja inserida, de forma que sejam atendidos os níveis de serviços dos clientes, inclusive no pós-venda, com inovação de valor
  29. 29. VALOR PARA O ACIONISTA “Melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos, muitas vezes requer mudanças estruturais ou outras que afetam a taxa de encargos da empresa. Só quando os dois forem otimizados definitivamente é que o valor para o acionista será verdadeiramente mazimizado”.
  30. 30. VALOR PARA O ACIONISTA “O valor da logística reúne, ao mesmo tempo, o atendimento ao nível de serviço ao cliente, enquanto os custos da cadeia de suprimentos são minimizados e os lucros dos parceiros maximizados”.
  31. 31. VALOR PARA O ACIONISTA “Se uma empresa proporciona produtos ao cliente rapidamente a um custo baixo, como resultado de eficiência em Logística, pode ganhar vantagens de fatia de mercado em relação aos concorrentes”.
  32. 32. PRINCIPAIS DECISÕES LOGÍSTICAS • Na competitividade, por meio de níveis de serviços diferenciados aos clientes, mas verificando os custos totais dessas diferenciações. • Na agregação de valor ao cliente, por meio do atendimento ao nível de serviço comprometido. • Na agregação de valor ao acionista, com retorno positivo de seus investimentos, que na Logística pode ocorrer com a minimização dos custos.
  33. 33.  ESTRATÉGICO - envolve decisões de posicionamento no ambiente externo que, normalmente, têm efeito de longo prazo para a empresa, tais como: questões de localização de plantas, CDs e instalações de distribuição, estratégias da rede logística, dependendo dos serviços aos clientes. Alta direção e decisões de alto custo.
  34. 34.  ESTRUTURAL OU TÁTICO - envolve os planos, previsões e orçamentos. São as decisões relativas as modalidades de transporte, políticas de inventário (níveis e giros); sistemas de controle de produção; subcontratação de serviços ou a freqüência com que os clientes receberão produtos.
  35. 35.  FUNCIONAL OU OPERACIONAL - as decisões de curto prazo nas operações logísticas são as mais variadas, relacionadas à armazenagem e movimentação, expedição, determinação de rotas e carregamento de cargas.
  36. 36.  IMPLEMENTAÇÃO - está associada à execução do que foi efetivamente decidido nos outros níveis. Nessa etapa, os sistemas de informações gerenciais são as peças-chave, pois apoiam todos os outros níveis. Envolve os fluxos físicos das operações, que são, portanto, interdependentes
  37. 37. O Gerente de Logística deve inicialmente estabelecer quais as prioridades de controle, que podem ser estabelecidos respondendo duas perguntas básicas: Qual tipo de análise desejada? De curto ou de longo prazo? O que pretende custear? Produtos? Canais de Distribuição? Regiões de atendimento ou Clientes?
  38. 38. O gerenciamento de custos logísticos pode ser mais ou menos focado de acordo com o objetivo desejado. Desta maneira, é possível desenvolver um sistema para atender apenas uma atividade (custos de estoque), um conjunto de atividades (sistema de distribuição e controle de estoque) ou até mesmo todas atividades logísticas da empresa (suprimento, estocagem, armazenagem e processamento de pedidos e distribuição).
  39. 39. Três pontos fundamentais podem ser levados em conta no Gerenciamento eficiente dos Custos Logísticos: O Suprimento, o apoio à produção e a distribuição física.
  40. 40. SUPRIMENTO - É importante que a empresa consiga escolher bem seus fornecedores, determinar bem os tamanhos de lote de compra e a definição das políticas de estoques. Muitas vezes, administrando um ou todos os elementos da área de suprimentos, a empresa consegue adquirir seus produtos de forma mais racional, diminuindo seus Custos.
  41. 41. APOIO Á PRODUÇÃO - a empresa deve tomar algumas precauções principalmente em se tratando do modelo contábil de rateio de Custos Indiretos, que acabam por super taxar os produtos que mais vendem e aqueles que menos vendem.
  42. 42. DISTRIBUIÇÃO - Faz–se necessário o controle de custos abrangendo todas as atividades desde a saída das mercadorias até a entrega. O importante é conseguir rastrear os custos através da estrutura logística, tentando evitar ao máximo o rateio indiscriminado dos Custos.

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