Artigo - A Gestão da Qualidade e suas Ferramentas

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A GESTÃO DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS
Cleber Chagas1
Resumo
Este estudo tem o intuito de nos levar a entender um cenário que se transforma constantemente,
levando em consideração a análise de um mercado globalizado e altamente competitivo, e que conduz
as indústrias a estarem preparadas e focadas em possuir ferramentas estratégicas para que se tornem
competitivas nesse mercado. Todo esse processo, seja na produção ou no desenvolvimento de um
produto, visa melhorias almejando a qualidade e custos menores de seus produtos. A Gestão da
Qualidade nos oferece ferramentas que, aplicadas, podem alcançar as metas estabelecidas,
conseguindo manter a competitividade em um processo otimizado e com seus custos reduzidos sem
perder a qualidade proposta em seus produtos. Com o aumento do consumo de produtos
industrializados e essa globalização dos mercados, as organizações tornaram-se altamente
competitivas. Neste cenário, a busca pela qualidade nos produtos e processos tornaram-se
imprescindíveis e vitais para as organizações, as certificações que qualificam as empresas, como a
exemplo a certificação de qualidade ISO 9001. Esta pesquisa consiste na utilização e os resultados
positivos das ferramentas da qualidade (estratificação, folhas de verificação, análise de Pareto,
diagramas de Ishikawa, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de controle).
Palavras-chave: Qualidade do produto; Otimização de processo; Redução de custos; Ferramentas de
qualidade; ISO 9001.
1 Introdução
Devido ao grande aumento na competividade entre os mercados, é que foi escolhido o
tema sobre Gestão da Qualidade na produção e suas ferramentas, já que estes estão
direcionando as indústrias a buscarem alternativas em se manterem em períodos de crise
econômica do país. A obtenção de maior eficiência produtiva, vem sendo utilizada nos
últimos anos eliminando desperdícios, ganhando agilidade nos processos e atendimentos,
preços competitivos e produtos com qualidade.
A gestão da qualidade nos oferece importantes e diversas e específicas ferramentas
para qualquer segmento no processo de um produto. Essas ferramentas visam ajudar a
alcançar as metas e prazos determinados, ou ainda ampliando essas metas, porém, mantendo a
qualidade do produto em questão.
1 Pós-graduando em Gestão da Manutenção em Processos Industriais, Faculdade de Tecnologia SENAI “Roberto
Mange”. Contato do autor: cchagas77@ymail.com

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Todo processo de produção, precisa de um controle e metas estabelecidas, e a gestão
da qualidade ajuda a apontar e determinar as melhorias em um processo, o resultado na
qualidade e custo final do produto. Quais ferramentas de Gestão da Qualidade aplicar para
garantir produtividade e qualidade em um processo produtivo?
O objetivo geral deste trabalho é enfatizar os benefícios que a “Gestão de Qualidade”
pode determinar através das necessidades desde as pequenas até e grandes empresas, com
objetivo de que se tornem empresas mais solidas e estáveis e com competitivas através da
utilização das ferramentas da qualidade e gestão de negócios. Sendo assim foram levantados
alguns objetivos específicos, tais como:
- Apresentar algumas dessas ferramentas da qualidade e sua utilização visando o
equilíbrio em processos de produção e a melhoria continua;
- Identificar normas da gestão da qualidade;
- Enfatizar a importância do sistema de gestão da qualidade.
Este trabalho utiliza como metodologia a revisão bibliográfica e a pesquisa em livros
de autores conceituados, dos últimos anos, artigos e teses, a fim de utilizar e aprimorar os
conhecimentos já obtidos em curso. Portanto, este trabalho tem a função de demonstrar,
através de estudos e pesquisas, a grande vantagem em aplicar as ferramentas de qualidade nas
empresas, contribuindo com novos conceitos onde permite uma abordagem diferenciada em
relação à produção voltada sempre na melhoria continua e eliminação de desperdícios.
2 Referencial teórico (Gestão da Qualidade)
2.1 História da Qualidade
O conceito de qualidade começa com o objetivo de correção de erros ou defeitos,
evoluindo até o estágio onde as causas desses defeitos eram identificadas com a finalidade de
corrigir os processos.
A era da qualidade traz às organizações novas exigências, dentre as quais, se destacam
a redução das barreiras internacionais, a realização de esforços uniformes relativos à forma e
ao padrão de qualidade de produtos e/ou serviços ofertados. (SARTORELLI, 2003).
Os métodos de gestão da qualidade evoluíram no sentido de capacitar a organização
para o mercado, procurando antecipar às necessidades dos clientes. A evolução dos métodos
da gestão da qualidade requer uma integração tanto vertical (diretrizes) quanto horizontal
(processos e atividades) da empresa.

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Os pilares da gestão da qualidade são a orientação por objetivos e pelo cliente. Isto
significa que a gestão da qualidade dos produtos se preocupa com a visão e a missão
organizacional, alcançando os objetivos e atingindo as metas. Tudo isso satisfazendo o
interesse dos stakeholders. (ALVES e VIEGAS, 2008).
As raízes da Gestão da Qualidade Total (GQT) pode ser rastreada até ao início dos
anos 1920, quando a teoria estatística foi aplicada pela primeira vez ao controle de qualidade
do produto. Este conceito foi desenvolvido no Japão na década de 40 liderados por
americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum. O foco passou de qualidade dos produtos
com a qualidade de todas as questões dentro de uma organização - o início da TQM. (ALVES
e VIEGAS, 2008).
A seguir segue uma amostra da história da Gestão da Qualidade Total, que teve seu
início desde inspeção até a excelência empresarial.
2.1.1 Inspeção
Inspeção envolve medições, análise e testes de produtos, processos e serviços em
relação aos requisitos especificados para determinar sua conformidade.
O uso de inspeção se torna evidente ao longo da história da produção organizada. No
final da Idade Média, foram tomadas medidas especiais para inspecionar o trabalho dos
aprendizes e artífices, contra reclamações de trabalho temporário ou de má qualidade.
Durante os primeiros anos de fabricação, utilizou-se a inspeção para decidir se o
trabalho de quem executa a mão de obra ou um produto manufaturado preenche os requisitos
verificando se está aceitável, ou não, dentro do padrão exigido. Não foi feito de uma forma
sistemática, mas funcionou bem quando o volume de produção era em menor escala
produtiva. No entanto, a humanidade se desenvolveu, vieram as máquinas junto com novas
tecnologias, e as organizações e seus processos se tornando cada vez maiores, a necessidade
de operações mais eficazes se torna indispensável. (HARRINGTON, 1997).
Conforme Taylor (1911), um de seus conceitos foi realizar tarefas em condições
normais, porém com certas definições no processo. A inspeção foi uma dessas definições para
as tarefas de uma produção e destinava-se a garantir que nenhum produto defeituoso deixasse
a fábrica.
Este movimento levou ao surgimento de um departamento específico de inspeção.
Uma nova e importante ideia que emergiu desse novo departamento, foi a prevenção de
defeitos, o que levou ao controle de qualidade. (TAYLOR, 1911).

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A inspeção ainda tem um papel importante nas práticas de qualidade modernos. No
entanto, ele não é mais visto como a resposta para todos os problemas de qualidade. Pelo
contrário, é uma ferramenta dentro de uma ampla gama (TAYLOR, 1911).
2.1.2 Controle de qualidade e teoria estatística
O controle de qualidade foi introduzido para detectar e corrigir problemas ao longo da
linha de produção prevenindo a produção de produtos defeituosos. A Teoria estatística
desempenhou um papel importante nesta área. Na década de 1920, SHEWART (1967),
desenvolveu a aplicação de métodos estatísticos para a gestão da qualidade. Fez o primeiro
gráfico de controle moderno e demonstrou que a variação no processo de produção leva a
variação no produto. Portanto, eliminando essa variação no processo, se conduz a um bom
padrão no produto final. (OAKLAND, 1994).
A estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma população sob
forma de amostra, permite realizar estudos sobre o comportamento de uma população em
relação a um determinado aspecto. Seus resultados são graficamente analisados, tornando
assim mais simples a visualização de variações dos resultados e a parametrização dos dados.
(GRANT, 1988).
2.1.3 Qualidade no Japão
Na década de 1940, os produtos fabricados no Japão, eram conhecidos como imitações
de má qualidade. Então, importantes líderes industriais japoneses da época, reconhecendo este
problema, determinaram uma meta que tinha como objetivo produzir produtos inovadores de
alta qualidade. Eles convidaram alguns gurus de qualidade, como Deming, Juran, e
Feigenbaum, para os ajudar a alcançar este objetivo. (ARAÚJO, 2008).
Deming (1990) sugeriu que era possível alcançar a meta em cinco anos; houve um
certo receio e poucos japoneses acreditaram nele. No entanto, seguiram suas sugestões.
Talvez os japoneses pensaram que era rude dizer que eles não acreditavam em Deming, ou
que seria embaraçoso que não seguissem as suas sugestões.
Na década de 1950, o controle de qualidade foi desenvolvido rapidamente, e tornou-se
um tema principal da gestão japonesa. A ideia de qualidade era de não parar no nível de
gestão. Inicia-se nos anos 60 o “Círculo da Qualidade”. Um círculo de qualidade é um grupo
voluntário de trabalhadores que se encontram e discutem questões para melhorar todos os

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aspectos do local de trabalho, e fazer apresentações para a gestão com as suas ideias
(DEMING, 1990).
Um subproduto de círculos de qualidade foi a motivação dos funcionários. Os
trabalhadores sentiram que estavam envolvidos e suas ideias eram consideradas. Outro
subproduto foi a ideia de melhorar não só a qualidade dos produtos, mas também todos os
aspectos de questões organizacionais. Isso provavelmente foi o início da ideia, a qualidade
total. (TAYLOR, 1911).
2.1.4 Qualidade Total
O termo “qualidade total” foi usado pela primeira vez num artigo de Feigenbaum na
primeira conferência internacional sobre o controle de qualidade em Tóquio, em 1969. O
termo se refere a questões mais amplas dentro de uma organização.
Segundo Ishikawa (1997, p.53), também se discutiu sobre o controle de qualidade total
no Japão, que é diferente da ideia da qualidade do ocidente. De acordo com sua explicação,
“em toda a empresa, deve envolver todos os funcionários, desde a gestão de topo aos
trabalhadores, no controle de qualidade”.
2.1.5 Gestão da qualidade total
Na década de 1980 a 1990, uma nova fase de controle e gestão da qualidade se
iniciava conhecido como Total Quality Management (TQM). Tendo observado o sucesso da
contratação de problemas de qualidade do Japão, as empresas ocidentais começaram a
introduzir as suas próprias iniciativas de qualidade, desenvolvendo mais amplamente suas
estratégias, como programas e técnicas com foco na qualidade durante este período, tornando-
se o centro do foco para o movimento da qualidade ocidental. (ALVES e VIEGAS, 2008).
A definição típica de TQM inclui frases como: foco no cliente, o envolvimento de
todos os funcionários, melhoria contínua e a integração da gestão da qualidade na organização
total. Embora as definições sejam semelhantes, houve confusão.
Não ficou claro que tipo de práticas, políticas e atividades seriam necessárias para se
encaixar na definição TQM. (OAKLAND, 1994).
2.1.6 Prêmios de qualidade e modelos de excelência

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Em 1988 um grande passo foi dado na gestão da qualidade com o desenvolvimento do
Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos, que representou o primeiro modelo TQM
claramente definidos e reconhecidos internacionalmente.
O Prêmio Malcolm Baldrige foi desenvolvido pelo governo dos Estados Unidos para
incentivar as empresas a adotar o modelo e melhorar a sua competitividade. (ALVES e
VIEGAS, 2008).
Em resposta a isso, um modelo semelhante foi desenvolvido pela Fundação Europeia
de Gestão da Qualidade em 1992. Este Modelo de Excelência da EFQM, é a estrutura para o
Prémio Europeu da Qualidade. (ARAÚJO, 2008).
Nesses grandes eventos, o principal objetivo destes prêmios é incentivar mais
empresas a adotar princípios de gestão de qualidade. Os modelos são ferramentas práticas,
onde ajudam as organizações a medir onde estão agora e onde eles querem ser no futuro. Os
modelos também ajudam as organizações a criar um plano para reduzir o fosso entre estas
posições.
2.1.7 Excelência empresarial
Modelos de TQM são frequentemente chamados de Negócios Excellence Models.
Além disso, a própria TQM agora é muitas vezes chamado de Excelência Empresarial. Isso é
para distinguir a “nova TQM” em relação aos primeiros modelos do passado. (ISHIKAWA,
1997).
Como mencionado anteriormente, houve confusão quanto ao que TQM foi nos anos
80 e início dos anos 90. Isso foi porque qualquer programa de melhoria era chamado TQM.
Portanto, o nome TQM ficou manchada. (ISHIKAWA, 1995).
Business Excellence é realmente o mesmo que TQM, mas com uma abordagem mais
claramente definidas.
À medida que os negócios continuam a mudar, a organização visa procurar novas
maneiras de se manter competitivas e lucrativas. Muitas empresas sucumbem à armadilha de
gerenciamento, saltando de uma filosofia de gerenciamento para o próximo procurando a
solução definitiva. ISO 9000, Baldrige, Six Sigma ... qual é o melhor programa para sua
empresa? Da Qualidade para a Excelência Empresarial (SHEWART, 1967).
Uma Abordagem de Sistemas para o Gerenciamento demonstrou como essas e outras
filosofias de gerenciamento se complementam e formam a base para uma nova abordagem de
sistemas para gerenciamento. Ao entender melhor como essas abordagens se encaixam

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potencialmente, a gestão poderá usar essas ferramentas de forma mais eficaz em uma
abordagem muito mais integrada. A Qualidade da Excelência Empresarial mostrará como
integrar uma abordagem de gerenciamento usando uma variedade de métodos para tirar o
máximo proveito do seu negócio (SARTORELLI, 2003).
3Ferramentas da Qualidade
3.1 As sete ferramentas da qualidade e conceitos – 7QC
As Sete Ferramentas Básicas de Qualidade (também conhecidas como 7QC,
originaram-se no Japão quando o país estava passando por uma grande revolução, e se tornou
um tópico obrigatório como parte do programa de treinamento industrial japonês.
(SARTORELLI, 2003).
Essas ferramentas que incluíam técnicas gráficas e estatísticas simples ajudaram na
resolução de problemas relacionados à qualidade crítica. Essas ferramentas eram muitas vezes
referidas como sete ferramentas básicas de qualidade porque essas ferramentas poderiam ser
implementadas por qualquer pessoa com treinamento muito básico em estatísticas e eram de
aplicação simples para resolver problemas complexos relacionados à qualidade.
(SARTORELLI, 2003).
É importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas e
ferramentas da qualidade para auxiliá-los na incansável busca da excelência.
Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de
definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são
encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. (GARVIN, 2002).
As ferramentas 7QC podem ser aplicadas em qualquer setor a partir da fase de
desenvolvimento do produto até a entrega. As ferramentas 7QC podem ser utilizadas em
várias fases do Seis Sigma (DMAIC ou DMADV), no processo de melhoria contínua (ciclo
PDCA) e no gerenciamento Lean (remoção de resíduos do processo). (LOTICH, 2019).
Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de
gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de
produtos, serviços e processos.
Segue abaixo as 7 principais ferramentas da qualidade e suas aplicações.
3.1.1 Fluxograma

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Um fluxograma mostra as etapas de um processo, ou seja, ações que transformam uma
entrada em uma saída para o próximo passo. Esta é uma ajuda significativa na análise de um
processo. Conforme a Figura 1, que demonstra uma ilustração do diagrama de fluxo.
(PALADINI e CARVALHO, 2005).
Figura 1 - Ilustração de um fluxograma
Fonte: Bertulucci (2018b)
O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto
ou serviço com o objetivo de reconhecer os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as
etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. (PALADINI e
CARVALHO, 2005).
As diferenças entre o processo real e o processo na Figura 2, que demonstra o gabarito
para criação do fluxograma.
Figura 2 - Gabarito para criação do fluxograma

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Fonte: Bertulucci (2018b)
Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações
em um processo.
3.1.2 Diagrama de Ishikawa
Os diagramas de Ishikawa são nomeados após seu inventor, Kaoru Ishikawa.
Eles também são chamados de gráficos de espinha de peixe, após a aparição, ou
diagramas de causa e efeito após a sua função.
Consiste na identificação de causas para determinados resultados. Apesar de sua
proposta de aplicação inicial ter sido feita para a área de produção, ele pode ser utilizado em
qualquer área de gestão. (ISHIKAWA, 1995).
O uso comum do diagrama de Ishikawa são o design do produto e a prevenção de
defeitos de qualidade para identificar fatores potenciais que causam um efeito geral. Cada
causa ou motivo de imperfeição é uma fonte de variação. As causas geralmente são agrupadas
em categorias principais para identificar e classificar essas fontes de variação.
Sua função é para identificar os fatores que estão causando um efeito indesejado (por
exemplo, defeitos) para ações de melhoria, ou para identificar os fatores necessários para
obter o resultado desejado (por exemplo, uma proposta vencedora). (ISHIKAWA, 1997).
A Figura 3 abaixo, demonstra um diagrama de Ishikawa.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

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Fonte: Ishikawa (1995)
Os fatores são identificados por pessoas familiarizadas com o processo envolvido.
Como ponto de partida, importante os fatores podem ser designados usando os "quatro M":
Método, mão-de-obra, material e maquinário; ou os "quatro P": Políticas, Procedimentos,
Pessoas e Plantas. Os fatores podem ser subdivididos, e a identificação de fatores
significativos é muitas vezes um prelúdio para o desenho estatístico de experimentos.
(ISHIKAWA, 1997).
3.1.3 Folhas de verificação
As listas de verificação são uma maneira simples de coletar dados para que as decisões
possam basear-se em fatos, em vez de evidência anedótica.
Os itens da lista de verificação devem ser selecionados para serem mutuamente
exclusivo e para cobrir todas as categorias razoáveis. Se forem feitas muitas verificações na
categoria, é necessário um novo conjunto de categorias. (ISHIKAWA, 1995).
A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados.
(ISHIKAWA, 1997).
3.1.4 Diagrama de Pareto
Testa as questões de acordo com a importância e a frequência, priorizando problemas
ou causas específicas de uma forma que facilite a resolução de problemas. Identificar
agrupamentos de dados qualitativos, como a queixa mais frequente, ajuda de preservação
mais comumente comprada, etc., a fim de medir qual prioridade. (GARVIN, 2002).

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O diagrama de Pareto, é um tipo de gráfico que contém barras e um gráfico de linhas,
onde os valores individuais são representados em ordem decrescente por barras e o total
acumulado é representado pela linha. O eixo vertical esquerdo é a frequência de ocorrência,
mas pode, alternativamente, representar o custo ou outra unidade de medida importante. O
eixo vertical direito é a porcentagem acumulada do número total de ocorrências, custo total ou
total da unidade de medida específica. (HARNISCH, 2015).
O objetivo do gráfico de Pareto é destacar o mais importante entre um conjunto
(geralmente grande) de fatores. No controle de qualidade, muitas vezes representa as fontes
mais comuns de defeitos, o tipo de defeito mais alto, ou os motivos mais frequentes para
reclamações de clientes, e assim por diante. Segundo Wilkinson (2006) desenvolveu um
algoritmo para produzir limites de aceitação baseados em estatística (similares aos intervalos
de confiança) para cada barra no gráfico de Pareto.
Pode ser agendado em determinados períodos de tempo para rastrear mudanças. Eles
também podem ser criados em retrospectiva, como uma análise prévia e posterior de uma
mudança de processo. Segue uma amostra de um diagrama de Pareto na Figura 4.
Figura 4 - Diagrama de Pareto
Fonte: Bertulucci (2018a)
Repare que o gráfico é uma composição de barra e linha, que são dispostos em 2 eixos
verticais (y). O eixo à esquerda representando a quantidade de falhas e o eixo à direita
representando a porcentagem acumulada. (ARAÚJO, 2008).
Visualizando o gráfico da figura 4, fica fácil identificar onde estão os 80% dos
problemas vitais. Neste caso, eles se concentram em: rebarbas, diagrama menor e diagrama

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maior. Portanto, para o envolvimento da equipe nas ações de resolução dos problemas, os
esforços devem ser concentrados nestes 3 itens.
3.1.5 Histograma
Histogramas são imagens de gráfico de barras de dados que mostram padrões que se
enquadram nas condições típicas do processo. As mudanças em um processo devem
desencadear uma nova coleção de dados. (ISHIKAWA, 1997).
Um mínimo de 50-75 pontos de dados deve ser recolhido para garantir que um número
adequado de pontos de dados tenha sido coletado. Os padrões que são detectados demonstram
uma análise que ajuda a entender a variação. (ISHIKAWA, 1997).
Neste exemplo da Figura 5, mostra o histograma para a medida do diâmetro da
garrafa.
Figura 5 - Histograma para medida do diâmetro da garrafa
Fonte: Bertulucci (2018c)
Observe que no exemplo, os dados possuem maior concentração próximo à média e
começa a diminuir próximo aos limites. Isto é uma característica de distribuições normais de
probabilidade que quando traçada em forma de curva se assemelha a um sino. É também
chamada de curva de Gauss. (SHEWART, 1967).
O histograma pode ser pensado como uma estimativa simplista da densidade do
núcleo, que usa um kernel para alisar as frequências sobre os compartimentos.

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Isso produz uma função de densidade de probabilidade mais suave, que em geral
refletirá mais precisamente a distribuição da variável subjacente. A estimativa de densidade
pode ser plotada como uma alternativa ao histograma, e geralmente é desenhada como curva
ao invés de um conjunto de caixas. (BERTULUCCI, 2000).
Os histogramas às vezes são confundidos com gráficos de barras. Um histograma é
usado para dados contínuos, onde as caixas representam faixas de dados, enquanto um gráfico
de barras é um gráfico de variáveis categóricas. Alguns autores recomendam que os gráficos
de barras tenham lacunas entre os retângulos para esclarecer a distinção. (BERTULUCCI,
2000).
3.1.7 Cartas de controle
O gráfico de controle é um gráfico usado para estudar como um processo muda ao
longo do tempo. Os dados são plotados em ordem do tempo. Um gráfico de controle sempre
possui uma linha central para a média, uma linha superior para o limite de controle superior e
uma linha inferior para o limite de controle inferior. Essas linhas são determinadas a partir de
dados históricos. Ao comparar os dados atuais com essas linhas, você pode tirar conclusões
sobre se a variação do processo é consistente (no controle) ou é imprevisível (fora de controle,
afetada por causas especiais de variação). (OAKLAND, 1994).
3.1.8 DMAIC
O DMAIC refere-se a uma estratégia de qualidade orientada a dados para melhorar os
processos e é parte integrante da Iniciativa de Qualidade Seis Sigma da empresa. DMAIC é
um acrônimo para cinco fases interconectadas: Definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
(OAKLAND, 1994).
Cada passo no processo cíclico DMAIC é necessário para garantir os melhores
resultados possíveis. Conforme a Figura 6, segue as etapas do processo:
Figura 6 - Etapas do DMAIC

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Fonte: Goleansixsigma (2018)
Segundo Deming (1990), ele definiu as etapas do DMAIC com seus principais
significados.
1) DEFINE – “DEFINIR”
a) Define o Cliente, os seus problemas críticos para a Qualidade (CTQ) e o Processo
Core Business envolvido.
b) Define quem são os clientes, quais são os requisitos deles para produtos e serviços e
quais são suas expectativas.
c) Define os limites do projeto, o fim e o início do processo.
d) Define o processo a ser melhorado através do mapeamento do fluxo de processo.
2) MEASURE – “MEDIR”
a) Medir o desempenho do Processo de Negócios Principais envolvido.
b) Desenvolver um plano de coleta de dados para o processo.
c) Coletar dados de várias fontes para determinar tipos de defeitos e métricas.
d) Compare com os resultados do inquérito ao cliente para determinar o déficit.
3) ANALIZE – “ANALISAR”

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a) Analise os dados coletados e processe o mapa para determinar as causas raiz de
defeitos e oportunidades de melhoria.
b) Identifica lacunas entre os desempenhos da meta.
c) Priorize oportunidades para melhorar.
d) Identificar fontes de variação.
4) IMPROVE – “MELHORAR”
a) Melhore o processo de destino criando soluções criativas para corrigir e prevenir
problemas.
b) Crie soluções inovadoras usando tecnologia e disciplina.
c) Desenvolva e implante o plano de implementação.
5) CONTROL – “CONTROLAR”
a) Controle as melhorias para manter o processo no novo curso.
b) Impedir reverter de volta para o "caminho antigo"
c) Exigir o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano de
monitoramento contínuo.
d) Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas e estruturas
(pessoal, treinamento, incentivos).
4 Normas ISO – Qualidade e Conceitos
4.1 As normas da qualidade no Brasil
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) foi criada em 1940, como uma
organização sem fins lucrativos envolvida na elaboração de padrões nacionais.
Em 1962, a Lei Federal 4150 concedeu à ABNT o status de Organização de Utilidade
Pública. Mais tarde, em 1973, outra Lei Federal 5966 criou o Sistema Nacional de
Metrologia, Padronização e Qualidade Industrial, patrocinado pelo Ministério da Indústria e
Comércio. Neste sistema, por uma Resolução Governamental de 1992, a ABNT foi declarada
o único Fórum Nacional de Normalização, sendo responsável pela gestão do Processo
Brasileiro de
Padronização. (SARTORELLI, 2003).
A ABNT é membro fundador da Organização Internacional de Normalização (ISO) e,
desde 1940, é membro da Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC). A ABNT também

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contribuiu para a fundação da Comissão de Normas Panamericanas (COPANT) e participou
da solução da Associação de Normalização do MERCOSUL (AMN), sendo responsável pela
Secretaria Executiva. A ABNT também é membro da Global Ecolabelling Network (GEN).
A ABNT atua na certificação de produtos desde 1950 e desenvolveu diferentes
programas visando atender às necessidades das empresas brasileiras. A ABNT estabelece e
gerencia marcas de conformidade com as normas aplicadas em sistemas de certificação de
produtos voluntários ou obrigatórios. A ABNT é um organismo de registro credenciado para
certificar sistemas de qualidade, sistemas de gerenciamento ambiental e vários produtos. No
Brasil, a entidade responsável por representar a ISO é o Inmetro (Instituto Nacional de
Metrologia). Através dele empresas certificadoras são reconhecidas e habilitadas para realizar
a certificação das organizações que desejam alcançar o “status” de “empresa com o selo ISSO
9000 ou outros”. Há também o órgão responsável pelas normas. No caso do Brasil o comitê
técnico responsável pela NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT. (SARTORELLI, 2003).
4.1.1 Normas ISO 9000
A criação das normas da família ISO 9000 coincidiu com o apogeu da economia no
Japão. Esta norma chegou a incomodar os americanos, a qual, reestruturou-se a modo de
reagir, como é do feitio de seu estilo fortemente competitivo. (ISHIKAWA, 1997).
O incômodo atingiu o ápice quando começaram a chegar aos portos americanos,
milhares de carros japoneses de inegável qualidade, importados a preços competitivos, mesmo
considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras. A difusão das normas ISO
ocorreu com rapidez pelo mundo. No Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na
década de 90, logo após o lançamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP). (DEMING, 1990).
É uma ferramenta de trabalho e não produz resultados mágicos; sua maior ou menor
efetividade depende da habilidade daqueles que a estão utilizando. No início, sua
especificação era restrita, razão no qual a ISO não era conhecida fora dos meios técnicos
ligados à engenharia de produtos. Na prática, o grande público só viria a tomar conhecimento
da ISO a partir da divulgação, em 1987, da série ISO 9000, pois sua implementação envolve a
efetiva participação de todos os níveis de uma organização empresarial. (ISHIKAWA, 1997).
A primeira série ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISSO 9004),
originalmente idealizadas para a indústria. Ela seguia as normas multiníveis e, graças à sua

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inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada também a outros setores da
economia, como os de construção, serviço, saúde, hotelaria e educação. (ARAÚJO, 2008).
A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. É um modelo de padrões que visa assegurar
a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produção, instalação e serviço.
É o padrão mais abrangente. Possui vinte cláusulas ou critérios funcionais (nem todos
obrigatórios) que as organizações devem implementar para a obtenção da certificação. É a
norma mais completa, pois inclui todas as cláusulas da ISSO 9002, que, por sua vez, engloba
a ISO 9003. (SARTORELLI, 2003).
4 Conclusão
Através da análise dos dados descritos levantados para este trabalho, observa-se que a
metodologia da qualidade, incorporada nas pequenas empresas, possibilita a obtenção de
efetivos aumentos de qualidade e produtividade, o que não determina em definitivo, como
normalmente se apregoa, vantagem competitiva. Não existe nenhuma garantia de que as
melhorias produzirão sucesso financeiro contínuo.
Além dos ganhos qualitativos e quantitativos, a gestão da qualidade permite às
empresas o desenvolvimento de ações e atitudes voltadas à melhoria contínua.
Por isso, pode-se concluir que a avaliação dos programas, quando realizados com
enfoque apenas no sucesso ou fracasso, impedem sua evolução através da incorporação de
novas características, não permitindo transformações em atitudes habituais da falta de
organização e planejamento.
Conclui-se que todo processo existira o seu ponto restritivo e que sempre teremos que
analisar programar e monitorar os resultados para a conclusão e sucesso de uma melhoria na
qual o conhecimento obtido em pesquisas sobre a gestão da qualidade e metodologia fosse
essencial para o sucesso alcançado neste trabalho.
Recomenda-se que para trabalhos futuros, que a análise se inicie na fase de
implantação da ISO junto com a introdução ao sistema Lean Manufacturing, onde há uma
nova tendência a Indústria 4.0. Sendo assim, haverá uma percepção mais apurada das
melhorias advindas em função da demanda dos requisitos desta norma. Consequentemente,
maior embasamento para diagnosticar os benefícios e interação da ISO 9000 e Modelo de
Excelência em Gestão.
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