O documento discute estratégias para sucessão de liderança em empresas, incluindo como identificar e desenvolver potenciais sucessores, estruturar planos de desenvolvimento individuais e programas de formação de líderes. É enfatizada a importância de se ter um processo estruturado e contínuo de sucessão para garantir a sustentabilidade da organização a longo prazo.

1. Sucessão,
Desenvolvimento
e Performance
Julho de 2011
Recife, Brasil

2. Como Estruturar um Processo
Eficiente e Contínuo de Educação
e Formação de Sucessores;
Como minimizar o impacto da
falta de novos líderes nos
próximos anos;
Como atrelar ao processo de
SUCESSÃO, um eficiente e amplo
programa de educação e
capacitação de novos líderes.
SUCESSÃO
TEMÁTICAS

3. Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um
bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos
sempre que expor o maior número possível de candidatos.
A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem
um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo
foi sorte.
INSIGHTS
O que temos visto na empresas, no processo
de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e
até violência em alguns casos de empresas
familiares.
O processo exige disciplina. Sem ela não
teremos um processo eficiente e bem gerido.

4. A vida útil dos profissionais dentro das empresas está
diminuindo e cada vez mais as empresas estão
buscando seus próximos líderes no mercado.
Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como
não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?
INSIGHTS
A Sucessão é o momento mais importante na
história de uma empresa, se a sucessão for
do CEO; na história de uma diretoria, se a
sucessão for do DIRETOR; na história de uma
gerência, se a sucessão for do GERENTE, e na
história de qualquer COMÉRCIO se a sucessão
for do fundador deste COMERCIO.

5. O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que
se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em
desenvolvimento para ser escolhido.
Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo
grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no
longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão,
de Formação e de como os Líderes são escolhidos.
INSIGHTS
Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes e empresários
todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta
diretoria, este COMERCIO, e a sentar nesta mesa?
Empresas, Empresários, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a
sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto
significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar
com as incertezas, e consequentemente com equipes fracas.

6. SUCESSORES E
NOVOS LÍDERES
Como Estruturar um Processo
Eficiente e Contínuo de
Educação e Formação de
Sucessores
I. Identificar e Desenvolver
potencias Sucessores
II. Estruturar e Entregar Planos de
Desenvolvimento Individuais (gaps
técnicos e de gestão)
III. Estruturar Programas de
Desenvolvimento de Líderes

7. I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES
CEO
VP’S
DIRETORES
GERENTES
PLANO DE SUCESSÃO
Preparando profissionais
para atender as demandas
da Empresa

8. PLANO DE SUCESSÃO
OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e
formalização de sucessores.
É o elo entre o Planejamento do Negócio e o
Planejamento dos Recursos Humanos. Desenha –
baseado em metodologia própria – a perpetuidade da
organização em termos de estrutura e pessoas.
É um processo que visa identificar e criar ações de
desenvolvimento e retenção aos potenciais
sucessores para as posições chaves da organização.
É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o
foco da atenção não é somente o futuro profissional
de cada colaborador e sim o futuro da Organização.
Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim
como a carreira pertence a cada profissional!

9. PLANO DE SUCESSÃO
DIRECIONADORES
Baseado em competências organizacionais pré-
definidas que suportam o assessment dos elegíveis.
Patrocinado e validado pela alta direção da
Organização.

10. VARIÁVEL 1
Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SUPERIOR
ESPERADO
ABAIXO DO
ESPERADO
Supera os resultados
esperados
Atende os resultados
esperados
Abaixo dos
resultados esperados
Continuidade
Ação de estímulo à
superação
Inviável
Nível de performance do
colaborador no atingimento de
Metas e Resultados
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

11. VARIÁVEL 2
Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição
REQUISITOS DE ACESSO
Grau de prontidão em relação a
conhecimentos e experiências
requeridas para o presente e
para o futuro
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
EXCEDE
ATENDE
PARCIALMENTE
A qualificação EXCEDE
os requisitos de acesso
ao cargo
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
Ação de médio prazo
COMPATÍVEL
INCOMPATÍVEL
A qualificação é
COMPATÍVEL com os
requisitos de acesso do cargo
A qualificação ATENDE
PARCIALMENTE os
requisitos. É necessário
iniciar ou dar seqüência a
ação de desenvolvimento
A qualificação é
INCOMPATÍVEL com os
requisitos de acesso do cargo
Nenhuma Ação requerida
de curto prazo
Necessidade de Ação
Imediata

12. VARIÁVEL 3
Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Quer evoluir no nível
de cargo
Não quer evoluir no
nível de cargo
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação
requerida
Grau de interesse em evoluir no
nível de cargo dentro da
estrutura organizacional
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

13. VARIÁVEL 4
Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Tem mobilidade
Não tem mobilidade
Identificar novos desafios
na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação
requerida
Grau de disponibilidade em
transferir-se para outras
localidades (cidade, estado, país)
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

14. VARIÁVEL 5
Avaliação do POTENCIAL
Potencial de desenvolvimento
identificado (Avaliação
Executiva Externa)
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
Pode assumir a posição
imediatamente Continuidade
Pode assumir a posição
em até 2 anos
Requer ação curto /
médio prazo
Pode assumir a
posição no prazo de
2 a 5 anos
Ação de médio prazo
Limitado a sua
posição atual no
curto e médio prazos
Não requer ação
imediata

15. SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
1. Sucessor pronto
2. Ocupante da posição bem
posicionado e sem risco de
perda do executivo
SITUAÇÃO SEGURA
SITUAÇÃO
APARENTEMENTE
SEGURA
PODE
TRANSFORMAR-SE
EM PROBLEMA
SITUAÇÃO
PROBLEMA
1. Ocupante da posição bem
posicionado e com pouca
previsão de perda do executivo
2. Sucessor em desenvolvimento
1. Ocupante da posição com
média previsão de perda do
executivo
2. Sucessor identificado
1. Ocupante da posição com alto
risco de perda e a sem Sucessor
identificado
CONTINUIDADE
DA AÇÃO
NENHUMA AÇÃO
REQUERIDA DE
CURTO PRAZO
AÇÃO DE MÉDIO
PRAZO
NECESSIDADE DE
AÇÃO IMEDIATA
AVALIAÇÃO DE POSIÇÃO
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA

16. EXEMPLO DE PLANO
DE SUCESSÃO
PRESIDÊNCIA
MULHER MARAVILHA
SITUAÇÃO SEGURA
DIRETOR DE FINANÇAS
SUPERGIRL
SITUAÇÃO APAR. SEGURA
POSIÇÕES PARA SUCESSÃO
POSSÍVEIS
ALTERNATIVAS A R I M P
E S S S ABATMAN
E S S S B
SUPER
HOMEM
E S S S B
THE
FLASH
E S S S CBATGIRL
CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO
REQ. ACESSO A
E – EXCEDE
C - COMPATÍVEL
P – ATENDE PAR.
I - INCOMPATÍVEL
RESULTADOS R
S – SUPERIOR
E – ESPERADO
A – ABAIXO
ESPERADO
INTERESSE I
S – SIM
N – NÃO
MOBILIDADE M
S – SIM
N – NÃO
POTENCIAL P
A – ASSUMIR IMED.
B – ASSUMIR 2 ANOS
C – ASSUMIR PRAZO
DE 2 A 5 ANOS
D – LIMITADO
SITUAÇÃO POSIÇÃO SP
S – SITUAÇÃO SEGURA
A – SITUAÇÃO APAR. SEGURA
T – PODE TRANSFORMAR-SE
EM PROBLEMA
P – SITUAÇÃO PROBLEMA

17. MAPAS DE SUCESSÃO
VP‘S E DIRETORES 2011 S
Presidente
VPA VPB VPC VPD VPE VPF
T T P P P
T
T
T
P
DE
DO
DC
DS
T
P
T
EP
EC
EV
A
A
RE
RR P
GO
GP P
F
DO
P
P
FC
FF
FI
FP
P
P
P P
P1T
P
P
P
P
P
P2
P3
P4
P5
P6
Situação Sucessória Sigla P VP DIR.
Situação Segura
Situação Apar. Segura
Pode se transformar
em problema
Situação Problema
T
P
S
A
01
02
0602
1503

18. PLANO DE SUCESSÃO
ANÁLISE GERAL DE
SUCESSÃO
SEGURA
Continuidade
da Ação
SITUAÇÃO
APAR.
SEGURA
Nenhuma ação
requerida de
curto prazo
SITUAÇÃO
TRANSF.
PROBLEMA
Continuidade
da Ação
PODE
SE
PROBLEMA
Necessidade
de ação
imediata
SITUAÇÃO

19. ESCALA DE AVALIAÇÃO
CARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOS
REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Excede
(4,0)
Compatível
(3,0)
Parcial
(2,0)
Incompatível
(1,0)
Formação Acadêmica / Programas Internacionais / Idiomas
Experiência em posições de gestão
Conhecimentos Técnicos Específicos
A estruturação do PDI deve focar os
gaps de desenvolvimento em relação
aos Requisitos de Acesso para o cargo
(ATUAL E FUTURO)
ESCALA DE AVALIAÇÃO
CARGO: DIRETOR DE RECURSOS
HUMANOS
Tino Comercial
Compreensão de diferenças culturais e de mudanças demográficas
Capacidade de gestão de mudanças; facilidade com iniciativas de mudança cultural
Credibilidade para agir como assessor interno do presidente e do conselho
Capacidade de trabalhar com o conselho para administrar a sucessão
Tarimba tecnológica
Know-how na integraçaõ de remuneração e desempenho em estruturas de
governança
Capacidade de promover o posto de diretor de recursos humanos junto ao resto da
organização
REQUISITOS DE ACESSO – DESAFIO DO CARGO Excede
(4,0)
Compatível
(3,0)
Parcial
(2,0)
Incompatível
(1,0)
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS

20. COMPETÊNCIAS MAIS
DESENVOLVIDAS
Paixão pelo que faz
Assegura o resultado e
constrói o futuro
Compromisso com
nossos clientes
Competências que requerem maior desenvolvimento:
COMPETÊNCIA PONTOS FORTES PONTOS A DESENVOLVER
Visão Estratégica
Indivíduo que aprende
e evolui
Gente que forma gente
Senso de oportunidade
Potencial intelectual
Transparência e honestidade para expressar
o que pensa e sente
Capacidade de argumentação
Firmeza à frente da equipe
Foco em resultados
Planejamento de médio/longo prazo:
evitar o imediatismo
Pensamento estratégico
Assertividade; maleabilidade e escuta ativa
Estabelecer rapport junto ao interlocutor
Flexibilidade/tolerância
Delegação
1
2
3
4
5
0
VEM CNC ARF TRT IAE CAT GSG PPF
VEM - Visão Estratégica
CNC - Compromisso com nossos clientes
ARF - Assegura o resultado e constrói o futuro
TRT - Trabalho em Times
IAE - Individuo que aprende e evolui
CAT - Capacidade de Criar, Inovar e Transformar
GSG – Gente que forma gente
PPF - Paixão pelo que faz
A estruturação do PDI deve focar os gaps
de desenvolvimento em relação às
Competências de Gestão, identificados
no processo de Assessment.
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS

21. REQUISITOS DE
ACESSO (DESAFIO
DO CARGO)
1
DESEMPENHO
2
POTENCIAL
(COMPETÊNCIAS)
3
ASPIAÇÕES E
INTERESSES
4
MOBILIDADE
5
GAPS DE
DESENVOLVIMENTO
6
ELABORAÇÃO
DO PDL
7
ELABORAÇÃO
DO PDI
8
Processo
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS

22. LIDERANÇA QUE
INSPIRA E ENGAJA
Seguir buscando fornecer mais autonomia aos seus gerentes, voltando-se mais a
aspectos macros e focados no negócio;
Ser mais firme e menos comedido na defesa dos seus posicionamentos, exercendo
maior influência junto a sua equipe, pares e instâncias superiores da empresa;
Desenvolver a liderança, consolidando-se como referência de tecnologia na
Companhia;
Participar mais ativamente de trocas e ser mais expressivo;
Seguir buscando estar mais próximo da equipe;
Incentivar trabalhos em equipe – ações motivacionais, em que seus colaboradores
possam trocar ideias e vivências;
Participar de cursos de liderança coach e implementar as técnicas;
Buscar se expor mais e ser mais agressivo nas suas investidas, tomando mais a
frente das situações;
Literatura: “Liderando” – Joseph O’Connor - Ed Record; “A Ciência e a arte de ser
Dirigente” – Paulo Roberto Motta; “Leadership blind spots and what to do about
them”, Karen Blakeley, Ed. John Wiley Professional;
Filmes: “Invictus”, “300”, “Somos Marshall”; “Menina de ouro”;
Curso: Leading for Results (INSEAD) – 6 a 10 de junho de 2011 (França).
GENTE QUE
FORMA GENTE
Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;
Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;
Adotar maior rigor nas suas cobranças;
Atuar mais como coach e mentor;
Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos
seus membros;
Investir mais na identificação e formação de sucessores;
Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega
da equipe;
Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio
do Gestor e do RH para tanto);
Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06
de 2011);
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 –
Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE MELHORIA

23. GENTE QUE
FORMA GENTE
Dedicar-se mais ao desenvolvimento das pessoas na sua atuação;
Aprender a ser mais crítico nos seus feedbacks;
Adotar maior rigor nas suas cobranças;
Atuar mais como coach e mentor;
Focar-se mais nas necessidades da equipe a partir de uma maior proximidade dos
seus membros;
Investir mais na identificação e formação de sucessores;
Propiciar maior capacitação e treinamento para aumentar a eficiência e a entrega
da equipe;
Fazer PDI para a equipe e acompanhar o seu desenvolvimento (contar com o apoio
do Gestor e do RH para tanto);
Curso: High Potencials Leadership Program – Harvard Business School (29/05 a 03/06
de 2011);
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas – Fundação Dom Cabral (26 a 28/09/20011 –
Brasil / 24 a 29/10/2011 – França).
CONHECIMENTOS
TÉCNICOS
COACHING INDIVIDUAL
Avançar nos seus conhecimentos técnicos acerca da avaliação de custos e
benefícios de projetos, bem como em legislação trabalhista;
Programa de Gestão Avançada – APG Sênior (Amana-Key) – Turma em Fevereiro de
2011 (21 a 25/02).
Avançar no seu relacionamento interpessoal de forma geral, colocando-se e
expondo-se mais, bem como exercitando uma maior proximidade da equipe, pares
e executivos estratégicos da Empresa;
Desenvolver melhor a habilidade de negociação, de articulação interna e de
convencimento de superiores e pares;
Tomar decisões com impacto direto na vida das pessoas com maior velocidade;
Aprimorar a sua habilidade de comunicação de maneira geral;
Literatura: “Negocie, influencie e convença”, Alan Fowler, Ed. Nobel”; “Getting to
yes”, William Ury, Ed. Simon & Schuster.
Realizar sessões com Coaching profissional.
HABILIDADES
II. ESTRUTURAR E ENTREGAR PLANOS
DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS
EXEMPLO: PDI
AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO / FERRAMENTAS DE APOIOPONTOS DE MELHORIA

24. Levar os executivos do patamar atual a
um patamar superior, de forma que
possam entregar mais e assumir mais e
maiores desafios
Sugerir recursos para o planejamento
das ações de desenvolvimento e gestão
de carreira, desempenho e sucessão
Apresentar recursos e ferramentas de
avaliação, feedback e desenvolvimento
disponibilizadas pela empresa
Objetivos
III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

25. O executivo é o principal responsável por
seu desenvolvimento pessoal e profissional!
Cria as oportunidades...
A empresa disponibiliza as ferramentas!
O crescimento da organização requer
pessoas que queiram crescer junto com ela
Premissas
III. ESTRUTURAR PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

26. EDUCAÇÃO EXECUTIVA
BÁSICA
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
GERAL
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
ESPECÍFICA
EDUCAÇÃO EXECUTIVA
AVANÇADA
Para todos os Executivos, em especial
os Trainees, Supervisores,
Coordenadores e demais lideranças.
Visa iniciar o desenvolvimento da
liderança e atender aos temas inerentes
à Organização e a atividades exercidas.
Para todos os Executivos.
Desenvolvida para atender aos
temas básicos de Estratégia e
Cultura, Negócio e Liderança.
Para todos os Executivos.
Alinhada às atividades inerentes
ao processo de atuação.
Para Executivos Estratégicos.
Caracterizada por cursos
pertencentes a Entidades
regulares de Ensino
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES
Definições
O programa de Desenvolvimento de Líderes tem como
objetivo principal estimular a capacitação de Líderes com
padrão de desempenho global. Está organizado dentro da
seguinte estrutura:

27. LiderançaNegócio
Cultura
Estratégica
Programa de
Integração/
Passagem de Cargo/
Capacitação
Funcional
Inovação e
Criatividade
Comunicação
Planejamento
Estratégico na
Prática
Orientação ao
Cliente
Programa Básico
de Desenvolvimento
de Líderes
Diretrizes Éticas
Cultura
Planejamento
Estratégico
O negócio
Marketing
Produtos e
Concorrentes
Finanças
Contabilidade
Cenário Econômico
Nacional e
Internacional
Desenvolvimento
de Líderes
Gestão da
Mudança
Liderança Coaching
e Gestão das
Pessoas
On the Job
Training
Visitas e
Estágios Técnicos
Intercâmbio entre
Áreas e operações
Programas e
Seminários Externos
Idiomas
Mestrado
MBA
Master of Science
Módulo I
Autoconhecimento
e Competências
Módulo II
Equipes de Alta
Performance
Módulo III
Liderança para
Resultados
Autoconhecimento
para orientar
Competências
Educação Executiva
Continuada
Educação
Executiva
Básica
Educação Executiva Geral
Educação
Executiva
Específica
Educação
Executiva
Avançada
Educação
Executiva
Básica
Educação
Executiva
Específica
Educação
Executiva
Avançada
Estrutura do Sistema de
Desenvolvimento de Líderes
Educação Executiva Geral
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

28. GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO
Implementação de um processo de Gestão
de Performance que irá:
Indicar os pontos fortes e as oportunidades de
melhorias, através de um processo de
desenvolvimento pessoal
Planejar, acompanhar e mensurar o desempenho
(metas dos executivos)
Apoiar os executivos no planejamento de suas
carreiras
Dar subsídios para o planejamento de sucessão.
Importante:
Sem um processo de Gestão de Performance
estruturado, nenhum Programa de Desenvolvimento
de Líderes trará para as pessoas e para a
Organização os resultados que se espera dele.

29. Instrumentos e ferramentas que podem ser utilizados:
A Gestão da Carreira e do Desempenho
permite a realização integrada dos
objetivos pessoais e organizacionais em um
ambiente desafiador, com resultados
superiores.
Avaliação
Executiva
(Assessment)
Mapeamento de
Competências
360º
Planejamento
e Avaliação de
Desempenho
Histórico,
Aspirações e
Mobilidade
Plano de
Desenvolvimento
Individual (PDI)
GESTÃO DE PERFORMANCE
DESEMPENHO, COMPETÊNCIAS,
POTENCIAL, CARREIRA E SUCESSÃO

30. GESTÃO DE
PERFORMANCE
OUTPUTS
HISTÓRICO, ASPIRAÇÕES E MOBILIDADE
DESEMPENHO
POTENCIAL (COMPETÊNCIAS)
REQUISITOS DE ACESSO (DESAFIOS DE CARGO)
OUTPUT CURVAS DE DISTRIBUIÇÃO
PDI’S
RANKING DE PERFORMANCE
FLUXOS DE CARREIRA
PLANOS E MAPAS DE SUCESSÃO
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

31. GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – CURVA DE DISTRIBUIÇÃO
Talento com Potencial
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para
o futuro, mas limitada contribuição na
posição presente: inexperiência na
função.
Contribuição baixa com potencial a
ser explorado
Profissional com limitada contribuição na
posição presente (possível perda de foco
ou novo na função), apresenta algum
potencial para contribuir no futuro.
Avaliar
Profissional com contribuição limitada
para a organização e baixo potencial para
contribuição futura.
Recurso Chave
Profissional completo e já pronto para
assumir grandes responsabilidades atuais e
futuras.
Performer com Potencial
Profissional com boa contribuição atual e
bom potencial para promoção no futuro.
Performer
Profissional com alta contribuição na
operação sem potencial para promoção
futura.
CompetênciasdeFuturo
Competências de Sustentação dos Resultados

32. GESTÃO DE PERFORMANCE
OUTPUTS – FLUXO DE CARREIRA
Processo de determinação da
melhor estratégia de
gerenciamento de carreira
Diretor de RH
Recurso Chave
Recurso Chave
Sim
Não
Talento com
Potencial
Talento com
Potencial
Performer
Performer
Realocar o profissional
para uma função em que
possa ser
melhor aproveitado.
Realocar o profissional
para uma função em que
possa ser
melhor aproveitado.
Manter atenção voltada
para o desenvolvimento
em curto prazo na função
atual (6 meses).
Manter atenção voltada
para o desenvolvimento
em curto prazo na função
atual (6 meses).
O profissional
busca atualização
constante e está comprometido
com o desenvolvimento
de sua carreira?
O profissional
busca atualização
constante e está comprometido
com o desenvolvimento
de sua carreira?
O profissional
está subaproveitado ou
perdeu o foco de
sua atuação?
O profissional
está subaproveitado ou
perdeu o foco de
sua atuação?
Avaliar sua permanência
na Organização
Avaliar sua permanência
na Organização
Este profissional
apresenta
potencial para contribuir
no futuro?
Este profissional
apresenta
potencial para contribuir
no futuro?
Sim
Não
SimNão
Performer com
Potencial
Performer com
Potencial
Contribuição Baixa
Com Potencial a
Ser Explorado
Contribuição Baixa
Com Potencial a
Ser Explorado
Avaliar
Avaliar
Sim
Não
Imediato
1 – 5 anos
Fluxo de carreira sugerido para o executivo avaliado
Manter o profissional
focado nas atividades
atuais, orientar quanto à
busca de atualização e
desenvolvimento e
orientá-lo a formar um
sucessor.
Manter o profissional
focado nas atividades
atuais, orientar quanto à
busca de atualização e
desenvolvimento e
orientá-lo a formar um
sucessor.
O profissional
alcança objetivos que lhe
são propostos/ supera
os objetivos que lhe são
propostos contribuindo para a
área em que atua?
Desenvolver o profissional
e prepará-lo para os
próximos desafios.
Desenvolver o profissional
e prepará-lo para os
próximos desafios.