Autor: Sergio Alfredo Macore / Helldriver Rapper

1. 2
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................3
1.Objectivos................................................................................................................................4
1.1.Objectivo geral ..................................................................................................................4
1.2.Objectivos específicos .......................................................................................................4
2.Metodologia.............................................................................................................................4
4.Revisão de literatura.................................................................................................................5
5.Qualidade.................................................................................................................................5
5.1.1Breve historial .................................................................................................................5
5.2.Conceitos de qualidade ......................................................................................................6
5.3.Orientações da qualidade ...................................................................................................7
5.4.Dimensões da qualidade.....................................................................................................7
6.Produtividade...........................................................................................................................8
6.1.Historial.............................................................................................................................9
6.2.As vantagens da qualidade e da produtividade: ................................................................10
6.3.Resumo sobre produtividade............................................................................................11
7.Indicadores de eficiência ........................................................................................................12
7.1.Indicadores de desempenho dos processos .......................................................................12
7.2.Indicadores de Produtividade ...........................................................................................13
7.3.Indicadores da Capacidade...............................................................................................13
7.4.Exemplos de Indicadores de Capacidade do Processo ......................................................14
7.5.Exemplo ..........................................................................................................................14
8.Avaliação de alternativas........................................................................................................14
8.1.A abordagem da teoria da decisão....................................................................................15
8.2.Análise de sensibilidade...................................................................................................15
Conclusão .................................................................................................................................17
Bibliografias .............................................................................................................................18

2. 3
INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial contemporâneo tem-se caracterizado por constantes mudanças e novos
desafios, provocando nas empresas momentos de inflexão decisivos para a sobrevivência delas
no mercado e profundas alterações nas formas de gestão destas organizações.
O modelo de organização industrial tradicional, baseado em referenciais como os princípios da
hierarquia, da especialização por funções, das unidades de comando e da amplitude de controlo,
não tem atendido mais às necessidades das organizações. Esse modelo não resiste mais às
mudanças produzidas, tanto nos processos de produção quanto na organização do trabalho em si,
tornando-se insuficiente para responder às novas demandas, consequências directas de aspectos
mais amplos como a globalização dos mercados, a reestruturação produtiva, as questões culturais
e, principalmente, os avanços da tecnologia.
Nesse contexto, as organizações têm procurado um reposicionamento frente ao modelo
tradicional de gestão industrial. Pela tendência actual fundamentada em novos princípios como a
busca contínua da melhoria da qualidade, o engajamento das empresas na orientação para
assegurar a qualidade dos seus produtos, processos e serviços, beneficiar-se da melhoria obtida
na produtividade e do aumento da competitividade.
Oportunizar aos leitores no que tange aos conhecimentos teóricos e conceituais sobre esta nova
visão da gestão da qualidade e da produtividade é o principal desafio deste trabalho, que é
definida como básica e essencial por causa das mudanças fundamentais ocorridas nos últimos
anos, no mundo dos negócios.

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1.Objectivos
1.1.Objectivo geral
 Fazer um estudo teórico sobre a qualidade e da produtividade.
1.2.Objectivos específicos
 Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade e da produtividade.
 Identificar a evolução temporal dos enfoques da qualidade e produtividade.
 Relacionar as diversas dimensões da qualidade e da produtividade.
 Caracterizar as ferramentas da gestão da produtividade e da qualidade.
2.Metodologia
Para elaboração deste trabalho foi feito uma revisão bibliográfica. Onde foi usado o método
indutivo, que é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de algo particular
para uma questão mais ampla, mais geral.
Para Lakatos e Marconi (2007:86), Indução é um processo mental por intermédio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos é
levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais me
baseio.

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4.Revisão de literatura
5.Qualidade
A palavra qualidade deriva do latim qualitas. O seu significado nem sempre apresenta uma
definição clara e objectiva, possuindo um conceito altamente subjectivo, ligado directamente à
percepção individual das pessoas e influenciado por factores culturais, modelos mentais e
necessidades e expectativas pessoais.
Embora o termo qualidade seja normalmente empregado para significar excelência de um
produto ou serviço, a qualidade de um produto pode ser olhada por duas ópticas: a do produtor e
a do cliente. Do ponto de vista da produção, a qualidade associa-se à concepção e produção de
um produto, na busca do atendimento da satisfação das necessidades do cliente e, do ponto de
vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade que ele reconhece no produto.
5.1.1Breve historial
O conceito de qualidade mudou muito ao longo do século XX. Primeiramente, a qualidade era
praticada somente como uma forma de conferir o trabalho dos artesãos. Ultimamente, motivado
pela intensa saturação de produtos nos mercados, a crescente competitividade entre as empresas
e pela globalização económica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exigência dos clientes e
não mais uma oferta dos fabricantes.
O histórico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram adoptados ao longo do tempo,
tornando-se questão primordial no sucesso das empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao
acirramento da competitividade em virtude da globalização da economia.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total interacção entre o produtor e o
consumidor, propiciando que este passasse directamente àquele suas expectativas.
Posteriormente, a Revolução Industrial provocou uma grande mudança na abordagem da
qualidade, pois, com o aumento da escala da produção, foi introduzido o conceito de controlo da
qualidade.

5. 6
Na abordagem anterior, o foco era na inspecção do produto final; com a introdução do controle
da qualidade, a inspecção passa a ser nas diferentes etapas do processo produtivo, pelo controle
estatístico da qualidade, com ênfase na detecção de defeitos.
A constatação de que muitos problemas de qualidade tinham origem em falhas gerências e não
técnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas tecnologias que propiciaram maior
confiabilidade às ferramentas de controlo utilizadas, permitiu que uma nova e importante
mudança na abordagem da questão da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados
Sistemas de Gestão da Qualidade trocaram acções de controlo da qualidade, com o foco voltado
à detecção de defeitos, por acções de administração da qualidade, focando na prevenção de
defeitos.
Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a função de gerenciamento,
deixando a função original de somente ter relação com as funções de inspecção, passando a ser
tratada, dentro das empresas, como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das
organizações, a qualidade incorpora agora, além dos aspectos de inspecção dos produtos, funções
que vão da engenharia ao marketing, deixando de ser somente correctiva para ser sistémica e
holística.
5.2.Conceitos de qualidade
O conceito de qualidade, em um primeiro momento, ficou associado à definição de
conformidade do produto com as suas especificações, tendo posteriormente evoluído para uma
visão de satisfação do cliente.
Paralelamente, com a evolução do conceito de qualidade, cresceu a percepção da sua importância
e de quanto ela é fundamental para o posicionamento estratégico da empresa perante o mercado,
sendo estendida para todas as actividades da empresa. O termo qualidade total representa a busca
da satisfação não só do cliente, mas de todos os sectores significativos da empresa, denotando,
também, a excelência organizacional da empresa.

6. 7
5.3.Orientações da qualidade
Após a II Guerra Mundial, a qualidade era vista mais como uma função defensiva e não como
uma estratégia competitiva no desenvolvimento de novos mercados e aumento de participação
em mercados já desenvolvidos. A identificação dos produtos defeituosos e seu retrabalho ou
refugo, devido a uma exigência de maior qualidade, acarretavam aumento de custos.
O controlo da qualidade, quando realizado paralelamente ao processo de manufactura (controle
do processo), ao contrário da inspecção após a produção em que são separados os produtos bons
dos defeituosos (controle do produto), mudou a orientação da qualidade para a prevenção de
defeitos e erros, levando ao envolvimento de toda a empresa no processo de assegurar a
qualidade do produto.
5.4.Dimensões da qualidade
Para a melhor compreensão da qualidade, tendo em vista a subjectividade dos seus múltiplos
pontos de vista, ela é representada em sete dimensões distintas, apresentadas como forma da sua
avaliação.
Quanto maior o número de dimensões adoptadas na avaliação da qualidade, maior será a
complexidade em relação a sua obtenção. Levando em conta esta diversidade de facetas da
definição de qualidade, não é impossível supor que em diferentes departamentos de uma mesma
organização existam diferentes interpretações do seu conceito.
 Primeira dimensão: Características/especificações
Atributos dos produtos – referem-se às especificações (características complementares), que
diferenciam um produto em relação aos seus concorrentes.
 Segunda dimensão: Desempenho
Característica operacional básica – relaciona-se ao aspecto operacional básico (testes
comparativos feitos dentro de uma mesma categoria), de qualquer produto.

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 Terceira dimensão: Conformidade
Grau de concordância com especificações – reflecte a visão mais tradicional (padrões) da
qualidade, o quanto um produto está de acordo com as especificações.
 Quarta dimensão: Confiabilidade
Probabilidade de ocorrência de falhas – está associada ao grau de isenção de falhas do produto
(bens duráveis), à probabilidade de que um item desempenhe sem falhas sua função.
 Quinta dimensão: Durabilidade
Medida da vida útil do produto – consiste em uma medida da vida útil (substituição) de um
produto, analisada tanto por aspectos técnicos quanto económicos.
 Sexta dimensão: Imagem
Percepção inicial do cliente sobre o produto – deriva das qualidades (estética e observada) que
reflectem a imagem positiva ou negativa, imediata e ao longo do tempo.
 Sétima dimensão: Atendimento ao cliente
Apoio ao cliente – objectiva assegurar a continuidade dos serviços (assistência técnica, Serviço
de Atendimento ao Cliente - SAC, pelo telefone 0800) oferecidos pelo produto após sua venda.
6.Produtividade
Os últimos anos têm se constituído em uma época de profundas alterações nos modelos de gestão
e organização do sistema produtivo das indústrias no mundo todo; dois grandes movimentos de
mudanças marcaram este período.
A primeira grande mudança observada foi o exponencial desenvolvimento tecnológico ocorrido,
tanto em termos de máquinas e equipamentos, como nas tecnologias de informação, que
permitiram o planeamento e controle mais eficiente das operações industriais. A segunda grande
alteração está relacionada com as transformações derivadas de novas filosofias, conceitos e
metodologias de gestão de recursos humanos, que passaram a ser vistos como principal fonte de
vantagem competitiva das empresas. O conhecimento da dinâmica dessas mudanças e diferentes

8. 9
metodologias de gestão industrial impactaram as indústrias, permitindo o melhor entendimento
do processo produtivo industrial actual.
6.1.Historial
O conceito de produtividade foi introduzido e desenvolvido nas organizações para auxiliar,
avaliar e melhorar seu desempenho. Inicialmente, a produtividade era calculada pela razão entre
o resultado da produção e o número de empregados. Outras formas de medir a produtividade
apareceram ao longo do tempo, quando era comparado o resultado da produção com a utilização
de outros recursos, por exemplo, energia, matéria-prima, insumos, entre outros (SINGH et al.,
apud KING, 2007).
Para Almeida (2003) a eficiência com a qual as entradas são transformadas em produtos finais é
uma medida da produtividade do processo. Em outras palavras, a produtividade mede a
eficiência de transformação das entradas em saídas. Produtividade é definida como:
Produtividade = Saída (Output) / Entradas (Input). Input corresponde aos recursos empregados:
matéria-prima, equipamento, trabalho e outros factores de produção, enquanto output equivale
aos resultados obtidos na utilização desses recursos.
King (2007) enfatiza que o significado contemporâneo de produtividade deve ser considerado de
maneira ampla, isto é, produtividade significa os esforços para adaptar eficiência à humanidade e
harmonizá-la com o ambiente. O autor, de forma mais ampla, define produtividade como sendo a
junção de eficiência mais eficácia, ou seja, fazer certas as coisas no tempo certo. Não é somente
obter o máximo de eficiência e o máximo de eficácia, é necessário ir além do simples conceito de
output / input e entender os factores determinantes da melhoria da produtividade.
Martins (1999) complementa colocando três propostas que são feitas para a estruturação do
modelo de produtividade para organização: abandono do conceito de operação em prol do
conceito de evento, construção da cooperação por meio da comunicação activa ao invés da
comunicação retorcida e formal e participação e interpretação da formulação estratégica no lugar
da tomada de decisão por meio de recorte hierárquico-funcional.

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Estratégia da Qualidade Estratégia da Produtividade
 Ouvir o cliente
 Atender ao cliente com presteza
 Seguir padrões
 Acompanhar e melhorar sempre o
desempenho
 Solucionar rapidamente os problemas
 Controlar custos
 Combater desperdícios
 Organizar o trabalho
 Utilizar a criatividade para melhoria
contínua
 Produzir mais com os mesmos recursos
 Trabalhar em equipa
A produtividade das empresas tem vindo a crescer nos últimos tempos devido a grande
concorrência e a necessidade de fazer sempre melhor. Mas a produtividade baseia-se
essencialmente na melhoria do sistema produtivo e dos seus outputs sem acrescer nada ao seu
custo. Medir a produtividade de uma empresa é saber até que ponto ela é eficiente na utilização
dos seus recursos.
Naturalmente a medição da produtividade é algo de bastante complicado já que é sensível a
múltiplas variações do sistema. No entanto foi estabelecido alguns rácios que permitem
visualizar de forma bastante razoável o comportamento de uma empresa no mercado e sobretudo
na sua área de funcionamento.
6.2.As vantagens da qualidade e da produtividade
1. Para o cliente
 Recebe os serviços dentro dos prazos, nas especificações correctas e com preço
adequado, conforme combinado;
 Pode sugerir melhorias para a empresa, adequando, cada vez mais, o serviço às suas
necessidades.
2. Para a empresa
 Cria sistemas que permitem a produção padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente de
forma organizada e controlada;
 Ganha fama, mais clientes e mais solidez no mercado.

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3. Para o profissional
 Trabalho confiável, seguro e em ambiente saudável;
 As actividades são realizadas por todos de forma integrada e sob controlo;
 Desenvolvimento individual dos funcionários.
4. Para o país
 Empresas sólidas, lucrativas e competitivas, preparadas para a concorrência internacional
e geradoras de novos postos de trabalho
6.3.Resumo sobre produtividade
A produtividade é a qualidade daquilo que é produtivo. De acordo com o Dicionário da Língua
Portuguesa da Porto Editora, trata-se da eficiência na produção de algo, isto é, do rendimento, ou
da relação entre uma determinada quantidade produzida e do(s) factor(es) necessário(s) para a
obter.
Na economia, a produtividade é a relação entre aquilo que é produzido e os meios empregues
(mão-de-obra, materiais, energia, etc.). Por isso, associa-se a produtividade à eficiência e ao
tempo: quanto menor for o tempo levado para obter o resultado pretendido, mais produtivo será o
sistema.
Através da produtividade, é possível avaliar a capacidade de um sistema para elaborar os
produtos e o grau em que são aproveitados os recursos. A melhor produtividade constitui maior
rentabilidade para uma empresa. É nesse sentido que a gestão da qualidade contribui para que
uma empresa consiga incrementar a sua produtividade. A produtividade global é uma noção
utilizada pelas grandes empresas para melhorar a produtividade através do estudo dos seus
factores determinantes e dos elementos/membros que intervêm nas mesmas. Neste sentido, as
novas tecnologias, a organização do trabalho e do pessoal, o estudo dos ciclos e a distribuição
fazem parte da análise. A produtividade laboral, por outro lado, consiste no aumento ou na
diminuição do rendimento, o que se reflecte nas variações do trabalho, no capital, na técnica ou
noutro qualquer factor.
Por fim, a produtividade total dos factores diz respeito ao rendimento do processo económico
medido em unidades físicas ou monetárias, por relação entre factores aplicados e produtos
obtidos.

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7.Indicadores de eficiência
Garantir a eficiência e a eficácia dos processos organizacionais é um dos objectivos a serem
alcançados pelas empresas que desejam ser reconhecidas pelo mercado.
Esse assunto não é novidade, porém com a edição da ISO 9001 versão 2000 a palavra eficiência
tornou-se ainda mais popular. Consequentemente, todas as organizações certificadas por essa
norma e pelas demais normas que a utilizam como base, devem melhorar continuamente a
eficiência do seu sistema de qualidade.
Por sua vez, a norma ISO 9004 que fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade
com objectivos mais amplos do que a ISO 9001, aborda especificamente a melhoria contínua do
desempenho geral da organização e sua eficiência, assim como a sua eficácia.
A Eficiência: Reflecte no desempenho interno de produtividade da organização e quão bem os
recursos são utilizados. A eficiência pode ser medida pela relação entre os resultados alcançados
e os recursos utilizados. Mesmo com as definições apresentadas acima, ainda é possível não
haver o pleno entendimento sobre esse tema. Durante os processos de auditoria, interna ou de
certificação, os profissionais do sector ainda têm demonstrado certa imprecisão quando desejam
diferenciar uma coisa da outra.
Para comprovar que os processos organizacionais atendem aos propósitos de um genuíno sistema
de gestão da qualidade, eles devem demonstrar que a eficiência e a eficácia estão sendo
alcançadas.
7.1.Indicadores de desempenho dos processos
De uma maneira geral os indicadores de desempenho são utilizados para:
 Medir e analisar da performance dos processos orientados para as necessidades e
expectativas dos clientes;
 Possibilitar o estabelecimento e o desdobramento das metas organizacionais;
 Analisar criticamente os resultados dos processos e permitir a tomada de decisão;
 Verificar a eficiência e eficácia dos processos organizacionais.

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Associado aos indicadores, metas devem ser estabelecidas e acompanhadas periodicamente.
Durante as auditorias de certificação, manutenção e re-certificação, os auditores têm solicitado os
indicadores de desempenho que comprovem a eficiência e eficácia de cada um dos respectivos
processos.
Na maioria das vezes os auditados não estão seguros quanto ao que realmente mostrar, pois o
conceito ainda não foi totalmente absorvido. É claro que são mostrados os indicadores
relacionados aos processos, porém são se sabe dizer exactamente em que categoria eles se
encaixam.
7.2.Indicadores de Produtividade
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos processos, tratando da utilização
dos recursos para a geração de produtos e serviços. Esses Indicadores são muito importantes,
uma vez que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar os produtos e
serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os de Qualidade, para que ocorra o equilíbrio
necessário ao desempenho global da organização.
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Total Produzidos (Realizado )
x 100
Para quantificarmos a produtividade, devemos comparar o que foi realizado com o que foi
empregado em termos de recursos. O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou
utilizado para cada unidade produzida, entregue ou realizada.
Diferentemente dos resultados dos Indicadores de Qualidade, que se apresentam na forma
percentual, os indicadores de produtividade representam a relação entre 2 unidades de medida
diferentes. Uma unidade quantifica os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os
resultados produzidos.
7.3.Indicadores da Capacidade
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da
relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Estes indicadores também podem medir
a eficiência do processo.

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7.4.Exemplos de Indicadores de Capacidade do Processo
 Nº de peças produzidas / hora
 Nº de atendimentos / mês
 Nº de correspondências enviadas / dia
 Nº de clientes visitados / ano.
7.5.Exemplo
Vamos supor que uma sala de aula tenha apenas 4 alunos. É razoável pensar que um professor
teria condições de oferecer serviços de alta qualidade e seus alunos receberiam muito mais
atenção, tornando o ensino bastante eficaz. Entretanto, a eficiência estaria comprometida, pois a
proporção de um professor para 4 alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e
aumentar seus custos salariais. Por outro lado, um professor para 100 alunos teria poucas
condições de fazer um bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse consideravelmente, a
qualidade do ensino provavelmente cairia, comprometendo a sua eficácia.
8.Avaliação de alternativas
Tomar decisões é a própria essência da administração e é o encargo mais característico das
actividades de um executivo. Decisões são tomadas para resolver problemas. Um problema de
decisão existe quando:
a) Um ou mais objectivos precisam ser alcançados;
b) Existem várias alternativas que podem ser seguidas;
c) Existe incerteza sobre qual alternativa irá optimizar os objectivos estabelecidos.
De outra forma não há decisão envolvida.
Este artigo introduz sumariamente a metodologia desenvolvida pela moderna teoria da decisão.
Um caso é apresentado, sua matriz de retornos é construída e através do critério de decisão
bayesiano uma alternativa é seleccionada. Posteriormente, uma análise de sensibilidade é
desenvolvida para o problema.

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8.1.A abordagem da teoria da decisão
O objectivo da análise de decisão é: a) decompor sistematicamente o problema em suas partes
constituintes; b) quantificar as incertezas e consequências associadas aos vários elementos do
problema; c) avaliar, separadamente, de maneira lógica e consistente, as implicações de cada
conjunto de factores.
Os elementos constituintes de um problema de decisão podem ser convenientemente
apresentados na matriz de retornos. Na preparação da matriz de retornos de um problema o
administrador deve ser capaz de identificar:
a) As alternativas (ou cursos de acção ou decisões) disponíveis. Alternativas são sequências de
comportamento mutuamente exclusivas, tais como: construção de um novo armazém ou aluguel
de um armazém;
b) Os estados da natureza relevantes ao problema. Ao enfrentar um problema de decisão, o
administrador deve utilizar a informação disponível para seleccionar uma alternativa dentre as
várias relacionadas. O administrador, ao fazer esta escolha, deve levar em consideração não
apenas os factores sob seu controle mas, concomitantemente, avaliar aqueles sobre os quais não
exerce qualquer controle. Os diversos conjuntos possíveis de factores incontroláveis, tais como
perspectivas económicas ou situação financeira dos clientes, são referidos por estados da
natureza;
c) Os resultados esperados. Um resultado é definido em função da alternativa escolhida pelo
administrador e do estado da natureza no momento em que a decisão se torna operacional e
existe um resultado associado a cada par alternativa estado da natureza. Estes resultados devem
medir o(s) objectivo(s) que se deseja alcançar e, na maioria dos problemas empresariais, são
valores monetários, tais como: custos ou lucros.
8.2.Análise de sensibilidade
Devemos observar que a alternativa a ser seguida depende das probabilidades estabelecidas para
os estados da natureza. Se variamos a distribuição de probabilidades, se nossa confiança varia
com relação a alguma das ocorrências possíveis, outro curso de ação pode vir a ser o mais
recomendado.

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Podemos substituir nas expressões dos valores esperados das diversas alternativas a
probabilidade de θ2 (vendas baixas) por: 1 - P(θ1), uma vez que:
P(θ1) - P(θ2) = 1,
e temos:
E (d1) = 1 500. P(θ1) - 500. (1 - P (θ1)) = 2 000. P(θ1) - 500
E (d2) = 1 000. P(θ1) + 250. (1 - P (θ1)) = 750. P(θ1) + 250
E (d3) = 500. P(θ1) + 500. (1 - P (θ1)) = 500
Dai que, a teoria da decisão representa uma tentativa de ampliar o alcance dos procedimentos
estatísticos tradicionais. Incorpora à análise do problema resultados ou valores que representam
medidas do(s) objectivo(s) que se deseja alcançar. Além do mais, leva em consideração todos os
fatos relevantes disponíveis sobre um parâmetro populacional e, explicitamente, provê a inclusão
de julgamentos pessoais (probabilidades subjectivas) acerca das chances de ocorrência de
eventos aleatórios fora do controle do administrador.
Desta forma, a teoria da decisão associa a critérios objectivos para tomada de decisão a
flexibilidade de julgamentos subjectivos e outras informações não-experimentais na definição e
análise das chances de ocorrência de eventos incertos.

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Conclusão
Chegado o fim deste trabalho, fica evidente que a definição sobre os indicadores de desempenho
são adequados para cada processo é uma tarefa que os gestores dos processos devem se
incumbir. Como dito anteriormente, indicadores que medem a eficiência de tais processos devem
ser identificados e estabelecidos como uma forma de medição a intervalos pré-definidos.
Esta é uma forma de comprovar que a política da qualidade e os objectivos organizacionais estão
sendo atendidos, consequentemente o sistema de gestão da qualidade irá cumprir o seu propósito.
Outros aspectos como: fórmula de cálculo, frequência, responsável, forma de colecta e
periodicidade também devem ser definidos para que os indicadores de desempenho façam parte
da gestão do negócio e realmente contribuam para a melhoria dos processos.
Não podemos esquecer que os indicadores de desempenho formam uma espécie de painel de
controlo de um avião, onde o comandante precisa saber a altitude, temperatura interna e externa,
velocidade, nível de combustível, rota e outras informações necessárias para garantir que os
passageiros (clientes) sejam transportados com segurança e no prazo combinado. Da mesma
forma, os dirigentes e empresários necessitam do mesmo tipo de informação para garantir a
satisfação dos clientes e o atendimento às suas necessidades, assim como um sistema de gestão
eficiente e eficaz.

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Bibliografias
i. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 1999.
ii. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: manufactura
e serviços. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2005.
iii. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Artmed, 1998.
iv. PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de Produção
e Operações. Porto Alegre: Bookman, 2004.
v. SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revoluções da gestão da
qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.
vi. Goldschmidt, P. C. A teoria da decisão bayesiana na estratégia mercadológica. Revista de
Administração de Empresas, v. 10, n. 1, mar. 1970.
vii. Hughes, A. & Grawoig, D. Statistics: a foundation for analysis. Mass., Addison-Wesley
Publishing Co., Reading, 1971.
NÃO TE ESQUEÇA DE AGRADECER
Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Nascido: 22 de Fevereiro de 1992
Natural: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 826677547 ou +258 846458829
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Formação: Gestão de Empresas e Finanças
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