1. O documento discute a evolução e aplicação de técnicas da administração da produção, originalmente usadas em indústrias, para atividades de serviços como bancos e hospitais. 2. Apresenta os principais conceitos e métodos da administração da produção como produtividade, sistemas de produção, gestão de estoques e planejamento e controle da produção e qualidade. 3. Discutem a evolução histórica de métodos como o MRP (Material Requirements Planning) e suas vantagens para o controle da produ

1. 52 Hs

7.  Embora tradicionalmente a Administração da
Produção tivesse como objetivo de estudo os
setores produtivos das empresas industriais,
atualmente muitas das suas técnicas vêm
sendo aplicadas em atividades de serviços
como bancos, escolas, hospitais, etc.

8.  PRODUTIVIDADE
 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE
 SISTEMA JUST INTIME
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
QUALIDADE
 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
 MANUTENÇÃO

10.  O predecessor do MRP foi uma metodologia
titulada de sistema de solicitação trimestral, que
foi aprofundada por George Plossl e OliverWight
em 1967
 Previsão da procura, expressa em unidades de
capacidade de produção;
 Ordens de produção ou orçamento inicial;
 Metodologia de controlo para decisão da
velocidade de reposição dos estoques nos níveis
ornamentados, quando ocorrem falhas na
procura, originando excessos ou falta dos
mesmos.

11.  1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro
sistema de MRP em lotes;
 1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-
planejamento seletivo com a direção do então diretor de
produção, Dr. Joseph A.Orlicky;
 1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na
busca pelo lucro devia ser:
 Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o
tempo perdido;
 Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos
clientes honrando as promessas;
 Conservar o trabalho em processo e os estoques de
produtos acabados no mínimo de forma consistente com
os objetivos dos dois itens anteriores.

14.  O que produzir;
 Quando produzir;
 O plano de produção alcançado através de
previsões de vendas e encomendas firmes;
 A dimensão suficiente do horizonte temporal
de planejamento de modo a englobar os [lead
time|lead-times] de todos os componentes
integrantes nos produtos finais.

15.  As existências disponíveis em armazém;
 Necessidades brutas;
 Recepções programadas;
 Início das encomendas/ordens de fabrico dos
produtos;
 Tamanho dos lotes;
 Lead-times;
 Níveis de estoques de segurança;
 Níveis limite de produtos defeituosos;
 Alterações diárias.

16.  Referência;
 Descrição;
 Quantidades.

17.  Vários níveis;
 Itens iguais em diversos pontos da estrutura;
 Itens processados;
 Item adquiridos;
 Lista de materiais do planejamento
agregado.

18.  Para o planejamento (Plano Diretor da
Produção);
 Conclusões da simulação de um Plano Diretor da
Produção;
 Informação da ordem de encomendas por satisfazer.
 Para a gestão;
 Índices de performance.
 Para o CRP;
 Dados sobre novas de ordens de fabrico.
 Para Compras e a Produção;
 Confirmação das ordens de fabrico.

19.  Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou
altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma
empresa. Esta situação é tipicamente classificada como produção
intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo
continuo de produção ou mesmo produção em série;
 Quando a procura de material depende diretamente da produção
de produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I
pode ser visto como componente primário do planejamento da
produção onde, a procura pelos componentes ou materiais
depende da procura do produto final;
 Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem
como as próprias unidades de produção da empresa possuem a
flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas
semanalmente.

20.  Diminuição dos stocks;
 Controle Melhor da produção e das
encomendas;
 Processo Hierárquico;
 Integração das várias áreas funcionais (ERP);
 Estrutura formal de dados e procedimentos;
 Simulação;
 Integração JIT/MRP;

21.  O MRP I tem alguns contratempos e
desvantagens que devem ser examinados
minuciosamente por qualquer empresa que
considere adotar o sistema em questão.
 Outra desvantagem do MRP I é o potencial
perigo duma redução ou mesmo paragem da
produção que pode adver de fatores como
problemas de entrega não previstos e
escassez de material.

26.  O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções
que incluem:
 Planejamento de produção;
 Planejamento das necessidades;
 Calendário geral de produção;
 Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
 Shop floor control (SFC);
 Compras.
 Vantagens do MRP II
 Redução de stocks;
 Maior rotação de stocks;
 Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
 Redução nos custos de aquisição de material;
 Redução nos tempos de mão-de-obra.

27.  Apoio da alta gerência
 Visibilidade da implementação
 Treino e educação
 Staff comprometido e motivado
 Conhecimento dos princípios de MRP II por
parte do setor de vendas
 Adequação de hardware e software
 Validade e integridade dos dados
 Expertise emTecnologia de Informação
 A importância dos projetos-piloto

28.  Gestão de estoques é a função que procura
manter o melhor nível de atendimento aos
demandantes de material (clientes,
produção, usuários), da forma mais
econômica possível, isto é, mantendo o
menor estoque médio em termos de
investimento.

30.  Na primeira colocação - itens de maior valor
sejam analisados em menores intervalos de
tempo - o raciocínio foi baseado em época
em que os sistemas de planejamento de
estoques eram manuais (profissionais mais
antigos devem se lembrar das famosas fichas
kardex).

31.  Na segunda colocação - itens de menor valor
sejam comprados ou fabricados em menor
freqüência – o raciocínio também era
baseado nas economias de tempo ou custo.

32.  Na terceira colocação - se eles são de alto
valor também o são em termos de
importância – a falha de argumentação é
clara.

33.  Como demonstrado acima, a classificação
valorativa dos itens de estoque para efeito de
determinar políticas de estoque é muito
contestável.Também deve ser entendido que
uma política de gestão de estoques deve
proporcionar, como resultado dois fatores;
atendimento aos clientes e economicidade.

36.  Se o item que se quer parametrizar é um item
produzido internamente, deve-se investigar o
motivo pelo qual existe a dificuldade de
suprimento e tomar todas as medidas que
atenuem as dificuldades.
 Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um
lote de produção, devem ser relacionados os
motivos daquele incremento de tempo ou custo
para que a engenharia de métodos e processos
encontre os equipamentos, dispositivos ou
processos que minimizem tais fatores de
desperdício.

37.  Este fator que afeta o estoque de segurança
de um item é um assunto muitas vezes
negligenciado pelos gestores de estoques. Ao
estabelecermos a política de estoques de um
item, temos que estudar sua demanda e
verificar suas características de regularidade,
tendência, sazonalidade, etc.

38.  Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou
conflito que pode causar com os clientes?
 Se o item faltar, qual o prejuízo que pode
causar às operações da empresa?

40.  Assim, se considerarmos que:
 Q = demanda de materiais em unidades;
 A = custo de cada pedido (incluindo o transporte);
 P = custo unitário de estocagem;
 L = quantidade em cada pedido.
 Teremos que o custo total de aquisição (CTA) e o custo total de estocagem
 (CTE) são iguais a:
 CTA = ( Q / L ) x A
 CTE = ( L / 2 ) x P
 Desta forma, para obtermos a quantidade ótima a ser comprada, basta
igualarmos os dois custos.
 Assim, temos que:
 CTA = CTE
 ( Q / L ) x A = ( L / 2 ) x P

 L = √ ( 2 x Q x A ) /P

41.  Atrasos no ressuprimento de materiais,
rendimento da produção abaixo do esperado e
erros de previsão de demanda são problemas
interligados ao cotidiano dos profissionais de
logística. Para trabalhar essas incertezas,
encontradas em praticamente todos os
processos logísticos, podem ser utilizados
estoques de segurança. Entretanto, adequar
limites para margens de segurança ainda gera
muitas dúvidas e divergências.

42.  Mesmo em grandes companhias não é
comum que haja informações gerenciais
referentes ao custo de excesso ou de falta de
estoques em um determinado período de
operação. Os custos de manutenção de
estoques e de backorders e/ou vendas
perdidas são muitas vezes ignorados por não
serem registrados na contabilidade das
empresas. Entretanto, para avaliar a política
de estoque da empresa é importante frisar a
mensuração desses custos como primeiro
passo e justificar ou não um trabalho de revisão.

45. T = duração média do ciclo de atividades;
St = desvio-padrão do ciclo de atividades
(relativo ao lead time);
D = média diária de vendas (demanda);
Ss = desvio-padrão das vendas diárias.
onde:
ES = estoque de segurança expresso em quantidades;
K = fator que depende da magnitude da falta de estoque (Índice ou Nível de Disponibilidade de
produto).
O estoque de segurança é um parâmetro dinâmico e sensível às variações da previsão ao longo
do tempo.

46.  O sistema de custo kaizen foi
desenvolvido com o objetivo de busca
contínua de reduções de custo em todas as
partes de manufatura de uma indústria. Este
sistema apresenta um número limitado de
etapas, onde o conjunto dessas etapas
forma a sistemática de custeio Kaizen
como um todo.

47.  O Custo-alvo e Kaizen trabalham em
conjunto, segundo Cooper & Slagmulder
(2003) oTarget-cost é aplicado durante o projeto
do produto e o custeio Kaizen durante o
processo de fabricação do mesmo.
 No mundo atual, a tecnologia da informação
passou a ser imprescindível e invadiu diversas
áreas (inclusive a área de custos) propondo
soluções inteligentes, incluindo tomadas de
decisões, armazenamento de informações,
cálculos de rotas viáveis, sistemas de chip por
rádio freqüência (RFID), etc.

48.  “KAIZEN significa melhoramento. Mais que
isso, significa contínuo melhoramento na
vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social
e na vida no trabalho. Quando aplicado no
local de trabalho, KAIZEN significa
contínuo melhoramento envolvendo todos
– tanto os gerentes quanto os operários.”

50.  o custo kaizen específico por produto visa
reduzir o custo dos produtos a partir da
situação na qual os mesmos se encontram.
Existem produtos que não atingiram as
metas do custo-alvo e produtos não
lucrativos.

52.  Hoje em dia, parece inevitável que qualquer
proposta de melhoria das operações
empresariais necessite de altos investimentos
e altos prazos para implementação, isto não
mencionando mudanças nos sistemas de
informação, maior fator de risco das
empresas “tecnologicamente dependentes”.

53.  1. Otimização dos recursos atuais: existe uma forte tendência a adotar
novos recursos, em vez de se analisar profundamente o nível de
utilização dos recursos já disponíveis.
 2.Velocidade na implantação de soluções para problemas identificados:
a tendência habitual é fixar altos prazos para a execução, buscando
sempre a solução ótima para qualquer problema, e criar procedimentos
excessivamente burocráticos para análise e autorizações. Sempre será
muito mais fácil dividir um grande problema em pequenos problemas, os
quais terão soluções mais simples, com uma implementação mais rápida.
 3. Critérios de baixo ou custo nulo: uma forma incorreta de melhorar um
parâmetro de gerenciamento seria fazê-lo unicamente por meio de
investimentos, sem levar em conta a importância do processo de
melhoria contínua. Uma distribuição equilibrada de aplicação das
estratégias de melhoria, em condições gerais, deveria dar mais ênfase à
melhoria contínua do que à inovação.
 4. Participação ativa dos funcionários em todas as etapas: é
fundamental a participação dos funcionários em todas as etapas/fases
da melhoria: planejamento, análise, execução e confirmação.

54.  Muito se fala a respeito da logística como
sendo, atualmente, a responsável pelo
sucesso ou insucesso das organizações.
Porém, o que se pode perceber no mercado é
que muito pouco se sabe das atividades
logísticas e como elas devem ser definidas
nas organizações.

55.  PLAN/PLANEJAR
 DO/REALIZAR
 CHECK/VERIFICAR
 ACT/AÇÃO

57.  Benchmarking é a busca das melhores
práticas na indústria que conduzem ao
desempenho superior.
 É visto como um processo positivo e pró-
ativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função específica a
fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante.

58.  Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha
expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-
se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na
introdução da prática de Benchmarking.
Posteriormente, outras organizações destacaram-se
ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as
quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa,
Millken,AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak,
Motorola eTexas Instruments, tornando-se quase
obrigatório para qualquer organização que deseje
melhorar os seus produtos, serviços, processos e
resultados.

59.  Benchmarking é um processo sistemático e
contínuo de avaliação dos produtos, serviços
e processos de trabalho das organizações que
são reconhecidas como representantes das
melhores práticas com a finalidade de
comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organização
que está realizando (ou monitorando) o
benchmarking.

60.  O Benchmarking não é um método aleatório
de recolher informação, mas trata-se de um
processo sistemático estruturado etapa a
etapa, com o objetivo de avaliar os métodos
de trabalho no mercado.
 Os outputs deste processo proporcionam às
empresas comparar os seus produtos,
serviços e métodos de trabalho com os das
organizações representantes das melhores
práticas.

61.  Benchmarking é:
 Um processo contínuo
 Uma procura que fornece informação valiosa
 Um processo de aprendizagem
 Um leque de oportunidades
 Uma análise aos processos
 Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa
 Benchmarking não é:
 Um ato isolado
 Um livro de receitas
 Uma cópia ou uma imitação
 Reinventar o que já foi inventado
 Uma constatação de fatos
 Uma moda de gestão

62.  Benchmarking competitivo
 Benchmarking interno
 Benchmarking genérico
 Benchmarking funcional

63.  1. Identificar empresas→ comparativas
 2. Definir método e coletar dados
 3. Determinar a lacuna de desempenho
 4. Projetar níveis de desempenho futuro
 5. Comunicar descoberta dos marcos de
referência e obter aceitação
 6. Estabelecer metas funcionais
 7. Desenvolver plano de ação
 8. Implementar ações específicas e monitorar
progresso
 9. Recalibrar marcos de referência

64.  Enquanto o Benchmarking é o processo de
identificação de referenciais de excelência, o
Benchmark é o referencial de excelência em
si. A origem do termo Benchmark parece
estar nas marcas de referência usadas nas
medições topográficas.

65.  Identificação do item
 Obtenção do apoio da Direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de informação
 Revisão dos planos
 Caracterização do item
 Coleta interna de informação
 Coleta e Análise de Informação Publicada
Internamente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta Interna de Dados
 Realização de visitas aos parceiros

66.  "Na Federal Express, o capital intelectual de
toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais
valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão
importante na Federal Express e noutras
organizações que têm que conseguir
mudanças rápidas.

67.  Orval L. Brown Process Architecture /
Benchmarking Manager Ameritech
 "O Benchmarking tornou-se uma das principais
ferramentas para a gestão pela qualidade total.
Muitas das vezes o processo de Benchmarking
permite a tomada de consciência necessária
para levar a cabo as mudanças profundas e
radicais no desempenho das organizações, que
normalmente são desesperadamente
ambicionadas."

68.  OToyotismo é um modo de organização da
produção capitalista originário do EUA,
resultante da conjuntura desfavorável do
país. OToyotismo foi criado na fábrica da
FORD no EUA após a Segunda Guerra
Mundial, este modo de organização
produtiva, elaborado porTaiichi Ohno e que
foi caracterizado como filosofia orgânica da
produção industrial (modelo americano),
adquirindo uma projeção global.

69.  Mecanização flexível
 Processo de multifuncionalização de sua
mão-de-obra
 Implantação de sistemas de controle de
qualidade total
 Sistema just in time
 Personalização dos produtos
 Controle visual

70.  O Japão desenvolveu um elevado padrão de
qualidade que permitiu a sua inserção nos
lucrativos mercados dos países centrais e, ao
buscar a produtividade com a manutenção da
flexibilidade, oToyotismo se complementava
naturalmente com a automação flexível.

71.  Produção sem estoques;
 Eliminação de desperdícios;
 Manufatura de fluxo contínuo;
 Esforço contínuo na resolução de problemas;
 Melhoria contínua dos processos.

72.  Just inTime é uma expressão inglesa que
significa “no momento preciso, no
momento exato”, correspondendo ao
processo de fabricação dos produtos na
qualidade adequada, na quantidade certa, no
momento oportuno e com o menor custo
possível.

73.  para entender JIT devemos analisá-lo em dois
níveis. No aspecto geral é uma filosofia,
ampla, gerencial e ao mesmo tempo
congrega várias ferramentas e técnicas que
sustentam a filosofia. Como filosofia visa
eliminar desperdícios, envolver as pessoas e
aprimoramento contínuo (KAIZEN).

74.  Papel dos Estoques
 Lotes Menores
 Erros
 Papel dos Colaboradores
 Eliminação dos desperdícios e Melhoria
Contínua

75.  Medidas de avaliação de desempenho: a forma
de avaliar o desempenho dos diversos setores
deve ser modificada para ser clara, objetiva e
voltada a incentivar o comportamento de todos
os funcionários de forma coerente com os
critérios competitivos da empresa e com os
princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas
de desempenho exclusivamente relacionadas a
taxas de utilização de equipamentos e volume
de produção são contra-recomendadas.

76.  O sistema Just inTime não se adapta perfeitamente à
produção de muitos produtos diferentes
 O layout do processo de produção deve ser celular
 A gestão da linha de produção coloca ênfase na
autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha
 A produção deve basear-se em grupos de trabalho
 A responsabilidade pela qualidade é transferida para a
produção
 É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo
 O fornecimento de materiais no sistema Just inTime deve
ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da
fábrica
 O planejamento da produção do sistema Just inTime deve
garantir uma carga de trabalho diária estável

77.  Redução de custos;
 Melhoria da qualidade;
 Aumento da flexibilidade, através da resposta
do sistema, atingido pela redução dos
tempos de processamento;
 Aumento do fluxo;
 Maior confiabilidade dos sistema, pela
robustez do sistema, atingida através da
maior visibilidade dos problemas e soluções
dos mesmos.

78.  Uma das principais limitações do JIT está ligada a
própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no
que tange a variedade de produtos oferecidos e as
variações de demanda de curto prazo. Isso de certa
forma provoca limitações no mix.
 a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a
filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e
aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que
se trata de um processo de longo prazo, dinâmico e
que envolve outros fatores como qualidade e
satisfação do cliente como visão estratégica.

80.  Kanban é uma palavra japonesa que significa
literalmente registro ou placa visível.
 Em Administração da produção significa um
cartão de sinalização que controla os fluxos
de produção ou transportes em uma
indústria. O cartão pode ser substituído por
outro sistema de sinalização, como luzes,
caixas vazias e até locais vazios demarcados.

81.  Embora o sistema de Kanban físico seja mais
conhecido, muitas empresas têm
implementado sistemas de Kanban
Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao
sistema tradicional.Vários sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) oferecem a
possibilidade de utilização integrada do
Kanban Eletrônico, permitindo sinalização
imediata da demanda real do cliente em toda
a Cadeia de fornecimento.

82.  Kanban de Produção é o sinal (usualmente
cartão ou caixa) que autoriza a produção de
determinada quantidade de um item.

83.  Kanban de Movimentação, também
chamado de Kanban deTransporte, é o sinal
(usualmente um cartão diferente do Kanban
de Produção) que autoriza a movimentação
física de peças entre o supermercado do
processo fornecedor e o supermercado do
processo cliente (se houver).

84.  Objetivo e Introdução
 A Confusão
 Just inTime
 Kanban

89.  MASP-(Metodologia de Análise e Solução de Problemas),
é o P.D.C.A. em oito etapas; PLAN (planejamento) inclui
quatro etapas, sendo elas a “identificação do problema”, a
“observação do problema”, a “análise das causas” e a
“elaboração do plano de ação”; em DO (executar) está à
quinta etapa que é a execução do plano de ação; em
CHECK (verificação) está a sexta etapa onde se verifica se
o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi
bloqueada; em caso negativo, retorna-se à etapa da
“observação”. Por fim, em ACTION (atuar corretivamente)
estão a sétima e a oitava etapas: a “padronização”, que vai
prevenir contra o reaparecimento do problema e a
“conclusão”, onde é recapitulado todo o processo de
solução do problema para melhorias no futuro.

91.  Redução de tempo no ciclo administrativo de 50 -
90%;
 Redução de defeitos de 50% por ano, com
possibilidade de percentagem de zero defeitos;
 Redução do tempo de desenvolvimento de nova
produção de 75%;
 Redução de custos de 50%;
 Redução do tempo de resposta superior a 75%;
 Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99 %;
 Melhoria significativa da atitude colaboradores;
 Aumento de produtividade de 15 - 35% por ano;
 Redução de inventário superior a 75%.

95.  (1) Identificar e Descrever o Problema
 (2) Perceber o processo (problema)
 (3) Objetivo
 (4) Perceber as causas
 (5)Tarefas (DO)
 (6) Resultados (Check)
 (7) Standardizar e treinar os membros das
equipas (Act)
 (8) Reconhecer e partilhar o sucesso

96.  Primeiro, o método A3 exige que se documente
a forma como o trabalho é realmente feito.
 Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas
nos locais de trabalho possam contribuir para a
solução de problemas em vez de apenas
trabalhar ao torno dele.
 Terceiro, a natureza visual dos ícones e
diagramas criam uma representação mais
próxima dos sistemas reais comparados com
outras representações tais como fluxogramas.

99.  Estruturado
 Não-estruturado
 Construir a equipe
 Definir foco e enfoque
 Geração de idéias
 Crítica
 Agrupamento
 Conclusão

100. Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves
Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a
médio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem Pressa
Não vai piorar ou
pode até melhorar

101. G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUT
Organização:
Processo:

103. Cronograma
Atividades MÊS
01 02 03 04

104. 400
450
470
380
490 520 480
0
100
200
300
400
500
600
ago
set
out
nov
dez
jan
referencialcomparativo
Unidades
Mês/2004-2005
Vendas
Und vendidas/mês Meta 2004/2005

105.  Estratégico (alta direção)
 Gerencial
 Operacional

106. QUEM? Who?
5W
O QUE? What?
POR QUE? Why?
QUANDO? When?
ONDE? Where?
COMO? How?
2H
QUANTO? How much?

108.  O desenvolvimento e utilização das técnicas e
métodos estatísticos para a análise e solução
de problemas passaram a ganhar importância
no campo industrial a partir de 1924.
 O Controle Estatístico do Processo (CEP) é
uma coleção de ferramentas, que auxiliando
na diminuição da variabilidade do processo,
permitem o alcance de um processo estável cuja
capabilidade pode ser melhorada.

109.  A qualidade pode ser definida como o
conjunto de atributos que tornam um bem
ou serviço plenamente adequado ao uso
para o qual foi concebido.
 O uso de técnicas estatísticas nas
empresas tem como objetivos reduzir
custos e aumentar a qualidade,
produtividade e competitividade no mercado.

111.  O controle estatístico do processo é um
conceito intrínseco ao próprio processo de
produção, se relacionando com todas as fases
da ação gerencial. Deve, portanto servir de
base para as decisões em todos os níveis
da empresa, desde o operário até o
presidente.

112.  Pensar e decidir baseado em fatos;
 Reconhecer a existência da variabilidade na produção e
administrá-la;
 usar raciocínio e prioridade (pareto);
 pensar separando a causa do efeito, buscar sempre
conhecer a causa fundamental dos problemas;
 girar permanentemente e metodicamente o ciclo de
controle, visando à melhoria contínua do desempenho;
 identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e
corrigir os problemas a tempo;
 educar, treinar e organizar a mão-de-obra visando uma
administração participativa e o autocontrole.

113.  Produtividade = Quantidade de produtos ou serviços produzidos
__________________________________________
Quantidade dos recursos utilizados

114.  É a representação gráfica da seqüência de
atividades de um processo.
 O fluxograma utiliza um conjunto de
símbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores
envolvidos, a seqüência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos.

116.  São Instrumentos utilizados para visualizar
dados numéricos, facilitando o entendimento
do significado dos números.
 Use para
 Analisar as tendências, as seqüências e as
comparações entre duas variáveis.Tornar mais
evidente e compreensível a apresentação de
dados.

126.  O gráfico de Pareto, institui após a valorização
dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas
a serem analisados e desenvolvidos.
 Em módulo anterior desenvolvemos esse estudo
onde vemos que a técnica do 80/20 responde
bem a adoção de ações a serem tomadas, sendo
que ao alcançarmos o vinte porcentos,
definimos que agir nos itens que estejam
contidos nesse percentual, estaremos
resolvendo a maioria dos problemas, pois são
eles os principais influenciadores de todo o
processo.

128. Problema 1 115
Problema 2 25
Problema 3 50
Problema 4 5
Problema 5 5
Problema 6 15
Problema 1 115 53%
Problema 3 50 77%
Problema 2 25 88%
Problema 6 15 95%
Problema 4 5 98%
Problema 5 5 100%

130.  Qual será a demanda futura dos bens e
serviços fornecidos pela empresa?
 A resposta está contida no resultado da
análise criteriosa das variáveis que impactam
sobre o mercado, o movimento dos
concorrentes e os nossos próprios
movimentos.
 Existem três grupos de fatores que irão
determinar o comportamento de compra
futuro e o acerto das previsões de demanda.

131.  grupo de fatores compõe o que genericamente
chamamos de mercado de consumo
 grupo de fatores está ligado a disponibilidade de
crédito e o custo deste crédito e em que medida
o poder de compra do consumidor estará
comprometido
 grupo de fatores está relacionado ao
comportamento de compra específico dos
segmentos em que a empresa atua e a tendência
do comportamento da concorrência

132.  Fazer projeções de demanda desta maneira
“é dirigir olhando pelo retrovisor”, com todos
os riscos que isso implica.

133.  Com já foi dito é fundamental que a empresa
conheça o seu negócio, os segmentos em que
atua e principalmente os fatores que
impactam no seu negócio e nos segmentos.
 Listamos a seguir os principais métodos de
previsão da demanda feita a partir de um
melhor conhecimento do mercado.

134.  Eficácia: Reflete a qualidade e adaptabilidade
dos produtos e serviços, ou ainda quão bem as
expectativas do cliente estão sendo atendidas
frente aos seus requisitos. A eficácia pode ser
medida por meio dos resultados alcançados pela
organização frente ao que foi planejado.

 Eficiência: Reflete no desempenho interno de
produtividade da organização e quão bem os
recursos são utilizados. A eficiência pode ser
medida pela relação entre os resultados
alcançados e os recursos utilizados.