Este documento discute os conceitos de liderança e estilos de liderança. Apresenta liderança como um processo social complexo que envolve o líder, as motivações dos liderados, a tarefa ou missão e a conjuntura. Descreve os estilos de liderança orientados para tarefas e orientados para pessoas, e modelos que combinam esses estilos, como a grade de Blake e Mouton. Argumenta que o estilo mais eficaz depende da situação.

1. capítulo 13
Universidade de Brasília - UnB
Introdução à Administração
Erica Byanca, Jamily Martins, Mariana Andrade e Neireth Eucania

2. OBJETIVOS
Descrever o processo da liderança e seus componentes,
Descrever os estilos básicos de liderança e suas variantes, e
Relacionar o estilo de liderança e as motivações dos liderados.

3. INTRODUÇÃO
Desempenhar o papel de líder é exercer influência no
comportamento dos liderados.
O líder precisa dos liderados para realizar metas e
vice-versa.
A capacidade de liderar está intimamente ligada com o
processo da motivação.
O motivo dos liderados é a identidade de interesses
entre suas necessidades, valores e inspirações e as
proposições do líder.

4. 1- LIDERANÇA COMO UM
PROCESSO SOCIAL
Segundo Douglas McGregor, a liderança é um processo
em que interagem quatro variáveis: motivações dos
liderados, tarefa ou missão, o líder e conjuntura.

5. O que é a liderança?
Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando
consegue conduzir ações ou influenciar o
comportamento de outras pessoas.
Liderança é a realização de uma meta por meio da
direção de colaboradores humanos. A pessoa que
comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande
líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano
após ano, numa grande variedade de situações.
A liderança ocorre quando há líderes que induzem
seguidores a realizar certos objetivos que representam
os valores e as motivações - desejos e necessidades,
aspirações e expectativas - tanto dos líderes quanto dos
seguidores. A genialidade da liderança está na forma como
os líderes enxergam e trabalham os valores e motivações
tanto seus quanto de seus seguidores.
Liderança é o uso da influência não coercitiva para
dirigir as atividades os membros de um grupo e levá-los à
realização de seus próprios objetivos.
Os quatro componentes do complexo processo social da
liderança, segundo Douglas McGregor:
Processo
social da
liderança
Líder Conjuntura
Tarefa ou
missão proposta
pelo líder
Motivações
dos
liderados

6. 1.1 - MOTIVAÇÕES DOS
LIDERADOS
Segundo Petracca:
Líder e liderados encontram-se numa relação de
influência recíproca.
Os liderados classificam-se em duas categorias, de
acordo com suas motivações: os fiéis e os mercenários.
“Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma
posição de poder, e que têm condições de influenciar,
de forma determinante, todas as decisões de caráter
estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra
legitimação na correspondência com as expectativas do
grupo.”
1.2 - TAREFA OU
MISSÃO
Segundo William Safire, as pessoas que pretendem ser
líderes se perguntam:
A primeira regra no processo de tornar-se um líder,
segundo Safire, é focalizar a missão
Há dois tipos de missão, que correspondem aos dois tipos
de liderados de Petracca: moral (líder transformador ou
carismático) e calculista (líder transacional).
Para onde quero levar esta empresa (ou grupo, exército,
cidade ou nação)? Como realizo meu plano de sair do
aqui e agora para o até lá e depois?

7. 1.3 - O LÍDER
A liderança sempre está sempre ligada a pessoas. É uma
função, papel ou tarefa que qualquer pessoa
desempenha, quando é responsável por um grupo.
Independente de suas competências, muitas pessoas são
colocadas em posições de liderança.
Até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de
traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns
dos traços de personalidade mais característicos dos
líderes são determinação, iniciativa nas relações
pessoais, vontade de liderar e autoconfiança.
David McClelland identificou no líder a necessidade
de poder (o interesse em perseguir, ocupar e exercitar
posições de poder).
Também, segundo McClelland, a necessidade de
poder tem duas manifestações: a busca por satisfação
pessoal por meio da influência sobre o comportamento
alheio e a satisfação de metas coletivas, com ênfase ao
poder social ou institucional.

8. 1.4 - CONJUNTURA
É representada pelo meio organizacional e social em que
ocorre o processo de liderança. O meio influencia o
comportamento do líder e dos liderados e define o modelo
de liderança a ser seguido. As diferenças culturais, por
exemplo, definem qual é o comportamento apropriado nas
relações entre líderes e liderados. Por isso, o
administrador deve ter um profundo entendimento da
conjuntura, especialmente se pretende desempenhar com
sucesso a liderança em diferentes conjunturas.
Segundo Mintzberg, a liderança é um complexo de
habilidades. E a habilidade de comunicação é o alicerce
da liderança por ser o meio de persuadir, inspirar e motivar
os seguidores.

9. 2- ESTILO DE
L I D E R A N Ç A
São empregados dois termos para definir, estilos básicos de liderança: a
autocracia e a democracia. Esses por sua vez desdobram-se em outros,
dependendo da situação ou da maneira como o líder se relaciona com os
liderados, todos podem ser válidos e eficazes.

10. Tais estilos são reconhecidos desde a Antiguidade
clássica, assim como suas disfunções: excesso de
democracia (a demagogia, processo que consiste em
buscar a popularidade com os governantes) e a tirania
tirania autocracia democracia demagogia
liderança
orientada para
a tarefa
liderança
orientada para
as pessoas
(abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito
não mudou. Apenas outros nomes para as mesmas ideias,
como mostra a figura abaixo:

11. 2.1 - LIDERANÇA
ORIENTADA PARA A
TAREFA
Na liderança orientada para tarefas, a liderança diretiva e
a autocracia são mais comuns para indicar os estilos em
que o poder de tomar decisões está concentrada no líder.
Liderança orientada para a tarefa
Concentração do poder de
decisão no líder e ênfase na
realização da tarefa ou missão
Liderança autoritária
Liderançaautocrática
Liderançadiretiva
Um líder autocrático:
Toma decisões sem consultar sua equipe.
Está muito mais preocupado com a tarefa do que com
o grupo que a executa.
Concentra sua atençao no desempenho do funcionário
ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os
padrões de qualidade e a economia de custos.
Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Insiste na necessidade de superar a concorrência ou
um rival dentro da mesma organização, ou o desemprenho
passado.
Define com precisão as responsabilidades individuais e
designa tarefas específicas para pessoas específicas.
Dá ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de
seus funcionários.
Mantém distância de seus funcionários ou sua equipe.

12. 2.2 - LIDERANÇA
ORIENTADA PARA AS
PESSOAS
O estilo democrático, liderança participativa e liderança
orientada para as pessoas, indicam algum graus de
participação dos funcionários no poder do chefe ou em
suas decisões. Nesse tipo de liderança quanto mais
decisões do líder influenciadas pelo grupo, mais
democrático é o comportamento do líder.
Orientada para as pessoas
Participação dos liderados no
poder de decisão e ênfase na
equipe
Liderança consultiva
Liderançaparticipativa
Liderançademocrática
Um líder democrático:
Acretida que deve criar um clima em que as pessoas
sintam-se confortáveis.
Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no
grupo, enfatizando as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta
atenção e usa as ideias do grupo.
Dedica parte significativa de seu tempo à orientação
dos integrantes de sua equipe.
É amigável.
Apoia e defende os funcionários.
Insiste com os integrantes de sua equipe para que
aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver
problemas.

13. 2.3 - A RÉGUA DA
LIDERANÇA
Como já evidenciado antes a Autocracia ou liderança
orientada para a tarefa e a Democracia ou liderança
orientada para as pessoas, são os estilos básicos, que se
desdobram em outros. Tannenbaum e Schmidt
desenvolveram a ideia de uma escala ou régua dos estilos
de liderança, para explicar como isso ocorre. Nessa régua,
a autoridade do gerente e a autonomia dos liderados se
combina. Conforme a autoridade do gerente aumenta, a
autoridade dos liderados diminui (o grau de autocracia
aumenta) e quando acontece o contrário (o grau de
democracia aumenta).
o gerente decide
e comunica a
decisão
o gerente “vende”
a decisão
o gerente
apresenta ideias
e promove
debates
o gerente
apresenta uma
decisão possível,
sujeita a
mudança
o gerente
apresenta o
problema, pede
sugestões e
toma a decisão
o gerente define
limites, dentro
dos quais o
grupo decide
o gerente
permite que a
equipe trabalhe
sozinha dentro
dos limites
AMPLITUDE DO COMPORTAMENTO
Uso de autoridade pelo gerente
Área de liberdade dos subordinados
LIDERANÇA ORIENTADA PARA O CHEFE LIDERANÇA ORIENTADA PARA OS SUBORDINADOS

14. 2.4 - LIDERANÇA
BIDIMENSIONAL
A liderança orientada para tarefas e a liderança orientada
para as pessoas, foram considerados estilos opostos por
muito tempo, mutuamente excludentes. Mas as ideias
avançadas sobre a liderança recenhecem que podemos
combinar vários graus de autocracia e democracia em
nossa maneira de lidar com funcionários e equipes. O
estilo tarefa e estilo pessoas são duas réguas que se
combinam e formam os limites de um território, permitindo
identificar não dois, mas pelo menos quatro estilos
básicos de liderança.
muita ênfase
nas pessoas,
pouca na tarefa
muita ênfase
nas pessoas e
na tarefa
pouca ênfase
nas pessoas e
na tarefa
muita ênfase na
tarefa, pouca
nas pessoas
LIDERANÇA ORIENTADA PARAAS
PESSOAS
LIDERANÇAORIENTADAPARAA
TAREFA

15. Um dos modelos mais populares que procuram explicar a
liderança, combinando os dois estilos, é a grade de Blake
e Mouton, autores que propõem cinco estilos:
1.9
Administração do tipo “clube de
campo”; uma cuidadosa atenção
às necessidades de
relacionamentos das pessoas
produz uma atmosfera amigável e
um ritmo de trabalho confortável
9.9
Administração do tipo “gerência de
equipes”: o trabalho é realizado por
pessoas comprometidas, a
interdependência que resulta do sentido
de “mesmo barco” produz um ambiente
de relacionamento de cnfiança e
respeito.
5.5
Administração do tipo “funcionário”: o desempenho
adequado da organização é alcançado por meio do
equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório
Líder-tarefa, orientação para a produção.
Líder-pessoas, orientação para as
pessoas.
Líder negligente, que não se preocupa
com tarefas nem pessoas.
Líder-equipe, orientado simultaneamente
para pessoas e tarefas.
Líder meio-termo, medianamente
preocupado com o resultado e pessoas.
1.1
Administração precária: a permanência
como membro da organização requer
um mínimo de esforço para fazer o
serviço
9.1
Autoridade e obediência: a
eficiência das operações é
produto de um sistema de
trabalho no qual a interferência
do elemento humano é mínima
1 2 3 4 5 6 7 8 9
123456789
baixa ÊNFASE NA PRODUÇÃO alta
baixaÊNFASENASPESSOASalta

16. 3- QUAL ESTILO É
M A I S E F I C A Z ?
Eficácia: É a capacidade de fazer aquilo que é preciso,
que é certo para se alcançar determinado objetivo. É
escolher os melhores meios e produzir um produto
adequado ao mercado.

17. A EFICÁCIA DO ESTILO DE
LIDERANÇA
A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito
sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do
liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo
tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo é
eficaz.
Para ser eficaz, o estilo de liderança tem de ser
apropriado à situação.

18. 4-LIDERANÇA SITUACIONAL

19. GROSS NATIONAL
HAPPINESS
A Felicidade Interna Bruta (FIB) é um indicador sistêmico
desenvolvido no Butão. O conceito nasceu em 1972,
elaborado pelo rei butanês Jigme Singya Wangchuck.
Desde então, o reino de Butão, com o apoio do PNUD
(Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento),
começou a colocar esse conceito em prática, e atraiu a
atenção do resto do mundo com sua nova fórmula para
medir o progresso de uma comunidade ou nação. Assim, o
cálculo da “riqueza” deve considerar outros aspectos além
do desenvolvimento econômico, como a conservação do
meio ambiente e a qualidade da vida das pessoas.
FIB é baseado na premissa de que o objetivo principal de
uma sociedade não deveria ser somente o crescimento
econômico, mas a integração do desenvolvimento
material com o psicológico, o cultural e o espiritual –
sempre em harmonia com a Terra.

20. 4.1 - MODELO DE
TENNENBAUM E
SCHIMIDT
Tannenbaum e Schrmidt propõe 3 critérios para avaliar a
situação:
O LÍDER: O próprio líder é um dos principais
componentes da situação. A forma como o líder se
comporta é influenciada principalmente pela sua formação,
conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar
prioridade aos comportamentos democráticos.
OS FUNCIONÁRIOS: As características dos
funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de
liderança.
A ORGANIZAÇÃO: O clima da organização, o grupo
4.2 - MODELO DE
FIEDLER
Fred Fiedler entende que as situações que os lideres
enfrentam podem ser avaliadas em termos de três
características que permitem avaliar o “grau de
favorabilidade” da situação para o líder.
de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo
caracterizam a situação dentro da qual os estilos
funcionam com maior ou menor eficácia.

21. Fiedler e outros pesquisadores analisaram diferentes
situações em inúmeras organizações, por meio de
questionários que medem o estilo do líder e as
características da situação e chegaram às seguintes
conclusões:
A liderança orientada para tarefa é eficaz nas
situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis
para o líder.
A liderança orientada para pessoas é eficaz nas
situações de dificuldade intermediária.
Relação entre
líder e
liderados
positivas situação
favorável
negativas situação
desfavorável
Grau de
estruturação da
tarefa
alto situação
favorável
baixo situação
desfavorável
Poder da
posição
muito situação
favorável
pouco situação
desfavorável

22. 4.3 - MODELO DE
HERSEY-BLANCHARD
Para esses autores, a maturidade do subordinado,
avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de
fazer um bom trabalho, é a principal característica da
situação que qualquer líder enfrenta. Quanto mais maduro
o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade
pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser
gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com
pouca ênfase no relacionamento. A ideia principal de
Hersey e Blanchard, divide-se em quatro estilos ou
formas de liderança:
COMANDO: Adequado a pessoas com baixo nível de
maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado
para tarefa, com pouca ênfase no relacionamento.
VENDA: Esse estilo compreende alto nível de
comportamentos orientados simultaneamente para tarefa e
relacionamento e ajusta-se para pessoas com elevada
vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiência ou conhecimento. Hipóteses a respeito da
liderança situacional
PARTICIPAÇÃO: Orienta-se fortemente para o
relacionamento, com pouca ênfase na tarefa, e ajusta-se
com grande competência, mas pouco interesse em
assumir responsabilidades.
DELEGAÇÃO: Esse estilo consiste em dar pouca
atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento,
ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais
para assumir responsabilidades – competência e
motivação.

23. 5- BASES MOTIVACIONAIS
D A L I D E R A N Ç A
Baseiam-se na divisão do poder de decisão entre o líder e os liderados.
Há outros modelos de liderança, que focalizam não a forma como as decisões
são tomadas, mas o tipo de recompensa que o líder oferece.

24. 5.1 - LIDERANÇA
CARISMÁTICA
Observa-se neste tipo de liderança a predominância da
moral e liderados fiéis, já que o líder carismático preza
os valores e padrões, criando meios que os guiam às
esforços coletivos em direção das metas. Em
consequência seus liderados superam seus próprios
interesses e trabalham excepcionalmente para realizar a
missão, meta ou causa. Essa capacidade de influência do
líder, apela às emoções dos seguidores estimulando sua
identificação com o líder, inspirando para que o liderado
vejam os problemas de maneira diferente, dando o
máximo de si e apresentando novas ideias.
Característica
líder transformador líder inspirador
líder renovador líder revolucionário
Agente de Mudança
Recompensas
oferece recompensas de
conteúdo moral e tem
seguidores fiéis
liderados trabalham por
metas, missão ou
causas
oportunidade de
crescimento
Recompensas Simbólicas
oportunidade de
crescimento

25. 5.2 - LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Esse tipo de líder apela para os interesses, dando
importância às necessidades primárias dos liderados. O
líder transacional oferece recompensas materiais ou
psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de
tipo calculista. Tanto o funcionário (ou líder e liderado), em
uma relação transacional enxergam o trabalho como um
sistema de trocas entre contribuições e recompensas.
Característica
líder negociador líder manipulador
Líder baseado na promessa de recompensas
Recompensas
apela para interesses,
especialmente as
necessidades primárias
oferece recompensas
materiais ou
psicológicas
Aumentos salariais Promoções

26. 5.3 - QUAL
RECOMPENSA É A
MAIS EFICAZ?
Habitualmente o trabalho é realizado sem qualquer
interesse em recompensas materiais, porém as duas
formas de liderar são importantes levando em conta a
situação e até que ponto as recompensas tem valor ou
não, pois produzem efeito sobre diferentes dimensões da
motivação da equipe.
Pirâmide das necessidades de Maslow, o efeito das recompensas
sobre motivação.

27. 6 - A L É M D A
L I D E R A N Ç A

28. O estudo da liderança está muito ligado ao entendimento
dos mecanismos da influência entre líderes e seguidores.
O objetivo final é desenvolver habilidades de liderança
em gerentes, de modo a torná-los mais eficazes em suas
tarefas que envolvem a direção de pessoas. Este objetivo
está ligado à tradicional concepção do gerente como
“chefe de pessoas”. À medida que evoluem as
concepções sobre administração de organizações e os
papel dos gerentes, é natural que evoluam também as
teorias sobre a liderança.
No século XXI, o processo de autogestão é de grande
importância, pois tem ação transformadora nas tarefas
dos gerentes, que precisam muito mais das habilidades de
liderança do que dos poderes de chefia. Steven Kerr
afirma que certas características da organização podem,
de fato, minimizar a necessidade da liderança, sendo as
pessoas capazes de tomar conta de si próprias dentro das
condições ao lado:
As pessoas têm as competências necessárias para
executar suas tarefas e avançar, aceitando novos desafios.
As pessoas conhecem os mecanismos da autogestão.
A organização tem suas tarefas estruturadas e é capaz
de se ajustar a novas circunstâncias, por meio da
participação de seus integrantes.
A organização favorece a autonomia , a autogestão e o
aprendizado contínuo.
O ponto de vista de Kerr coincide com o de A. N.
Whitehead: “O problema não é como produzir grandes
homens, mas como produzir grandes sociedades. A
grande sociedade fornece os homens para as ocasiões.”

29. FIM
Perguntas?