Uma reflexão holística sobre o papel da gestão de desempenho. Da origem aos novos modelos que potenciam verdadeiramente as pessoas e as organizações.

1. Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
UC de Estratégias e Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Francisco Fernandes | HR Business Manager | Grupo Moneris
A gestão do desempenho enquanto
ferramenta de desenvolvimento individual e
organizacional
12 de dezembro de 2017

2. Como a gestão do desempenho pode potenciar verdadeiramente as
pessoas e as organizações?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Challenge

3.  A Evolução da “Gestão de Recursos Humanos”
 A Gestão de Pessoas no contexto da R(e)volução Industrial
 A Gestão de Pessoas: perspetiva holística
 Gestão Estratégica de RH – correntes de pensamento
 Gestão de desempenho: old days vs nowadays
 O que representa (hoje) a gestão de desempenho
 Como operacionalizar um novo modelo de gestão de desempenho
 Desafios e reflexões
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Agenda » Linhas Orientadoras

4. Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A evolução da Gestão de Recursos Humanos

5. Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Período da
Gestão de Pessoal
[1960 e 1980]
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
Lógica + Qualitativa
RH ≈ Custo
• > Envolvimento dos
parceiros sociais;
• Motivação pela formação,
progressão e participação;
• Minimização de custos e
aumento da
competitividade.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A evolução da Gestão de Recursos Humanos

6. Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Período da
Gestão de Pessoal
[1960 e 1980]
Período da
Gestão de
Recursos Humanos
[1980 e 2010]
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
Lógica + Qualitativa
RH ≈ Custo
• > Envolvimento dos
parceiros sociais;
• Motivação pela formação,
progressão e participação;
• Minimização de custos e
aumento da
competitividade.
Lógica + Estratégica
RH ≈ Investimento
• Recrutamento e seleção de
quadros;
• Formação e requalificação;
• Gestão de carreiras;
• Vantagem competitiva;
• Inovação e mudança
organizacional.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A evolução da Gestão de Recursos Humanos

7. Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Período da
Gestão de Pessoal
[1960 e 1980]
Período da
Gestão de
Recursos Humanos
[1980 e 2010]
Período da
Gestão de Pessoas
[2010 – (…)]
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
Lógica + Qualitativa
RH ≈ Custo
• > Envolvimento dos
parceiros sociais;
• Motivação pela formação,
progressão e participação;
• Minimização de custos e
aumento da
competitividade.
Lógica + Estratégica
RH ≈ Investimento
• Recrutamento e seleção de
quadros;
• Formação e requalificação;
• Gestão de carreiras;
• Vantagem competitiva;
• Inovação e mudança
organizacional.
Lógica + Humana
RH ≈ Pessoa
• Humanização das
organizações;
• > Harmonização entre
objetivos pessoais e
organizacionais;
• > Comunicação e
feedback;
• Gestão contingencial e
sistémica.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A evolução da Gestão de Recursos Humanos
Fonte: Inspirado nos modelos Besseyers des Horts e de Brandão e Parente.

8. Período da
Administração de
Pessoal
[Final do séc. XIX até 1960]
Período da
Gestão de Pessoal
[1960 e 1980]
Período da
Gestão de
Recursos Humanos
[1980 e 2010]
Período da
Gestão de Pessoas
[2010 – (…)]
Fonte: Inspirado nos modelos Besseyers des Horts e de Brandão e Parente.
Lógica + Quantitativa
RH ≈ Máquina
• Princípios Taylor / Ford;
• Regras e disciplina;
• Legislação laboral;
• Negociação contratual;
• Motivação pelo salário.
Lógica + Qualitativa
RH ≈ Custo
• > Envolvimento dos
parceiros sociais;
• Motivação pela formação,
progressão e participação;
• Minimização de custos e
aumento da
competitividade.
Lógica + Estratégica
RH ≈ Investimento
• Recrutamento e seleção de
quadros;
• Formação e requalificação;
• Gestão de carreiras;
• Vantagem competitiva;
• Inovação e mudança
organizacional.
Lógica + Humana
RH ≈ Pessoa
• Humanização das
organizações;
• > Harmonização entre
objetivos pessoais e
organizacionais;
• > Comunicação e
feedback;
• Gestão contingencial e
sistémica.
Revolução Industrial 2.0
≈1870
Revolução Industrial 3.0
≈ 1970
Revolução Industrial 4.0
≈ 2012
Revolução Industrial 1.0
≈ 1775
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A Gestão de Pessoas no contexto da R(e)volução Industrial

9. Revolução Industrial 2.0
≈1870
Revolução Industrial 3.0
≈ 1970
Revolução Industrial 4.0
≈ 2012
Revolução Industrial 1.0
≈ 1775 ≈ 1870 ≈ 1970 ≈ 2012
1761: Abolição (parcial) da
escravatura por Portugal
1919: Criação da OIT (ILO)
1863: Abolição (parcial) da
escravatura por EUA
1848: Abolição da escravatura
pela França
1914 - 1918: I Guerra Mundial (WWI)
1939 - 1945: II Guerra Mundial (WWI)
Geração
“Baby Boomer” (40’s – 60’s)
Geração
“X” (60’s - 70’s)
Geração
“Y” (80’s - 90’s)
Geração
“Z” (90’s - 2012) Geração
“α” (>2012)
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
A Gestão de Pessoas: perspetiva holística
Período da
Gestão de Recursos
Humanos
Período da
Gestão de Pessoas
Fonte da imagem: google images

10. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
ModeloHard(MichiginSchool)
ModeloSoft(HarvardSchool)
GESTÃO DE
DESEMPENHO
RECRUTAMENTO
& SELECÇÃO
GESTÃO DA
FORMAÇÃO
GESTÃO DE
CARREIRAS
REMUNERAÇÕES
& INCENTIVOS
Best Fit Vs Best Practices
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão Estratégica de RH – correntes de pensamento

11. 11
De onde partimos?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | Origem

12. Avaliação de Desempenho
Organização define standards
Um Avaliador “juiz”
Avaliado tem papel passivo
Objetivos (individuais) de curto prazo
Periodicidade anual
Distribuições forçadas
Sistemas maioritariamente quantitativos
Controlo de tempos de trabalho
Resultados (facilmente) tangíveis
Promoção / exclusão
Subprocesso (isolado) de GRH
12
In the old days…
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | old days vs nowadays

13. Avaliação de Desempenho
Organização define standards
Um Avaliador “juiz”
Avaliado tem papel passivo
Objetivos (individuais) de curto prazo
Periodicidade anual
Distribuições forçadas
Sistemas maioritariamente quantitativos
Controlo de tempos de trabalho
Resultados (facilmente) tangíveis
Promoção / exclusão
Subprocesso (isolado) de GRH
Gestão do Desempenho / Talento
Concertação de objetivos
Multiplicidade de avaliadores
Avaliado tem papel ativo
Objetivos alinhados com estratégia
Periodicidade é regular / tempo real
Identificação dos talentos (80:20)
Sistemas maioritariamente qualitativos
Cumprimento de objetivos e resultados
Resultados (dificilmente) tangíveis
Plano desenvolvimento individual
Processo integrador de GRH
13
In the old days…
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | old days vs nowadays
Nowadays…

14. 14
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Novo Modelo de Gestão de desempenho | Exemplo Adobe
Fonte da imagem: Adobe

15. 15
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Novo Modelo de Gestão de desempenho | Exemplo Adobe
Fonte da imagem: Adobe

16. 16
O que representa (hoje) a gestão de
desempenho?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | O que representa…

17. 17
Processo contínuo e recíproco de
gestão de expetativas e alinhamento
de compromissos com vista ao
desenvolvimento individual e
organizacional.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | uma perspetiva de definição

18. 18
Como operacionalizar?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Gestão de desempenho | a operacionalização

19. 19
Gestão de topo
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Gestão de Topo | Responsabilidades
Missão
Visão Valores
Fatores
críticos
sucesso
Estratégia

20. 20
Gestão da Mudança
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Gestão da mudança
Fonte da imagem: google images

21. 21
Modelos e estruturas
organizacionais
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Que modelos e estruturas organizacionais adotar?
Fonte da imagem: google images

22. Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (1999)
Orientação interna Orientação externa
FlexibilidadeControlo
Modelo das Relações Humanas
(Organizações Clã)
• Tradição, coesão, lealdade e valores familiares;
• Ambiente de trabalho participante e estável;
• Práticas de RH – delegação, fidelização,
compromisso e trabalho em equipa.
Modelo dos Sistemas Abertos
(Organizações de Estilo Adhocrático)
• Inovação, dinamismo e criatividade;
• Liderança visionária, inovadora em ambientes
de risco e incerteza;
• Práticas de RH – flexíveis, adaptáveis.
Modelo dos Processos Internos
(Organizações Burocráticas)
• Ambientes estáveis e hierárquicos;
• Ênfase nos procedimentos e regras,
documentação e gestão da informação;
• Práticas de RH – foco na gestão administrativa
e nas negociações contratuais.
Modelo dos Objetivos Racionais
(Organizações de Mercado)
• Orientação para o mercado e cumprimento de
objetivos;
• Ênfase na competitividade e nos resultados;
• Práticas de RH – visam a maximização da
eficácia e produtividade.
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Modelos organizacionais - Modelo dos Valores Contrastantes
o
l
d
d
a
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s
n
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a
d
a
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s

23. TIPOLOGIA DE ESTRUTURA SIMPLES
Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura
Pessoal de Apoio
• Estrutura-chave: vértice estratégico;
• A administração formada por uma ou mais pessoas centraliza as decisões e os operários
executam;
Exemplos: micro e pequenas empresas, empresas familiares, etc.
Modelos
Tradicionais
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Estruturas e Dinâmicas Organizacionais | Tipologia de Mintzberg

24. TIPOLOGIA DE BUROCRACIA MECANIZADA
Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura Pessoal de Apoio
• Estrutura-chave: tecnoestrutura;
• Padronização de processos de trabalho;
• Simplificação de tarefas, definição de procedimentos e regras.
Exemplos: grandes cadeias de fast-food.
Modelos
Tradicionais
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Estruturas e Dinâmicas Organizacionais | Tipologia de Mintzberg

25. Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura
Pessoal de Apoio
TIPOLOGIA DE BUROCRACIA PROFISSIONAL
• Estrutura-chave: centro operacional;
• Padronização de competências;
• Profissionais altamente qualificados e diferenciados;
• Supervisão hierárquica é limitada;
• Acesso regulamentado às carreiras.
Exemplo: hospitais e universidades.
Modelos
Tradicionais
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Estruturas e Dinâmicas Organizacionais | Tipologia de Mintzberg

26. TIPOLOGIA DE ESTRUTURA DIVISIONALIZADA
Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura Pessoal de Apoio
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
• Estrutura-chave: gestão intermédia;
• Criadas estruturas por cada tipo de negócio;
• Profissionais qualificados e diferenciados;
• Padronização dos resultados e não das atividades
• Elevada flexibilidade e criatividade.
Exemplos: empresas de consultoria e empresas com diferentes linhas de negócios,
Novas
realidades
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Estruturas e Dinâmicas Organizacionais | Tipologia de Mintzberg

27. TIPOLOGIA ADHOCRÁTICA
Vértice Estratégico
Gestão Intermédia
Centro Operacional
Tecnoestrutura Pessoal de Apoio
• Estrutura-chave: tecnoestrutura e pessoal de apoio;
• Estruturas fluídas, flexíveis e achatadas;
• Reduzida burocracia e tomada de decisão célere.
Exemplo: agências de comunicação, publicidade e marketing; empresas tecnológicas.
Novas
realidades
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Estruturas e Dinâmicas Organizacionais | Tipologia de Mintzberg

28. 28
LIDERANÇA
“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns...”
(Abraham Lincoln)
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | O papel da liderança?

29. 29
Lideranças fortes:
• Clarificar papéis no seio da equipa
• Focar nos resultados
• Partilhar / celebrar sucessos vs Explicar fracassos
• Reconhecer em público vs Sancionar em privado
• Estimular a coesão da equipa
• Desafiar o comodismo e potenciar o what if? e o why not?
• Escutar ativamente e ler a comunicação não verbal
• Apontar o rumo e o futuro
• Assumir os erros
• (…)
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | O papel da liderança?

30. 30
Centralizar a gestão de desempenho na área responsável pela gestão de pessoas?
QUE LIDERANÇA?
Fonte da imagem: google images
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | O papel da liderança?

31. 31
Descentralizar, potenciando o desenvolvimento de lideranças intermédias fortes?
QUE LIDERANÇA?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Que liderança(s) para a gestão de pessoas? E para a gestão do desempenho?
Fonte das imagens: google images

32. Gestão do Conhecimento
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Gestão do conhecimento
Fonte da imagem: google images

33. O que medir?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Gestão do conhecimento
Fonte da imagem: google images

34. Coaching / Mentoring
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Coaching / Mentoring
Fonte da imagem: google images

35. 35
Fontes:
Imagem principal: McCrindle
Diversos: google images
Write Me Call Me Email Me Text Me Show Me Who knows?
Comunicação e feedback
Feedback célere Feedback imediato
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Comunicação e feedback

36. 36
Cheers!
Achivements
Challenges
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Criar rotinas de felicidade
Datas festivas

37. 37
Employer Branding
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Employer Branding
Fonte da imagem: site Bosch

38. 38
Employer Branding
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Operacionalização | Employer Branding
Fonte da imagem: facebook Bosch

39. 39
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Case Studies
Fonte das imagens: google images

40. A gestão do desempenho é efetivamente uma ferramenta integradora
dos restantes processos de gestão das pessoas?
Gestão do desempenho como processo formalizado?
Gestão do desempenho como processo agregador subliminar?
As organizações estão preparadas?
E as suas pessoas?
A gestão do desempenho enquanto ferramenta de desenvolvimento individual e organizacional
Desafios e reflexões

41. MUITO OBRIGADO!
FRANCISCO FERNANDES
francisco_esce@yahoo.com / francisco.fernandes@moneris.pt
www.linkedin.com/in/franciscoandrefernandes
Mestrado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
UC de Estratégias e Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Francisco Fernandes | HR Business Manager | Grupo Moneris