Aula da Disciplina Desenvolvimento Organizacional, no Curso MBA Gestão de Recursos Humanos, da Universidade Federal de Roraima, em junho de 2007

1. Universidade Federal de Roraima - UFRR
Centro de Ciências Administrativas e Jurídicas
Departamento de Administração
Curso de Especialização
em Gestão de Recursos Humanos
Módulo I – Pesquisas e Estudos em Gestão de Recursos Humanos
Disciplina
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
João Bezerra Magalhães Neto [jbmagalhaesneto@uol.com.br; jbmagalhaesneto@globo.com]
Boa Vista, 14 a 17 de junho de 2007

2. EMENTA
1. As organizações e seus recursos;
2. Conceito, objetivos e função da administração de
pessoal; a moderna administração de pessoal;
3. Relação homem-trabalho;
4. Cultura x clima organizacionais;
5. Grade gerencial;
6. Capital humano;
7. Balanced scored card - BSC;
8. Co-gestão; empowerment; equipe virtual;
9. Conceito de mudança;
10. Conceito, técnicas e modelos de D.O
11. O papel do gestor na formação de equipes.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DA DISCIPLINA

3. ROTEIRO
1. Conceitos e fundamentos
2. Modelos Referenciais
1. Modelo de Excelência do PNQ
2. Balanced Score Card - BSC
3. Project Management Institute - PMI
3. Casos
4. Trabalho de grupo
ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DA DISCIPLINA

4. AS ORGANIZAÇÕES
E SEUS RECURSOS

5. FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE
Competitividade
do País
Estado, Governo,
Administração
Pública
Casualidades
Circunstâncias
Estruturas, estratégias
e métodos de gestão
das organizações
Cadeia Produtiva:
suporte nas MPE’s
Demanda:
- interna
- externa
- quantidade
- taxa de
incremento
(escala de
produção)
(preço)
Insumos:
- RH
- capital (próprio)
- conhecimento,
educação, saber
- C & T
- P & D
- recursos físicos
- infra-estrutura

6. A
M
B
I
E
N
T
E
A
M
B
I
E
N
T
E
SISTEMA
Sub
sistema
Sub
sistema
Sub
sistema
Sub
sistema
INSUMOS EXSUMOS
FEEDBACK
Subsistemas Sociais
( informação)
Subsistemas Técnicos
(tecnologia)
ECOSISTEMA
T0 Tn
A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA

7. Ambiente Interno
Aspectos organizacionais,
de marketing, financeiros,
pessoais, operacionais
Fornecedores
Clientes
Concorrentes
Entidades
reguladoras
Ambiente Operacional
Ambiente Geral
Componente Tecnológico
Componente
Cultural
Componente
Ecológico
Componente
Demográfico
Componente
Econômico
Componente
Político
Componente
Legal
Recursos
Humanos
Componente
internacional
A ORGANIZAÇÃO E SEUS AMBIENTES

8. Nível Operacional:
técnico, execução de
rotinas e procedimentos
Nível Intermediário:
tático, elaboração de planos
e programas específicos
Nível Institucional:
estratégico
formulação de políticas gerais
RELAÇÃO SISTÊMICA ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE
Lógica
de
sistema
fechado
Lógica
de
sistema
aberto
Mediação
(limitação
da
incerteza)
Incerteza
Racionalidade
limitadaentradas saídas
Ambiente
de sistema
Ambiente
externo

9. AGENTE
SOCIAL
Elton Mayo
Douglas McGregor
Chester Barnard
Philip Selznick
Rensis Likert
Karl Weick
Simon March
William Ouchi
Henri Ford
Max Weber
Frederick Taylor
Henry Fayol
Alfred Chandler
Lawrence, P.R.
Lorsch, J.W.
Herbert Simon
AGENTE
RACIONAL
SISTEMA
FECHADO
SISTEMA
ABERTO
1900-1930
1930-1960
1960-1970
1970 ~
PESSOAS E SISTEMAS DE GESTÃO - AUTORES

10. Ênfase no
ambiente
externo
Teoria Clássica
Relações Humanas
Burocracia
Comportamental
Estruturalista
Sistemas
DO
Contingência
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS X AMBIENTE
Ênfase
interna

11. AMBIENTE
Ação da
Organização
Reação do
Ambiente
Estratégia Estrutura
ORGANIZAÇÃO
SISTEMAS
DE GESTÃO
MODELO MECANICISTA DE GESTÃO

12. MODELO PSICO-SOCIOLÓGICO DE GESTÃO
ORGANIZAÇÃO REAL
Estratégia
Sistemas
de Gestão
Estrutura
Formal
Estrutura
Real
Estilos de
Liderança
Objetivo da
Organização
Ambiente interno [pessoas]
Ação
Individual
Motivação
Individual
Motivação
Individual
Ação da
Organização
Atratividade
Eficácia
Ambiente externo

13. MODELO ANTROPOLÓGICO DE GESTÃO
Ambiente externo
Ambiente interno [pessoas]
Ação
Individual
Atuação da
Organização
Motivação
Individual
Motivação
Individual
Estratégia
Sistemas
de Gestão
Estrutura
Formal
Estrutura
Real
Estilos de
Gestão
Objetivo da
Organização
Missão da
Organização
Valores da
Organização
Visão da
Organização

14. MODELO CONTEMPORÂNEO DE ORGANIZAÇÃO
Fornecedor:
Materiais
Peças
Componentes
Recursos:
Tecnologia
Pessoas
Capital
Acionistas:
Capital
Lucros
Dividendos
Mercado:
Necessidades
Clientes:
Produtos
Serviços
Liderança
Estratégia
Processos Organizacionais
Resolução de Assuntos, Questões e Problemas
Mediçãode
Metase
Objetivos
Capacidades
Humanas
Gestãoda
Informaçãoedo
Conhecimento
Cultura
Estrutura
Organizacionale
Papéisdas
Pessoas
Competidores
Governo:
Políticas, Regulações
Economia:
Condições Econômicas
Sociedade-Comunidade:
Preocupações, Interesses
Conglomerado:
Prioridades

15. OBJETIVOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
OBJETIVOS DA
ORGANIZAÇÃO
Desenvolvimento
das Pessoas
Agregação de Valor
Ética Social
Estabilidade
Crescimento
BenseServiços
paraaComunidade

16. MODELO BÁSICO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
USO
DOS
RECURSOS
BOM
Eficiência
Ineficácia
Eficiência
Eficácia
MAL
Ineficiência
Ineficácia
Eficácia
Ineficiência
BAIXO ALTO
ATINGIMENTO
DOS OBJETIVOS

17. MODELO DE PERFORMANCE CORPORATIVA
Dimensão Econômica
Razoável Boa Excelente
DimensãoMoral
RazoávelBoaExcelente
Pobre
Aceitável
Sólida
Superior

18. CONCEITO,
OBJETIVOS E
FUNÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
DE PESSOAL

19. SINARH
PESSOA
EXCLUSÃO
crescimento
ambientação
CICLO HUMANO NA ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE
SISTEAMAS

20. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO
Políticas, critérios e
instrumentos de seleção
Análise do Trabalho
Cultura da Organização
Perfil do Candidato
Pré-seleção:
Atração de candidatos
Seleção:
Contato, entrevista, testes, documentação,
antecedentes, currículo, exames
DECISÃO DE CONTRATAÇÃO
Chance
de
Recusa

21. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]
ANÁLISE DO TRABALHO
Procedimentos
Descrição do Trabalho
Denominação
Deveres
Recursos tecnológicos
envolvidos
Recursos físicos e materiais
envolvidos
Condições ambientais
Riscos
Requisitos do Trabalho
Experiência
Juízo
Visão
Habilidades físicas
Habilidades de
comunicação e expressão
Habilidades pessoais,
grupais e sociais

22. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]
Fatores de Medição de Potencial
Fator Fonte de informação
Disponibilidade futura Entrevistas, dados de idade,
família, etc.
Inventário de qualificações e
experiência pessoais
Currículo, pesquisa complementar
Escassez relativa Inventário de pessoal da
organização
Aptidões, inteligência e
habilidades naturais
Testes
Valores, interesses, expectativas,
desejos
Testes, entrevistas
Qualidade das realizações Pesquisa

23. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]
Métodos de
Seleção
Mercado interno
Promoção
Banco de talentos
Estágios probatórios
Experiência
Mercado informal
Conhecidos e amigos
Nepotismo
Indicações
Ex-empregados
Mercado externo
Anúncios diretos
Busca direta no
mercado de
trabalho
Mercado formal
Agências de emprego
Centros de
Formação
Intermediários
Mercado
Especializado
Agências
Headhunters
Consultorias

24. APRENDIZAGEM TRANSFORMACIONAL
LIDERANÇA
DISPONIBILIDADE À
APRENDIZAGEM
SUPERAÇÃO
DA MIOPIA
EQUIPES DE
APRENDIZAGEM
GESTORES COMO
INSTRUTORES
Aprendizagem
com os Melhores
Rede de
Conhecimento
Equipes de Ação
Orientada

25. Hierarquia
Promoção
Experiência
Educação
Conhecimento
MODELO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
PESSOA

26. ORIENTAÇÃO PARA PERFORMANCE
Empregado
Gestor
Relação
sinérgica
MelhoriadaPerformanceOrganizacionalePessoal
Auto-gestão
Capacitação
Orientação
de carreira
Contato face-a-face
[confronting]
Tutoração
[mentoring]
Orientação
para a
Performance

27. Filosofia
de
Remuneração
da
organização
Modelo
Remuneratório
e Níveis
Salariais Globais
da
Organização
Qualificação
dos
Postos de
Trabalho
e das
Tarefas
Avaliação
de
Performanc
e
REUMNERAÇÃO
O QUE
QUANTO
COMO
Origem e fonte
dos recursos.
Imposições
legais.
Oferta e
demanda.
Critérios
adicionais.
Valor
agregado ou
negociação?
Remuneração
Fixa
Salário-base
Salários
indiretos
Remuneração
Variável
Bônus
Promoções
Prêmios
MODELO CLÁSSICO DE REMUNERAÇÃO

28. s
a
l
á
r
i
o
b
a
s
eparticipação em lucros e resultados
complementos inerciaisp
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
A TENDÊNCIA DA REMUNERAÇÃO

29. MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃO
Análise do
Trabalho
Objetivos e
Políticas da
Organização
Exigências do Trabalho
Critérios de Avaliação
Métodos de
Avaliação
Comportamento
do Avaliado
Padrões de
Comportamento
Propósito da Avaliação
Objetivos Atuais
Objetivos Futuros
Coleta
de dados
Restrições
legais e
sindicais
Restrições
legais e
sindicais
Avaliação
Tangível
de
Performance

30. MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃO [...]
Avaliação Tangível
de Performance
Metodologia:
Documentos
e Registros
de Avaliação
Usos da Avaliação
Melhoria
Individual
Reconhecimento
e Recompensa

31. GESTÃO DO DESEMPENHO VIA COMPETÊNCIAS
Estratégia
Organizacional
Visão, Negócio,
Modelo de
Gestão
Competências
Essenciais
Objetivos e
Indicadores de
Desempenho
Competências
Humanas
Identificação e
Desenvolvimento
de
Competências
Internas
Captação e
Desenvolvimento
de
Competências
Externas
Acompanhamento e Avaliação
Planos
Operacionais
de Trabalho
e de Gestão
Indicadores
de
Desempenho
e de
Remuneração
de Pessoas
e de Grupos

32. FATORES CRÍTICOS DA RETENÇÃO DE TALENTOS
As lideranças têm de
construir uma cultura que
modele, estimule e
recompense o compromisso,
e que, pela reputação, atraia
pessoas prospectivas
2. Seleção
Definição clara dos talentos
necessários, via gestores e
especialistas de RH.
Recrutar na fonte certa,
mapear e avaliar
adequadamente os candidatos
disponíveis.
1. Atratividade
3. Ambientação
A organização e seus gestores
devem integrar os novatos,
para que eles se sintam bem-
vindos, ambientados,
preparados, motivados,
comprometidos e desafiados
4. Monitoramento
O líder das equipes deve
estar alerta para gerenciar a
performance negociada
previamente, recompensar
resultados e facilitar o
desenvolvimento profissional

33. Empreendedorismo
QVT
Zona de Conforto
Acomodação
Zona de Mudança
Instabilidade Emocional
Zona de Empreendedorismo
Crescimento
Reinício?
FATORES CRÍTICOS DA RETENÇÃO DE TALENTOS [...]

34. A MODERNA
ADMINISTRAÇÃO
DE PESSOAL

35. FORÇAS DETERMINANTES DA NOVA ECONOMIA
Crescente conectividade e redução dos custos de informação
Os custos decrescentes da
informação e a capacidade de
conexão interna e externa das
organizações trazem importantes
efeitos econômicos que
transformam os negócios
Tecnologias associadas:
• crescimento da capacidade dos
computadores [hard e software]
• redução dos custos de estoque
• ampliação da capacidade de
comunicação [banda larga]
Redução da
economia de escala
Efeitos das redes:
1. A utilidade do
produto ou serviço
cresce com a
quantidade
de usuários
2. Concentração de
negócios com
poucas empresas
Agregação
das demandas
dos clientes:
o poder de barganha
se transfere da
demanda
[organização]
para a oferta
[clientes]
Redução dos custos
de transações dentro
das organizações,
entre elas e
para os clientes
volume
custounitário
custos de transações

36. 1. O acesso mais rápido, mais barato e mais
democrático à informação cria um novo mundo de
oportunidades e ameaças para as corporações
2. As forças da Nova Economia estão transformando a
natureza da competição; em muitos segmentos de
negócio, as organizações que atuam no comércio
eletrônico estão ofuscando as tradicionais
3. Que repercussões isso tem na ARH?
FORÇAS DETERMINANTES DA NOVA ECONOMIA [...]

37. ORGANIZAÇÕES
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Cultura
Organizacional
Cenários
Ameaças
Oportunidades
Expectativas
e avaliação da
sociedade
Fatores Endógenos Fatores Exógenos
ABORDAGEM MACRO-ESTRATÉGICA [LOCUS]

38. OS RECURSOS HUMANOS NA ORGANIZAÇÃO
A organização é - por natureza e definição – um sistema
vivo, complexo e sensível
Em qualquer organização, a pessoa é a mais importante
vantagem competitiva
Para que a organização seja sinérgica, a pessoa deve
ser o centro das atenções e agente de transformação da
realidade organizacional, o que prescinde de:
1. Ambiente e cultura favoráveis
2. In[formação]
3. Motivação

39. Sociedade
Mercado TecnologiaHomem
Conceito
Aporte de Conhecimento
Expectativas dos cidadãos e clientes
Aporte Tecnológico
Método Ambiente
MODELO DE GESTÃO INTEGRADA

40. As tendências da gestão de recursos humanos apontam para:
1. Do micro para o macro: integração com outros sistemas
2. Visão sistêmica: políticas de RH integradas na estratégia geral
3. Teoria e prática conjuntas: prioridade da conformidade da
pessoa à organização
O novo gestor de RH tem de ser:
1. Parceiro dos gestores, ajudando-os na implementação
da estratégia e no enfoque no mercado;
2. Perito na organização do trabalho;
3. Campeão no atendimento e solução dos problemas dos
trabalhadores, para aumentar sua participação;
4. Agente de mudança corporativa e de sua cultura
TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE RH

41. IMPACTOS DA NOVA ECONOMIA NAARH
1. Valorização das estratégias de recursos humanos
e das capacidades em desenvolvimento
organizacional e negócios
2. Foco na atração e retenção dos melhores
talentos, especialmente daqueles com
habilidades e competências variadas
3. Redução de todos os custos de recursos
humanos, rápida e substancialmente

42. A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
1. Focalização em atividades prioritárias
Terceirização
Substituição
por
tecnologia
Transferência
para linha
Unidades
Setoriais
Central de RH
Fornecedores
externos
Gestores
operacionais
dedicam menos
tempo a
recursos
humanosGeneralistas de RH vão para a linha
Generalistas
de linha
assumem
RH
Coordenação
estratégica

43. 2. Desintermediação de serviços de recursos humanos
Uso de recursos tecnológicos pelos recursos humanos
Sistemas interativos de voz
Internet
Intranet
Centrais de atendimento
Auto-serviço
Processos automatizados
40% 80%0%
A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]

44. 3. Desenvolvimento de ferramentas de decisão que agreguem valor, para
uso dos gerentes
Planejamento
organizacional
Gestão de
Performance
Planejamento
de salários
Conformidade
de processos
Planejamento
de carreiras
Dados Essenciais
A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]

45. 4. Criação de padrão único de performance
Premissa e tendência: Talentos diferentes, mais flexíveis e focados
Habilidades interpessoais
Experiência funcional em RH
Informações sobre RH
Habilidades grupais
Facilitação [coaching]
Habilidades de consultoria
Compreensão do negócio
Liderança
Experiência matricial
0% 100%50%
88%
82%
54%
70%
48%
61%
52%
48%
24%
Auto-avaliação da ARH sobre a importância das habilidades
A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]

46. 5. Capacitação para oferta de talentos não tradicionais
RH VendasOperação
Rotatividade planejada de pessoal da ARH para outras áreas
A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]

47. RELAÇÃO
HOMEM-TRABALHO

48. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Aspectos extrínsecos da motivação: salário [Frederick Herzberg]
Aspectos intrínsecos da motivação [Elton Mayo]:
• Gosto pelo que se faz
• Enriquecimento do conteúdo funcional dos cargos
• Ampliação de responsabilidades
• Aumento da noção de compromisso
• Aumento da satisfação no trabalho
Remuneração conforme a performance [Rosabeth Moss Kanter]
1. Avaliação estratégica sobre as implicações das mudanças das
práticas de remuneração sobre a organização;
2. Tendência para redução da parte fixa dos salários;
3. Clareza de padrões e oportunidades na remuneração variável;
4. Relação do salário com o valor para a organização.

49. PODERDEMOTIVAÇÃO
DESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO
FISIOLÓGICOS
DESEGURANÇA
PARTICIPAÇÃO
EAFEIÇÃO
ESTIMA
REALIZAÇÃO
(A) (B)
Hierarquia das Necessidades [MASLOW]
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

50. Estímulo Objetivo
Necessidade
[desejo]
Tensão
Desconforto
A PESSOA
Comportamento
Modelo Básico da Motivação
[Harold Leavitt, Managerial Psychology]
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

51. Recompensas
intrínsecas
Recompensas
extrínsecas
Recompensas
equitativas
percebidas
Habilidades e
características
Percepção
de papéis
Performance
(realização)
Valor da
recompensa
Probabilidade
percebida do
esforço-
recompensa
Esforço Satisfação
Modelo de Expectativa (E. Lawler e W. Porter)
Managerial Attitudes and Performance
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

52. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
ConstrutivoDestrutivo
Ativo
Passivo
Negligência Lealdade
ManifestaçãoSaída
Dan Farrel, Exit, Voice, Loyalty and Neglect as Responses to Job
Dissatisfaction

53. Expectativas e
metas individuais
Objetivos e metas
organizacionais
Carreira
QVT
PESSOA
ORGANIZAÇÃOAlinhamento Natural
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

54. PESSOA ORGANIZAÇÃO
NOVO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Novos Valores – Novos Procedimentos
Inadaptabilidade
Associabilidade
Saída da
Organização
Permanência
“marginal”
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

55. Crença
Lealdade
Pessoal
Compromisso
Profissional
Níveis de Confiança
Contexto material
Contexto virtual
Ética e
Cultura
Produtos
e Serviços
Estratégia
e Processos
Visão e
Valores
Organização
Holística
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

56. PESSOA
Família
Atividade
Laboral
SER
TERFAZER
MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]

57. CULTURA
VERSUS
CLIMA
ORGANIZACIONAIS

58. Sistema
de
gestão
Estilo
de
liderança
Estrutura
da
organização
A pessoa:
perfil,
estilo
Estratégia da organização
Cultura da comunidade
Desenvolvimentodaspessoas
Culturadaorganização
PESSOA
ORGANIZAÇÃO
PESSOAS, CULTURA E ORGANIZAÇÃO

59. CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein [Corporate Culture and Leadership, 1985]
Cultura organizacional e um padrão de pressupostos básicos que a
organização inventa, descobre ou desenvolve - para lidar com a
adaptação externa e a integração interna - considerados válidos
e que são repassados aos novos membros como o modo correto
de compreender, pensar e sentir a organização.
A cultura organizacional determina as práticas de gestão e se
manifesta conforme níveis:
1. Aspectos visíveis e tangíveis: externalidades [arquitetura,
tecnologia, vestes, falas, comportamentos, publicações]
2. Valores: filosofia, pensamento, ideário
3. Aspectos invisíveis: pressupostos básicos

60. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]
Tipos de Culturas Organizacionais
Cultura de objetivos: associado ao modelo dos objetivos racionais
Enfatiza a produtividade, desempenho, alcance de objetivos e
metas, realização
Valores centrais: constância de propósitos e alcance de objetivos
bem definidos
Fatores motivacionais: competição, sucesso no alcance dos
objetivos e metas
Liderança: diretiva, orientada a metas e ao estímulo de esforços
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: planejamento,
produtividade e resultados

61. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]
Tipos de Culturas Organizacionais
Cultura de apoio: associado ao modelo das relações humanas
Enfatiza a flexibilidade e a orientação interna
Valores centrais: criação e manutenção da coesão grupal, empenho
das pessoas
Fatores motivacionais: sentimento de propriedade, confiança e
participação
Liderança: reforço da participação, consideração e apoio, estímulo
ao trabalho em grupo
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: desenvolvimento do
potencial humano e o envolvimento das pessoas

62. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]
Tipos de Culturas Organizacionais
Cultura de inovação: associado ao modelo aberto
Enfatiza a flexibilidade e a mudança e uma orientação externa
Valores centrais: crescimento, aquisição de recursos, criatividade e
adaptabilidade ao ambiente externo
Fatores motivacionais: inovação, iniciativa individual e variedade
Liderança: reforço da vontade de correr riscos e a capacidade de
desenvolver uma visão estratégica, facilidade para a aquisição de
recursos, legitimidade e visibilidade
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: crescimento,
desenvolvimento de novos mercados e aquisição de recursos

63. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]
Tipos de Culturas Organizacionais
Cultura burocrática: associado ao modelo dos processos internos
Enfatiza a tradição, a manutenção do status quo, o stablishment
Valores centrais: uniformidade, padronização, estabilidade
Fatores motivacionais: segurança, ordem, regras e normas
Liderança: tradicional, cautelosa, focada na continuidade
Critérios de eficiência, eficácia e efetividade: estabilidade,
continuidade, baixo risco
A relação entre cultura organizacional e gestão de
recursos humanos nunca é neutra!

64. [RE]ALINHAMENT
O
DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Características
dos cargos
Pessoas e
Capital
Estrutura e
Filosofia
Organizacional
Integração
Organizacional
e Social
Organização
do Trabalho
Resultados
Organizacionais
MOTIVAÇÃO ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSA
SATISFAÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL [...]

65. GRADE
GERENCIAL

66. Grade Gerencial [Managerial Grid]
Conceito:
• Modelo baseado na liderança comportamental
• apresenta 5 diferentes estilos de liderança
• o modelo é inspirado na Teoria X e Y
• a tese central é de que o comportamento e,
principalmente, o desempenho dos liderados, assim
como, por consequência, os resultados da organização
dependem do estilo de liderança
Autores: Edward Blake, Jane Mouton

67. Grade Gerencial [Managerial Grid, Blake e Mouton]
Preocupação com a produção [resultados]
Preocupaçãocomaspessoas
Baixa Alta
BaixaAlta
Estilo 1.9
Atenção
concentrada nas
pessoas, pois bom
relacionamento
leva a clima de
trabalho cordial
Estilo 1.1
Esforço mínimo
para garantir a
execução da
tarefa é suficiente
para manutenção
do vínculo
Estilo 9.9
Tarefa executada
por pessoas
comprometidas.
interesse comum
leva a confiança e
respeito mútuos
Estilo 9.1
Eficiência obtida
via arranjo das
condições de
trabalho e
interferência
humana mínima
Estilo 5.5
Desempenho
organizacional
adequado, via
equilíbrio entre
execução da tarefa e
moral das pessoas
Low
Profile
“Clube
social”
Foco na
Teoria X
Foco na
Teoria Y

68. CAPITAL
HUMANO

69. A relação de causa-efeito entre acumulação e riqueza
versus investimento em capital físico e humano é mais
fácil de qualificar e mais difícil de quantificar
A relação de causa-efeito entre salários e educação e
formação já era reconhecida por Adam Smith, em 1776
O desenvolvimento econômico e social está
subordinado à educação dos recursos humanos.
Os efeitos são de longo prazo
PESSOAS COMO ATIVO

70. PESSOAS COMO ATIVOS [...]
No contexto da racionalidade burocrática, aos recursos
humanos cabiam apenas ser “enquadrados” na
organização, ser “especialistas sem espírito” [par de mãos,
ombros e pernas, mas sem coração e sem cabeça]
Na organização moderna, descentralizada e flexível, há
menos controle sobre os recursos humanos e o objetivo
principal da gestão é obter o potencial de aptidões e
capacidades das pessoas como um capital e investimento
Se os empregados constituem um valor, são um ativo e
devem ser geridos como tal, de forma a manter ou aumentar
seu valor de mercado para a organização [capital humano]

71. Gestão Estratégica de Recursos Humanos [Strategic Management of
Human Resources, George Odiorne]
A valoração dos ativos humanos é a área principal de decisão
As duas variáveis principais de avaliação do capital humano:
1. Potencial individual
2. Desempenho individual
PESSOAS COMO ATIVO [...]
POTENCIAL
ALTO 3 1
BAIXO 4 2
BAIXO ALTO
DESEMPENHO

72. AS PESSOAS COMO ATIVO [...]
Grupos de ativos humanos
1. “Burros de carga”, “carregadores de piano”, workaholics
• Elevado desempenho e fraco potencial: chefes típicos, a maioria
2. “Pesos mortos”
• Fraco desempenho e fraco potencial: desqualificados ou
incompetentes, os poucos
3. “Empregados-problema”
• Elevado potencial e fraco desempenho: desperdiçam energia,
perdem tempo em tarefas triviais, os mais difíceis
4. “Estrelas”
• Elevado desempenho e elevado potencial: em geral, jovens,
criativos, inovadores, empreendedores; a maioria dos dirigentes

73. O CAPITAL HUMANO
Após a II Guerra, nos EUA, aceita-se que investimento em
educação é análogo ao investimento em capital físico:
• Imigrantes têm salários inferiores por não dominarem o idioma
e terem níveis educacionais inferiores
• A rápida recuperação da Europa e do Japão deveu-se à
preservação do capital humano
• O insucesso da ajuda aos países em desenvolvimento é originada
do investimento ser em capital físico, não em capital humano
Gary Becker, Nobel de Economia, 1962, Teoria do Capital
Humano
• Altera a visão mecanicista do trabalho [salário = f(produtividade
marginal do trabalho)]
• O homem é fator de produção igual aos outros

74. O CAPITAL HUMANO [...]
Os trabalhadores não são todos iguais, a valorização humana
justifica a diferenciação dos salários
Educação é investimento. Conhecimento aumenta capacidade
produtiva e rendimentos do trabalhador
O desenvolvimento dos países depende da qualidade
[escolaridade] e não da quantidade do seu potencial humano
Investimentos diferentes em capital humano levam a
diferenças de remuneração entre trabalhadores
A educação passa a ter valor econômico: formação geral,
profissional [on job trainning], básica [schooling], etc.

75. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
GESTÃODA
INFORMAÇÃO
GESTÃODE
PRODUTOSE
SERVIÇOS
GESTÃODO
CONHECIMENTO
O CAPITAL INTELECTUAL
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

76. REFERÊNCIAS
REQUISITOS DE
CONHECIMENTO
PROCESSOS
DE APOIO
ACERVO DE
COMPETÊNCIAS
FONTES PROVEDORAS
SERVIÇOS/PRODUTOS
GESTÃO DO
CAPITAL
INTELECTUAL
O
R
G
A
N
I
Z
A
Ç
Ã
O
R
H
S
O
C
I
E
D
A
D
E
O CAPITAL INTELECTUAL [...]

77. GESTÃODO
CONHECIMENTO
EFEITO
VALOR
SINTOMAS
HIPÓTESES
EXAMES
DIAGNÓSTICO
CONSEQUÊNCIAS
CAUSAS
CONDUTAS
VALOR A CICLO
GESTÃO DO CONHECIMENTO

78. GESTÃO DO CONHECIMENTO [...]
1
2
3
4
Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
1. Transferência de
Conhecimento, via
Ensino [teaching]
2. Internalização do
Conhecimento, via
Treinamento [training]
4. Codificação do
Conhecimento, via
Sistematização
3. Compartilhamento
do Conhecimento, via
Orientação [coaching]

79. CO-GESTÃO,
EMPOWERMENT E
EQUIPES VIRTUAIS

80. Tecnologia
Perfil de
tarefas
Condições
físicas
Estilo de
gestão
Política e
normas
Sindicatos
Estrutura
formal
Cultura
Atividades
requeridas
Interações
requeridas
Sentimentos
requeridos
Sentimentos
dados
Fatores do
ambiente
Comportamento
requerido
e dado Interações
emergentes
Atividades
emergentes
Sentimentos
emergentes
Diferenciação interna
Estratificação social
Liderança
Normas
Comportamento emergente
Desenvolvimentopessoal
Satisfação
Performance
Retro-alimentação [feedback]
Conseqüência
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS

81. CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
Poder da Sociedade
Poder da Opinião Pública
Poder da Mídia
Espaço Informal
[negociado]
da Organização
Poder
Econômico
da Direção
Contra-Poder
Sindical de
Controle
Cultura de Negociação

82. Capitalistas
Sociedade
Sindicato
Pessoal
Poderes Políticos
Na Organização
Pluralidade
Política
Processo Político
de Integração
Sujeito Político
da Organização
Sujeito Funcional da
Gestão Organizacional
Unidade
Organizacional
Setor A
Setor B
Co-gestão
Qualificada
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]

83. Baixa AltaLealdade do Grupo
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
10
15
20
25
30Variaçãoentregrupos
Variaçãoemcadagrupos
Lealdade e coesão do grupo <=> Performance e rendimento
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]

84. Uso de autoridade pelo gestor
Liderança focada na chefia Liderança focada nos chefiados
Área de liberdade dos empregados
Gestor
toma
decisão.
Informa
Gestor
“vende”
decisão
Gestor
apresent
a idéias,
levanta
questões
Gestor
apresenta
decisão,
sujeita a
mudança
Gestor
apresenta
problema,
recebe
sugestão,
decide
Gestor
define
limites,
grupo
toma
decisão
Gestor
delega
decisão
ao grupo
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]

85. Alto
Baixo
Comportamento de Tarefa
Comportamentodarelação
Alto
E4
E3 E2
E1Estilo de liderança
Maturidade dos liderados
M4 M1M3 M2
Maduro Imaturo
Relação forte
Tarefa fraca
Relação fraca
Tarefa fraca
Tarefa forte
Relação fraca
Relação forte
Tarefa forte
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]

86. Premissas:
• grupos coesos são produtivos
• grupos coesos freqüentemente tanto podem
desenvolver práticas restritas ao rendimento ou
serem alinhados aos objetivos da organização
• a conduta do líder é decisiva para a formação do
grupo e para seu rendimento no trabalho
• líderes que têm capacidade de gerar lealdade no
grupo são hábeis para motivá-lo aos objetivos e
metas da organização
CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]

87. CONCEITO
DE MUDANÇA

88. 1. Fixar
objetivo
desafiador
2. Mudar
convicções
limitadoras
3. Definir e
implementar
estratégia
PROCESSO BÁSICO DE MUDANÇA

89. PROCESSO DE MUDANÇA [...]
Mudança via
Pessoas
Mudança via
Organização
Programas de
Formação
Intervenção
de Mudança
Revisão da Missão
Revisão da Liderança
Revisão da Estrutura
Revisão da Gestão
Programas internos
Programas externos
Gestão do impacto

90. PROCESSO DE MUDANÇA [...]
Proativa Reativa
IncrementalRadical
Ajuste
Reorientação
Adaptação
Recriação
CRISE

91. Ponto Inicial Ponto Final
PESSOA
PROCESSO DE MUDANÇA [...]

92. Apoio e Suporte à Mudança
QuantidadedePessoas
Céticos
Neutros
Simpáticos
Oponentes Campeões
“Eu tenho medo é que as coisas não mudem” - Chico Buarque
Regra de ouro: cultivar os campeões, não perder
tempo tentando convencer oponentes!!!
PROCESSO DE MUDANÇA [...]

93. Resultados
Inovação na
Infra-estrutura
Processos, métodos
e ferramentas
Idéias
balizadoras
Domínio
da
Ação
Arquitetura organizacional
Atitudes
e crenças
Domínio
da
Mudança
Consciência e
Sensibilidade
Ciclo da Aprendizagem
Habilidades
Capacidades
Peter Senge,
The Fifth Discipline
PROCESSO DE MUDANÇA [...]

94. Criatividade
Pessoas
Grupos
Idéias,
Produtos,
Serviços,
Tecnologia
INOVAÇÃO
Mudança
Organizacional
1. Convergente
2. Incremental
3. Radical
4. Descontínua
Implementação
Forças Externas:
Mercado
Crises
Mudanças legais,
regulatórias,
econômicas,
políticas
PROCESSO DE MUDANÇA [...]

95. MODELO DE MUDANÇA INCREMENTAL
INTERNO
Pessoas
EXTERNO
Sociedade, Mercado e Clientes
Tecnologia
Reconhecimento da Necessidade de Mudança
Análise Organizacional
Visão de Futuro
Objetivos da Mudança
Estrutura, Tarefas, Tecnologia, Procedimentos
Comportamento, Cultura
Processo de Mudança:
Descongelar – Mudar
Congelar – Revisar
Implementação da Mudança:
Intervenção, Participação
Persuasão, Imposição
ProcessoContexto
MUDANÇA
Metodologia de Mudança
Conteúdo

96. MODELO DE MUDANÇA ESTRATÉGICA
R
T
R
T
Sistêmica
Comportamental
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Comportamental Sistêmica
Estratégia Sistemas Comportamento
Estratégia implantada
Comportamento Sistemas Estratégia
Estratégia implantada
Seqüência
motivadora
de mudança
Seqüência
indutora de
resistência

97. CONCEITO,
TÉCNICAS E
MODELOS DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

98. • Desenvolvimento planejado das organizações, como
resposta às implicações das mutações do ambiente, tendo
como pano de fundo a educação corporativa para mudança
de valores, crenças, atitudes, comportamentos e da
estrutura organizacional
• Interação homem, grupos, organização e ambiente
• Integração dos aspectos estruturais e comportamentais
• Transição do Desenvolvimento Comportamental para a
Abordagem Sistêmica
• Autores: Leland Bradford, E.H. Shein, Warren G. Bennis, P. R.
Lawrence, J. W. Lorcsh e Richard Beckhard
Origem do Desenvolvimento Organizacional [anos 60]

99. Processos de Desenvolvimento Organizacional
Coleta de Dados
e Informações
Diagnóstico
Organizacional
Ação de
Intervenção
Eventos de
Sensibilização
Cursos de
Capacitação
Laboratórios
Simulações
Pilotos
Formação
de Grupos
Implementação das Ações de Intervenção

100. Modelos de Desenvolvimento Organizacional
ALTERAÇÕES
COMPORTAMENTAIS
ALTERAÇÕES
ESTRUTURAIS
Mudanças nos métodos
de operações, nos
produtos, nas
organizações e no
ambiente de trabalho
Mudanças
nos processos,
instrumentos e
mecanismos de
comunicação e de
participação

101. Modelos de Desenvolvimento Organizacional [...]
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
DE BASE COMPORTAMENTAL
Desenvolvimento
de equipes
Informação e
Comunicação
Análise
Transacional
[auto-diagnóstico
das
relações
interpessoais]
Reunião de
Confrontação
[superação de
conflitos
interpessoais,via
discussão
orientada]
Tratamento
de Conflitos
Intergrupais
[via reuniões
de
confrontação]
Laboratório de
Sensitividade
[auto-
conhecimento e
avaliação de
impacto sobre os
demais e sobre a
organização]