Aula desenvolvimento organizacional mba gestão rh ufrr 140607

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Aula da Disciplina Desenvolvimento Organizacional, no Curso MBA Gestão de Recursos Humanos, da Universidade Federal de Roraima, em junho de 2007

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Aula desenvolvimento organizacional mba gestão rh ufrr 140607

  1. 1. Universidade Federal de Roraima - UFRRCentro de Ciências Administrativas e JurídicasDepartamento de AdministraçãoCurso de Especializaçãoem Gestão de Recursos HumanosMódulo I – Pesquisas e Estudos em Gestão de Recursos HumanosDisciplinaDESENVOLVIMENTOORGANIZACIONALJoão Bezerra Magalhães Neto [jbmagalhaesneto@uol.com.br; jbmagalhaesneto@globo.com]Boa Vista, 14 a 17 de junho de 2007
  2. 2. EMENTA1.  As organizações e seus recursos;2.  Conceito, objetivos e função da administração depessoal; a moderna administração de pessoal;3.  Relação homem-trabalho;4.  Cultura x clima organizacionais;5.  Grade gerencial;6.  Capital humano;7. Balanced scored card - BSC;8.  Co-gestão; empowerment; equipe virtual;9.  Conceito de mudança;10.  Conceito, técnicas e modelos de D.O11.  O papel do gestor na formação de equipes.CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DA DISCIPLINA
  3. 3. ROTEIRO1.  Conceitos e fundamentos2.  Modelos Referenciais1.  Modelo de Excelência do PNQ2.  Balanced Score Card - BSC3.  Project Management Institute - PMI3.  Casos4.  Trabalho de grupoESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DA DISCIPLINA
  4. 4. AS ORGANIZAÇÕESE SEUS RECURSOS
  5. 5. FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADECompetitividadedo PaísEstado, Governo,AdministraçãoPúblicaCasualidadesCircunstânciasEstruturas, estratégiase métodos de gestãodas organizaçõesCadeia Produtiva:suporte nas MPE’sDemanda:- interna- externa- quantidade- taxa deincremento(escala deprodução)(preço)Insumos:- RH- capital (próprio)- conhecimento,educação, saber- C & T- P & D- recursos físicos- infra-estrutura
  6. 6. AMBIENTEAMBIENTESISTEMASubsistemaSubsistemaSubsistemaSubsistemaINSUMOS EXSUMOSFEEDBACKSubsistemas Sociais( informação)Subsistemas Técnicos(tecnologia)ECOSISTEMAT0 TnA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA
  7. 7. Ambiente InternoAspectos organizacionais,de marketing, financeiros,pessoais, operacionaisFornecedoresClientesConcorrentesEntidadesreguladorasAmbiente OperacionalAmbiente GeralComponente TecnológicoComponenteCulturalComponenteEcológicoComponenteDemográficoComponenteEconômicoComponentePolíticoComponenteLegalRecursosHumanosComponenteinternacionalA ORGANIZAÇÃO E SEUS AMBIENTES
  8. 8. Nível Operacional:técnico, execução derotinas e procedimentosNível Intermediário:tático, elaboração de planose programas específicosNível Institucional:estratégicoformulação de políticas geraisRELAÇÃO SISTÊMICA ORGANIZAÇÃO E AMBIENTELógicadesistemafechadoLógicadesistemaabertoMediação(limitaçãodaincerteza)IncertezaRacionalidadelimitadaentradas saídasAmbientede sistemaAmbienteexterno
  9. 9. AGENTESOCIALElton MayoDouglas McGregorChester BarnardPhilip SelznickRensis LikertKarl WeickSimon MarchWilliam OuchiHenri FordMax WeberFrederick TaylorHenry FayolAlfred ChandlerLawrence, P.R.Lorsch, J.W.Herbert SimonAGENTERACIONALSISTEMAFECHADOSISTEMAABERTO1900-19301930-19601960-19701970 ~PESSOAS E SISTEMAS DE GESTÃO - AUTORES
  10. 10. Ênfase noambienteexternoTeoria ClássicaRelações HumanasBurocraciaComportamentalEstruturalistaSistemasDOContingênciaEVOLUÇÃO DAS TEORIAS X AMBIENTEÊnfaseinterna
  11. 11. AMBIENTEAção daOrganizaçãoReação doAmbienteEstratégia EstruturaORGANIZAÇÃOSISTEMASDE GESTÃOMODELO MECANICISTA DE GESTÃO
  12. 12. MODELO PSICO-SOCIOLÓGICO DE GESTÃOORGANIZAÇÃO REALEstratégiaSistemasde GestãoEstruturaFormalEstruturaRealEstilos deLiderançaObjetivo daOrganizaçãoAmbiente interno [pessoas]AçãoIndividualMotivaçãoIndividualMotivaçãoIndividualAção daOrganizaçãoAtratividadeEficáciaAmbiente externo
  13. 13. MODELO ANTROPOLÓGICO DE GESTÃOAmbiente externoAmbiente interno [pessoas]AçãoIndividualAtuação daOrganizaçãoMotivaçãoIndividualMotivaçãoIndividualEstratégiaSistemasde GestãoEstruturaFormalEstruturaRealEstilos deGestãoObjetivo daOrganizaçãoMissão daOrganizaçãoValores daOrganizaçãoVisão daOrganização
  14. 14. MODELO CONTEMPORÂNEO DE ORGANIZAÇÃOFornecedor:MateriaisPeçasComponentesRecursos:TecnologiaPessoasCapitalAcionistas:CapitalLucrosDividendosMercado:NecessidadesClientes:ProdutosServiçosLiderançaEstratégiaProcessos OrganizacionaisResolução de Assuntos, Questões e ProblemasMediçãodeMetaseObjetivosCapacidadesHumanasGestãodaInformaçãoedoConhecimentoCulturaEstruturaOrganizacionalePapéisdasPessoasCompetidoresGoverno:Políticas, RegulaçõesEconomia:Condições EconômicasSociedade-Comunidade:Preocupações, InteressesConglomerado:Prioridades
  15. 15. OBJETIVOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃOOBJETIVOS DAORGANIZAÇÃODesenvolvimentodas PessoasAgregação de ValorÉtica SocialEstabilidadeCrescimentoBenseServiçosparaaComunidade
  16. 16. MODELO BÁSICO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIADA GESTÃO ORGANIZACIONALUSODOSRECURSOSBOMEficiênciaIneficáciaEficiênciaEficáciaMALIneficiênciaIneficáciaEficáciaIneficiênciaBAIXO ALTOATINGIMENTODOS OBJETIVOS
  17. 17. MODELO DE PERFORMANCE CORPORATIVADimensão EconômicaRazoável Boa ExcelenteDimensãoMoralRazoávelBoaExcelentePobreAceitávelSólidaSuperior
  18. 18. CONCEITO,OBJETIVOS EFUNÇÃO DAADMINISTRAÇÃODE PESSOAL
  19. 19. SINARHPESSOAEXCLUSÃOcrescimentoambientaçãoCICLO HUMANO NA ORGANIZAÇÃOAMBIENTESISTEAMAS
  20. 20. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃOPolíticas, critérios einstrumentos de seleçãoAnálise do TrabalhoCultura da OrganizaçãoPerfil do CandidatoPré-seleção:Atração de candidatosSeleção:Contato, entrevista, testes, documentação,antecedentes, currículo, examesDECISÃO DE CONTRATAÇÃOChancedeRecusa
  21. 21. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]ANÁLISE DO TRABALHOProcedimentosDescrição do TrabalhoDenominaçãoDeveresRecursos tecnológicosenvolvidosRecursos físicos e materiaisenvolvidosCondições ambientaisRiscosRequisitos do TrabalhoExperiênciaJuízoVisãoHabilidades físicasHabilidades decomunicação e expressãoHabilidades pessoais,grupais e sociais
  22. 22. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]Fatores de Medição de PotencialFator Fonte de informaçãoDisponibilidade futura Entrevistas, dados de idade,família, etc.Inventário de qualificações eexperiência pessoaisCurrículo, pesquisa complementarEscassez relativa Inventário de pessoal daorganizaçãoAptidões, inteligência ehabilidades naturaisTestesValores, interesses, expectativas,desejosTestes, entrevistasQualidade das realizações Pesquisa
  23. 23. PROCESSO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO [...]Métodos deSeleçãoMercado internoPromoçãoBanco de talentosEstágios probatóriosExperiênciaMercado informalConhecidos e amigosNepotismoIndicaçõesEx-empregadosMercado externoAnúncios diretosBusca direta nomercado detrabalhoMercado formalAgências de empregoCentros deFormaçãoIntermediáriosMercadoEspecializadoAgênciasHeadhuntersConsultorias
  24. 24. APRENDIZAGEM TRANSFORMACIONALLIDERANÇADISPONIBILIDADE ÀAPRENDIZAGEMSUPERAÇÃODA MIOPIAEQUIPES DEAPRENDIZAGEMGESTORES COMOINSTRUTORESAprendizagemcom os MelhoresRede deConhecimentoEquipes de AçãoOrientada
  25. 25. HierarquiaPromoçãoExperiênciaEducaçãoConhecimentoMODELO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONALPESSOA
  26. 26. ORIENTAÇÃO PARA PERFORMANCEEmpregadoGestorRelaçãosinérgicaMelhoriadaPerformanceOrganizacionalePessoalAuto-gestãoCapacitaçãoOrientaçãode carreiraContato face-a-face[confronting]Tutoração[mentoring]Orientaçãopara aPerformance
  27. 27. FilosofiadeRemuneraçãodaorganizaçãoModeloRemuneratórioe NíveisSalariais GlobaisdaOrganizaçãoQualificaçãodosPostos deTrabalhoe dasTarefasAvaliaçãodePerformanceREUMNERAÇÃOO QUEQUANTOCOMOOrigem e fontedos recursos.Imposiçõeslegais.Oferta edemanda.Critériosadicionais.Valoragregado ounegociação?RemuneraçãoFixaSalário-baseSaláriosindiretosRemuneraçãoVariávelBônusPromoçõesPrêmiosMODELO CLÁSSICO DE REMUNERAÇÃO
  28. 28. saláriobaseparticipação em lucros e resultadoscomplementos inerciaisperformanceA TENDÊNCIA DA REMUNERAÇÃO
  29. 29. MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃOAnálise doTrabalhoObjetivos ePolíticas daOrganizaçãoExigências do TrabalhoCritérios de AvaliaçãoMétodos deAvaliaçãoComportamentodo AvaliadoPadrões deComportamentoPropósito da AvaliaçãoObjetivos AtuaisObjetivos FuturosColetade dadosRestriçõeslegais esindicaisRestriçõeslegais esindicaisAvaliaçãoTangíveldePerformance
  30. 30. MODELO CLÁSSICO DE AVALIAÇÃO [...]Avaliação Tangívelde PerformanceMetodologia:Documentose Registrosde AvaliaçãoUsos da AvaliaçãoMelhoriaIndividualReconhecimentoe Recompensa
  31. 31. GESTÃO DO DESEMPENHO VIA COMPETÊNCIASEstratégiaOrganizacionalVisão, Negócio,Modelo deGestãoCompetênciasEssenciaisObjetivos eIndicadores deDesempenhoCompetênciasHumanasIdentificação eDesenvolvimentodeCompetênciasInternasCaptação eDesenvolvimentodeCompetênciasExternasAcompanhamento e AvaliaçãoPlanosOperacionaisde Trabalhoe de GestãoIndicadoresdeDesempenhoe deRemuneraçãode Pessoase de Grupos
  32. 32. FATORES CRÍTICOS DA RETENÇÃO DE TALENTOSAs lideranças têm deconstruir uma cultura quemodele, estimule erecompense o compromisso,e que, pela reputação, atraiapessoas prospectivas2. SeleçãoDefinição clara dos talentosnecessários, via gestores eespecialistas de RH.Recrutar na fonte certa,mapear e avaliaradequadamente os candidatosdisponíveis.1. Atratividade3. AmbientaçãoA organização e seus gestoresdevem integrar os novatos,para que eles se sintam bem-vindos, ambientados,preparados, motivados,comprometidos e desafiados4. MonitoramentoO líder das equipes deveestar alerta para gerenciar aperformance negociadapreviamente, recompensarresultados e facilitar odesenvolvimento profissional
  33. 33. EmpreendedorismoQVTZona de ConfortoAcomodaçãoZona de MudançaInstabilidade EmocionalZona de EmpreendedorismoCrescimentoReinício?FATORES CRÍTICOS DA RETENÇÃO DE TALENTOS [...]
  34. 34. A MODERNAADMINISTRAÇÃODE PESSOAL
  35. 35. FORÇAS DETERMINANTES DA NOVA ECONOMIACrescente conectividade e redução dos custos de informaçãoOs custos decrescentes dainformação e a capacidade deconexão interna e externa dasorganizações trazem importantesefeitos econômicos quetransformam os negóciosTecnologias associadas:• crescimento da capacidade doscomputadores [hard e software]• redução dos custos de estoque• ampliação da capacidade decomunicação [banda larga]Redução daeconomia de escalaEfeitos das redes:1. A utilidade doproduto ou serviçocresce com aquantidadede usuários2. Concentração denegócios compoucas empresasAgregaçãodas demandasdos clientes:o poder de barganhase transfere dademanda[organização]para a oferta[clientes]Redução dos custosde transações dentrodas organizações,entre elas epara os clientesvolumecustounitáriocustos de transações
  36. 36. 1.  O acesso mais rápido, mais barato e maisdemocrático à informação cria um novo mundo deoportunidades e ameaças para as corporações2.  As forças da Nova Economia estão transformando anatureza da competição; em muitos segmentos denegócio, as organizações que atuam no comércioeletrônico estão ofuscando as tradicionais3.  Que repercussões isso tem na ARH?FORÇAS DETERMINANTES DA NOVA ECONOMIA [...]
  37. 37. ORGANIZAÇÕESPontos FracosPontos FortesCulturaOrganizacionalCenáriosAmeaçasOportunidadesExpectativase avaliação dasociedadeFatores Endógenos Fatores ExógenosABORDAGEM MACRO-ESTRATÉGICA [LOCUS]
  38. 38. OS RECURSOS HUMANOS NA ORGANIZAÇÃOA organização é - por natureza e definição – um sistemavivo, complexo e sensívelEm qualquer organização, a pessoa é a mais importantevantagem competitivaPara que a organização seja sinérgica, a pessoa deveser o centro das atenções e agente de transformação darealidade organizacional, o que prescinde de:1.  Ambiente e cultura favoráveis2.  In[formação]3.  Motivação
  39. 39. SociedadeMercado TecnologiaHomemConceitoAporte de ConhecimentoExpectativas dos cidadãos e clientesAporte TecnológicoMétodo AmbienteMODELO DE GESTÃO INTEGRADA
  40. 40. As tendências da gestão de recursos humanos apontam para:1.  Do micro para o macro: integração com outros sistemas2.  Visão sistêmica: políticas de RH integradas na estratégia geral3.  Teoria e prática conjuntas: prioridade da conformidade dapessoa à organizaçãoO novo gestor de RH tem de ser:1.  Parceiro dos gestores, ajudando-os na implementaçãoda estratégia e no enfoque no mercado;2.  Perito na organização do trabalho;3.  Campeão no atendimento e solução dos problemas dostrabalhadores, para aumentar sua participação;4.  Agente de mudança corporativa e de sua culturaTENDÊNCIAS DE GESTÃO DE RH
  41. 41. IMPACTOS DA NOVA ECONOMIA NAARH1. Valorização das estratégias de recursos humanose das capacidades em desenvolvimentoorganizacional e negócios2. Foco na atração e retenção dos melhorestalentos, especialmente daqueles comhabilidades e competências variadas3. Redução de todos os custos de recursoshumanos, rápida e substancialmente
  42. 42. A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS1. Focalização em atividades prioritáriasTerceirizaçãoSubstituiçãoportecnologiaTransferênciapara linhaUnidadesSetoriaisCentral de RHFornecedoresexternosGestoresoperacionaisdedicam menostempo arecursoshumanosGeneralistas de RH vão para a linhaGeneralistasde linhaassumemRHCoordenaçãoestratégica
  43. 43. 2. Desintermediação de serviços de recursos humanosUso de recursos tecnológicos pelos recursos humanosSistemas interativos de vozInternetIntranetCentrais de atendimentoAuto-serviçoProcessos automatizados40% 80%0%A NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]
  44. 44. 3. Desenvolvimento de ferramentas de decisão que agreguem valor, parauso dos gerentesPlanejamentoorganizacionalGestão dePerformancePlanejamentode saláriosConformidadede processosPlanejamentode carreirasDados EssenciaisA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]
  45. 45. 4. Criação de padrão único de performancePremissa e tendência: Talentos diferentes, mais flexíveis e focadosHabilidades interpessoaisExperiência funcional em RHInformações sobre RHHabilidades grupaisFacilitação [coaching]Habilidades de consultoriaCompreensão do negócioLiderançaExperiência matricial0% 100%50%88%82%54%70%48%61%52%48%24%Auto-avaliação da ARH sobre a importância das habilidadesA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]
  46. 46. 5. Capacitação para oferta de talentos não tradicionaisRH VendasOperaçãoRotatividade planejada de pessoal da ARH para outras áreasA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS [...]
  47. 47. RELAÇÃOHOMEM-TRABALHO
  48. 48. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHOAspectos extrínsecos da motivação: salário [Frederick Herzberg]Aspectos intrínsecos da motivação [Elton Mayo]:•  Gosto pelo que se faz•  Enriquecimento do conteúdo funcional dos cargos•  Ampliação de responsabilidades•  Aumento da noção de compromisso•  Aumento da satisfação no trabalhoRemuneração conforme a performance [Rosabeth Moss Kanter]1.  Avaliação estratégica sobre as implicações das mudanças daspráticas de remuneração sobre a organização;2.  Tendência para redução da parte fixa dos salários;3.  Clareza de padrões e oportunidades na remuneração variável;4.  Relação do salário com o valor para a organização.
  49. 49. PODERDEMOTIVAÇÃODESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICOFISIOLÓGICOSDESEGURANÇAPARTICIPAÇÃOEAFEIÇÃOESTIMAREALIZAÇÃO(A) (B)Hierarquia das Necessidades [MASLOW]MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  50. 50. Estímulo ObjetivoNecessidade[desejo]TensãoDesconfortoA PESSOAComportamentoModelo Básico da Motivação[Harold Leavitt, Managerial Psychology]MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  51. 51. RecompensasintrínsecasRecompensasextrínsecasRecompensasequitativaspercebidasHabilidades ecaracterísticasPercepçãode papéisPerformance(realização)Valor darecompensaProbabilidadepercebida doesforço-recompensaEsforço SatisfaçãoModelo de Expectativa (E. Lawler e W. Porter)Managerial Attitudes and PerformanceMOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  52. 52. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]ConstrutivoDestrutivoAtivoPassivoNegligência LealdadeManifestaçãoSaídaDan Farrel, Exit, Voice, Loyalty and Neglect as Responses to JobDissatisfaction
  53. 53. Expectativas emetas individuaisObjetivos e metasorganizacionaisCarreiraQVTPESSOAORGANIZAÇÃOAlinhamento NaturalMOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  54. 54. PESSOA ORGANIZAÇÃONOVO CONTEXTOORGANIZACIONALNovos Valores – Novos ProcedimentosInadaptabilidadeAssociabilidadeSaída daOrganizaçãoPermanência“marginal”MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  55. 55. CrençaLealdadePessoalCompromissoProfissionalNíveis de ConfiançaContexto materialContexto virtualÉtica eCulturaProdutose ServiçosEstratégiae ProcessosVisão eValoresOrganizaçãoHolísticaMOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  56. 56. PESSOAFamíliaAtividadeLaboralSERTERFAZERMOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO [...]
  57. 57. CULTURAVERSUSCLIMAORGANIZACIONAIS
  58. 58. SistemadegestãoEstilodeliderançaEstruturadaorganizaçãoA pessoa:perfil,estiloEstratégia da organizaçãoCultura da comunidadeDesenvolvimentodaspessoasCulturadaorganizaçãoPESSOAORGANIZAÇÃOPESSOAS, CULTURA E ORGANIZAÇÃO
  59. 59. CULTURA ORGANIZACIONALEdgar Schein [Corporate Culture and Leadership, 1985]Cultura organizacional e um padrão de pressupostos básicos que aorganização inventa, descobre ou desenvolve - para lidar com aadaptação externa e a integração interna - considerados válidose que são repassados aos novos membros como o modo corretode compreender, pensar e sentir a organização.A cultura organizacional determina as práticas de gestão e semanifesta conforme níveis:1.  Aspectos visíveis e tangíveis: externalidades [arquitetura,tecnologia, vestes, falas, comportamentos, publicações]2.  Valores: filosofia, pensamento, ideário3.  Aspectos invisíveis: pressupostos básicos
  60. 60. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]Tipos de Culturas OrganizacionaisCultura de objetivos: associado ao modelo dos objetivos racionaisEnfatiza a produtividade, desempenho, alcance de objetivos emetas, realizaçãoValores centrais: constância de propósitos e alcance de objetivosbem definidosFatores motivacionais: competição, sucesso no alcance dosobjetivos e metasLiderança: diretiva, orientada a metas e ao estímulo de esforçosCritérios de eficiência, eficácia e efetividade: planejamento,produtividade e resultados
  61. 61. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]Tipos de Culturas OrganizacionaisCultura de apoio: associado ao modelo das relações humanasEnfatiza a flexibilidade e a orientação internaValores centrais: criação e manutenção da coesão grupal, empenhodas pessoasFatores motivacionais: sentimento de propriedade, confiança eparticipaçãoLiderança: reforço da participação, consideração e apoio, estímuloao trabalho em grupoCritérios de eficiência, eficácia e efetividade: desenvolvimento dopotencial humano e o envolvimento das pessoas
  62. 62. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]Tipos de Culturas OrganizacionaisCultura de inovação: associado ao modelo abertoEnfatiza a flexibilidade e a mudança e uma orientação externaValores centrais: crescimento, aquisição de recursos, criatividade eadaptabilidade ao ambiente externoFatores motivacionais: inovação, iniciativa individual e variedadeLiderança: reforço da vontade de correr riscos e a capacidade dedesenvolver uma visão estratégica, facilidade para a aquisição derecursos, legitimidade e visibilidadeCritérios de eficiência, eficácia e efetividade: crescimento,desenvolvimento de novos mercados e aquisição de recursos
  63. 63. CULTURA ORGANIZACIONAL [...]Tipos de Culturas OrganizacionaisCultura burocrática: associado ao modelo dos processos internosEnfatiza a tradição, a manutenção do status quo, o stablishmentValores centrais: uniformidade, padronização, estabilidadeFatores motivacionais: segurança, ordem, regras e normasLiderança: tradicional, cautelosa, focada na continuidadeCritérios de eficiência, eficácia e efetividade: estabilidade,continuidade, baixo riscoA relação entre cultura organizacional e gestão derecursos humanos nunca é neutra!
  64. 64. [RE]ALINHAMENTODA CULTURAORGANIZACIONALCaracterísticasdos cargosPessoas eCapitalEstrutura eFilosofiaOrganizacionalIntegraçãoOrganizacionale SocialOrganizaçãodo TrabalhoResultadosOrganizacionaisMOTIVAÇÃO ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSASATISFAÇÃOCULTURA ORGANIZACIONAL [...]
  65. 65. GRADEGERENCIAL
  66. 66. Grade Gerencial [Managerial Grid]Conceito:• Modelo baseado na liderança comportamental• apresenta 5 diferentes estilos de liderança• o modelo é inspirado na Teoria X e Y• a tese central é de que o comportamento e,principalmente, o desempenho dos liderados, assimcomo, por consequência, os resultados da organizaçãodependem do estilo de liderançaAutores: Edward Blake, Jane Mouton
  67. 67. Grade Gerencial [Managerial Grid, Blake e Mouton]Preocupação com a produção [resultados]PreocupaçãocomaspessoasBaixa AltaBaixaAltaEstilo 1.9Atençãoconcentrada naspessoas, pois bomrelacionamentoleva a clima detrabalho cordialEstilo 1.1Esforço mínimopara garantir aexecução datarefa é suficientepara manutençãodo vínculoEstilo 9.9Tarefa executadapor pessoascomprometidas.interesse comumleva a confiança erespeito mútuosEstilo 9.1Eficiência obtidavia arranjo dascondições detrabalho einterferênciahumana mínimaEstilo 5.5Desempenhoorganizacionaladequado, viaequilíbrio entreexecução da tarefa emoral das pessoasLowProfile“Clubesocial”Foco naTeoria XFoco naTeoria Y
  68. 68. CAPITALHUMANO
  69. 69. A relação de causa-efeito entre acumulação e riquezaversus investimento em capital físico e humano é maisfácil de qualificar e mais difícil de quantificarA relação de causa-efeito entre salários e educação eformação já era reconhecida por Adam Smith, em 1776O desenvolvimento econômico e social estásubordinado à educação dos recursos humanos.Os efeitos são de longo prazoPESSOAS COMO ATIVO
  70. 70. PESSOAS COMO ATIVOS [...]No contexto da racionalidade burocrática, aos recursoshumanos cabiam apenas ser “enquadrados” naorganização, ser “especialistas sem espírito” [par de mãos,ombros e pernas, mas sem coração e sem cabeça]Na organização moderna, descentralizada e flexível, hámenos controle sobre os recursos humanos e o objetivoprincipal da gestão é obter o potencial de aptidões ecapacidades das pessoas como um capital e investimentoSe os empregados constituem um valor, são um ativo edevem ser geridos como tal, de forma a manter ou aumentarseu valor de mercado para a organização [capital humano]
  71. 71. Gestão Estratégica de Recursos Humanos [Strategic Management ofHuman Resources, George Odiorne]A valoração dos ativos humanos é a área principal de decisãoAs duas variáveis principais de avaliação do capital humano:1.  Potencial individual2.  Desempenho individualPESSOAS COMO ATIVO [...]POTENCIALALTO 3 1BAIXO 4 2BAIXO ALTODESEMPENHO
  72. 72. AS PESSOAS COMO ATIVO [...]Grupos de ativos humanos1.  “Burros de carga”, “carregadores de piano”, workaholics•  Elevado desempenho e fraco potencial: chefes típicos, a maioria2.  “Pesos mortos”•  Fraco desempenho e fraco potencial: desqualificados ouincompetentes, os poucos3.  “Empregados-problema”•  Elevado potencial e fraco desempenho: desperdiçam energia,perdem tempo em tarefas triviais, os mais difíceis4.  “Estrelas”•  Elevado desempenho e elevado potencial: em geral, jovens,criativos, inovadores, empreendedores; a maioria dos dirigentes
  73. 73. O CAPITAL HUMANOApós a II Guerra, nos EUA, aceita-se que investimento emeducação é análogo ao investimento em capital físico:•  Imigrantes têm salários inferiores por não dominarem o idiomae terem níveis educacionais inferiores•  A rápida recuperação da Europa e do Japão deveu-se àpreservação do capital humano•  O insucesso da ajuda aos países em desenvolvimento é originadado investimento ser em capital físico, não em capital humanoGary Becker, Nobel de Economia, 1962, Teoria do CapitalHumano•  Altera a visão mecanicista do trabalho [salário = f(produtividademarginal do trabalho)]•  O homem é fator de produção igual aos outros
  74. 74. O CAPITAL HUMANO [...]Os trabalhadores não são todos iguais, a valorização humanajustifica a diferenciação dos saláriosEducação é investimento. Conhecimento aumenta capacidadeprodutiva e rendimentos do trabalhadorO desenvolvimento dos países depende da qualidade[escolaridade] e não da quantidade do seu potencial humanoInvestimentos diferentes em capital humano levam adiferenças de remuneração entre trabalhadoresA educação passa a ter valor econômico: formação geral,profissional [on job trainning], básica [schooling], etc.
  75. 75. PLANEJAMENTOESTRATÉGICOGESTÃO DO CAPITAL INTELECTUALGESTÃODAINFORMAÇÃOGESTÃODEPRODUTOSESERVIÇOSGESTÃODOCONHECIMENTOO CAPITAL INTELECTUALTECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
  76. 76. REFERÊNCIASREQUISITOS DECONHECIMENTOPROCESSOSDE APOIOACERVO DECOMPETÊNCIASFONTES PROVEDORASSERVIÇOS/PRODUTOSGESTÃO DOCAPITALINTELECTUALORGANIZAÇÃORHSOCIEDADEO CAPITAL INTELECTUAL [...]
  77. 77. GESTÃODOCONHECIMENTOEFEITOVALORSINTOMASHIPÓTESESEXAMESDIAGNÓSTICOCONSEQUÊNCIASCAUSASCONDUTASVALOR A CICLOGESTÃO DO CONHECIMENTO
  78. 78. GESTÃO DO CONHECIMENTO [...]1234Conhecimento ExplícitoConhecimento Tácito1. Transferência deConhecimento, viaEnsino [teaching]2. Internalização doConhecimento, viaTreinamento [training]4. Codificação doConhecimento, viaSistematização3. Compartilhamentodo Conhecimento, viaOrientação [coaching]
  79. 79. CO-GESTÃO,EMPOWERMENT EEQUIPES VIRTUAIS
  80. 80. TecnologiaPerfil detarefasCondiçõesfísicasEstilo degestãoPolítica enormasSindicatosEstruturaformalCulturaAtividadesrequeridasInteraçõesrequeridasSentimentosrequeridosSentimentosdadosFatores doambienteComportamentorequeridoe dado InteraçõesemergentesAtividadesemergentesSentimentosemergentesDiferenciação internaEstratificação socialLiderançaNormasComportamento emergenteDesenvolvimentopessoalSatisfaçãoPerformanceRetro-alimentação [feedback]ConseqüênciaCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS
  81. 81. CO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]Poder da SociedadePoder da Opinião PúblicaPoder da MídiaEspaço Informal[negociado]da OrganizaçãoPoderEconômicoda DireçãoContra-PoderSindical deControleCultura de Negociação
  82. 82. CapitalistasSociedadeSindicatoPessoalPoderes PolíticosNa OrganizaçãoPluralidadePolíticaProcesso Políticode IntegraçãoSujeito Políticoda OrganizaçãoSujeito Funcional daGestão OrganizacionalUnidadeOrganizacionalSetor ASetor BCo-gestãoQualificadaCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
  83. 83. Baixa AltaLealdade do Grupo1,41,61,82,02,21015202530VariaçãoentregruposVariaçãoemcadagruposLealdade e coesão do grupo <=> Performance e rendimentoCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
  84. 84. Uso de autoridade pelo gestorLiderança focada na chefia Liderança focada nos chefiadosÁrea de liberdade dos empregadosGestortomadecisão.InformaGestor“vende”decisãoGestorapresenta idéias,levantaquestõesGestorapresentadecisão,sujeita amudançaGestorapresentaproblema,recebesugestão,decideGestordefinelimites,grupotomadecisãoGestordelegadecisãoao grupoCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
  85. 85. AltoBaixoComportamento de TarefaComportamentodarelaçãoAltoE4E3 E2E1Estilo de liderançaMaturidade dos lideradosM4 M1M3 M2Maduro ImaturoRelação forteTarefa fracaRelação fracaTarefa fracaTarefa forteRelação fracaRelação forteTarefa forteCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
  86. 86. Premissas:• grupos coesos são produtivos• grupos coesos freqüentemente tanto podemdesenvolver práticas restritas ao rendimento ouserem alinhados aos objetivos da organização• a conduta do líder é decisiva para a formação dogrupo e para seu rendimento no trabalho• líderes que têm capacidade de gerar lealdade nogrupo são hábeis para motivá-lo aos objetivos emetas da organizaçãoCO-GESTÃO, EMPOWERMENT E EQUIPES VIRTUAIS [...]
  87. 87. CONCEITODE MUDANÇA
  88. 88. 1. Fixarobjetivodesafiador2. Mudarconvicçõeslimitadoras3. Definir eimplementarestratégiaPROCESSO BÁSICO DE MUDANÇA
  89. 89. PROCESSO DE MUDANÇA [...]Mudança viaPessoasMudança viaOrganizaçãoProgramas deFormaçãoIntervençãode MudançaRevisão da MissãoRevisão da LiderançaRevisão da EstruturaRevisão da GestãoProgramas internosProgramas externosGestão do impacto
  90. 90. PROCESSO DE MUDANÇA [...]Proativa ReativaIncrementalRadicalAjusteReorientaçãoAdaptaçãoRecriaçãoCRISE
  91. 91. Ponto Inicial Ponto FinalPESSOAPROCESSO DE MUDANÇA [...]
  92. 92. Apoio e Suporte à MudançaQuantidadedePessoasCéticosNeutrosSimpáticosOponentes Campeões“Eu tenho medo é que as coisas não mudem” - Chico BuarqueRegra de ouro: cultivar os campeões, não perdertempo tentando convencer oponentes!!!PROCESSO DE MUDANÇA [...]
  93. 93. ResultadosInovação naInfra-estruturaProcessos, métodose ferramentasIdéiasbalizadorasDomíniodaAçãoArquitetura organizacionalAtitudese crençasDomíniodaMudançaConsciência eSensibilidadeCiclo da AprendizagemHabilidadesCapacidadesPeter Senge,The Fifth DisciplinePROCESSO DE MUDANÇA [...]
  94. 94. CriatividadePessoasGruposIdéias,Produtos,Serviços,TecnologiaINOVAÇÃOMudançaOrganizacional1. Convergente2. Incremental3. Radical4. DescontínuaImplementaçãoForças Externas:MercadoCrisesMudanças legais,regulatórias,econômicas,políticasPROCESSO DE MUDANÇA [...]
  95. 95. MODELO DE MUDANÇA INCREMENTALINTERNOPessoasEXTERNOSociedade, Mercado e ClientesTecnologiaReconhecimento da Necessidade de MudançaAnálise OrganizacionalVisão de FuturoObjetivos da MudançaEstrutura, Tarefas, Tecnologia, ProcedimentosComportamento, CulturaProcesso de Mudança:Descongelar – MudarCongelar – RevisarImplementação da Mudança:Intervenção, ParticipaçãoPersuasão, ImposiçãoProcessoContextoMUDANÇAMetodologia de MudançaConteúdo
  96. 96. MODELO DE MUDANÇA ESTRATÉGICARTRTSistêmicaComportamentalFase 1 Fase 2 Fase 3Comportamental SistêmicaEstratégia Sistemas ComportamentoEstratégia implantadaComportamento Sistemas EstratégiaEstratégia implantadaSeqüênciamotivadorade mudançaSeqüênciaindutora deresistência
  97. 97. CONCEITO,TÉCNICAS EMODELOS DEDESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL
  98. 98. • Desenvolvimento planejado das organizações, comoresposta às implicações das mutações do ambiente, tendocomo pano de fundo a educação corporativa para mudançade valores, crenças, atitudes, comportamentos e daestrutura organizacional• Interação homem, grupos, organização e ambiente• Integração dos aspectos estruturais e comportamentais• Transição do Desenvolvimento Comportamental para aAbordagem Sistêmica• Autores: Leland Bradford, E.H. Shein, Warren G. Bennis, P. R.Lawrence, J. W. Lorcsh e Richard BeckhardOrigem do Desenvolvimento Organizacional [anos 60]
  99. 99. Processos de Desenvolvimento OrganizacionalColeta de Dadose InformaçõesDiagnósticoOrganizacionalAção deIntervençãoEventos deSensibilizaçãoCursos deCapacitaçãoLaboratóriosSimulaçõesPilotosFormaçãode GruposImplementação das Ações de Intervenção
  100. 100. Modelos de Desenvolvimento OrganizacionalALTERAÇÕESCOMPORTAMENTAISALTERAÇÕESESTRUTURAISMudanças nos métodosde operações, nosprodutos, nasorganizações e noambiente de trabalhoMudançasnos processos,instrumentos emecanismos decomunicação e departicipação
  101. 101. Modelos de Desenvolvimento Organizacional [...]DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALDE BASE COMPORTAMENTALDesenvolvimentode equipesInformação eComunicaçãoAnáliseTransacional[auto-diagnósticodasrelaçõesinterpessoais]Reunião deConfrontação[superação deconflitosinterpessoais,viadiscussãoorientada]Tratamentode ConflitosIntergrupais[via reuniõesdeconfrontação]Laboratório deSensitividade[auto-conhecimento eavaliação deimpacto sobre osdemais e sobre aorganização]

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