Planejamento Estratégico

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A gestão estratégica é o processo sustentado pelo desenvolvimento do pensamento estratégico nas organizações

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Planejamento Estratégico

  1. 1. Introdução à Gestão
  2. 2. O que é um Sistema de Gestão? Um conjunto de partes interdependentes, cujas funções principais são manter e melhorar os resultados da organização.
  3. 3. Função Específica de um Sistema de Gestão
  4. 4. De onde surgem as metas?
  5. 5. A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimentoda meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Metas A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimentoda meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Projetos A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Manter) C S D Conduzir a Execução do trabalho Verificar o atingimentoda meta 3 2 4 Padrões Tomar Ação Corretiva no Insucesso (Tratamento de Anomalias) 5 1 Metas-Especificações do produto do trabalho RESULTADOS Q C E Padrões A CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para Melhorar) C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimentoda meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas Visão Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Formulação Estratégica Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
  6. 6. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais O R Ç A M E N T O OperaçãoMelhoriadaOperação ~5 anos 1 ano 1 dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Melhorias Inovações • Gerenciamento das Melhorias • Gerenciamento da Inovação Six Sigma Black Belts GER. DE PROJETOS RESULTADOS
  7. 7. GerenciamentodaRotina Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais O R Ç A M E N T O SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Melhorias Inovações • Gerenciamento das Melhorias • Gerenciamento da Inovação Seis Sigma Black Belts GER. DE PROJETOS RESULTADOS Melhorar resultados: Definir e atingir metas de melhoria Manter resultados: Definir e atingir metas de manutenção
  8. 8. O PDCA de melhoria deve ser usado para estabelecer e atingir as metas, enquanto o SDCA deve ser usado para manter os resultados. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia Políticas Ações Objetivos GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais O R Ç A M E N T O OperaçãoMelhoriadaOperação SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Melhorias Inovações Seis Sigma Black Belts GER. DE PROJETOS RESULTADOS Formulação EstratégicaEstabelecer Metas Longo Prazo Estabelecer e Atingir Metas Médio Prazo Manter resultados
  9. 9. Como surgem as metas ou os problemas? Problema (BOM) é aquele estabelecido a partir da meta. Formulação Estratégica, GPD e o PDCA de melhoria da rotina geram bons problemas; Problema (RUIM) é aquele estabelecido a partir de desvios da Rotina (padrões) Gerenciamento da Rotina para manter (SDCA) gera maus problemas;
  10. 10. A C P DAcertou ? A C S D RESULTADOS PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS Q C E EXECUÇÃO PADRÕES PLANO Teste do Plano VERIFICAÇÃO Sim META AÇÃO CORRETIVA (Diária) MELHORAR MANTER Problemas Ruins Problemas Bons O PDCA e SDCA devem funcionar juntos no gerenciamento de uma organização
  11. 11. “Processo Existente” “Novo Processo” “Processo Existente” INOVAÇÃO Nível do Resultado Tempo O PDCA de inovação de processo ou produto leva a organização para outro patamar de resultados.
  12. 12. • Criar: – Pensamento e Ação – Análise e Síntese – Controle e Aprendizado – Estabilidade e mudança • Estrategista: – entidade coletiva - muitos atores cuja interação reflete a mente da organização • Identificação e solução das Questões Estratégicas: – Principais preocupações - temas que deixam a alta administração sem sono à noite... Gestão Estratégica é...
  13. 13. A gestão estratégica é o processo sustentado pelo desenvolvimento do pensamento estratégico nas organizações.
  14. 14. Formulação das Estratégias: Estamos Bem Meus Velhos Tempos Construindo o Futuro Forçando o Futuro Estamos Bem Meus Velhos Tempos Construindo o Futuro Forçando o Futuro Participativo Orientado paraofuturo + +- -
  15. 15. Estado atual dentro das Empresas
  16. 16. Empresa Orientada para o Mercado METAS A estratégia é um caminho, não um ponto fixo.
  17. 17. Ciclo contínuo de Planejamento de longo prazo 2006 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2014 2005 2006 2007 2008 2009 EVOLUÇÃO ANO BASE PARA O CICLO
  18. 18. Introdução ao Processo de Desenvolvimento de Estratégias Estratégias Pretendidas EstratégiasDeliberadas Estratégias Realizadas Estratégias Emergentes Estratégias Não realizadas (b) Padrão (a) Plano Fonte: Safari de Estratégia, Henry Mintzberg
  19. 19. Objetivo Global do Projeto: Auxiliar as Empresas envolvidas no Projeto a alcançar a auto-sustentação dos seus negócios e o equilíbrio econômico financeiro.
  20. 20. A Fase 1 , correspondente ao Planejamento Estratégico *** Nesta fase, iremos promover um adequado alinhamento estratégico à sua missão e visão, garantindo, assim, o seu crescimento sustentado no médio e longo prazo. Objetivo da Fase 1 do Projeto: Auxiliar a definir seu planejamento estratégico, por meio da definição das estratégias e desdobramento de metas globais no período de janeiro a julho de 2008.
  21. 21. A Fase 1 é estruturada nas seguintes etapas: 1. Formulação Estratégica A. Diagnóstico Preliminar B. Análise Estratégica C. Seminário para Alinhamento Estratégico 2. Gerenciamento pelas Diretrizes A. Desdobramento de meta para Julho 2008- Dez 2008 – Gerenciamento pelas Diretrizes B. Acompanhamento dos Resultados
  22. 22. DiagnósticoDiagnóstico PreliminarPreliminar AnáliseAnálise EstratégicaEstratégica SeminárioSeminário AlinhamentoAlinhamento EstratégicoEstratégico 1. Entrevistas com alta administração 2. Análise simplificada do DRE 1.Análise de Ambiente Externo 2.Análise de Ambiente Interno 1. Definição / revisão Identidade: espaço de atuação, missão e visão para o negócio 2. Definição de metas globais 3. Definição e classificação de estratégias Alta AdministraçãoEquipe Gerencial A formulação estratégica será desenvolvida nos primeiros 3 meses do projeto (até Agosto/07): Alta Administração
  23. 23. O processo de formulação estratégica integra atividades nos níveis da alta administração e equipe gerencial para análise estratégica – análise dos ambientes externo e interno. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR SEMINÁRIO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE ESTRATÉGICA ALTA ADMINISTRAÇÃO GRUPO DE TRABALHO (GT): EQUIPE GERENCIAL
  24. 24. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa: Diagnóstico Preliminar - Diagnóstico detalhado da situação atual da instituição; - Entrevistas com alta direção; - Análise do DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício da organização e de seus negócios (é pré- requisito para a realização do trabalho a existência e disponibilização dos dados econômico-financeiros). - Diretores - Responsável de: processos, negócios e unidades de negócio; - Equipe Gerencial. - Lacunas de melhoria de resultados econômico- financeiros identificadas; - Questões estratégicas da Alta Direção definidas. A 1ª etapa compreende:
  25. 25. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa: Análise Estratégica -Análise do ambiente externo: . Análise do posicionamento atual da empresa no mercado - Análise do ambiente interno: . Identificação dos processos de negócio; . Desdobramento dos processos; . Identificação dos indicadores de desempenho chave dos processos; . Avaliação de desempenho dos processos de negócio; . Identificação de pontos de melhoria dos processos de negócio críticos; . Levantamento da estrutura organizacional atual; . Identificação dos indicadores de desempenho chave: - Avaliação de desempenho - Identificação de pontos de melhoria -Diretores; -Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio; - Equipe Gerencial. - Fatores críticos de sucesso identificados; - Relação de processos de negócio - Nível de desempenho dos processos de negócio - Relação de pontos de melhorias de processos e de estrutura organizacional - Oportunidades e ameaças consolidadas; - Forças e fraquezas consolidadas; - Lacunas de melhoria de resultados identificadas. A 2ª etapa compreende:
  26. 26. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa: Seminário para Alinhamento Estratégico - Definição / revisão da Identidade: espaço de atuação, missão e visão; - Definição das metas globais da organização; - Definição das estratégias necessárias para alcance das metas globais; - Elaboração do mapa estratégico da empresa; - Definição da diretriz do ano seguinte. - Diretores; - Equipe Gerencial. - Negócio, Missão, Visão e Crenças e/ou Valores definidos ou revisados; - Metas globais definidas; - Estratégias definidas e classificadas em ações estratégicas, objetivos de melhoria da operação e políticas; - Mapa de Gestão Estratégica definido; - Indicadores estratégicos definidos; - Diretriz do ano seguinte definida; A 3ª etapa compreende:
  27. 27. O mapa estratégico apresenta os principais produtos do processo de Formulação: visão, metas globais e estratégias. O sucesso dos projetos estratégicos alimenta o desenvolvimento de novas visões de futuro para as organizações.
  28. 28. O principal produto do Seminário é o Mapa Estratégico. A diretriz a ser desdobrada pelo GPD no ano seguinte deve ser definida no final do Seminário de Formulação Estratégica, bem como devem ser identificados os projetos estratégicos. Mapa Estratégico da Empresa Diretriz Anual a ser desdobrada pelo GPD Projetos a serem gerenciados pelo GP
  29. 29. Deve ser definido o horizonte de implementação dos projetos estratégicos e dos objetivos de melhoria da eficiência operacional. 2007 2008 2009
  30. 30. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais O R Ç A M E N T O OperaçãoMelhoriadaOperação ~5 anos 1 ano 1 dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Melhorias Inovações • Gerenciamento das Melhorias • Gerenciamento da Inovação GER. DE PROJETOS RESULTADOS Six Sigma Black Belts Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais GER. PELAS DIRETRIZES GER. PELAS DIRETRIZES Metas Anuais O R Ç A M E N T O OperaçãoMelhoriadaOperaçãoOperaçãoMelhoriadaOperaçãoOperaçãoMelhoriadaOperação ~5 anos 1 ano 1 dia ~5 anos 1 ano 1 dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Melhorias Inovações • Gerenciamento das Melhorias • Gerenciamento da Inovação Melhorias Inovações • Gerenciamento das Melhorias • Gerenciamento da Inovação GER. DE PROJETOS GER. DE PROJETOS GER. DE PROJETOS RESULTADOS Six Sigma Black Belts As diretrizes anuais originadas na Formulação Estratégica serão desdobradas através do GPD nos meses de Março e Abril de 2008.
  31. 31. A diretriz definida na Formulação Estratégica é composta da Meta Global e das Estratégias (medidas).
  32. 32. Gerenciamento pelas Diretrizes RESULTADOS O desdobramento das metas e medidas é realizado até no nível operacional…
  33. 33. … A escolha do método de desdobramento depende do nível de maturidade da empresa e do tipo de estrutura.
  34. 34. O método A assegura o alinhamento das diretrizes: as metas são definidas a partir das medidas do nível hierárquico superior…. no método B, primeiramente são desdobradas as metas e posteriormente, as medidas são alinhadas. Metas Diretriz do Superintendente Diretriz do Diretor. Diretriz do Gerente Medidas Plano de ação Projetos Metas Medidas Plano de ação Projetos Medidas Plano de ação Projetos Metas Método B “Meta - Meta” Método A “Meta - Medida” MétodosMétodos dde Desdobramentoe Desdobramento
  35. 35. O processo de negociação das diretrizes deve ser realizado tanto entre chefia e subordinado quanto entre áreas/processos correlatos e/ou no mesmo nível…
  36. 36.  Estabelecer as Metas Anuais de MelhoriaMetas Anuais de Melhoria de resultados (custo, qualidade, entrega, etc.) de cada unidade e dos seus respectivos executivos.  Definir as Ações Necessárias e SuficientesAções Necessárias e Suficientes para o atingimento dos metas estabelecidas. PlanPlan CheckCheck DoDo ActionAction  Acompanhar a ExecuçãoExecução das ações sobre os processos.  Analisar os DesviosAnalisar os Desvios encontrados, identificar suas causas e estabelecer as ações corretivas necessárias.  Promover a PadronizaçãoPromover a Padronização das boas práticas desenvolvidas para garantir a manutenção dos ganhos de resultados obtidos.  Monitorar os Resultados ObtidosMonitorar os Resultados Obtidos, comparando-os com as metas estabelecidas e identificando eventuais desvios. O método utilizado é o PDCA
  37. 37. P DC A ESTABELECIMENTO DOSESTABELECIMENTO DOS PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO O Que Quem Quando Por Que Como PLANO DE AÇÃO 4 O Que Quem Quando Por Que Como PLANO DE AÇÃO O Que Quem Quando Por Que Como PLANO DE AÇÃO ANÁLISE DOANÁLISE DO PROBLEMAPROBLEMA A B C 2 DEFINIÇÃO DODEFINIÇÃO DO PROBLEMA / METAPROBLEMA / META MELHOR META 1 ANÁLISE DOANÁLISE DO PROCESSOPROCESSO A B C 3 PROCESSOS CLIENTESCLIENTES EMPREGADOSEMPREGADOS ACIONISTASACIONISTAS COMUNIDADECOMUNIDADE RESULTADOS Bens ou Serviços Processo A Processo B Processo C Processo D NECESSIDADESNECESSIDADES As medidas, ou seja, os planos de ação são definidos a partir das etapas do P do PDCA em todos os níveis
  38. 38. Formulário de Fluxograma do sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes
  39. 39. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa: Desdobramento de meta para 2008 - Gerenciamento pelas Diretrizes -Validação da diretriz e definição dos indicadores; -Definição das metas nos diversos níveis hierárquicos; -Definição de medidas nos Planos de Ação das Metas e dos itens de controle e de verificação; -Implantação da Gestão à Vista; -Validação dos Planos de Ação. -Diretores, Gerentes de Divisão; - Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio; - Equipe Gerencial - Meta desdobrada; - Planos de Ação elaborados e validados; - Itens de Controle e de Verificação definidos; - Gestão à Vista implantada. A 4ª etapa compreende:
  40. 40. Etapa Atividades Principais: Envolvidos: Produtos esperados desta etapa: Acompanhamento dos Resultados - Auxílio na organização das reuniões de acompanhamento; - Auxílio na definição das agendas das reuniões de acompanhamento; - Auxílio na realização das reuniões de acompanhamento; - Auxílio na análise dos resultados, elaboração de relatórios 3G e definição de ações corretivas. Diretores, Gerentes de Divisão; - Representantes . Processos . Negócio . Unidades de negócio; - Equipe Gerencial - Sistemática de Acompanhamento dos Resultados estabelecida; - Pessoal do Sesi-MT apto a efetuar o acompanhamento. A 5ª etapa compreende:

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