Unicarioca apostila de planejamento de rh 2014.2

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Unicarioca apostila de planejamento de rh 2014.2

  1. 1. Associação Carioca de Ensino Superior Centro Universitário Carioca CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Notas de aula Importante: Essas anotações de aula não esgotam o assunto, o aluno deve complementar seu aprendizado com anotações próprias, pesquisa e com estudo das obras citadas na bibliografia. Prof. José Carlos de Freitas jcarlos@mls.com.br
  2. 2. 2 Objetivos: • Apresentar os principais instrumentos do Planejamento de Recursos humanos, tais como: A Estimativa de Vagas, o Planejamento de Sucessão e o Planejamento de Carreiras; • Demonstrar a importância do Planejamento dos Recursos Humanos para um melhor aproveitamento possível dos recursos Humanos, bem como para o alcance das metas organizacionais; • Sensibilizar os alunos para o alinhamento da gestão de RH com a gestão empresarial. Ementa: O planejamento de recursos humanos no contexto do planejamento organizacional. Instrumentos do planejamento de recursos humanos. O Diagnóstico Organizacional. Formulação de políticas e diretrizes da ARH. A estratégia de gestão do quadro de pessoal. A elaboração de planos de ação da ARH.. O Quadro de Lotação de Pessoal. A estimativa de vagas. O Planejamento de Carreiras e o Planejamento de Sucessão. Conteúdo Programático: • O planejamento organizacional: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. • O planejamento de recursos humanos e o planejamento organizacional. • Necessidades atuais e futuras de recursos humanos. • O quadro de lotação de pessoal. • Modelo de gestão de RH x modelo de gestão empresarial • Os papéis e a organização de RH para atender ao negócio. • Diagnóstico Organizacional: Entendimento do negócio/intenção estratégica da organização; Missão, Visão e Valores; Avaliação das capacidades Organizacionais; A identidade cultural da empresa; A identificação das competências essenciais da empresa (core business). • Tradução de estratégias empresariais em práticas da ARH. • Formulação de políticas e diretrizes de RH. • Definição de indicadores de RH/ Benchmarking • Estratégias de gestão do Quadro de Pessoal: Dimensionamento e acompanhamento das necessidades atuais e futuras de pessoal; Modalidades de configuração do Quadro (terceirização, estagiários, trainees); Gestão do desempenho/potencial (planejamento da mobilidade interna: Planejamento de Carreiras e Sucessões, Programas de Estágio e de Trainee) • Gestão dos custos com pessoal: Orçamento e informações gerenciais • Formulação dos planos de ação em ARH.: Determinação de prioridades; Definição de planos corporativos e setoriais; Estratégias de implementação. • Previsão de pessoal: planos organizacionais; cenários; turnover. • Análise atual dos recursos humanos: perfis profissiográficos; levantamento das necessidades de desenvolvimento dos recursos humanos; avaliação de desempenho; experiências anteriores; distribuição dos recursos humanos por nível de escolaridade, por tempo de empresa, por tempo no cargo, por idade, por tempo de serviço. • Avaliação de potencial. • Administração de desempenho. • Planejamento de carreira. • Planejamento de sucessão. • Planos de suprimento e de desenvolvimento de recursos humanos
  3. 3. 3 Bibliografia Básica: • Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos, São Paulo, Atlas,1990. • Pontes, B.R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal, São Paulo, Atlas,1996. • Dutra, J.S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas,1996. Bibliografia Complementar: • Carbone, Pedro. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. RJ: FGV, 2006. • Chiavenato, Idalberto. O desempenho humano nas empresas. São Paulo, Atlas, 1998. • Luz, Ricardo Silveira Luz. Programas de estágio e de trainee: como montar e implantar. São Paulo: LTR, 1999. • Manzini, Andrew O.,Gridley, John D. e Neto, Leopoldo A. de Oliveira. SISTRAT- Sistema estratégico de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos. Rio de Janeiro: Editora Intercultural. • Silva, M.C. M.. Competência e resultados em planejamento estratégico de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark,1999. • Mitchell, Luís Henrique R.G. Gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2009.
  4. 4. 4 CONTEXTUALIZAÇÃO - Subsistemas de Gestão com Pessoas PROCESSOS SUBSISTEMAS Suprimento Planejamento de Recursos Humanos Recrutamento de Pessoal Seleção de Pessoal Aplicação Análise de Cargos (Descrição e Especificação) Gestão do Desempenho Gestão de Competências Manutenção Gestão de Cargos e Recompensas Gestão de Benefícios Sociais Desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Monitoração Banco de Dados e Sistemas de Informação Auditoria de Pessoal Legal-Trabalhista Administração de Pessoal Relações Trabalhistas e Sindicais Gestão da Integridade Física dos Colaboradores Saúde e Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Gestão do Clima Organizacional Desenvolvimento Organizacional INTRODUÇÃO Os gestores de uma organização trabalham com suas equipes para planejar futuras situações e escolher informações importantes para suas previsões e estabelecimento de objetivos, tomam decisões e avaliam resultados. Cada vez mais, os sistemas de informação de RH têm auxiliado os gestores a obter e consolidar as informações. Hoje temos uma quantidade enorme de informações disponíveis, mas o tempo necessário para identificá-las, processá-las e analisá-las é escasso. Portanto, os gestores precisam descobrir um meio de escolher entre milhares de informações aquelas importantes para ajudá-los a estabelecer suas metas, tomar as decisões e avaliar o resultado. O planejamento de recursos humanos faz isso, tanto formal como informalmente, em todos os níveis da organização, de maneira contínua. Ou seja, coleta e utiliza informações para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividade de RH. Essas informações
  5. 5. 5 incluem objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados. O Planejamento é uma tomada de decisão diagnóstica Decisões são escolhas baseadas em informações. Toda decisão envolve gasto de recursos, geralmente para se atingir um objetivo. As informações nunca são completas e absolutamente corretas, nem as pessoas são naturalmente boas tomadoras de cisão. Isto significa que o planejamento é inútil? Exatamente o contrário. Ele é necessário para superar essas tendências humanas. Sistemas de planejamento que sustentem as decisões podem melhorar a gestão de RH e produzir valiosos resultados. O modelo de diagnóstico inclui quatro fases: (1) diagnóstico das condições dos recursos humanos; (2) fixação dos objetivos baseados nesse diagnóstico; (3) escolha de um plano de ação entre vários para o atingimento dos objetivos; (4) avaliação dos resultados. A avaliação dos resultados fornece um controle sobre o sucesso das ações que estão sendo realizadas. As ações da gestão de RH levam a novas condições nessa área. Tais ações podem ser mantidas ou revisadas, dependendo dessas novas condições. Assim o modelo prevê um contínuo aprendizado, flexibilidade e feedback. POR QUE PLANEJAR OS RECURSOS HUMANOS? a) O planejamento vincula os recursos humanos com a organização Ao longo do tempo, pesquisas feitas com executivos em grandes empresas da lista das 500 Maiores da revista Fortune, nos Estados Unidos, mostram que a maioria deles leva em consideração os assuntos e os custos relacionados a recursos humanos no planejamento de seus negócios e que a gestão de RH é considerada como “importante” e “extremamente importante” por mais de 80% dos entrevistados. Esta posição pode ser verificada também no Brasil. As organizações podem escolher competir de diversas formas, como na inovação, na redução de custos e na agilidade. As vantagens competitivas obtidas por uma empresa dependem das pessoas que trabalham nela. Jack Welch, como renomado presidente da General Electric – GE, incluiu os seguintes pontos em sua lição para o sucesso: “Você obtém maior produtividade quando as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas com seu trabalho; o presidente precisa acreditar profundamente que as pessoas são a chave de tudo, e você precisa preocupar-se constantemente em tornar cada pessoa mais valiosa ou você não terá a menor chance”. O que isso significa para os gestores? Mais treinamento, mais recompensas, seleções mais cuidadosas ou tudo isso junto? O planejamento é o processo de integração. Um bom plano de RH é um instrumento de trabalho que ajuda os empregados e todos os gestores a verem como as decisões dessa área darão apoio às metas da organização. b) O planejamento liga as ações às consequências
  6. 6. 6 Sem um plano você não pode saber se está caminhando na direção certa. Se a estratégia do negócio for a expansão em mercados internacionais, alguns empregados, por exemplo, devem possuir capacitação em idiomas e cultura que lhes permitam compreender e trabalhar com clientes, fornecedores e empregados de culturas diferentes. Por outro lado, uma estratégia de negócios voltada para a redução de custos de produção vai precisar de equipes capazes de identificar as oportunidades de corte de gastos, o que se traduzirá em maior criatividade, capacidade de comunicação e entendimento de como seu trabalho se relaciona com os cursos de produção. Sem o planejamento, a ligação entre as ações e os resultados pode não ficar clara. Um bom plano de RH mostra claramente quais ações se relacionam com mudanças nas pessoas e como essas mudanças se relacionam com os objetivos da empresa. c) O retorno do investimento em recursos humanos As atividades de RH podem ser avaliadas, aplicando os mesmos modelos utilizados para investimentos em infra-estrutura de produção, campanhas de marketing ou instrumentos financeiros. Tal como estes outros investimentos, as atividade de RH consomem recursos, como tempo, dinheiro, materiais e energia dos empregados. Os retornos desses investimentos devem ser reportados como positivos de modo a ratificar a real utilidade das atividades de RH. d) Os recursos humanos estão adequados à estratégia? As evidências sugerem que o uso do conjunto das práticas de RH está associado com um desempenho organizacional superior. Alguns foram mais longe, chegando a indicar um conjunto ideal de práticas de RH, como o Google, a Microsoft, a Vale, a Ambev, obtendo um sucesso enorme, explicitando que os talentos serão buscados tanto dentro como fora da organização. Conclui-se que faz sentido adequar de algum modo as práticas de RH às estratégias de negócio da empresa. e) Os recursos humanos podem oferecer uma vantagem competitiva? Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem. Uma questão relacionada ao assunto é se as empresas devem primeiramente estabelecer suas estratégias organizacionais para depois escolher as práticas de RH para desenvolver o tipo “certo” de empregados. Ou, ao contrário, deve-se deixar que as qualidades das pessoas definam as futuras estratégias da empresa? A vantagem competitiva sustentável deriva de uma visão da organização “baseada em recursos”. Os recursos incluem capital físico, capital humano, capital financeiro e capital organizacional. A organização tem uma vantagem competitiva diferenciada quando consegue melhorar a qualidade de seus recursos existentes ou usá-los mais eficazmente que as demais empresas. A vantagem competitiva deve-se a recursos que: a) Adicionem valor à organização; b) São únicos ou raros entre a concorrência;
  7. 7. 7 c) Não podem ser imitados de forma idêntica pelas outras empresas; d) Não podem ser substituídos por recursos que as outras empresas possuem. Talvez a melhor estratégia de RH seja contratar, treinar e recompensar as pessoas para que elas criem as melhores estratégias futuras. COMO O PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS (RH) SE ENCAIXA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO CORPORATIVO GLOBAL As organizações não existem no vácuo e nem funcionam ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Em sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manterem seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégica define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. As estratégias são condicionadas pela missão organizacional, pelos valores organizacionais, pela visão de futuro, pelos objetivos intermediários e pelas análises ambientais, externa e interna. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano. Questões para REFLEXÃO e para prospectar o futuro O que os clientes estarão demandando daqui a dez anos? Quem serão esses clientes? Pelo que seremos avaliados daqui a dez anos? O que a tecnologia estará oferecendo daqui a dez anos e poderá afetar o nosso trabalho? Como será um dia típico de trabalho? Quem será a nossa concorrência daqui a dez anos e o que ela estará oferecendo? Que tipo de profissional precisaremos ter para os próximos dez anos?
  8. 8. 8 GESTÃO ESTRATÉGICA ELEMENTOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO Observações: A gestão estratégica envolve um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas. É UM MAPEAMENTO ORGANIZADO DE TODO O AMBIENTE QUE ENVOLVE A ORGANIZAÇÃO. Fonte: Instituto Chiavenato de Educação ELEMENTOS BÁSICOS 1) MISSÃO Razão de ser de uma organização Motivo pela qual a organização foi criada e para que ela deva servir Envolve os objetivos essenciais do negócio e geralmente está focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento às demandas da sociedade, do mercado ou do ciente. Respostas a 3 perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos? Propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os seus membros. Se os empregados não sabem por que a sua empresa existe, jamais saberão porque estão realizando seu trabalho. Deve ser objetiva, clara, possível, impulsionadora e inspiradora. Focada no “benefício” e não no “serviço” Ex: Kopenhagen – Presentes (e não, chocolates) Petrobras – Energia (e não, petróleo) Grupo Abril – Informação, cultura e entretenimento (e não, livros, revistas e TV) Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Missão Visão Objetivos Organizacionais Análise Ambiental Análise Organizacional O que há no ambiente? Estratégia Organizacional O que temos na empresa? Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente? Quais as forças e fraquezas que temos na organização? O que devemos fazer? Para onde queremos ir?
  9. 9. 9 Ex: IBM em 1914 – fabricar relógios de ponto e tabuladores de cartões perfurados; em 1960, fabricar computadores d e grande porte; HOJE – “soluções e serviços profissionais traduzidos em estas avançadas tecnologias em negócios para os nossos clientes”. Xerox – década de 70 – fabricante de máquinas copiadoras; HOJE – “Através da tecnologia e serviços, líderes mundiais em processo de negócios e gerenciamento de documentos, estamos no coração das empresas de pequeno a grande porte, fornecendo aos nossos clientes a liberdade para focar no que realmente importa: seus negócios reais. 2) VALORES Crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Ajudam a determinar o comportamento individual Decorrem de pressuposições básicas da cultura organizacional Princípios políticos de consistência que dão direção, integridade e autodisciplina às pessoas. Ex: Integridade, solidariedade, respeito às pessoas, ética, meritocracia, transparência, atenção aos detalhes, ser pioneira, responsabilidade social, etc. 3) VISÃO DE FUTURO É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro (5 a 10 anos). É mais o que ela pretende ser do que ela realmente é. Estabelece os propósitos para o futuro e orienta as pessoas quanto ao destino que a organização deseja construir. Dá sentido de coesão e foco em determinados objetivos de longo prazo. A falta de uma visão concreta de futuro desorienta os seus membros quanto às suas prioridades. Ex: Índice de satisfação dos clientes: Hoje: 50%; Daqui a cinco anos: 80%. Participação no mercado: Hoje: 25%; Daqui a dez anos 45%. 4) OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS É um resultado desejado que se pretende alcançar no curto e no médio prazos. a partir dos macro objetivos deverão ser definidos os objetivos táticos e operacionais Critérios para definição: - ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade. - ser consistente – coerente a outros objetivos - ser específico – circunscrito e bem definido - ser mensurável - ser relacionado a um determinado período (dia, semana, mês ou ano) - ser alcançável Tipos de objetivos: rotineiros, aperfeiçoamento e inovadores. 5) ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Quais as oportunidades que existem e que podemos aproveitar para alcançar mais adequadamente (em tempo e qualidade) os objetivos? Que ameaças existem que podem dificultar o alcance dos objetivos? Como podemos neutralizá-las ou transformá-las em oportunidades? OBS: Considerar associados, fornecedores, comunidade, mídia, governo, cliente, etc. EX: Organizações que dependem do fornecimento assegurado de matéria-prima Variação das disponibilidades Diversificação de fornecedores Preço e prazos de entrega Negócios em Indústrias muito controladas (Petroquímica e farmacêutica) Regulamentação (Políticas Públicas) Controle de preços Carga Tributária Questões ambientais / Éticas Indústria de Bens de Consumo
  10. 10. 10 Projeções Demográficas Renda da População Taxas de Juros Nível de Inadimplência Empresas de Uso Intensivo de Tecnologia Importação Disponibilidade de Capital (Interno e estrangeiro) para Investimento Taxas de Juros De uma maneira geral: TENDÊNCIAS ECONÔMICAS: Inflação / Custo matéria prima / Custo Energia / Juros / Produtividade EXIGÊNCIAS LEGAIS: Regulamentação Governamental / Políticas Públicas(tributária, fiscal, educacional, salarial/ /Desenvolvimento Tecnológico / Legislação Trabalhista ASPECTOS SOCIAIS: Tendências Demográficas, Atuação Sindical, Distribuição de Renda, Mobilidade Social, Níveis de Emprego, Mudanças de Estilo de Vida. DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA: Perspectivas, Equipamentos, Qualificação Profissional, Desenvolvimento de Produtos e Serviços. AÇÕES DA CONCORRÊNCIA: Novos Entrantes, Estratégias Possíveis. 6) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Quais as forças que identificamos na organização e que podem auxiliar no alcance mais adequado (em tempo e qualidade) dos objetivos? Com que fraquezas convivemos e que podem dificultar o alcance dos objetivos? Como podemos neutralizá-las ou transformá-las em forças? OBS: Considerar recursos humanos, financeiros, físicos, materiais, tecnologia, conhecimento, relacionamento, etc. 7) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS São os caminhos que levam aos objetivos e à visão de futuro. Critérios: - definida pelo nível institucional, mas com ampla participação de todos os outros níveis. - projetada em longo prazo – focaliza a visão de futuro - envolve a organização em sua totalidade – efeito sinérgico - mecanismo de aprendizagem organizacional – erros e acertos ns decisões e ações - a partir das macro estratégias deverão ser definidas as estratégias táticas e operacionais A exemplo dos objetivos, as estratégias podem ser revistas constantemente. Observações: A gestão estratégica envolve um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas. É um mapeamento organizado de todo o ambiente que envolve a organização. As estratégias representam os caminhos escolhidos para enfrentar as incertezas. Precisa funcionar como um programa global para a consecução dos objetivos e deve receber o consenso geral. Deve estimular e envolver todos os colaboradores da organização. Devem ser amplamente comunicadas para servir como um fio condutor de toda ação organizacional. O planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir já o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras. Os planos de ação estratégica deverão sempre conter a definição de: O que fazer? Quando? Onde? Como? Quem é o responsável?
  11. 11. 11 Deverão ser monitoradas em prazos previamente definidos. Ex: trimestralmente, semestralmente. Poderão sofrer ajustes decorrentes da dinâmica organizacional Deverão ser avaliadas em um prazo compatível com as metas. Ex: anualmente. A partir da definição do Planejamento Estratégico da Organização, a atividade de gestão com pessoas poderá definir o seu planejamento estratégico. Planejamento Estratégico de RH O planejamento de Gestão com Pessoas irá trabalhar basicamente com a tomada de decisões em relação às seguintes variáveis: Quantidade de talentos para alcançar os objetivos estratégicos Qualidade dos talentos Definição dos processos de gestão com pessoas para dar suporte ao plano de ações estratégicas Etapas do planejamento de RH: - levantamento das necessidades de pessoal - inventário das experiências, qualificações, aspirações, desempenhos e potencial. - comparação das necessidades com o inventário - discussão do plano de carreira - montagem do plano de desenvolvimento individual (PDI) Instrumentos de planejamento de RH: - Planejamento de sucessão - Planejamento de carreira - Avaliação de potencial - Planos de suprimento de talentos - Programas de Treinamento e Desenvolvimento - Programas de recompensas - Gestão por Competências - Gestão de desempenho Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH Fonte: Instituto Chiavenato de Educação Pla n e ja m e nto A da pta ti vo P la ne j a m e n to A utôn om o e I sola d o P la n e ja m e nto Inte gr a do O fo co se co n ce n tr a n o p la n eja m en to em p re sa - ri al, se n do a s p rática s d e R H co n si d era d as co m o u m a refle xã o p o s te rio r. As d i scu s sõ e s ca b em ao s g ere n te s de l in h a, co m en vo l vim en to tan g en c ial d e p ro fis si on a is d e R H . O r esu l ta d o é u m a sí n te se d as p rátic as d e R H n ec ess ári as p ara a re ali zaç ão d o s pl an o s em p re sa riai s. O fo co se co n ce n tr a e m u m a s ín tes e e n tre o p la n eja m en to em p re sa rial e o p lan e jam en to d e R H . O s g ere n te s d e li n h a e o s p r ofis si on a is d e R H tra b alh a m co m o p ar cei ro s p a ra g a ran tir a o c o rrên c ia de u m p ro c es so in teg ra d o d e pl an e jam e n to d e R H. O r esu l ta d o é u m p lan o q u e d e stac a a s pr ática s d e R H p rio ritári as p ara a o b te n ção d e re su ltad o s em p re sa ria is. O fo co s e c o n cen tra n a s p rátic as d e RH e n a fo rm a c om o a fu n çã o d e R H p o d e a d ici on a r val o r à em p re sa . O s p ro fiss io n ai s d e RH tra b alh a m n o p la n o e o a p res en tam ao s g ere nte s d e lin h a . O res ul ta d o é u m p lan o p ara a fu n çã o d e R H , in c lu in d o p rátic as p rio ritári as .
  12. 12. 12 Alternativas de planejamento estratégico de RH BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS Fonte: Instituto Chiavenato de Educação Dem anda de Produção M ercado Externo de Trabalho M ercado Interno de Trabalho Nível de Produtividade 1. A dem anda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal) * Treinam ento ou retreinam ento * Planejam ento de sucessões internas * Prom oções de dentro da com panhia * Recrutam ento externo * Subcontratação de autônom os * Utilização de pessoal tem porário ou em tem po-parcial * Utilização de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a dem anda de trabalho (> pessoal) * Cortes de salários * Horários reduzidos de trabalho * Com partilham ento de trabalho * Dem issões voluntárias * Desligam entos 3. A dem anda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da com panhia * Transferências internas ou redeploym ent Dem anda de Trabalho O ferta de Trabalho Condições e Respostas Adequadas: Missão da Organização Objetivos Organizacionais Requisitos dos Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Expansão: Novas Admissões Ajustamento: Adequação ao Mercado Enxugamento: Redução de Pessoal Mudança: Inovação e Criatividade
  13. 13. 13 VISÃO INTEGRADA ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO E O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ESTIMATIVA DE DEMANDA FUTURA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Objetivos e estratégias organizacionais PLANEJAMENTO DE RH (Gestão com Pessoas) Objetivos e estratégias de gestão com pessoas Etapa 3: Desenvolver planos de gestão com pessoas Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal Etapa 2: Prover as necessidades de pessoas (quantidade e qualidade) Etapa 1: Avaliar as pessoas (quantidade e qualidade) Comparação Chiavenato – Gestão de Pessoas – 2ª. Edição, pg.76 Execução: Avaliar os atuais recursos humanos (quantidade / qualidade) e comparar com as necessidades futuras da organização, desenvolvendo planos de suprimento de mão-de-obra, de treinamento, de reconhecimento, etc. Fundamental: Escolher pessoas motivadas que gostem do que fazem. Objetivos: Estimar as necessidades futuras de pessoal Identificar na empresa profissionais com potencial para preencher vagas Desenvolver uma reserva de pessoal capacitado para atender as demandas futuras da empresa.
  14. 14. 14 Fatores que Intervêm no Planejamento de RH Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH. Absenteísmo Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Absenteísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação. Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. Mudanças nos requisitos da força de trabalho A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das
  15. 15. 15 necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas. Apreciação Crítica do Planejamento de RH Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar os aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização. A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração que congrega professores da faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: 1. Gestão de RH contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. 2. Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade. Nos aspectos considerados muito importantes estão 1. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. 2. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do RH diante do desafio de implementá-la. 3. Criatividade e inovação contínuas no trabalho. 4. Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros). 5. Autodesenvolvimento das pessoas. 6. Fonte: www.ebah.com.br – por Nisce Barbosa
  16. 16. 16 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO QUADRO DE PESSOAL Principais Modelos de Planejamento Estratégico de RH a) Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (indústrias) ou do serviço (organização não industrial). A relação entre as duas variáveis – número de empregados e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço de produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões de dados históricos e está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc. b) Modelo baseado em Segmentos de Cargos – Quadro de lotação Projeta os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. O modelo consiste em: a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico. c) Determinar os níveis históricos de pessoal para cada unidade. d) Projetar os níveis futuros de pessoal para cada unidade através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. Algumas empresas preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações maiores. 4 3 2 3 4 3 5 6 Aux. Adm. 3 3 5 4 2 2 4 4 Assis.Adm. 5 3 2 2 0 1 1 2 Administra- dor 2 2 3 2 2 1 2 2 Gestor ADMINISTRA TIVO COMERCIALPRODUÇÃOFINANÇASCARGOS Previsão Disponivel
  17. 17. 17 c) Modelo de Substituição de Postos-Chave – Plano de Sucessão o Também recebe os nomes de Mapas de Substituição ou Organogramas de Encarreiramento. o Constituem uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de uma possível vaga futura dentro da organização. o Muitas empresas utilizam informações em relação aos substitutos como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e objetivos profissionais e pessoais, etc. o Depende de duas variáveis: Desempenho atual: obtido através das opiniões dos gerentes, pares, subordinados (Avaliação de Desempenho). Promovabilidade Futura: baseada no desempenho atual e na estimativa de sucesso futuro (Avaliação de Potencial) Exemplo: Fonte: Gestão de Pessoas – I.Chiavenato – cap.3
  18. 18. 18 d) Planejamento Integrado É o mais amplo e abrangente. Leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: Volume de Produção Planejado Mudanças Tecnológicas que alterem a produtividade Condições de oferta e procura de mercado e comportamento da clientela Planejamento de Carreiras Fonte: Instituto Chiavenato de Educação. Análise do SuprimentoAnálise do SuprimentoAnálise da DemandaAnálise da Demanda Interno Externo Condições Organizacionais: Planos Financeiros Planos de Marketing Planos de Produção Previsão de Disponibilidade Interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos Mudanças nas Atividades dos Funcionários Remuneração Treinamento Desenho de Cargos Comunicação Atração de Candidatos Seleção e Admissão Mudanças na Quantidade de Funcionários Promoções Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias Analise da Força de Trabalho Atual Previsão de Demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Previsão de Suprimento Externo Quantidade Capacidade Diversidade Custos Reconciliação Através de Decisões Comparar com +
  19. 19. 19 PROCESSOS VINCULADOS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH PROGRAMA DE ESTÁGIO Uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações para compor o seu quadro de pessoal é o programa de estágio. De acordo com a legislação que regula o assunto – Lei 11.788, de 25/9/2008, estudantes de cursos de nível médio e superior, podem estagiar em empresas com o objetivo de complementar seu aprendizado de competências na atividade profissional através de uma atuação prática nas organizações, ou seja, alinhar a parte teórica e conceitual que aprende na escola com a prática mostrada nas organizações. O estagiário não tem vinculo empregatício com a empresa e tem prazo determinado para exercer a sua função. Há necessidade de ser estruturado um programa de atuação do estagiário de acordo com o que preceitua a citada Lei, contendo um programa de atividades compatíveis com a sua formação profissional, designação de um supervisor, formas de avaliação, relatórios de atuação, etc. Principais entidades: CIEE, Fundação MUDES, Instituto Capacitare. ETAPAS DO PROGRAMA DE ESTÁGIO Modelo SEBRAE PASSOS PRINCIPAIS Antes de contratar um estagiário, fique atento à legislação. A carga horária máxima é de seis horas diárias e, depois de 12 meses, todo estagiário tem direito a 30 dias de férias. A remuneração, o auxílio-transporte e o seguro de acidentes pessoais são compulsórios, exceto nos casos de estágios obrigatórios. O período máximo de contrato é de dois anos. A seleção pode ficar mais simples se feita pelo próprio setor de recursos humanos — e não por uma empresa terceirizada. O contato com universidades pode ser realizado diretamente com o núcleo de estágios de cada uma delas, facilitando parcerias e agilizando a firmação do contrato.
  20. 20. 20 É necessário, por lei, um supervisor — que pode coordenar no máximo 12 estagiários. Ele deve dar toda a orientação e fazer as avaliações do trabalho do estagiário. O estágio só dá certo com planejamento. Não submeta o estudante a atividades que não agreguem conhecimento. O trabalho precisa ter um significado e o estagiário deve saber em que parte da cadeia está. O ideal é que ele conheça cada setor antes de ser alocado em sua área de trabalho. Com a ampliação do foco de atração de talentos, privilegiando os recém-chegados ao mercado de trabalho, os estagiários estão sendo cada vez mais valorizados. Durante muito tempo, entretanto, eles foram encarados como uma mão-de-obra “barata” e sem nenhum investimento no seu desenvolvimento. Várias empresas têm programas estruturados de aperfeiçoamento, com uma média elevada de efetivação, de cerca de 80%. O que a empresa deve levar em conta é que investir no estudante traz vantagens significativas, pois consiste numa possibilidade de formar, desde cedo, seu quadro de talentos. O estágio deve ser encarado como um programa de mão-dupla. É, para o jovem, a possibilidade de inserção no mercado de trabalho e, para a empresa, a oportunidade de absorção de um jovem talento. O papel da empresa é complementar a formação acadêmica com um enfoque prático, sempre visando, na medida do possível, o reaproveitamento. Se a empresa não tiver uma política clara de absorção e ver o estagiário apenas como uma forma de atender uma carência de mão-de-obra, a experiência será frustrante tanto para o estagiário quanto para a organização. Pensar só em redução de custos é a grande barreira para o sucesso de um programa como este. O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) destaca ainda que a lei de isenções fiscais é apenas uma vantagem. “Se o empregador buscar apenas a lei, estará perdendo tempo e dinheiro, ele deve aproveitar esta oportunidade para descobrir talentos”, recomenda. Para que o estágio seja uma experiência enriquecedora, é preciso que a empresa tenha uma política bem definida, em que conste o objetivo do programa, as práticas de atuação. Ver artigo na página 40. PROGRAMA DE TRAINEE Uma outra forma qualificada de compor o quadro de pessoal das organizações é através dos programas de trainees. Trainees são recém-formados (há no máximo dois anos) ou no último período universitário, dotados de qualidades e perfil diferenciado, apresentando uma excelente formação acadêmica e grande potencial de crescimento que, após um longo e bem estruturado treinamento na empresa, passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais, já como empregado da empresa. O trainee não é um estagiário. Ele é um empregado que irá participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possa assumir uma posição de liderança. É esperado que, em longo prazo, os trainees assumam posições em nível executivo na organização.
  21. 21. 21 Os programas geralmente têm como estratégia permitir às empresas utilizar o trainee no suprimento de suas funções técnicas e gerenciais. O trainee é preparado para ocupar tanto um cargo técnico de nível superior, quanto uma posição de chefia, como supervisor ou gerente. Algumas empresas que recrutam trainees para cargos técnicos, na verdade estão preparando-os para assumirem em breve postos de analistas. Após o processo de admissão, o trainee passará por um programa de desenvolvimento estruturado (no máximo 24 meses), incluindo uma fase de ambientação. O trainee se relacionará, praticamente, com todos os setores da empresa, podendo compreender e interagir com a cultura da organização, além de aprender conceitos e linguagem profissional e aprofundar seu conhecimento sobre o negócio (estratégias, mercados, tecnologia, clientes, consumidores etc.). Poderá ainda, trabalhar em mais de uma área profissional, diferente da sua área final de trabalho (o objetivo aqui é não somente ampliar a compreensão geral do negócio, como também fazer com que o trainee entenda melhor as necessidades de clientes e fornecedores). O tempo necessário para atingir a posição desejada, depende de cada candidato; há a expectativa de que os trainees a conquistem em até dois anos. Após esse processo de desenvolvimento ele poderá escolher a atividade com que mais se identificou e é lá que ele irá trabalhar. AVALIAÇÃO DE POTENCIAL Diagnóstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento dos elementos estratégicos, através da avaliação de suas habilidades, valores, traços de personalidade, características, realizações e interesses, nas dimensões: pessoal, interpessoal, técnica e gerencial. Este diagnóstico é um input fundamental para o desenho dos planos de desenvolvimento individual e grupal. Características/Competências que distinguem os profissionais de alto potencial dos demais Capacidade de executar planos e de obter bons resultados Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades Atitude construtiva frente a problemas e novas situações Busca constante por informações e conhecimento Habilidade e rapidez na tomada de decisões Facilidade em alinha seu trabalho aos objetivos da empresa Desejo de enfrentar novos desafios Capacidade de lidar com o risco de forma positiva Dinamismo Capacidade de estabelecer prioridades Habilidade de influenciar e estimular pessoas Habilidade de negociação Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis hierárquicos Criatividade Atitude empreendedora Inteligência Vontade de difundir o conhecimento Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.
  22. 22. 22 Avaliação de Desempenho versus Avaliação de Potencial DESEMPENHODESEMPENHO POTENCIALPOTENCIAL Curto Prazo: 1/2 anos Baseado no passado (O que fez) Longo Prazo: 5 anos Baseado no Futuro (O que se pode fazer) Baseado no Resultado do Trabalho Realizado Baseado na projeção dos Trabalhos que pode vir a executar As empresas e consultorias de RH desenvolvem sistema de avaliação de potencial baseado na identificação da capacidade individual, vontade de realizar e reais oportunidades que condicionam a ação individual, utilizando ferramentas personalizadas e voltadas ao negócio da empresa. Esses sistemas de avaliação permitem revelar e/ou identificar os talentos emergentes, bem como fornecer um prognóstico do potencial de cada profissional analisado. De maneira geral, o processo visa identificar fatores, medir comportamentos e competências esperadas, tais como planejamento e controle, espírito de equipe, tomadas de decisões, relações interpessoais, estilos de liderança e motivação. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa e com alto grau de profundidade para a seleção de pessoal, identificação de talentos, ações para promoção e formação de sucessores. De forma eficaz, fundamenta o planejamento de carreiras alinhadas e integradas aos objetivos da organização, das unidades de negócio, das equipes e dos indivíduos. Em geral, a aplicação da Avaliação de Potencial é rápida e pode ser voltada à avaliação de grupos e equipes. Benefícios da Avaliação de Potencial: • Estabelece as expectativas para a excelência do desempenho, tendo por resultado uma aproximação sistemática ao desenvolvimento profissional, à satisfação no trabalho e à retenção dos talentos; • Fornece uma estrutura e uma linguagem comum de como executar e comunicar as estratégias chave; • Fornece uma compreensão comum das exigências de um papel específico.
  23. 23. 23 Ferramentas utilizadas: Software de Avaliação do Perfil Profissional Questionário de auto-avaliação Formulário de feedback 360 graus Jogos grupais - avaliação de comportamento no grupo Entrevista individual e por competências Avaliação individual dirigida: • Testes psicológicos de avaliação da personalidade • Testes de informática, técnicos e idiomas • Teste de raciocínio lógico e matemático • Provas situacionais individuais e jogos estratégicos •Inventário sobre estilos de liderança e atuação em equipe Fonte: metodologia da RH Internacional - /www.rhi.com.br Mapeamento dos RHMapeamento dos RH DD Problema 1Problema 1 CC TraineeTrainee AA HighHigh--flyersflyers EE Problema 2Problema 2 BB MantenedoresMantenedores PP OO TT EE NN CC II AA LL DESEMPENHODESEMPENHO AltoAlto BaixoBaixo AltoAltoBaixoBaixo
  24. 24. 24 Mapeamento de Posições Estratégicas AA -- High FlyersHigh Flyers CaracterCaracteríísticas:sticas: Agressivos comercialmente,Agressivos comercialmente, autoauto--confiantes, flexconfiantes, flexííveis,veis, criativos, ambiciosos exigemcriativos, ambiciosos exigem grandes desafios,grandes desafios, reconhecimento ereconhecimento e oportunidades.oportunidades. Riscos:Riscos: Perder para concorrência ouPerder para concorrência ou tornartornar--se um problemase um problema AAçções:ões: PolPolííticas diferenciadas deticas diferenciadas de gestão (projetos,gestão (projetos, substituisubstituiçção, chefias,ão, chefias, carreira, desenvolvimento,carreira, desenvolvimento, bônus,bônus, etcetc)) BB -- MantenedoresMantenedores CaracterCaracteríísticas:sticas: EstEstááveis, competentes,veis, competentes, comprometidos ecomprometidos e responsresponsááveisveis Riscos:Riscos: Perderem performancePerderem performance AAçções:ões: ReconhecimentoReconhecimento pelospelos resultados, desafiosresultados, desafios moderados, rodmoderados, rodíízio,zio, reciclagem ereciclagem e aperfeiaperfeiççoamentooamento DD -- Problema 1Problema 1 CaracterCaracteríísticas:sticas: Não consegue realizar asNão consegue realizar as condicondiçções potenciais. Podeões potenciais. Pode ser resultante de mauser resultante de mau gerenciamento, erro degerenciamento, erro de alocaalocaçção, polão, políítica detica de reconhecimento inadequadareconhecimento inadequada Riscos:Riscos: Perda do investimentoPerda do investimento AAçções:ões: De acordo com o problemaDe acordo com o problema diagnosticadodiagnosticado CC -- TraineesTrainees CaracterCaracteríísticas:sticas: Verdes, mas com excelentesVerdes, mas com excelentes condicondiçções de serões de ser HIGHTHIGHT--FLYERFLYER Riscos:Riscos: Não evoluNão evoluíírem erem e tornaremtornarem--se problemase problema AAçções:ões: Programa intensivo dePrograma intensivo de formaformaçção(ão(coachingcoaching, est, estáágios,gios, visitas,visitas, etcetc)) EE -- Problema 2Problema 2 CaracterCaracteríísticas:sticas: CondiCondiçções gerais limitadasões gerais limitadas Riscos:Riscos: AAçções:ões: DesligamentoDesligamento O que faz um profissional com alto potencial sair de uma empresa: • Poucas possibilidades de mobilidade profissional • Poucas oportunidades de carreira • Cultura organizacional não orientada ao desempenho • Liderança dominada por antigos profissionais, que exclui os novos líderes • Investimento restrito para o desenvolvimento profissional • Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor • Falta de estabilidade funcional Fonte: Pesquisa High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil – FGV 2012.
  25. 25. 25 OutputsOutputs da Avaliada Avaliaçção de Potencialão de Potencial Avaliação de Potencial Recrutamento eRecrutamento e SeleSeleççãoão Previsão dePrevisão de Mão deMão de ObraObra Cargos eCargos e SalSalááriosrios MovimentaMovimentaççãoão InternaInterna AvaliaAvaliaçção deão de DesempenhoDesempenho Plano dePlano de CarreiraCarreira Treinamento eTreinamento e DesenvolvimentoDesenvolvimento Plano de SucessãoPlano de Sucessão PLANOS DE CARREIRA Projeção das próximas movimentações de cada empregado, buscando alternativas profissionais (através de negociações constantes) que melhor atendam às suas necessidades e ás necessidades da organização. É fundamental que estejam atrelados a programas de desenvolvimento. Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As políticas devem acionar e levar em conta a valorização do homem na empresa. Todo plano deve ser do pleno conhecimento dos empregados. O plano deve estar integrado com os demais programas de RH: avaliação, treinamento e recrutamento interno, para levar ao desenvolvimento do profissional. O plano não deve servir apenas
  26. 26. 26 para administrar salários, mas, sim, para servir como base para desenvolvimento do homem na organização. Vantagens do planejamento de carreiras o Contribuir, mediante ao crescimento dos empregados, para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade do trabalho que realiza. o Estimular as empresas na busca de maior competência técnica (instrução, conhecimento, experiência prática e habilidades). o Encorajar os empregados na exploração de suas capacidades potenciais. o Proporcionar a ascensão do empregado na empresa. o Atender as necessidades internas do preenchimento de vagas, através do recrutamento interno. o Proporcionar maior integração do empregado na empresa, através da perspectiva do conhecimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda, diminuição do turn-over. o Criar condições, para que os empregados atinjam seus objetivos profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais. o Estabelecer-se trajetórias de carreira, assegurando que os empregados tenham perspectivas de desenvolvimento em ascensão profissional. Responsabilidade pelas carreiras Cabe a organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento a ascensão do empregado. No entanto, carreira é decisão do empregado, somente a ele cabe a escolha de sua trajetória. Estruturas de Planos de Carreiras Ao delinear um plano de carreira, pelo menos duas estruturas são possíveis. Uma através de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra através de segmento de carreiras onde o enfoque principal é o indivíduo, esses duas estruturas, ainda completam vários tipos: por linha. Quando falamos em plano de carreiras em uma organização obrigatoriamente estamos enfocando a valorização do homem. O homem não como mero recurso, mas como aquele que contribui e se compromete com os objetivos organizacionais, que busca objetivos para o seu crescimento profissional. Normalmente, tudo que é feito em RH é confidencial, e isso leva as próprias pessoas que trabalham em RH a se isolarem dos demais empregados. Sob o rótulo de “confidencial”, os programas são “caixas-pretas” para os empregados, que pouco conhecem sobre suas perspectivas profissionais na organização. O enfoque é no cargo, não no ocupante. Não o que o homem pode dar de contribuição e sim, o que o cargo requer. O crescimento é limitado e a decisão da promoção cabe unicamente à empresa. Poucos
  27. 27. 27 empregados sabem quais são as exigências dos cargos seguintes da carreira, para se prepararem a fim de ocupá-los. Para que um plano de carreira seja um instrumento eficaz de crescimento profissional e organizacional, o primeiro passo é que a empresa deseje isso. Temos que olhar a missão da empresa, no tocante à Administração de Recursos Humanos. Ao programa de cargos e salários, a avaliação de cargos, resultará no encarreiramento dos cargos. É na realidade uma sucessão de cargos, que exigem requisitos crescentes. Essa carreira pode ser incrementada através das trajetórias de carreira e criação de acesso intermediário. O acesso profissional aos cargos das trajetórias de carreiras deve ser realizado pela avaliação de resultados e pela avaliação de potencial. A avaliação de resultados, por objetivos, resultará em metas que o empregado terá que atingir num certo período. Os objetivos devem ser claros e o acompanhamento pela chefia deve ser eficiente. Em cada estágio de carreira, são definidos padrões de qualificação profissional exigidos pelos estágios das carreiras, e que dão acesso ao grau seguinte. As políticas de recursos humanos norteiam todo o Plano de Carreiras. Devem ser definidas pelo menos, as de salário, benefícios, treinamento, avaliação de potencial, recrutamento e acesso às trajetórias de carreiras, compatíveis com o plano. (fonte:rwww.mgerhardt-consultorias.com.br) Ver artigo na página 42. Gerencial Técnico Base Aux. de Vendas Vendedor Vendedor Regional Diretor de Vendas Analista de Mercado Nacional Gerente de Vendas Analista de MercadoChefe de Vendas Pesquisador de Novos Produtos Estrutura Paralela em Y Estrutura Tradicional Técnico Gerencial
  28. 28. 28 Planejamento de Carreira CAMPO DE ATIVIDADECAMPO DE ATIVIDADE Em queEm que áárea de atividade orea de atividade o funcionfuncionáário deseja trabalhar?rio deseja trabalhar? MarketingMarketing EducaEducaççãoão Divisão TDivisão Téécnicacnica FabricaFabricaççãoão FinanFinanççasas AdministraAdministraççãoão PessoalPessoal CARREIRACARREIRA Dentro dessaDentro dessa áárea de atividade,rea de atividade, que tipo de carreira gostaria deque tipo de carreira gostaria de realizar?realizar? GerencialGerencial TTéécnicacnica AdministrativaAdministrativa VendasVendas PREFERÊNCIA GEOGRPREFERÊNCIA GEOGRÁÁFICAFICA Em que local geogrEm que local geográáfico prefeririafico preferiria trabalhar?trabalhar? SalvadorSalvador Porto AlegrePorto Alegre RecifeRecife São PauloSão Paulo FortalezaFortaleza Qualquer lugar no BrasilQualquer lugar no Brasil Qualquer lugar no MundoQualquer lugar no Mundo Aspirações do Funcionário Programa - Trajetória de Carreiras Necessidade daNecessidade da OrganizaOrganizaççãoão Quais são os desafios comQuais são os desafios com que a organizaque a organizaçção /ão / unidade Administrativa seunidade Administrativa se defrontardefrontaráá nos prnos próóximosximos anos?anos? Que conhecimentos,Que conhecimentos, habilidades e experiênciashabilidades e experiências serão necessserão necessáários pararios para enfrentar tais desafios?enfrentar tais desafios? Que perfil de profissionalQue perfil de profissional serseráá requerido?requerido? Que profissionaisQue profissionais possupossuíímos na Equipe ?mos na Equipe ? Pontos CrPontos Crííticosticos Demanda da OrganizaDemanda da Organizaççãoão ÁÁrea de Atividaderea de Atividade ** NormatizaNormatizaççãoão * Estudos* Estudos * Planejamento* Planejamento * Opera* Operaççãoão Tipo de CarreiraTipo de Carreira * Gerencial* Gerencial * T* Téécnicacnica * Administrativa* Administrativa Forma / Prazo da MovimentaForma / Prazo da Movimentaççãoão * Transferência* Transferência * Est* Estáágiogio * Visita* Visita Local de TrabalhoLocal de Trabalho ** BrasBrasíílialia * Recife* Recife * Rio de Janeiro * Florian* Rio de Janeiro * Florianóópolispolis Necessidade Individual deNecessidade Individual de CarreiraCarreira Como encontrar oportunidadesComo encontrar oportunidades de carreira dentro dade carreira dentro da organizaorganizaçção que:ão que: Utilizem as minhasUtilizem as minhas competências mais fortes;competências mais fortes; Atendam as minhasAtendam as minhas necessidades denecessidades de desenvolvimento;desenvolvimento; Proporcionem desafios;Proporcionem desafios; Atendam aos meus interessesAtendam aos meus interesses.. Foco do Programa AspiraAspiraçções dos Empregadosões dos Empregados
  29. 29. 29 PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO Cruzamento do planejamento quantitativo e qualitativo de RH, visando o preenchimento das posições-chave a médio e longo prazo. É modelado pela necessidade de continuidade gerencial, da minimização dos impactos das mudanças desintegradoras e da identificação antecipada de candidatos à sucessão. Instrumentos: Organograma / quadros sucessórios (reposição) Mapeamento das posições estratégicas Definição clara das competências essenciais Identificação de posições críticas / estratégicas Gerenciais (projeção da estrutura futura) Não gerenciais (que exijam utilização intensiva de conhecimentos críticos) Tem pouca disponibilidade no mercado e estão concentrados em menos de 3 profissionais Fundamentam-se em técnicas e conceitos inovadores Resultam de investimentos importantes da empresa Detém informações sobre carteira de clientes Identificação dos ocupantes das posições e segmentação por nível hierárquico, tempo de empresa, tempo na posição. Definição da metodologia a ser adotada Validar processo com a diretoria Comunicar previamente os envolvidos e prever feedback . (Texto complementar ao modelo de Substituição de Postos-Chave – página 15) Passos essenciais para criar um Plano de Sucessão bem estruturado. 1) Alinhamento com a alta cúpula da empresa: a ação não pode ser apenas um programa de RH e, sim, um projeto da empresa. Organize discussões conceituais com a alta gestão sobre o tema para saber qual a visão dos executivos sobre o assunto, quais os receios e medos deles, além de mostrar por que isso é importante para o negócio. 2) Definição do projeto: crie um plano de ação, com a definição de um modelo de competências, ou seja, qual o perfil das pessoas que a empresa quer para cada vaga; quais serão as ferramentas usadas para as avaliações e feedbacks, quais métricas serão usadas para identificar e selecionar sucessores e quais serão os critérios de seleção. 3) Execução: aplicação dos testes e avaliações e plano de desenvolvimento dos profissionais selecionados, por meio de coaching, treinamentos pontuais, mestrados ou MBA. 4) Acompanhamento do projeto: torne o assunto sucessão parte da agenda. Acompanhar quem está no mapa de sucessão, como estão os resultados e checar se todos os líderes estão engajados, é essencial. Ref: Revista Melhor em Gestão de Pessoas: ano 22 – no. 317 – 2014 – página 34. Ver artigo complementar na página 42.
  30. 30. 30 PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO COM PESSOAS QUE TÊM INTERFACE COM O PLANEJAMENTO ESRATÉGICO DE RH Treinamento e Desenvolvimento (T&D) A função básica do T&D é o aumento das competências dos profissionais através de: conhecimentos, habilidades e atitudes. Conhecimentos: É a capacidade de obter dados e informações suficientes, sistematizá- los de acordo com as necessidades que enfrentará para executar uma tarefa ou desempenhar as funções de um cargo. Habilidades são consideradas destrezas aplicadas na condução dos processos que resultaram do conhecimento. Hábil é aquele que melhor desempenha uma tarefa ou função em relação ao outro que também possuindo o mesmo conhecimento não terá a mesma habilidade. Atitudes podem ser compreendidas pela condição comportamental do profissional. Alguns exemplos: ação, reação, postura, personalidade, crenças, valores, interação e integração em grupo, dentre muitos. O processo de T&D compreende as etapas de detecção de problemas e oportunidades vividos pela organização, busca de informações e diagnósticos, planejamento, execução, controle e avaliação das ações. Fonte: Adaptado de BOOG, Gustavo, BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Processos e Operações. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2007. Fundamental para a eficácia do processo de T&D é o levantamento das necessidades de treinamento. Ele tem por objetivo diagnosticar o atual estágio das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e projetar a elevação destas ao nível desejado e exigível pelas operações e estratégias das organizações: Em suma a Gestão do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) é a capacidade da organização em promover continuamente as competências dos seus profissionais de tal modo que essas ações estejam alinhadas às estratégias gerais (visão, missão, objetivos e metas). O resultado será o conhecimento e aprendizagem organizacional, tornando-a competitiva e sustentável em suas operações no longo prazo. Autor: Prof. André Aloisio Toledo
  31. 31. 31 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Tendo como pressuposto que o domínio de certas competências confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. Capacidade organizacional é o conjunto de atributos apresentados por uma determinada organização que representam o seu diferencial que influencia a escolha do cliente / mercado (higiene, qualidade do atendimento...). Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e aos resultados das organizações. Algumas competências desejadas pelas organizações Foco no cliente Orientação para resultados Negociação Capacidade de inovar e criar Visão de sistêmica de processos A AGREGAÇÃO DE VALOR É FATOR INSEPARÁVEL DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA PORTANTO, A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS É UM PROCESSO ESTREITAMENTE RELACIONADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA. Exemplo de Competências • FOCO EM RESULTADOS (REALIZADOR): Fazer acontecer, realizar trabalhos com foco nos resultados e na rentabilidade da empresa. • VISÃO ESTRATÉGICA; Conhecer os processos da organização e suas interfaces para estabelecer estratégias, objetivos, metas e ações a curto, médio e longo prazo. • TRABALHO EM EQUIPE (COOPERAÇÃO): Trabalhar cooperativamente, respeitando a diversidade e superando interesses individuais na busca de objetivos comuns. • INOVAÇÃO: Habilidade em criar soluções inovadoras que levem em consideração os interesses da organização. • CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES: Tomar decisões com agilidade e segurança, com análise técnica equilibrada com a emoção e a intuição.
  32. 32. 32 • GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Gerenciar pessoas e a equipe de trabalho, promovendo o envolvimento e desenvolvimento individual e dos demais colaboradores, ampliando a capacidade de gerar resultados. • ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Agir de forma orientada para a satisfação do cliente. • PAIXÃO PELO QUE FAZ: Realiza-se no trabalho, dando o melhor de si. Tem prazer, paixão e orgulho pelo que faz, transmitindo esse sentimento para a equipe. Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho Competência Descrição (referenciais de desempenho) Orientação para resultados Implementa ações para incrementar o volume de negócios Avalia com precisão os custos e benefícios das oportunidades negociais. Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados Elabora planos para atingir as metas definidas. Trabalho em equipe Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros de sua equipe Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe Compartilha seus conhecimento s com os membros da equipe Fonte: Santos, Armando. O uso do método Delphi na criação de um modelo de competências. Revista de Administração, SP, n.2 pg.25, abr/jun,2001. Exemplos de recursos ou dimensões da competência “Prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência” Dimensão da competência Descrição Conhecimentos Princípios de contabilidade e finanças Produtos e serviços bancários Princípios de relações humanas Habilidades Aptidão para operar computadores e outros recursos tecnológicos Habilidade para negociar e argumentar de maneira convincente Atitudes Predisposição para a tomada de iniciativa (proatividade) Respeito à privacidade do cliente Predisposição para aprimorar-se continuamente Fonte: Carbone (2006)
  33. 33. 33 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MERCADO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO Competências individuais Competências individuais Competências individuais Planejamento Estratégico Foco de desenvolvimento Modelo de Competências MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Definição: missão, valores, visão de futuro, objetivos e estratégias organizacio- nais • Fonte: Carbone, Pedro. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. RJ: FGV, 2006. Desenvolvi- mento de competên- cias internas Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Diagnóstico das competências humanas ou profissionais Definição dos indicadores de desempenho organizacional Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos Captação e integração de competências externas Diagnóstico das competências essenciais à organização
  34. 34. 34 GESTÃO DE DESEMPENHO É o processo contínuo de aferição e análise dos resultados e do processo de trabalho dentro de um determinado período. Pode englobar apreciações quanto a: Desempenho (comportamentos), Realização (cumprimento de metas) e Mérito (relação entre empenho, potencial e grau de dificuldade da tarefa). A tendência mais moderna é que o sistema permita o estabelecimento de critérios para planejamento de sucessão e recompensas salariais (meritocracia). É uma apreciação sistemática da performance dos empregados, feita geralmente pelos seus superiores ou por outras pessoas que estejam familiarizadas com o seu desempenho no trabalho, com os seguintes objetivos: Para a empresa: Conhecer melhor os seus empregados ponderando as suas perspectivas de alcance de resultados, produtividade e aproveitamento do seu quadro de pessoal. Para o avaliado: Saber como está indo no trabalho, conhecer as suas necessidades de treinamento/desenvolvimento, suas perspectivas de carreira, e a sua necessidade de ajustar-se às demandas do cargo, do setor, do chefe ou da empresa. Para o avaliador: Fornecer feedback à sua equipe de trabalho, ou seja, comunicar de forma sistemática a performance de cada subordinado, bem como avaliar a sua própria capacidade de formar uma boa equipe de trabalho. Diferença entre Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho Gestão de Desempenho é um processo que inclui diversas etapas como planejamento de metas, disponibilidade de recursos organizacionais, acompanhamento e, por último, a avaliação de desempenho. Esta se constitui na etapa final do processo, quando é verificado o alcance dos resultados e feita a distribuição de recompensas. A Gestão de Desempenho visa melhorar o desempenho dos colaboradores e consequentemente os resultados da empresa; desenvolver profissional e pessoalmente cada trabalhador; e melhorar a performance da empresa. A gestão e a avaliação de desempenho trazem informações importantes para as decisões sobre recompensas a conceder e sobre o planejamento de carreira do liderado. Permite que o avaliador e o avaliado identifiquem pontos positivos e pontos a aprimorar e desenvolvam um plano para reforçar os primeiros e corrigir os segundos – feedback.
  35. 35. 35 Oferece oportunidade para criar e/ou revisar os planos de treinamento e desenvolvimento individual com vistas à carreira do empregado Vantagens da Gestão de Desempenho para as organizações: • Melhora o desempenho das equipes de trabalho, através da identificação de pessoas com baixa performance e de posterior treinamento ou incentivo. • Quando obrigatória, cria um canal permanente de comunicação entre gestor e empregado sobre o desempenho deste último. • Identifica sucessores entre os subordinados que apresentam reiteradamente bons desempenhos e alto potencial. • Melhora o clima de trabalho, na medida em que os subordinados passam a saber como estão indo no trabalho. • Fortalece e legitima as decisões dos gestores sobre desenvolvimento, promoções, transferências, aumentos salariais e demissões de seus subordinados. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO PARA RESULTADOS - fases de execução - a) Definição do Planejamento Estratégico Organizacional (desdobramento das metas estratégicas em metas táticas e operacionais) b) Planejamento de Metas Individuais e/ou da Equipe (negociação) c) Acompanhamento da realização (renegociação) d) Avaliação e) Distribuição de Recompensas
  36. 36. 36 INTEGRANDO OS CONCEITOS APRESENTADOS NA DISCIPLINA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – “é o processo pelo qual se busca obter uma avaliação do estágio em que se encontram as práticas de gestão empresarial, sob o ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização, visando obter a melhor condição para a maximização do potencial humano da empresa”. • Diagnóstico Organizacional: Entendimento do negócio/intenção estratégica da organização; Missão, Visão e Valores; Avaliação das capacidades Organizacionais; A identidade cultural da empresa; A identificação das competências essenciais da empresa (core business). • Tradução de estratégias empresariais em práticas da ARH. • Formulação de políticas e diretrizes de RH. • Definição de indicadores de RH/ Benchmarking PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS O conhecimento teórico é de suma importância para fundamentar os diversos aspectos da Administração de Recursos Humanos, porém essa teoria precisa ser explicitada em termos práticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, na sua rotina. A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas sequenciais sobre a operacionalização. 1º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade, pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.) Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados
  37. 37. 37 como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer. 2º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento. Relacionar os problemas que poderão ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial, capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerências com a organização. Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja através de pesquisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda através de "feedback" de programas de treinamento. 3º PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: • alterações tecnológicas; • novos empreendimentos; • lançamento de novos produtos; • aquisição de novas empresas; • mudanças organizacionais; etc. É de suma importância que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivos organizacionais. Daí a necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa a curto, médio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanos coerentes com seus objetivos. 4º PASSO: CARACTERÍSTICAS DOS CARGOS Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do Plano Estratégico. A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário que fique evidenciado quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma idéia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar às exigências dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam. É importante que a empresa defina seus "cargos-chaves", que deverão ser ocupados por profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos: • os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; • os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); • cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa; • cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos. Na descrição e especificação dos cargos devem ter as seguintes informações:
  38. 38. 38 IDENTIFICAÇÃO: Nome do cargo; Diretoria/Superintendência; Departamento; Divisão; Setor: 1. ATIVIDADES: Indicar as tarefas essenciais que são desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importância. 2. RESULTADOS ESPERADOS: 2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuições? 2.2. De que forma o superior imediato dispõe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima? 3. RESPONSABILIDADES: 3.1. É de responsabilidade do cargo a supervisão de funcionários direta e indireta, funcional e administrativa? Especificar: 3.2. É de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovação de compras, orçamentos, etc. 3.3. Tem acesso a dados confidenciais? Especificar os tipos. 3.4. Na execução do trabalho há possibilidade de ocorrerem enganos? Quais são esses enganos e as possíveis conseqüências? 4. CONTATOS O cargo exige contatos externos e/ou internos? Especificar a finalidade. 5. COLABORAÇÃO: 5.1. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., dos quais recebe colaboração para a execução do trabalho e mencionar o tipo da mesma. 5.2. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., aos quais presta colaboração e mencionar o tipo da mesma. 6. REQUISITOS BÁSICOS: 6.1. Qual o nível mínimo de escolaridade necessário para o desempenho das atribuições ? Há necessidade de cursos complementares? Quais? 6.2. Qual o tempo mínimo de experiência necessário para o desempenho satisfatório das tarefas? 6.3. A experiência pode ser adquirida no exercício de outros cargos? Quais? 5º PASSO: INVENTÁRIO DE RH Interação com Avaliação de Potencial, Plano de Sucessão, Plano de Carreira- Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, há necessidade de se conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados: 1 - CADASTRO DO PRH: Através desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experiência dos profissionais. É na realidade, uma espécie de "curriculum vitae" do profissional, como segue: A) DADOS PESSOAIS: nome, data do nascimento, estado civil, nº dependentes. B) SITUAÇÃO FUNCIONAL: diretoria, gerência/divisão, setor, data admissão, cargo atual a partir de que ano. C) HISTÓRICO EDUCACIONAL: formação escolar, cursos realizados, fluência em idiomas. D) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: D.1) EMPRESAS ANTERIORES: Nome da empresas, cargos, tempo, projetos desenvolvidos, responsabilidades do cargo, competências exigidas e/ou utilizadas.
  39. 39. 39 D.2) EMPRESA ATUAL: Relacionar cargos exercidos anteriormente na empresa atual desde sua admissão, informando setor, tempo e principais atividades desenvolvidas. No cargo atual informar projetos desenvolvidos e a desenvolver, responsabilidades do cargo e competências exigidas e/ou utilizadas. E) EXPECTATIVA PROFISSIONAL: Descrever as expectativas de carreira na empresa; citar as competências que acredita serem necessários para a realização dessas expectativas. F) MOBILIDADE: Aceita viajar a serviço da empresa? Aceita ser transferido para outra cidade? Locais de preferência: Por quanto tempo? 2 - DESEMPENHO/POTENCIAL: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais utilizando o processo de avaliação de desempenho e o de avaliação de potencial. 3 - ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA Entrevistar os funcionários para verificar suas expectativas individuais de carreira na empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham. 4 - INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial. 5 - PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e as ações de acompanhamento. 6 - PLANO DE SUCESSÃO Dispondo dessas informações, torna-se sumamente importante relacionar num único quadro os "cargos-chave", seus ocupantes e os prováveis substitutos. 7 - AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO Para monitorar todo o processo, algumas ações de acompanhamento poderão ser idealizadas com prazos definidos de sua verificação. 6º PASSO: PLANO DE AÇÃO Com os passos anteriores realizados, torna-se muito mais fácil elaborar os planos de ação de RH para atender às necessidades do Plano Estratégico. Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborada e verificada sua coerência com os objetivos estratégicos da empresa. Esses planos podem ser: • política de RH; • planos de treinamento/desenvolvimento; • planos de: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros. Fonte: http://www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm
  40. 40. 40 ARTIGO O cartaz e o espaço dos estagiários cresce nas empresas Grandes empresas criam programas para estagiários tão sofisticados quanto os de trainees. Uma razão: eles são mais fiéis São Paulo - Desde janeiro, um grupo de 90 universitários tomou conta de diversos departamentos da fabricante de cosméticos Avon, na zona sul de São Paulo. Eles devem ficar ali por dois anos — período em que passarão por até 120 horas de treinamento. No restante do tempo, os jovens vão se dividir entre um projeto individual e o dia a dia em alguma das atividades da companhia. Tanto para eles como para a Avon, trata-se de algo absolutamente novo. De maneira pouco organizada, a contratação de estagiários sempre foi a única porta de entrada de jovens profissionais na companhia. Mas, até o ano passado, cada área contratava como e quando queria e também decidia livremente a que eles dedicariam tempo. Agora todos passam por uma seleção rigorosa, com provas online e presenciais, e enfrentam um cronograma de atividades tão intenso quanto o exigido num programa de trainee. A meta é que parte desses jovens ajude a abastecer os 140 principais cargos executivos da empresa — entre gerentes, diretores e vice- presidentes — nos próximos 15 anos. “Decidimos investir nos estagiários porque acreditamos que eles conseguirão absorver nossa cultura mais facilmente”, diz Alessandra Ginante, vice-presidente de recursos humanos da Avon no Brasil. “Se conseguirmos reter seis deles por ano na próxima década, o programa já terá sido pago.” Assim como a Avon, outras grandes empresas passaram a dar a seus programas de estágio o mesmo status que os de trainee. Segundo dados de quatro consultorias especializadas, o número de programas e de vagas para estagiários cresceu quase 200% desde 2009. “Antes os programas de estágio eram uma espécie de primo pobre dos de trainee”, diz Maíra Habimorad, presidente da Cia de Talentos, consultoria especializada na seleção e no treinamento de jovens profissionais. “Hoje são considerados tão ou mais estratégicos para as grandes empresas.” Algumas razões explicam a mudança. Uma delas é a percepção de que recrutados com menos experiência tendem a se adaptar mais facilmente à empresa. “Ao contrário do que acontece com os trainees, os estagiários chegam com menos expectativas dentro da empresa e também são menos disputados no mercado”, diz Iracema Andrade, diretora da consultoria Viva Talentos. “Por isso eles tendem a ser mais fiéis.” A segunda razão — e não menos importante, sobretudo num momento em que a criação de novas vagas nas empresas tende a diminuir — é que os estagiários custam menos. “Os programas em si exigem um investimento parecido. Mas as bolsas pagas aos estagiários equivalem a um quinto do salário dos trainees”, afirma Manoela Costa, gerente executiva da consultoria Page Talent. Além disso, no caso dos universitários, há menos encargos trabalhistas — o que encarece bastante a contratação de trainees. No cômputo geral, o custo de um
  41. 41. 41 trainee pode chegar a ser até dez vezes maior do que o de um estagiário. Enquanto as vagas para estagiário se multiplicaram, as de trainee encolheram 4,5% em 2013. Há casos extremos, como o da siderúrgica ArcelorMittal, que trocou um modelo pelo outro. Em 2010, a companhia encerrou o programa de trainee. Desde então, centrou esforços no programa de estágio — nos últimos dois anos, já recrutou 89 jovens na sede, em Belo Horizonte “Concluímos que o custo-benefício de manter estagiários é melhor”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos da ArcelorMittal Brasil. Desde 2012, 41% dos estagiários foram contratados — 64% dos quais continuam na empresa. Segundo Garcia, é uma taxa superior à dos tempos de trainee. Todo o ritual usado para recrutar e capacitar os trainees foi adaptado para os estagiários. Além de uma seleção e de um treinamento caprichados, parte fundamental para que um programa dê bons resultados é garantir que o trabalho do estagiário se torne relevante. Só assim é possível acelerar a formação de cada um deles e, ao mesmo tempo, mantê-los estimulados A empresa de engenharia Promon, que recruta universitários desde os anos 60, incorporou essa medida em 2010. Desde então, eles participam de dois projetos — um em grupo e outro individual — com o objetivo de resolver problemas específicos. A melhor solução é eleita por uma banca de diretores a cada ano Recentemente, um estagiário conseguiu reduzir metade dos custos com a compra de licença de um software usado para projetos de obras. Nos últimos cinco anos, 90% dos estagiários da Promon foram efetivados A fabricante de peças industriais Eaton, que criou um programa com duração de dois anos em 2013, faz o mesmo. “Quase todos os projetos saem do papel”, diz Rodrigo Ronzella, diretor de RH da Eaton para a América do Sul. Algumas empresas decidiram usar o programa de estágio como uma espécie de preparação para o programa de trainee. A integração entre os dois faz parte dos planos da Avon, por exemplo. Com a conclusão da primeira turma de estagiários, os 20% melhores vão compor a primeira equipe de trainees da companhia. “Até lá, tanto eles como nós saberemos se existe uma compatibilidade de expectativas das duas partes, o que aumenta as chances de retenção”, afirma Alessandra, vice-presidente de RH da Avon. Para suprir a demanda por gente mais experiente em sua linha sucessória, a rede de locadoras de automóveis Localiza, com sede em Belo Horizonte, formulou o projeto Jovens Líderes em 2013, um ano depois de montar a primeira turma de seu programa de estágio, que recrutou 44 universitários. Para participar, os candidatos precisam ter concluído a faculdade dois anos antes e já ter experiência em gestão de equipe em outras empresas. “Precisávamos de resultados rápidos para acompanhar o crescimento da companhia”, diz Daltro Leite, diretor de RH da Localiza. De 2011 para cá, a empresa abriu 495 novas vagas em meio a uma fase de expansão. Nesse período, as vendas cresceram, em média, 11% ao ano e chegaram a 3,5 bilhões de reais em 2013. No futuro, a ideia é que ex-estagiários possam se candidatar ao programa para veteranos. E, quando isso acontecer, será a melhor evidência de que os planos da Localiza deram certo. Fonte: Revista EXAME – Melhores e Maiores – edição 2014.
  42. 42. 42 ARTIGO PLANO DE CARREIRA OU PLANO DE SUCESSÃO Panorama Geral Planos de carreira, no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo, com base no desenvolvimento técnico do profissional, hoje em dia são praticamente inviáveis. A responsabilidade por cuidar da sua carreira é do próprio profissional. Essa mudança pode dar a impressão de que progredir profissionalmente ficou mais difícil. No entanto, com a crescente exigência do mercado por inovações e melhores produtos e serviços, as empresas precisam estar constantemente se reinventando. Essa situação cria novas oportunidades profissionais, ao tornar a estrutura organizacional mais maleável e permeável, além de criar um ambiente mais favorável à "meritocracia". Uma preocupação real das empresas privadas (e com o tempo das empresas públicas mais visíveis para o público) é a questão da sucessão nos cargos. Se você falar em Plano de Sucessão, aí, sim, você estará falando sobre algo que diz respeito ao sucesso da empresa no longo prazo. Por Que Plano de Sucessão? O Plano de Sucessão é um plano de carreira ao contrário: o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e, sim, o futuro da organização. O Plano de Sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. Seu objetivo é garantir que a empresa continue inovadora, competitiva, forte, sempre na plenitude do seu potencial. Com um Plano de Sucessão, a empresa estará oferecendo oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. Quem tiver talento e preferência para trabalhar numa área administrativa, por exemplo, poderá se candidatar a vagas disponíveis na área específica de seu interesse, como contabilidade, finanças, recursos humanos etc. Quem tiver potencial e inclinação para trabalhar numa área comercial, poderá buscar oportunidades em Vendas ou Atendimento a Clientes. Cada cargo na empresa deveria ser ocupado por um profissional que tivesse talento e competência, mesmo que em potencial, para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo, independente da sua área de origem. Um assistente contábil pode ter potencial para fazer carreira na área de vendas. Alguém da área comercial pode se sentir melhor numa área de produção, e assim por diante. É importante frisar que além do talento e competência, a pessoa precisa gostar da função. O perfil geral da pessoa pode indicar potencial para uma atividade, mas a pessoa pode não gostar daquela função específica. Por exemplo, alguém que num teste ou avaliação tenha demonstrado potencial para vendas (eloqüente, sociável, independente etc.) pode, na realidade, detestar essa função. A pessoa pode, por exemplo, gostar de relações públicas, ou desejar trabalhar como artista de teatro, cinema etc., funções que exigem o mesmo perfil.
  43. 43. 43 O Plano de Sucessão requer a definição do Perfil dos Cargos, que pode ser feita utilizando uma metodologia aplicável à cultura e tipo de negócio da empresa. Com o perfil do cargo definido, fica mais fácil encontrar o profissional com o perfil que melhor se adapte ao cargo. Obviamente são necessários alguns instrumentos para realizar as tarefas de definir os perfis dos cargos e identificar os perfis das pessoas. Os instrumentos normalmente utilizados em seleção e treinamento, por exemplo, podem subsidiar e facilitar a manutenção do Plano de Sucessão. Responsabilidades da Empresa e dos Profissionais No Plano de Sucessão, o esforço maior cabe ao próprio funcionário (colaborador ou empregado, como a empresa preferir chamar seus profissionais). Quem não tiver vocação para aprender inglês, por exemplo, jamais adquirirá habilidade nesse idioma, mesmo que a empresa gaste fortunas com os melhores cursos. O que a empresa pode fazer é oferecer oportunidades para pessoas que estejam interessadas e tenham potencial para se desenvolver em determinada disciplina ou área de atuação. Não há necessidade de se ter um Plano de Sucessão formal. O que a empresa precisa é saber aonde ela quer chegar no longo prazo e desenvolver uma filosofia de gestão compatível, que permita a realização dos objetivos definidos. Se existir uma filosofia de gestão eficiente e eficaz, a empresa naturalmente adotará critérios para contração e promoção que a manterão sempre bem suprida de profissionais competentes em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais. A empresa pode deixar claras suas prioridades por meio de suas políticas de Recursos Humanos, incluindo Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração, Incentivos etc. Sintonia Fina Geralmente a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do principal executivo da empresa. Qualquer iniciativa na área de Recursos Humanos, no que diz respeito ao Plano de Sucessão, só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. Por principal executivo quero dizer a pessoa que realmente tem poder, autoridade e influência na condução dos negócios da empresa, independente do título do seu cargo (e mesmo da sua presença física no dia-a-dia da empresa). Algumas empresas, principalmente familiares, costumam dizer que a Diretoria, na realidade, atua como um “colegiado”, que as decisões são por consenso. Isso é bonito de falar, mas muito difícil de praticar. Quem realmente conduz a empresa geralmente é uma única pessoa. Obviamente, o resultado do trabalho e as realizações desse líder dependerão da sua equipe de assessores ou auxiliares imediatos (outros diretores e profissionais especializados). Se a alta direção da empresa e a área responsável pelo desenvolvimento do Plano de Sucessão estiverem em sintonia sobre o que é melhor para o futuro da empresa, este tem muita probabilidade de ser brilhante. Escrito pelo Consultor Vanderlei Silva. Fonte: http://www.promerito.com.br/ARTIGOS/artigo5.html

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