Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários

Logística Empresarial
Aspectos teóricos e tributários

CarolinaOliveiradeAndrade
Advogada, atua como consultora tributária desde 2003, especificamente quanto às legislações
do IPI, ICMS e ISS. Formou-se em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (UniFMU).

Prefácio
Este livro foi elaborado para todos os profissionais que atuam
na área da logística, estudante de graduação ou pós-graduação, cujo
objetivo é apresentar uma visão geral da administração logística em
um ambiente empresarial, não exigindo nenhum conhecimento téc-
nico específico do leitor.
Quero dedicar esta obra ao Grupo Pão de Açúcar, em especial
ao Fabio C. Leone e à Carla Hamada, que me apresentaram ao uni-
verso da logística quando confiaram no meu trabalho e me atribuí-
ram a missão de ser o ponto de apoio da Consultoria Tributária de
Impostos Indiretos do Departamento Tributário para a área logística,
bem como a todos os colaboradores do departamento da logística do
Grupo Pão de Açúcar com os quais tive contato, que me apoiaram
indistintamente e me acolheram em seu universo para nos aprofun-
darmos nas resoluções de situações cotidianas da empresa.
Muito obrigada pela oportunidade que me deram e que resul-
tou neste trabalho.
Boa leitura!

Sumário
Capítulo 1
Logística como uma Função Essencial.................................................. 9
Capítulo 2
Planejamento Estratégico...................................................................... 13
Capítulo 3
Operação do Sistema............................................................................. 17
Capítulo 4
Gestão da Produção............................................................................... 21
Capítulo 5
Gestão de Serviços................................................................................. 31
Capítulo 6
Custos Logísticos.................................................................................. 39

8 Carolina Oliveira de Andrade
Capítulo 7
O Produto Logístico.............................................................................. 47
Capítulo 8
Armazenamento dos Produtos.............................................................. 51
Capítulo 9
Manuseio e Acondicionamento do Produto.......................................... 55
Capítulo 10
Controle de Estoques............................................................................ 59
Capítulo 11
Negociação Aplicada à Gestão da Cadeia de Suprimentos.................... 63
Capítulo 12
Procurement e Desenvolvimento de Fornecedores................................ 69
Capítulo 13
Aspectos Gerenciais do Transporte....................................................... 73
Capítulo 14
Logística Internacional.......................................................................... 77
Capítulo 15
Aspectos Tributários.............................................................................. 87

Capítulo 1
Logística como uma
Função Essencial
A logística atualmente é um assunto vital para a empresa, pois sua
função é diminuir a lacuna na produção e na demanda, para que os con-
sumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem. Para isso
acontecer, a logística estuda como a administração pode buscar o melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consu-
midores, com planejamento, organização e controle efetivo de atividades
de movimentação e armazenagem visando facilitar o fluxo de produtos.
As empresas operam em um ambiente que sofre alterações cons-
tantemente em virtude dos avanços tecnológicos, alterações econômi-
cas e de legislação, bem como na disponibilidade de recursos, fazendo
com que a administração se adapte às novas exigências de desempenho.
Os ganhos potenciais resultantes de acompanhar a administra-
ção das atividades logísticas está transformando a disciplina em uma
área de importância fundamental para as empresas.

A missão do profissional que atua na logística é colocar as mer-
cadorias ou serviços certos, no lugar e no instante corretos e na con-
dição desejada, com o menor custo possível.
A atividade de logística pode ser dividida em atividades pri-
márias e atividades de apoio. Passamos a estudar cada uma de forma
detalhada nas tabelas a seguir:
• Atividades primárias
Essas atividades foram classificadas como primárias pois con-
tribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são essen-
ciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
Atividades primárias
Transportes
- atividade logística mais importante, pois absorve dois ter-
ços dos custos logísticos;
- são vários métodos para fazer a movimentação dos produtos,
em que a atividade de transporte geralmente envolve decidir
quanto ao método de transporte que será utilizado, aos rotei-
ros e quanto à utilização da capacidade dos veículos.
Manutenção
de estoques
- o uso extensivo dos estoques resulta em sua responsabilidade
de um a dois terços dos custos logísticos, pois o estoque
deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos
pontos de manufatura;
- a administração de estoques envolve manter seus níveis tão
baixos quanto possível, ao mesmo tempo mantendo a dis-
ponibilidade desejada pelos clientes.
Processamento
de pedidos
- sua importância é devida ao fato de ser um elemento crítico
em termos de tempo necessário para levar bens e serviços
aos clientes;
- atividade que inicializa a movimentação de produtos e en-
trega de serviços.
• Atividades de apoio
As atividades de apoio são atividades adicionais que apoiam as
atividades primárias.

Logística Empresarial | AspectosTeóricos eTributários 11
Atividades de apoio
Armazenagem Refere-se à administração do tempo necessário para man-
ter estoques
Manuseio de
materiais
Diz respeito à movimentação do produto no local de es-
tocagem e está associada com a armazenagem e também
apóia a manutenção de estoques.
Embalagem de
proteção
O bom projeto de embalagem do produto auxilia a garan-
tir movimentação sem quebras.
Obtenção Atividade que deixa o produto disponível para o sistema
logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das
quantidades a serem adquiridas, da programação das
compras e da forma pela qual o produto é comprado.
Programação de
produtos
A programação de produtos lida com a distribuição (fluxo
de saída) e refere-se às quantidades agregadas que devem
ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas.
Manutenção de
informação
Nenhuma função logística dentro de uma empresa pode
operar de forma eficiente sem as necessárias informações
de custo e desempenho, para isso é importante manter
uma base de dados com informações importantes como
localização dos clientes, volume de vendas, padrões de
entregas e níveis de estoque.

Capítulo 2
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico tem como atividade montar o siste-
ma logístico, com armazéns, rotas de transporte, níveis de estoque e
procedimentos para processar pedidos visando encontrar como dis-
tribuir os produtos da fábrica para os clientes de maneira eficiente,
lidando com os seguintes questionamentos:
n
Quanto
depósit
devem s
utilizado
Qual esp
disponív
(área físi
deve exi
nos depós
os
tos
ser
os?
paço
vel
ica)
stir
sitos?
Onde d
esta
localiza
Qua
munic
devem
abastec
por dep
devem
ar
ados?
ais
ípios
m ser
cidos
pósito?

Q
de
ca
tran
ter
Quais fábricas
vem abastece
ada depósito?
Que tipo de
nsporte deve
empregado
(serviços de
rceiros ou fro
própria)?
s
er
?
Q
en
clie
de
d
ser
ota
Q
pr
pe
Quais produt
devem ser
ntregues a qu
entes diretam
a partir de
terminado po
de supriment
Quais meios d
transmissão
rocessamento
edidos devem
utilizados?
tos
uais
mente
onto
to?
de
e
o de
m ser
As respostas a estes questionamentos afetam os custos de trans-
porte, estoque e processamento de pedidos, pois determinam o tem-
po de entrega, o tempo para repor os estoques nos depósitos e os flu-
xos que irão acontecer em cada depósito. Portanto, essa análise deve
ser o primeiro ponto a ser considerado no planejamento estratégico
de um sistema logístico.
Existem alguns princípios úteis para o planejamento logístico:
a) diferenciar a distribuição: o nível de serviço não precisa ser
o mesmo para todos os produtos;
b) estratégias compostas: uma estratégia composta de distri-
buição tem custos menores que uma estratégia simples ou
pura. Estratégias mistas permitem uma ótima alocação de
grupo de produtos, diminuindo os custos em comparação
com uma estratégia global única;
c) postergar entregas: o objetivo é deixar, na cadeia de distri-
buição, o mais longe possível a proliferação de produtos fi-
nais específicos, que aumentem o nível total de estoques,
incluindo o estoque obsoleto;
d) consolidação: objetivo é criar grandes carregamentos a par-
tir de vários outros pequenos;

e) características dos produtos: influenciam diretamente no
projeto do sistema logístico, como densidade da carga, pe-
recibilidade;
f) ciclo de vida do produto;
g) competição e nível de serviço: podem restringir o projeto do
sistema a apenas algumas poucas alternativas;
h) fluxo de bens: servem como base para cálculo dos níveis de
inventário, seleção de modais de transporte, definição dos
métodos de entrada e processamento de pedidos e projetos
de embalagens, unitização e coleta dos pedidos.
Para um bom projeto do sistema, devem ser considerados con-
ceitos de localização, conceitos para a estrutura do canal, conceitos
para a administração do fluxo de produtos (controle de estoque, se-
leção do transporte).

Capítulo 3
Operação do Sistema
As áreas de processamento de pedidos, transporte e armazena-
gem podem ser supervisionadas individualmente, mas é de funda-
mental importância uma coordenação destas atividades combinadas.
Providenciar uma estrutura organizacional específica para as ativida-
de logísticas define as linhas de comando e responsabilidades para
garantir que o movimento dos bens e seus replanejamentos sejam
feitos quando necessários.
A atenção para a estrutura da atividade logística depende da
sua natureza na empresa, dos locais onde o custo logístico acontece
e onde as necessidades da logística são maiores. Vamos analisar algu-
mas classes de empresas e qual a estrutura necessária:
Indústrias
extrativistas
- Produzem matéria-prima básica para uso industrial, como
exploração de madeira, mineração e agricultura;
- bens de capital e suprimentos para produção são exemplos
típicos de aquisição;
- possuem departamentos de compras e de transporte;
- operações logísticas limitadas a assegurar ampla variedade
de bens necessários às operações extrativistas.

Empresas de
serviços
- função de suprimento;
- exemplo: hospital;
- itens são comprados de fornecedores dispersos;
- organização logística tem seu foco na administração de ma-
teriais, não havendo distribuição física com nomenclatura
específica de logística.
Empresas de
suprimento
- compram mercadorias para revenda;
- exemplo: distribuidores e varejistas;
- pontos fundamentais: atividades de vendas e logística;
- estrutura para administração da logística é significativa, al-
ternando atividades de administração de materiais e distri-
buição física.
Indústrias de
transformação
- compram variedade de itens para transformá-los em itens de
maior valor unitário;
- importante atividade logística no suprimento e na distribuição.
Quando a organização deve ser estabelecida, existem formas
para a empresa selecionar, classificadas como: organização informal,
semiformal e formal. Nenhum dos tipos é dominante ou mais em-
pregado nas empresas com mesma característica. A estrutura organi-
zacional da logística é adaptável às peculiaridades de cada empresa.
Passamos a analisar cada tipo de organização:
Organização
informal
Principal objetivo é alcançar coordenação entre suas diversas
funções e não exige alterações na estrutura organizacional vi-
gente, dependendo da coerção ou persuasão para atingir coorde-
nação e cooperação ente os departamentos envolvidos.
Organização
semiformal
- O gerente de logística é responsável pela totalidade do siste-
ma de movimentação e armazenagem, porém, não tem auto-
ridade direta sobre as atividades da logística, pois a estrutura
organizacional tradicional da empresa permanece intacta.
- O gerente da logística divide autoridade e o centro de custos
com o gerente de linha de cada área.
- As despesas devem ser justificadas por departamento, assim
como os problemas logísticos, formando a base para a coope-
ração e coordenação.
- Neste modelo, linhas de responsabilidade e autoridade ficam
ambíguas, permitindo surgir conflitos de difícil solução.
- Esta alternativa é uma solução para algumas organizações,
evitando uma estrutura completamente informal ou muito rí-
gida.

Organização
formal
Estabelece linhas claras de responsabilidade e autoridade para
a logística, envolvendo inserção de gerente em uma posição
superior com relação às funções logísticas, dando autoridade
gerencial em nível organizacional que permita o efetivo com-
promisso com as outras áreas da empresa (finanças, manufatu-
ra, marketing), fazendo com que exista coordenação de ativida-
des. Este tipo de estrutura deve ser empregado quando arranjos
menos estruturados são ineficazes.
O tipo de estrutura adotada na empresa é importante para o
projeto organizacional e varia em cada empresa porque leva em con-
sideração aspectos de descentralização x centralização; departamen-
tos de apoio x departamentos de linha e empresa grande x empresa
pequena.
As atividades logísticas exigem elevado grau de gestão entre
empresas pois as mercadorias passam de fornecedores para compra-
dores por intermédio de transportadores. Essas categorias represen-
tam elementos básicos da logística onde essas empresas possuem ra-
zão social distinta. Esse sistema deve ser organizado, estruturado e
gerenciado pelas mesmas razões que as atividades logísticas internas
de uma empresa, para balancear custos de comportamento confli-
tante pois os membros do canal não possuem o mesmo custo, bem
como não tem o mesmo grau de envolvimento nas decisões de mo-
vimentação de mercadorias, mas, mesmo assim, compartilham o im-
pacto dessas decisões no custo do canal logístico, mesmo de forma
diferenciada. Portanto, uma boa decisão do canal logístico reverte em
benefícios para todos os seus membros.
Quando ocorrem conflitos entre os elementos de um canal lo-
gístico, quando os benefícios da cooperação não são compartilhados
de modo justo ou, apenas, quando um dos membros controla o ca-
nal, apresentando desvantagens econômicas para os outros membros.
Caso os conflitos possam ser resolvidos pela administração do canal
logístico, todos os membros envolvidos beneficiam-se.
Existem métodos para solucionar os conflitos entre os membros
do canal, que são: a barganha (uma das partes abre mão de alguma

coisa para atingir seus objetivos), a diplomacia (são utilizados em-
baixadores para efetivar os compromissos entre os membros), os in-
tercâmbios (usa o intercâmbio de pessoal entre as firmas buscando
maior entendimento e compromisso), ideologias (usa informação,
propaganda e atividades educacionais para fazer os membros pensa-
rem na gestão do conflito) e a intervenção por terceiro partido (uso
de pessoa neutra para resolver conflitos).
As atividades logísticas são um processo contínuo e seu desem-
penho precisa ser monitorado. A medida do desempenho visa prover
informações sobre o desempenho das atividades logísticas e existe
uma série de métodos para obter essas informações, tais como:
Relatórios
- Instrumento mais comum para avaliação de desempenho;
- tipos: relatórios de posição de estoque, de utilização de frota, de
custos de transportes, classificação de fornecedores, utilização
de armazenagem e atividades de processamento de pedidos;
- oferecem informação detalhada a respeito das atividades espe-
cíficas que são monitoradas, com periodicidade regular.
Auditorias
- medidas de desempenho em intervalos regulares nem sempre é
acurada;
- podem haver erros nos relatórios apresentados;
- a auditoria objetiva revisar completamente a situação do siste-
ma, examina as funções logísticas como um todo para avaliar o
estado geral de custo e desempenho;
- tipos: auditorias de estoque, de notas de cobrança de fretes.

Capítulo 4
Gestão da Produção
1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A Revolução Industrial, que ocorreu na metade do século XVIII,
trouxe mudanças de maneira evolutiva e significativa nos sistemas
produtivos fundamentados na manufatura. O desenvolvimento da in-
dústria têxtil a invenção da locomotiva e do navio a vapor no setor de
transportes foram fundamentais para essa mudança.
A Revolução Industrial pode ser dividida em 3 fases:
Fases Período Descrição
1 Entre 1760
e 1860
Neste período, a Inglaterra se destacou no acúmulo de ca-
pitais e de reservas de carvão, com capacidade de escoa-
mento de sua produção, procurando aumentar a importa-
ção de matéria-prima e exportar produtos industrializados
e acabados.
2 Entre 1860
e 1900
Nesta fase, ocorreu a adesão e o desenvolvimento da indús-
triadosprincipaispaíseseuropeus(França,Alemanha,Itália,

Fases Período Descrição
2 Entre 1860
e 1900
Bélgica e Holanda) e de países que se destacaram como
polos tecnológicos da produção (EUA e Japão), ocorrendo
o aumento da competitividade e da indústria de bens de
produção em escala global.
3 A partir de
1900
Esta foi a fase definitiva para o desenvolvimento de grandes
indústrias, empresas multinacionais e transnacionais, des-
tacando-se a automação das indústrias de transformação.
A partir da Segunda Guerra Mundial, ocorreram os maiores
avanços no setor industrial, associado ao desenvolvimento de novas
tecnologias voltadas para a indústria química e eletrônica.
Nesse período, é importante destacar os conceitos que surgiram
no modo de trabalho atribuído aos empregados das indústrias cha-
mado de “divisão do trabalho” associado à “especialização de mão
de obra”, onde a forma de organização dos trabalhadores é realizada de
maneira mais lógica para que produzissem maior quantidade de pro-
dutos sem alteração do tempo de produção e sendo observados que-
sitos funcionais e qualitativos.
O período pós-Segunda Guerra Mundial também foi importan-
te na história da era industrial, pois a construção das linhas férreas
proporcionou uma nova forma de produção em massa de materiais
a serem utilizados na construção destas como também possibilitou a
criação de novas formas de trabalho controlado e planejado, em de-
corrência da necessidade de especialistas e funções cada vez mais
separadas e organizadas.
No final do século XIX, a expansão do capital e da capacidade
de produção, a ampliação da força de trabalho nas grandes cidades
aliada ao eficiente sistema de transporte preparam o cenário para a
grande explosão e desenvolvimento crescente da indústria de trans-
formação e da produção do início do século XX.
Neste período, Frederick Taylor, engenheiro mecânico, fica
famoso por estudar e compreender de forma científica os proble-
mas da produção em ambientes industriais de sua época e traz ao

conhecimento de todos o conceito de eficiência: a obtenção de re-
sultados desejados com o menor desperdício de tempo, esforço e re-
cursos materiais. Taylor empregou em seu método de produção os
seguintes passos:
a) adequação e adaptação do trabalhador em suas tarefas de acor-
do com sua habilidade, força e capacidade de aprendizado;
b) medição de tempo de tarefas repetitivas com o uso do cronô-
metro, com a finalidade de fazer comparações e poder plane-
jar e programar o trabalho determinado para cada tarefa;
c) padronização de métodos de trabalho utilizando painéis de
instrução, roteiros e especificações de materiais, uniformi-
zando os fluxos de trabalho nas fábricas;
d) treinamento e capacitação para as funções de coordenação
e supervisão, função exclusiva de planejamento, programa-
ção e controle e que não deveriam ser atribuídas a trabalha-
dores comuns;
e) sistema de pagamento por meritocracia, ou seja, pagamento
diferenciado por incentivos com o objetivo de aumentar a
eficiência dos trabalhadores de forma competitiva.
Surgiu o movimento das Relações Humanas, mais tarde apeli-
dado de “Behaviorismo”, que proporcionou aos administradores das
fábricas compreenderem e reconhecerem que diversos fatores huma-
nos (como ventilação, iluminação, temperatura, ergonomia) asso-
ciados aos seus postos de trabalho influenciavam consideravelmente
não somente o comportamento e atitude das pessoas como também
os níveis de excelência de produção. O “Behaviorismo” manteve mui-
tos de seus conceitos presentes até os dias atuais.
Para medir a tomada de decisão de forma rápida, foram esta-
belecidos métodos de pesquisa operacional, onde a técnica da pro-
gramação linear é utilizada por modelos de previsão e o PERT/CPM
(Program Evaluation and Review Technique, Critical Path Method), co-
nhecido como “Avaliação do Programa e Técnicas de Revisão, Método

Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários

Mais de IOB News

Último

Logística Empresarial - Aspectos Teóricos e Tributários