O documento apresenta uma análise do impacto da implantação do sistema puxado de abastecimento nos níveis de estoques em centros de distribuição de uma empresa do setor alimentício. Através de uma metodologia lean, o projeto visa melhorar a disponibilidade de produtos e reduzir custos, evidenciando benefícios como a diminuição de dias de estoque e aumento no nível de serviço. Resultados obtidos incluem a redução do estoque em 40% e crescimento das vendas em 3%, demonstrando a efetividade da abordagem adotada.

1. Filipe Fernandes – 12.108.501-3 Renan Uehara – 12.107.214-7 Renato Ferreira – 12.108.687-0 CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TCC - Trabalho de Conclusão Curso Análise do Impacto nos Níveis de Estoques da Implantação do Sistema Puxado de Abastecimento Segundo Semestre de 2010 Orientador : Prof. Mário de Souza Nogueira Neto São Bernardo do Campo, Dezembro de 2010

2. ABREPO Área: 2. Logística Sub-área: 2.2 Gestão de Estoques

3. Objetivos Gerais Implantação do sistema puxado de abastecimento, visando a disponibilidade do produto e atendimento dos níveis de exigência dos clientes Analisar o impacto nos níveis de estoques através do sistema puxado de abastecimento em centros de distribuição, com a aplicação da metodologia Lean Objetivos específicos

4. Perguntas Como funciona o sistema puxado de abastecimento? Vantagens / Desvantagens Impactos nos Armazéns Nível correto de estoques O sistema funciona como um verificador da real necessidade dos clientes Elaboração dos pontos de reposição como parâmetro de abastecimento Hipóteses

5. Metodologia Pesquisa exploratória – gerenciamento de estoques e conceitos Lean Coleta de dados – reuniões de projeto, acompanhamento de implantação, análise de dados proporcionalmente reais e feedback de desempenho

6. Principais Autores Gestão de Estoques MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. São Paulo: Editora Saraiva, 2006. Lean WOMACK, Jim; JONES, Dan. Mentalidade Enxuta nas Empresas, Lean Thinking. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. Traduzido por: FERRO, José Roberto. OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção, além da produção em larga escala. bookman, 1997. Sistema Puxado SMALLEY, Art. “Criando o sistema puxado nivelado.” Manual do Kit de Ferramentas Lean . Lean Enterprise Institute. Bookline, MA, EUA, v.01, 2004. WOMACK, Jim; JONES, Dan. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001. Traduzido por: FERRO, José Roberto. Custo de Armazenagem DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1994 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas S.A., 2009.

7. Relevância do tema Crescente concorrência – necessidade de diferenciação Expertise em gestão de cadeia logística generalizada Foco do conceito utilizado no tema em pontos de potencial de ganho Alta efetividade comprovada Abrangência de área de atuação dentro da empresa

8. Gerenciamento de Estoques Figura 1 – Analogia de Estoques Fonte: Autor “adaptado de” Martins, Petrônio G., 2000, p. 134 Ve(t) > Vs(t)  Aumento Ve(t) < Vs(t)  Diminuição Ve(t) = Vs(t)  Equilíbrio Figura 2 – Custos Logísticos Fonte: Autor “adaptado de” Morcelli, 2008, slide 3 28%

9. Lean Objetivos Princípios: - Valor - Fluxo de Valor - Fluxo Contínuo - Produção Puxada - Perfeição Consumo / Ressuprimento Enxuto

10. Sistema Puxado de Abastecimento Conceitos Fundamentais Dimensionamento dos Pontos de Reposição Vantagens / Desvantagens

11. Sistema Empurrado Sistema Puxado Baseado na Demanda (curto, médio e longo prazo) e histórico Baseado no Histórico (curto prazo) alinhado com a Demanda (médio e longo prazo) Estoque de Matéria-Prima Estoque de Produtos Terminados Lote de abastecimento baixo Elevada frequência de controle Redução da complexidade Maior compromisso Maior agilidade Perdas menores Lote de abastecimento elevado Baixa frequência de controle Elevada complexidade Baixo comprometimento Pouca agilidade Perdas elevadas Estoque de Matéria-Prima Estoque de Produtos Terminados Estoque de Produtos Terminados Comparativo Distribuição Cliente Distribuição Cliente Fornecedor Fábrica Consumidor Fábrica Fornecedor Consumidor

12. Estudo de Caso Empresa do Ramo Alimentício

13. A Empresa Multinacional de grande porte Líder de mercado no ramo alimentício Atuação em 86 países No mundo conta com 480 fábricas, 276 mil colaboradores, mais de 6 mil marcas e 10 mil produtos Nacionalmente possui 27 fábricas e mais de 17 mil colaboradores, sendo o 4º em faturamento e 2º em volume dentro do grupo Das 13 principais categorias em que atua, é líder de vendas em 9, ficando em segundo em 4 delas

14. Malha Logística Brasileira

15. Benefícios Desejados Redução Working Capital nos Brokers Melhor controle na distribuição dos estoques Redução no número de SKUs Potencializar abastecimento direto da Fábrica Melhorar Nível de Serviço Melhorar o Freshness do estoque

16. Análise das vendas históricas e problemas encontrados nos Brokers Alinhamento entre departamentos, treinamentos dos conceitos de Lean Cálculo dos pontos de reposição Definição do número de SKU´s que serão comercializados Implantação do Sistema Puxado

17. O Foco da Mentalidade Enxuta

18. VARIABILIDADE / CONFIABILIDADE SUPRIMENTO VARIABILIDADE VENDAS OU CONSUMO TRANSITO FREQUENCIA ABASTECIMENTO LOTE MINIMO ABASTECIMENTO BASE HISTORICO VENDAS EVENTOS PLANEJADOS SUPERMERCADOS Dimensionamento estoques AMPLITUDE ESTOQUE

19. Fluxo Informação – Abastecimento FLUXO CONTÍNUO

20. Broker Gravataí Redução de 8 dias de estoque Redução de 40% Figura 32 – Gráfico evolução estoque Broker Gravataí Fonte: Empresa do ramo alimentício

21. Broker Gravataí Antes da implantação: Mesma variação entre estoques e vendas (Diretamente proporcionais) Aumento de 3% nas vendas Figura 33 – Gráfico evolução vendas Broker Gravataí Fonte: Empresa do ramo alimentício

22. Broker Gravataí Nível de serviço proporcional a variação de estoques e vendas (antes) Superação da Meta >98% (após) Figura 34 – Gráfico nível de serviço Broker Gravataí Fonte: Empresa do ramo alimentício

23. Broker Gravataí Maior participação no envio de produtos direto da Fábrica (A’s) Menor mix no Broker Maior controle de estoque Figura 34 – Gráfico nível de serviço Broker Gravataí Fonte: Empresa do ramo alimentício

24. Montagem das cargas – Otimização do picking/ carga com a configuração do sistema para proposta em múltiplo de pallets, camadas e caixas apenas para produtos com baixo volume; Reposição Constante – Verificação constante da necessidade, melhorando a velocidade atual para reposição dos produtos; Lead Time das entregas – Total apoio do CDs ao projeto e melhora considerável no cumprimento dos prazos previstos de expedição e entrega ; SKU Optimization – Maior foco da área de Vendas / Melhoria no layout de picking dos Brokers, devido a liberação de espaço e redução da complexidade na operação; CND – Com a mudança do processo de abastecimento para Demand & Supply Planning, o coordenador de vendas conseguiu uma maior disponibilidade de tempo para atividades comerciais, garantindo assim um maior foco na atividade “Vender”. Pontos Positivos

25. Mudança Política / Ações Comerciais / Produtos Sazonais / Promocionais – Os Coodenadores de Vendas deverão alinhar com Distribuição Sede e Demand & Supply Planning os impactos e volumes previstos para que exista o abastecimento extra ou pontual. Estas informações deverão ser enviadas pelos coordenadores de vendas com no mínimo 2 semanas de antecedência do início da mudança; Inclusão SKUs lista abastecimento – Após a revisão e aprovação da lista em Set/10, não serão mais incluídos SKUs regulares. Nas próximas revisões o intuito é reduzir o número de SKUs comercializados pelos Brokers, reduzindo assim a complexidade e possibilitando um maior foco; Lançamentos – Os coordenadores de vendas deverão alinhar com Distribuição os produtos que serão comercializados nos Brokers e os volumes previstos para o primeiro Ponto de Reposição com no mínimo 20 dias de antecedência de quadrimestre. Papel do Coordenador de Vendas – Permanecem como responsáveis pelo estoque existente no Broker. O mesmo deve acompanhar as vendas, shelf life e ao detectar qualquer mudança que possa impactar as necessidades de abastecimento, deverá comunicar Distribuição e Demand & Supply Planning. Pontos de Atenção

26. Conclusão Situação anterior claramente deficiente Resultados obtidos: Fonte: Autor Tabela 9.0 – Indicadores dez/09 set/10 Antes Depois Evolução Nível de estoque - ton. 250 150 -40% Vendas - ton. 300 310 3% Giro de estoque 1.2 2.1 72% Cobertura - dias 25 14.5 -42% Nível de serviço - % 96% 99,8% 4% Abastecimento Direto - A's 17% 39% * 129% * Fevereiro de 2010 Frequência de análise/semana 1 5 - Lote de reposição -

27. Conclusão Identificação de potencial de ganho Identificação da efetividade do conceito Reconhecimento da compatibilidade do conceito às necessidades atuais Implantação Manutenção do programa

28. Obrigado!!! Dúvidas