Gestao publica

GESTÃO PÚBLICA – CONCURSO VIRTUAL - AULÃO
As organizações são formadas por 3 níveis hierárquicos e administrativos ou camadas
estratégicas, no plano mais alto encontra-se o nível estratégico (Diretor, assembléia e
pessoas de alto nível), no meio encontra-se o nível tático e no nível mais baixo
encontra-se o nível operacional, conforme o gráfico abaixo:
Dentro desses órgãos que compõem os três níveis nós temos os gestores, cada um
com a sua competência para dirigir aquele cargo. O que é necessário saber é que
existem em princípio 3 tipos de competência 1) Conceitual 2) Humana e 3) Técnica. A
medida que se vai subindo na escala hierárquica exige-se mais da capacidade
conceitual (saber li dar com o abstrato, concorrência e do mercado externo como um
todo).
Na medida em que se desce de cargo aumentam-se as habilidades técnicas, por
exemplo, nos cargos de supervisão (base da pirâmide). Um diretor precisa de muita
habilidade conceitual e pouca habilidade técnica, enquanto que o supervisor precisa
muitos de conhecimentos técnicos. Já quanto à habilidade humana, esta é
indispensável para todos os níveis e cargos.
O processo administrativo é formado por quatro elementos:

Planejamento: o planejamento é o responsável por estabelecer os objetivos. Mas
além de estabelecer objetivo o planejamento é responsável por tomadas de decisões
e elaboração de planos, consequentemente nesta ordem.
Organização: Aloca os recursos necessários para que a organização alcance seus
objetivos.
Direção: Vai lidar essencialmente com as pessoas, vai conduzir as pessoas, dar as
ordens, coordenar e etc. tudo isso através da ordem, comunicação, motivação,
coordenação e liderança.
Controle: Vai verificar se os objetivos estão ou não sendo obtidos, e em caso não
sendo deve agir de forma corretiva.
 Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau
de interação com o meio ambiente.

O planejamento estratégico tem como principal característica os objetivos de longo
prazo de toda a organização (TRT), normalmente elaborados pelos cargos de direção.
O planejamento estratégico se desdobra em um 2º plano que é o planejamento tático
envolvendo planejamento de médio prazo e objetivos de cada departamento. E o
planejamento estratégico se divide no último plano (3º) que é o planejamento
operacional envolvendo planejamento em curto prazo e de objetivos específicos

(supervisores), que são os planejamentos (técnicos), tudo conforme os 3 níveis
hierárquicos da administração.
OBS: Não é o planejamento tático ou técnico que faz com que a organização (TRT) faça
interação com o meio ambiente, e sim o planejamento estratégico.
Pelo gráfico cartesiano abaixo é possível enxergar o nível de abrangência x
detalhamento de cada tipo de planejamento, o vermelho, de maior abrangência
menos detalhamento, sendo o planejamento estratégico, o azul – planejamento tático
e o bege – o planejamento operacional, com pouca abrangência e muito
detalhamento.
Existe uma força chamada em “topdown” que diz que para se chegar no planejamento
estratégico deve-se realizar os desdobramentos, ou seja, 1º traçamos o planejamento
estratégico – 2º traçamos o planejamento tático e 3º o planejamento operacional, de
cima para baixo.

No entanto, no plano da execução, jamais se alcançará os objetivos globais
(planejamento estratégico) se antes eu não passar pelo desdobramento (tático e
operacional), é exatamente o inverso da força “topdown”, o chamado sistema
“bottom-up”.
A regra a ser seguida é que o planejamento em longo prazo é que define os objetivos
em curto prazo.
À medida que o tempo vai passando o planejamento em longo prazo vai ficando mais
curto, pois através da globalização e das novas informações chegam mais rápidas e o
planejamento é cada vez menor.
 Processo de Planejamento Estratégico – Mintzberg, Ahlstrande e Lampel

A avaliação externa ou “SWOT” é a avaliação do mercado (ameaças e oportunidades
à organização) são exógenas não podem ser controladas. No entanto, a avaliação
interna (forças e fraquezas da organização), são controláveis e endógenas.
Com base nessas avaliações é que se pode planejar as forças e fraquezas futuras,
tendo em vista as ameaças futuras.
As avaliações externas são fatores chaves de sucesso de uma organização, enquanto
que a avaliação interna são competências distintivas.
Por exemplo, A elaboração da legislação trabalhista (união) pode ser uma
oportunidade para o TRT, bem como relações com sindicatos podem ser
oportunidades ou ameaças, já, por exemplo, profissionais qualificados ou novas
tecnologias podem ser forças para organização do TRT.
Criação da Estratégia: em face das duas avaliações (externa e interna) é que serão
criadas as estratégias do TRT, em seguida faz-se a avaliação da estratégia, e por último
faz-se a implementação da estratégia, sem esquecer-se da Responsabilidade Sócio
Ambiental - RSA (por exemplo, implementação do processo judicial eletrônico), bem
como dos Valores Gerenciais.

*LER a Resolução nº 70/2009, do CNJ.
Missão: Conforme o gráfico estratégico acima missão é o que é a organização, é o
conceito da organização, não tem nada a haver com objetivos ou metas a serem
alcançadas, a missão do TRT, é simplesmente dizer o que é a instituição e qual seu
objetivo para o tempo de sua existência. Por exemplo, a missão do TRT é solucionar os
conflitos decorrentes da relação do trabalho, no âmbito de sua competência.
Visão: São os desafios, o que a organização quer alcançar daqui a algum tempo.
Para o TRT a visão seria ser uma instituição pública reconhecida como modelo da
justiça trabalhista.
Os Valores: É o que o TRT acredita, por exemplo, acessibilidade, compromisso e
participação, credibilidade, eficácia e eficiência, ética, responsabilidade sócio
ambiental e transparência.

Indicadores de Desempenho: São essências, pois, sem eles, não se sabe se estar
indo no caminho certo, são norteadores para o gestor público.
Os indicadores de desempenho servem para:
 Mensurar os resultados e gerir os desempenhos;
 Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de
decisão;

 Contribuir para melhoria contínua dos processos organizacionais;
 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
 Viabilizar a análise comparativa do desempenho; e
 Viabilizar a análise comparativa do desempenho da Organização e do
desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes
semelhantes;
Dimensões de Resultados:
A cadeia de Valor e os 6Es do desempenho
Mensurar o desempenho da organização com base nos elementos da cadeia de valor
permite que as organizações analisem suas principais variáveis associadas ao
cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos (Eficiência) são requeridos,
quais ações são executadas, quantos (eficácia) e quais produtos/serviços são
entregues e quais os impactos finais alcançados (efetividade).
◦ Cadeia de valor:
A cadeia de valor é definida como o levantamento de toda a ação ou processo
necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. É a
representação das atividades de uma organização e permite melhor visualização do
valor ou do benefício agregado no processo. O modelo da cadeia de valor mensura o
que se deve realizar para se produzir um resultado significativo no futuro.
◦ 6Es do Desempenho:
O modelo dos 6 Es de desempenho constitui-se nas dimensões de esforços que serão
despendidos considerando os resultados desdobrados em outras dimensões do
desempenho. As dimensões de esforço são economicidade, execução e excelência; e
as dimensões de resultado são eficiência, eficácia e efetividade.
OBS: Eficiência é saber usar os recursos e eficácia é a obtenção do resultado, um não
dependo do outro.
OBS: Variáveis externas podem atrapalhar ou ajudar os objetivos organizacionais.

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