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Planejamento e Controle da Produção Lean 
Luiz Felipe Cabral Cherem
Apresentação 
Histórico Profissional 
Executivo de Carreira 
Hering (14 anos) –Gerente de Planta 
Douat Têxtil (2 anos) –Diretor Industrial 
Marisol(6 anos) –Gerente de Unidade 
Brandili(6 anos) –Diretor de Operações 
Atualmente 
C2 Projetos e Soluções –Sócio Diretor
Apresentação 
Formação Acadêmica 
Doutor em Engenharia de Produção. 
Universidade Federal de Santa Catarina –09/2004. 
Mestre em Engenharia Química. 
Universidade Federal de Santa Catarina –06/2003. 
Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA). 
Universidade Regional de Blumenau –12/1996. 
M. Sc. TextileScience andEngineering. 
UniversityofLeeds –11/1993. 
Pós Graduação em Engenharia de Produção. 
Universidade Regional de Blumenau –06/1992. 
Graduação em Engenharia Mecânica. 
Universidade Federal de Santa Catarina –12/1986.
Bibliografia Utilizada 
Planejamento e Controle da 
Produção 
Autor: Leonardo Lustosa 
Marco A. Mesquita 
Osvaldo Quelhas 
Rodrigo Oliveira 
Editora Campos, Rio de Janeiro, 
2008 
Planejamento, Programação 
e Controle da Produção 
Autor: Henrique Luiz Correa 
Irineu Gustavo Nogueira Gianesi 
Mauro Caon 
Editora Atlas, São Paulo, 
2013 
A Máquina que Mudou o 
Mundo 
Autor: Jones, Daniel T.; Womack, 
James P. 
Editora CAMPUS, São Paulo,
Bibliografia Utilizada 
Manual dePlanejamento e Controle da Produção 
Autor: DalvioF. Tubino 
Editora Atlas, São Paulo, 2000 
Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica 
Autor: DalvioF. Tubino 
Editora Bookman, Porto Alegre, 1999 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática 
Autor: DalvioF. Tubino 
Editora Atlas, São Paulo, 
2007 
Simulação Empresarial: em Gestão da Produção 
Autores:Luiz ErleySchafranskie DalvioFerrari Tubino 
Editora Atlas, São Paulo, 
2007
Introdução 
Independentemente do sistema de gestãoque uma empresa adote, é fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os seus conceitos: 
A Evolução dos Processos Industriais; 
Os Processos Industriais; 
O PCP no Contexto Estratégico; 
Planejamento; 
Programação; 
Controle da Produção; 
A Empresa Leane o seu PPCP; 
Jogo de Empresa.
PARTE 1 
A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais 
Três princípios básicos: 
Princípio de Intensificação: diminuir o tempo com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado; 
Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação; 
Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização e da linha de montagem. Instaura a “Produção em Massa”.
A Evolução dos Processos Industriais 
FOCO EM CUSTO
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais 
NA CRISE DO PETRÓLEO
A Evolução dos Processos Industriais 
DIAS ATUAIS
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais 
https://www.youtube.com/watch?v=tn4nx3XUxc8 
https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais 
https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU 
https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
A Evolução dos Processos Industriais 
25 
Mudança do Ambiente Competitivo
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento 
Das muitas mudanças, o comportamento das compras dos clientes tem sido muito importante. O cliente está mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, sem afetar a qualidade do produto e sendo que as entregas devem ocorrer no menor tempoe com pontualidade. A estrutura econômica de mercado mudou de economia de escala (produção de massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha tem enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa.
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento -Diversificação
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação 
•A informática mudou o negócio e a natureza do negócio; novos materiais, novos processos de produção, novos produtos e tecnologiasestão a proliferar; os ciclos de vida dos produtossão mais curtos; os volumes de produto são cada vez menores, e variedade de produtos está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custoé de extrema importância; o mixde custos está mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e o trabalho são agora diferentes do que eram no passado.
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo 
•Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO–agora vive-se uma nova era de competitividade e um novo comportamento se estabeleceu no consumo e no consumidor: 
•Centrado em si mesmo e deseja atendimento personalizado. 
•Exige rapidez no atendimento. 
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado. 
•Satisfação imediata, pagamento prorrogado. 
•Bem informado. 
•Participa da construção dos produtos. 
•Cada vez mais compra a distancia. 
•Integram Redes.
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade 
Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade 
METACONSUMIDOR 
“Aquele que concilia seu poder crescente – por conta da participação em meios digitais –com maior sensibilização para o consumo consciente e a sustentabilidade ambiental.”
A Evolução dos Processos Industriais 
Mudança do Comportamento –Sustentabilidade
A Evolução dos Processos Industriais 
Uma Nova Postura 
Mão de Obra 
Fornecedores 
Tecnologia 
Informação 
Infra-estrutura 
Arranjo fabril 
Logística 
Processos 
Precificação e custos 
Distribuição 
... 
33
A Evolução dos Processos Industriais 
Integração da Indústria com o Varejo 
FLUXO PRODUTIVO 
FLUXO DA INFORMAÇÃO
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais 
A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio tem de responder ao desafio. QUALIDADE > TEMPO > CUSTO 
A indústria tem a difícil tarefa de conjugar a eficiência da produção maciça com a variedade
A Evolução dos Processos IndustriaisSI 
(Gestão Integrada da Operação industrial) Produção 
(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva) Logística 
(Redefinição dos Sistemas Logísticos) Recursos 
(Capacitação para o Atendimento do Mercado) 
Abastecer Produzir Distribuir 
*Custos Operacionais 
*Tomada de decisão 
*Tempos de atravessamento 
*Resposta Rápida e Precisa 
*Custos 
*Velocidade 
*Atendimento 
*Qualidade 
*Atendimento 
*Agilidade 
*Precisão 
*Giro 
*Capacidade 
*Variedade 
*Mix 
*Valor Agregado
A Evolução dos Processos IndustriaisExercício 2 :Mesmo não conhecendo profundamente os conceitos Lean, 
dê no mínimo 5 (cinco) características de uma empresa tradicional x uma empresa Lean. 
Justificando-se
PARTE 2 
O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO
O PCP no Contexto Estratégico
Engenharia de Produto 
•lista de materiais 
•desenhos 
Engenharia de Processo 
•roteiros de fabricação 
•lead times 
Marketing 
•plano de vendas 
•pedidos firmes 
Manutenção 
•plano de manutenção 
Planejamento Estratégico 
da 
Produção 
Planejamento-mestre 
da 
produção 
Programação 
da 
Produção 
•ordens de compra 
•ordens de fabricação 
•ordens de montagem 
Controle e Acompanhamento 
da 
Produção 
Recursos Humanos 
•programa de treinamento 
Finanças 
•plano de investimentos 
•Fluxo de caixa 
O PCP no Contexto Estratégico
42 
•Direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas 
•Equacionar 
•Níveis de produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista 
•É realizado em consonância com as áreas financeiras e de marketing 
•Envolve negociações em relação aosrecursos financeiros (plano financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing) 
Planejamento e Controle da Produção
Compras 
Pedidos de Compras 
Planejamento Estratégico da Produção 
Plano de Produção 
Planejamento-mestre da Produção 
Plano-mestre de Produção 
Programação da Produção 
Administração dos Estoques 
Seqüenciamento 
Emissão e Liberação 
Ordens de Compras 
Ordens de Fabricação 
Ordens de Montagem 
Fabricação e Montagem 
Estoques 
Clientes 
Marketing 
Engenharia 
Fornecedores 
Acompanhamento e Controle da Produção 
Previsão de Vendas 
Pedidos em Carteira 
Estrutura do Produto 
Roteiro de Fabricação 
Avaliação de Desempenho 
O PCP no Contexto Estratégico
O PCP no Contexto Estratégico
O PCP no Contexto Estratégico
Sistemas de Produtivos
O PCP no Contexto Estratégico 
O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de modo a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
O PCP no Contexto Estratégico 
Nesse contexto, as empresas tem de adaptar seus sistemas para a melhoria continua da produtividade, criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de projeto e desenvolvimento de produtos, além de lead-time e estoques reduzidos objetivando o atendimento das necessidades do cliente.
O PCP no Contexto Estratégico
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sales & OperationsPlanning
Sales & OperationsPlanning 
Suportar planejamento estratégico 
Garantir planos realísticos 
Gerenciar mudanças 
Gerenciar estoques de produtos acabados 
Gerenciar carteira de pedidos 
Avaliar desempenho 
Desenvolver trabalho em equipe
Sales & Operations Planning 
HISTÓRICO PLANEJAMENTO 
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out NovDez Jan Fev Mar 
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 
Plano de Vendas 
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 
Diferença 8 20 14 
Diferença Acumulada 8 28 42 
Plano de Produção 
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 
Diferença -12 -10 -4 
Diferença Acumulada -12 -22 -26 
Estoque Acabados 
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 
Diferença -20 -50 -68
Sales & Operations Planning 
CCoonnjjuunnttoo ddee ppllaanniillhhaass ccoomm ppllaannooss ddee ttooddaass aass ffaammíílliiaass 
HISTÓRICO PLANEJAMENTO 
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 
Plano de Vendas 
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 
Diferença 8 20 14 
Diferença Acumulada 8 28 42 
Plano de Produção 
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 
Diferença -12 -10 -4 
Diferença Acumulada -12 -22 -26 
Estoque Acabados 
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 
Diferença -20 -50 -68 
HISTÓRICO PLANEJAMENTO 
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 
Plano de Vendas 
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 
Diferença 8 20 14 
Diferença Acumulada 8 28 42 
Plano de Produção 
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 
Diferença -12 -10 -4 
Diferença Acumulada -12 -22 -26 
Estoque Acabados 
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 
Diferença -20 -50 -68 
HISTÓRICO PLANEJAMENTO 
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 
Plano de Vendas 
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 
Diferença 8 20 14 
Diferença Acumulada 8 28 42 
Plano de Produção 
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 
Diferença -12 -10 -4 
Diferença Acumulada -12 -22 -26 
Estoque Acabados 
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 
Diferença -20 -50 -68 
CONSOLIDAÇÃO 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
400 
450 
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Estoque Vendas Produção 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
400 
450 
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Estoque Vendas Produção 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
300 
350 
400 
450 
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Estoque Vendas Produção 
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Dias no mês 
Plano de Vendas 
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Plano de Produção 
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Estoque Acabados 
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 
Diferença 
Carteira 
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Faturamento 
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 
Diferença 
Diferença Acumulada 
0 
20 
40 
60 
80 
100 
120 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Planilhas de Recursos 
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar 
Dias no mês 
Plano de Vendas 
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Plano de Produção 
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Estoque Acabados 
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 
Diferença 
Carteira 
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Faturamento 
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 
Diferença 
Diferença Acumulada 
Planilhas de Análise 
de Desempenho 
Econômico 
M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z J a n F e v M a r 
D ia s n o m ê s 
P la n o d e V e n d a s 
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0 
N o vo P la n o 1 9 0 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0 
D i fere n ç a 
D i fere n ç a A c um u la d a 
P la n o d e P ro d u ç ã o 
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0 
N o vo P la n o 1 8 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 8 0 
D i fere n ç a 
D i fere n ç a A c um u la d a 
E s to q u e A c a b a d o s 
P la n o A tu a l 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5 
N o vo P la n o 1 6 1 1 5 0 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 8 7 
D i fere n ç a 
C a r t e i ra 
P la n o A tu a l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 
N o vo P la n o 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 
D i fere n ç a 
D i fere n ç a A c um u la d a 
F a tu ram e n to 
P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0 
N o vo P la n o 1 8 5 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0 
D i fere n ç a 
D i fere n ç a A c um u la d a 
Fluxo de Caixa
Sales & OperationsPlanning
O PCP no Contexto Estratégico 
De forma geral, à medida que a demanda se torna mais diversificada, e os lotes diminuem, as funções do PCP ficam mais ou menos complexas? Por quê?
Prazos 
Atividades 
Objetivos 
Longo Prazo 
Médio Prazo 
Curto Prazo 
Plano de Produção 
(Estratégico) 
Plano-mestre 
(Tático) 
Programação 
(Operacional) 
Previsão de Vendas de LP 
Previsão de Capacidade de Produção 
Previsão de Vendas de MP 
Pedidos em Carteira 
Planejamento da Capacidade 
Vendas 
Produção 
Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decisões
61 
Planejamentoe Controle da Produção 
Planejamento Estratégico da Produção: Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. 
A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.
62 
Planejamento e Controle da Produção 
Planejamento-Mestre da Produção: Consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados. 
Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias. 
A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
63 
Planejamento e Controle da Produção 
Programação da Produção: Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programação da Produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 
Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagensintermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP.
64 
Planejamento e Controle da Produção 
Acompanhamento da Produção: Através da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. 
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. 
Os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in- Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.
65 
Planejamento e Controle da Produção 
No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos. 
No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias. 
No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção. 
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produçãose encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
O PMP
Planejamento-mestre da Produção 
Longo Prazo 
Médio Prazo 
Curto Prazo 
Plano de Produção 
PMP Inicial 
Viável? 
PMP Final 
Programação da Produção 
Sim 
Não 
O PMP
O que? 
Plano de produção 
Plano-mestre da produção 
Horizonte 
Longo prazo 
Médio prazo 
Função 
Dimensionar capacidade 
Utilizar capacidade 
Nível de agregação 
Famílias de produtos 
Produto acabado 
Unidade de tempo 
Meses 
Semanas 
O PMP
O PMP 
* MPS –Master Production Schedule ouPlano-mestredaProdução 
** RCCP –Rough Cut Capacity Planning 
* 
**
Pedidos em Carteira 
Previsão da Demanda 
Tempo 
Quantidade de Vendas 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
Planejamento-mestre da Produção 
Programação da Produção 
Análise e Validação da Capacidade 
9 
Funções do PMP
Funções do PMP 
Período de tempo 
Lead time de produção 
Viabilidade de alteração do plano 
Período de programação: Congelado 
Todos setores um plano comum 
Sincronizar os processos 
Tornar eficaz passagem planejamento de capacidade para período congelado 
Parcerias na cadeia de suprimentos (SCM) 
Flexibilizar sistema produtivo
Funções do PMP 
Limitação da programação nivelada do PMP 
Maior ocorrência de trocas (setups) 
Técnicas para o aumento de flexibilidade –Manufatura Enxuta 
Troca rápida de ferramentas –TRF 
Autonomação–automação com toque humano 
Polivalênciae ajuda mútua 
Layout celular 
Ganhos 
Entregas JIT para clientes (Internos e externos) 
Redução dos níveis de estoque 
Lotes padrão para a produção 
Utilização do sistema puxado para abastecimento de linhas
Super Mercados 
Programação Puxada 
Redução dos Lead Times 
Flexibilidade 
Redução dos Lotes na Programação 
Nivelamento do PMP a Demanda de Curto Prazo 
Funções do PMP
Estruturação do PMP 
Origem: Plano de Vendas 
Transforma linguagem de Marketing para produção 
Lotes econômicos de produção 
Demanda de famílias → Produtos acabados
Tabelas com informações período a período 
Demanda prevista 
Recebimento programado 
Estoque em mãos e projetados 
Estoque de segurança 
Necessidade líquida 
Plano-mestre da produção 
Estruturação do PMP
Estruturação do PMP
Análise e validação da capacidade 
•Não prosseguir com planos inviáveis 
•Equacionar recursos da parte variável do plano 
•Garantirpassagem segura para período congelado 
•Ajustes podem ser necessários 
•Plano de produção estratégico –variáveis de longo prazo 
•Alterações nas instalações físicas, compra de equipamentos, admissão e treinamento de mãode obra, negociação com fornecedores, etc. 
•Plano-mestreda produção –variáveis de médio prazo 
•Formação ou uso de estoques, definição dos ritmos de trabalho, horas-extras ou jornadas flexíveis, etc. 
•RCCP -RoughCutCapacityPlanningou Planejamento Grosseiro de Capacidade
Análise e validação da capacidade 
•RoughCutCapacityPlanning-RCCP 
1.Identificar recursos para análise–recursos críticos ou gargalos 
2.Obter padrões de consumo dos produtos(horas- homem/produto, horas-máquina/produto, etc.) 
3.Multiplicar padrão de consumo dos produtos pela quantidade a ser produzida, considerando os lead times de produção 
4.Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso 
5.Comparar capacidades necessárias com disponíveis para tomadas de decisão
Análise e validação da capacidade
Análise e validação da capacidade
QUESTÃO 
Observe os gráficos abaixo e responda dentro das premissas de que o PCP tem como objetivo –Abastecer, Produzir e distribuir –com qualidade assegurada, no tempo certo e no menor custo, qual a o tipo de Plano de Produção que a sua empresa adota e se ele está adequado ao objetivo do PCP? Justifique.
0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
Períodos 
Quantidades 
Produção Vendas 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
Períodos 
Quantidades 
Produção Vendas 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
Períodos 
Quantidades 
Produção Vendas 
Manter taxa de produção constante 
- Manutenção do ritmo 
- Carregar estoques 
- Inapropriada para produtos perecíveis 
Manter produção acompanhando a 
demanda 
- Evita-se estoques 
- Consumo imediato 
- Custos: contratação, hora-extra, 
demissão 
Variar produção em patamares 
- Permite-se certo ritmo 
- Estoques menores 
Planejamento e Controle da Produção
Programação da Produção
Sequenciamento da programação da produção
Sequenciamento da programação da produção
Sequenciamento da programação da produção
Balanceamento de linhas de montagem
TC = TD/D 
MP 
PA 
Componentes 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
ROP = TC 
Balanceamento de linhas de montagem 
ROP = rotina de operações 
TC = tempo de ciclo 
TD = tempo disponível de trabalho 
D = demanda
Balanceamento de linhas de montagem
Balanceamento de linhas de montagem
Balanceamento de linhas de montagem
Ordem 
Operações-padrão 
Tempo (min.) 
1 
Soltar cabos 
0,132 
2 
Fazer ligação na placa de bornes 
0,648 
3 
Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 
0,527 
4 
Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes 
0,156 
5 
Dobrar cabos com terminais 
0,196 
6 
Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 
0,102 
7 
Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação 
0,074 
8 
Posicionar parafusos na caixa de ligação 
0,351 
9 
Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 
0,345 
10 
Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 
0,370 
11 
Enrolar duas pontas do cabo da resistência 
0,207 
12 
Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 
0,415 
13 
Cortar conector e retirar rebarba 
0,593 
14 
Conectar cabos da resistência no conector 
0,611 
15 
Parafusar conector na caixa de ligação 
0,590 
16 
Conectar cabos do termostato no conector 
1,030 
Tempo Total 
6,347 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
Determine para 1 dia de produção: 
1.) TC? 
2.) CP?
93 
TC 
TD 
CP  
Operação-padrão gargalo = 1,030 minutos 
TC = 1,030 minutos por unidade 
CP = Capacidade de produção em unidades por dia 
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade 
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
CP = 480 min/dia 
1,030 min/uni 
CP = 466 uni/dia 
TD = tempo disponível = tempo total – paradas programadas
94 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
TAKT TIME 
O “TaktTime” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã taktcorresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. TaiichiOhnodefine o TaktTime como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” 
TKT = TD / D
95 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
96 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
97 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
QUAL A DIFERENÇA ENTRE TC E TKT?
98 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
99 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades, DETERMINE: 
TKT= TaktTime 
TX = Taxa de produção em unidades por minuto 
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia 
D = Demanda média em unidades por dia
100 
D 
TD 
TC  
TD 
D 
TX  
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades desses 
motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TKT de 2,40 minutos por 
unidade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minutos 
min/unid 
unid/dia 
min/dia 
TC 2,40 
200 
480 
  
unid/min 
min/dia 
unid/dia 
TX 0,416 
480 
200 
  
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) 
TKT TKT
Nome 
Conectar Placa de Bornes 
Posicionar Caixa de Ligação 
Conectar Caixa de Ligação 
OP1 
OP2 
OP3 
OP4 
OP5 
OP6 
OP7 
OP8 
OP9 
OP10 
OP11 
OP12 
OP13 
OP14 
OP15 
OP16 
Oper.1 
Oper.2 
Oper.3 
Oper.4 
Oper.5 
Oper.6 
Oper.7 
Domina e Treina 
Domina 
Em Treinamento 
Sem Treinamento 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
A ROP é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro do TC planejado no sentido de executar a lista de operações-padrão para montar ou fabricar um item 
Atividades manuais: são aquelas atividades que exigem que o operador esteja presente em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, a colocação de uma peça em um torno e o acionamento do mesmo, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador) 
Atividades mecânicas: são aquelas atividades que não exigem que o operador esteja em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática 
Deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um ponto ao outro do posto de trabalho para a execução das operações- padrão e depende do layoutda linha de montagem ou da célula de fabricação, como, por exemplo, buscar peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc. 
Balanceamento de linhas de montagem
103 
ROP 1 
Tempo de Ciclo = 2,40 min 
Ordem 
Operação 
ROP 2 
Tempo de Ciclo = 2,40 min 
Ordem 
Operação 
ROP 3 
Tempo de Ciclo = 2,40 min 
Ordem 
Operação 
TC 
Alistadeoperações-padrãoparaamontagempossuiapenasoperaçõesmanuais,queexigemapresençadooperadorparasuaexecução.Alémdisso,comoolayoutdalinhaéretilíneo,aseqüênciadeoperações-padrãodentrodastrêsrotinasdeveseguiraordemseqüencialdalistadeoperações-padrão 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
104 
Rotina de Operações-padrão: Posto 1 
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 
1 Apanhar itens contenedor 0,050 - 
2 Soltar Cabos 0,132 - 
3 Fazer ligação 0,648 - 
4 Colocar ponte 0,527 - 
5 Fixar porcas 0,156 - 
6 Dobrar cabos 0,196 - 
7 Pegar cx e posicionar 0,102 - 
8 Prensar aterramento 0,074 - 
9 Posicionar parafusos 0,351 - 
10 Colocar itens bancada 0,050 - 
Tempo Total Líquido 2,286 
Tempo de Ciclo 
2,40 min/unid 
Responsável: 
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de 
Ligação 
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto1 
Demanda Média 
200 unid/dia 
Atualizado em: __ / __ / __ 
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) 
Simbologia: 
Operação Manual 
Operação Mecânica 
Operador Andando 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
105 
Rotina de Operações-padrão: Posto 2 e Posto 3 
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 
1 Apanhar itens bancada 0,050 - 
2 Pegar cx e posicionar 0,345 - 
3 Fixar cx 0,370 - 
4 Enrrolar pontas do cabo 0,207 - 
5 Estanhar pontas do cabo 0,415 - 
6 Cortar conector 0,593 - 
7 Colocar itens bancada 0,050 - 
Tempo Total Líquido 2,030 
Simbologia: 
Operação Manual 
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de 
Ligação 
Tempo de Ciclo 
2,40 min/unid 
Responsável: 
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto2 
Demanda Média 
200 unid/dia 
Atualizado em: __ / __ / __ 
Operação Mecânica 
Operador Andando 
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) 
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 
1 Apanhar itens bancada 0,050 - 
2 Conectar resistência 0,611 - 
3 Parafusar conector 0,590 - 
4 Conectar termostato 1,030 - 
5 Colocar itens contenedor 0,050 - 
Tempo Total Líquido 2,331 
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto3 
Demanda Média 
200 unid/dia 
Atualizado em: __ / __ / __ 
Simbologia: 
Operação Manual 
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) 
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de 
Ligação 
Tempo de Ciclo 
2,40 min/unid 
Responsável: 
Operação Mecânica 
Operador Andando 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
106 
Linha de acionamento contínuo 
Linha de velocidade controlada 
Balanceamento de linhas de montagem 
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
SM Focalizado 
SM Focalizado 
SMFocalizado 
Balanceamento de linhas de montagem
Espera 
Processamento 
Inspeção 
Transporte 
P1 
E1 
I1 
T1 
Lead Time da Cadeia de Valor (n processos) 
Cada Processo ou Centro de Trabalho 
P3 
E3 
I3 
T3 
P2 
E2 
I2 
T2 
Pn 
En 
In 
Tn 
Para Programação da Produção 
Nas Filas de Entrada dos CT 
Para Conclusão do Lote 
+ 
+ 
Pode chagar a 80% do LT da Cadeia de Valor 
Tem relação direta com o seqüenciamento 
Sequenciamento –Produção em lotes
Estoques PC e MP 
Estoques de PA 
SM 
SM 
SM 
SM 
SM PA 
SM PC 
SM MP 
SM PC 
TC 
TC 
TC 
TC 
TC 
Layout Departamental 
Seqüenciamento por Máquina 
Layout Celular 
Seqüenciamento por Célula 
Sequenciamento –Produção em lotes
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas 
Estáticas x Dinâmicas 
Locais x Globais 
Prioridades Simples 
Combinações de Prioridades Simples 
Índices Ponderados 
Heurísticas Sofisticadas 
Sequenciamento –Produção em lotes
Sigla Especificação Definição 
PEPS 
Primeira que entra primeira 
que sai 
Os lotes serão processados de acordo com sua 
chegada no recurso. 
MTP 
Menor tempo de 
processamento 
Os lotes serão processados de acordo com os 
menores tempos de processamento no recurso. 
MDE Menor data de entrega 
Os lotes serão processados de acordo com as 
menores datas de entrega. 
IPI Índice de prioridade 
Os lotes serão processados de acordo com o valor 
da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto. 
ICR Índice crítico 
Os lotes serão processados de acordo com o 
menor valor de: 
data de entrega - data atual / tempo de processamento 
IFO Índice de folga 
Os lotes serão processados de acordo com o 
menor valor de: 
data de entrega - tempo de processamento restante 
numero de operacoes restante 
 
IFA Índice de falta 
Os lotes serão processados de acordo com o 
menor valor de: quantidade em estoque / taxa de 
demanda 
Regras de Sequenciamento 
Sequenciamento – Produção em lotes
Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints) 
A taxa de utilização de um recurso não-gargalonão é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema 
Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo 
Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos 
Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais 
Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema 
Sequenciamento –Produção em lotes 
A 
E 
B 
C 
D 
10 peças/dia 
15 peças/dia 
5 peças/dia 
20 peças/dia 
12 peças/dia 
MP 
PA 
5 peças/dia
Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints) 
Identificar os gargalos restritivos do sistema 
Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.) 
Programar os demais recursos em função da programação anterior 
Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema 
Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1 
Sequenciamento –Produção em lotes
APS (AdvancedPlanningandScheduling) Sistema de Programação Avançada 
Módulo onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a sequencia de ordens de produção 
Conceito de capacidade finita 
Sequenciamento –Produção em lotes
APS (AdvancedPlanningandScheduling) –Sistemas de programação avançada 
Gráfico de Gantt 
Sequenciamento –Produção em lotes
MRP
MRP
MRP
MRP
MRP 
CITE ALGUMAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA MRP
MRP
PREVISÃO DA DEMANDA
Previsão da Demanda 
Importante para o planejamento dos sistemas de produção 
Permite antever o futuro 
Planejar ações adequadas 
São usadas pelo PCP em dois momentos 
Planejar o sistema produtivo 
Planejar o uso deste sistema produtivo
Previsão da Demanda 
Responsabilidade setor de Marketing ou Vendas 
Previsão e PCP 
Principal informação utilizada para suas atividades 
Pequenas e Médias Empresas (PMEs) 
PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elabora as previsões 
Não é uma ciência exata 
Envolve experiência e feeling 
Sempre sujeita a erros 
Ideal obter informações direto do cliente 
Manufatura enxuta e Gestão da Cadeia de Suprimentos
Modelo de Previsão da Demanda 
Objetivo do Modelo 
Coleta e Análise dos Dados 
Seleção da Técnica de Previsão 
Obtenção das Previsões 
Monitoração do Modelo
Objetivo do Modelo 
Definir a razão pela qual se necessita de previsões 
Que produto (ou famílias de produtos) será previsto? 
Com que grau de acuracidadee detalhe? 
Que recursos estarão disponíveis? 
A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem... 
...da importância relativa do produto (ou família de produtos) 
...do horizonte ao qual a previsão se destina
Objetivo do Modelo 
127 
Admitem maior margem de erro 
Técnicas mais simples 
Itens pouco significativos 
Longo prazo 
Admitem maior margem de erro 
Agrupar por famílias de produtos
Coleta e Análise de Dados 
Cuidados básicos 
Quanto mais dados históricos → mais confiável a técnica de previsão será 
Os dados devem buscar demanda real da empresa 
Demandas não atendidas devem ser consideradas 
Variações extraordinárias da demanda (outliers) 
Substituídas por valores médios 
Não influenciar nos dados
Coleta e Análise de Dados 
 Período de consolidação dos dados 
 Semanal, mensal, trimestral, anual, etc. 
 Escolha da técnica de previsão mais adequada 
 Análise das variações extraordinárias 
0 
200 
400 
600 
800 
1.000 
1.200 
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
A (mensal) B (trimestral) 
sazonalidade média
Seleção da Técnica de Previsão 
Escolha da técnica de previsão 
Técnicas qualitativas, quantitativas, e combinadas 
Não existe técnica adequada para todas as situações 
Fatores que influenciam 
Custo e acuracidade 
Disponibilidade de dados históricos 
Experiências anteriores 
Tempo: coleta, analise e preparação 
Período de planejamento 
Longo, médio, ou curto prazo
Obtenção das Previsões e Monitoração do Modelo 
Projeções futuras 
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista 
Deve-se monitorar a extensão do erro de previsão 
Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos 
Erros muito grandes 
Ajustes nos parâmetros do modelo 
Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo
Técnicas de Previsão 
Existe uma série de técnicas disponíveis 
Características gerais 
Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro 
As previsões não são perfeitas 
A acuracidadediminui com o aumento do período de tempo 
A previsão para famílias de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, 
Erros individuais são compensados
Técnicas de Previsão 
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos 
As técnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente 
Baseadas na opinião de especialistas 
As técnicas quantitativas: envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. 
Séries Temporais 
Correlações
Previsões: Séries Temporais 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. 
Demanda 
Variação irregular 
Sazonalidade 
Tendência 
Variação randômica 
 A demanda futura será uma projeção dos valores 
passados, não sofrendo influência de outras variáveis
Previsão da Média 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
 Média móvel: usa dados de um número predeterminado 
de períodos para gerar sua previsão 
 Média exponencial móvel: o peso de cada observação 
decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma 
exponencial
Média Móvel 
n 
D 
Mm 
n 
i 
i 
n 
 
 1
Média Móvel 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real Mm3 Mm6 Mm12 
 Vantagem: simplicidade operacional e facilidade de 
entendimento 
 Desvantagem: armazenar um grande número de dados 
 Utilização: para produtos não muito relevantes e demandas 
estáveis
Média Exponencial Móvel 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real Ma  0,10 Ma  0,50 Ma  0,80 
 Previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do 
erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente 
de ponderação
Média Exponencial Móvel 
M M D M  t t t t    1 1 1 a
Previsão da Tendência 
1.000 
1.500 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
 Equação linear para a tendência 
 Ajustamento exponencial para a tendência
Equação Linear 
Y  a  bX 
     
    
b 
n XY X Y 
n X X 
 
 
 
   
  2 
2 
  
a 
Y b X 
n 
 
   
Y = 3.935 - 75,2870 X
Equação Linear 
1.000 
1.500 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real D.Prev 
Y = 3.935 - 75,2870 X 
Y = 3.935 - 75,2870 . 25 = 2.053 kg 
R² (coeficiente de determinação)
Ajustamento Exponencial 
P M T t t t   1 
M P D P  t t t t  a  1 
T T P P  T  t t t t t     1 2 1 1 a 
 Chamado também de duplo ajustamento 
 Demanda com tendência 
 Média exponencial móvel simples demorará a reagir a esta 
tendência. 
 O duplo ajustamento corrige mais rapidamente
Ajustamento Exponencial
Ajustamento Exponencial 
1.000 
1.500 
2.000 
2.500 
3.000 
3.500 
4.000 
4.500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real D.Prev
Previsão da Sazonalidade 
0 
1.000 
2.000 
3.000 
4.000 
5.000 
6.000 
7.000 
8.000 
9.000 
10.000 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real 1 D.Real 2 
 Sazonalidade Simples (D. Real 1 – ciclo 9 per.) 
 Sazonalidade com Tendência (D. Real 2 – ciclo 6 per.) 
Inicialmente, tem que se identificar o ciclo de sazonalidade
Sazonalidade Simples 
Calcular o Índice de Sazonalidade, dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada nesse período 
O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. 
IS1 = (1,1942 + 1,2320)/2
Sazonalidade Simples 
 Aplicar o índice de 
sazonalidade do período na 
demanda média (média das 
médias móveis centradas) 
Período D.Média IS D.Prev D.Real Erro 
1 2.907 1,2131 3.527 3.600 73 
2 2.907 1,1543 3.356 3.416 60 
3 2.907 0,9432 2.742 2.682 -60 
4 2.907 0,7737 2.250 2.250 0 
5 2.907 0,7209 2.096 2.107 11 
6 2.907 0,8174 2.376 2.352 -24 
7 2.907 0,9798 2.849 2.841 -8 
8 2.907 1,1464 3.333 3.322 -11 
9 2.907 1,2510 3.637 3.720 83 
10 2.907 1,2131 3.527 3.468 -59 
11 2.907 1,1543 3.356 3.349 -7 
12 2.907 0,9432 2.742 2.745 3 
13 2.907 0,7737 2.250 2.254 4 
14 2.907 0,7209 2.096 2.086 -10 
15 2.907 0,8174 2.376 2.400 24 
16 2.907 0,9798 2.849 2.850 1 
17 2.907 1,1464 3.333 3.344 11 
18 2.907 1,2510 3.637 3.564 -73 
19 2.907 1,2131 3.527 3.576 49 
20 2.907 1,1543 3.356 3.360 4 
21 2.907 0,9432 2.742 2.745 3 
22 2.907 0,7737 2.250 2.325 75 
23 2.907 0,7209 2.096 1.960 -136 
24 2.907 0,8174 2.376 2.400 24 
38 
MAD 34 
D.Prev = D.Média + D.Média (IS - 1) 
Erro Acumulado 
Sazonalidade Simples
Sazonalidade Simples 
1.000 
2.000 
3.000 
4.000 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Prev D.Real
Sazonalidade com Tendência 
Obter os índices de sazonalidade através da média móvel centrada
Sazonalidade com Tendência 
Retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade
Sazonalidade com Tendência 
y = 286,35x + 1108,3 
R2 = 0,9955 
0 
2.000 
4.000 
6.000 
8.000 
10.000 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
Y = 286,35 X + 1.108,3 
 Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o 
componente de tendência
Sazonalidade com Tendência 
Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade
Sazonalidade com Tendência 
0 
2.000 
4.000 
6.000 
8.000 
10.000 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Demanda (kg) 
D.Real D.Prev
Previsão Baseada em Correlações 
 mínimo 2  
 
Y = a + bX 
Y 
X 
Y  a  bX 
     
    
b 
n XY X Y 
n X X 
 
 
 
   
  2 
2 
  
a 
Y b X 
n 
 
   
Correlação dos 
mínimos quadrados 
Pode-se medir a existência de 
correlação entre duas variáveis 
através do coeficiente de 
correlação de Pearson (r)
Previsão Baseada em Correlações 
Y= 1.757 + 2,99 X 
b= [(13 x 5.224.860.000) –(143.100 x 450.710)] / [(13 x 1.663.370.000) – (143.100 x 143.100)] = 2.99 
a= [450.710 –(2,99 x 143.100)] / 13 = 1.757
Previsão Baseada em Correlações 
Y = 1.757 + 2,99 X 
Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de: 
Y = 1.757 + 2,99 x 13.750 = 42.869 refeições 
20.000 
25.000 
30.000 
35.000 
40.000 
45.000 
50.000 
5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000 
Número de Alunos 
Vendas por Casa 
Y = 1.757 x 2,99 X 
Correlação Linear
Manutenção e Monitoração 
MAD 
D D 
n 
atual prevista 
 
  
 Objetivos 
Verificar a acuracidade dos valores previstos 
 Identificar, isolar e corrigir variações anormais 
 Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes 
 Como monitorar? 
Erro acumulado que deve tender a zero 
Gráfico de controle de 4 MAD (Mean Absolute Deviattion) 
4 MAD ~ 3 δ (99,73%)
Manutenção e Monitoração
Manutenção e Monitoração 
-500 
-400 
-300 
-200 
-100 
0 
100 
200 
300 
400 
500 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 
Períodos (meses) 
Erro (kg) 
4 MAD = 113 x 4 = 452 kg 
O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento dos 
estoques de segurança do sistema de PCP
Manutenção e Monitoração 
Fatores podem afetar o desempenho de um modelo de previsão: 
Atécnica de previsão incorreta ou sendo mal interpretada 
Atécnica de previsão perdeu a validade devido (mudança ou nova variável) 
Variações irregulares (outliers) 
Ex: greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc. 
Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda; 
Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda 
Bom modelo → apenas variações aleatórias 
Outros erros →investigar para identificar causas e corrigir o problema.
Softwares 
US$ 1.000 
http://qualimetria.wordpress.com/category/software/previsao/
PARTE 4 
Administração dos Estoques
Estoques 
Osestoquessãoumaformadaorganizaçãoproteger-sedaimprevisibilidadedosprocessoscomosquaislidaouestáenvolvida,afaltadequalidadedeseusprocessosinternosbemcomodosexternosdosquaisdependepressionamnosentidodeelevarovolumedeestoques.Conclui-sequeníveiselevadosdeestoquestendemagerarconformidadecomoerroeascausasdosproblemasnãosãoatacadas.
Administração de Estoques 
Os estoques são compostos de: 
matéria-prima, 
material auxiliar, 
material de manutenção, 
material de escritório, 
material e peças em processos e produtos acabados. 
Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos organizacionais e ambientais.
Justificativas para os estoques 
internas: 
quebras de equipamentos, 
não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores, 
fragilidade dos processos gerenciais –especialmente planejamento; 
Externas: 
variação da demanda, 
condições climáticas, 
sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.
Funções associadas ao controle de estoques 
determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens; 
determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; 
determinar “quanto” de estoque será necessário para um período determinado; 
acionar o Departamento de compras para executar a aquisição de estoque; 
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; 
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; 
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e 
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Objetivos do planejamento do estoques 
Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas. 
Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. 
Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques
Custos dos estoques 
Custo de pedido 
Custo de falta no estoque 
Custo de manutenção dos estoques ou custo de Armazenagem
Custo de pedido 
Sãocustosfixosevariáveisreferentesaoprocessodeemissãodeumpedido.Osfixossãoossaláriosdopessoalenvolvidosnaemissãodospedidoseosvariáveisestãonasfichasdepedidosenosprocessosdeenviaressespedidosaosfornecedores,bemcomo, todososrecursosnecessáriosparatalprocedimento. Portanto,ocustodepedidoestádiretamenterelacionadocomovolumedasrequisiçõesoupedidosqueocorremnoperíodo.
Custo de falta no estoque 
nocasodenãocumpriroprazodeentregadeumpedidocolocado,poderáocorreraoinfratoropagamentodeumamultaouatéocancelamentodopedido,reduzindoovolumedevendaseprejudicandoaimagemdaempresa. Esteproblemaacarretaráumcustoelevadoededifícilmediçãorelacionadocomaimagem,custos,confiabilidade, concorrênciaetc.
Custo de manutenção dos estoques 
sãoasdespesasdearmazenamento(altosvolumes, demasiadoscontroles,enormesespaçosfísicos, sistemadearmazenagememovimentaçãoepessoalenvolvidonoprocesso,equipamentosesistemasdeinformaçãoespecíficos).Háaindaoscustosrelativosaosimpostoseaossegurosdeincêndioeroubo. Alémdisso,ositensestãosujeitosaperdas,rouboseobsolescências,aumentandoaindamaisoscustosdemantê-losemestoques.Estima-sequeocustodemanutençãodosestoquesrepresentaaproximadamente25%dovalormédiodosprodutos.
Custo de Armazenagem 
Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados na empresa (é importante observar que com o crescente processo de terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito). 
Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão-de-obra envolvida na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas). 
Custos de Equipamentos e Manutenção:São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, máquinas e instalações e despesas a eles associados. 
Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.
Cálculo do custo de armazenagem 
Q=quantidade de material em estoque no tempo considerado, 
P=preço unitário, 
I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário e, 
T=tempo considerado de armazenagem. 
*** 2QCATPI
Efeito financeiro do estoque 
Custos das Vendas = US$ 25.000.000,00de uma empresa com as mesmas condições e operando no Brasil, nos EUA e no Japão. 
Índicesde97(médias) 
Brasil 
Mundial(EUA,EuropaeÁsia) 
Japão 
Rotatividade(girosdoestoqueaoano) 
14 
80 
160 
Tempoemdias 
26dias 
5dias 
2dias
Calculando o capital investido 
(parado) em estoques 
 Brasil 
 EUA 
 Japão 
1.785.714,20 
14 
$25.000.000,00 
  
US 
E 
312.500,00 
80 
$25.000.000,00 
  
US 
E 
156.250,00 
160 
$25.000.000,00 
  
US 
E
PREVISÃO DE ESTOQUES 
Informações quantitativas : 
Influência da propaganda. 
Evolução das vendas no tempo. 
Variações decorrentes de modismos. 
Variações decorrentes de situações econômicas. 
Crescimento populacional. 
Informações Qualitativas 
Opinião de gerentes. 
Opinião de vendedores. 
Opinião de compradores. 
Pesquisa de mercado.
Reposição de Estoques 
Revisão Permanente (PerpetualInventorySystem) 
Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se necessário. 
Método das duas gavetas 
O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz- se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a demanda até o pedido ser atendido.
Reposição de estoques 
Reposição Periódica (PeriodicInventorySystem) 
É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos regulares. 
Reposição por ponto de pedido (OrderPointPolicies) 
Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o momento de ser fazer um novo pedido.
Reposição de estoques 
Lote Econômico de Compra (EconomicOrderPoint) 
No sistema do lote econômico de compra o objetivo é determinar as quantidades mais que geram mais economia no processo de aquisição de material.
Lote Econômico de Compra 
EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do modelo: 
Demanda conhecida e constante. 
Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...) 
Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque são relevantes. 
Decisões tomadas para um item não afetam os demais. 
Não há incerteza no lead time.
Lote Econômico de Compra 
 Nestas condições a quantidade econômica a comprar é 
dada por: 
iC 
AD 
Q 
2 *  Onde: A – Custo do pedido 
D – Demanda anual 
i – custo de armazenagem 
C – Custo unitário do item 
-Nível médio de estoque 
max ( , ) 
2 
AD Q 
CT Q S CD iC 
Q 
   
I
Cálculos 
__ __() __()() ffefedLTCNúmeroNãoAtendidosNívelServiçoCCNúmeroAtendidosCCustodefaltaCCustodeexcedentesestocagemDDExpectativadefaltaEnSEzQQ     
Nível de serviço 
atendidas srequisiçõe de Númeroefetuadas srequisiçõe de NúmerosServiço de Nível
Giro de estoques 
período no médio estoque doValor período no consumidoValor estoques de Giro
186 
Administração dos Estoques 
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: 
Garantir a independência entre etapas produtivas; 
Permitir uma produção constante; 
Possibilitar o uso de lotes econômicos; 
Reduzir os leadtimes produtivos; 
Como fator de segurança; 
Para obter vantagens de preço. 
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
187 
Classificação ABC 
 É um método de diferenciação dos estoques segundo 
sua maior ou menor abrangência em relação a 
determinado fator, consistindo em separar os itens por 
classes de acordo com sua importância relativa. 
0 
20 
40 
60 
80 
100 
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 
% itens 
% valor 
A B C 
Classe % de itens % do valor 
A 10 a 20 50 a 70 
B 20 a 30 20 a 30 
C 50 a 70 10 a 20
188 
Classificação ABC 
Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina: 
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item; 
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; 
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; 
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas; 
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote 
CITE E COMENTE COMO DEVEMOS EVITAR O EFEITO CHICOTE NAS EMPRESAS?
OBRIGADO
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Aula pcp lean parte I - unoesc são miguel do oeste

  • 1. Planejamento e Controle da Produção Lean Luiz Felipe Cabral Cherem
  • 2. Apresentação Histórico Profissional Executivo de Carreira Hering (14 anos) –Gerente de Planta Douat Têxtil (2 anos) –Diretor Industrial Marisol(6 anos) –Gerente de Unidade Brandili(6 anos) –Diretor de Operações Atualmente C2 Projetos e Soluções –Sócio Diretor
  • 3. Apresentação Formação Acadêmica Doutor em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina –09/2004. Mestre em Engenharia Química. Universidade Federal de Santa Catarina –06/2003. Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA). Universidade Regional de Blumenau –12/1996. M. Sc. TextileScience andEngineering. UniversityofLeeds –11/1993. Pós Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Regional de Blumenau –06/1992. Graduação em Engenharia Mecânica. Universidade Federal de Santa Catarina –12/1986.
  • 4. Bibliografia Utilizada Planejamento e Controle da Produção Autor: Leonardo Lustosa Marco A. Mesquita Osvaldo Quelhas Rodrigo Oliveira Editora Campos, Rio de Janeiro, 2008 Planejamento, Programação e Controle da Produção Autor: Henrique Luiz Correa Irineu Gustavo Nogueira Gianesi Mauro Caon Editora Atlas, São Paulo, 2013 A Máquina que Mudou o Mundo Autor: Jones, Daniel T.; Womack, James P. Editora CAMPUS, São Paulo,
  • 5. Bibliografia Utilizada Manual dePlanejamento e Controle da Produção Autor: DalvioF. Tubino Editora Atlas, São Paulo, 2000 Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica Autor: DalvioF. Tubino Editora Bookman, Porto Alegre, 1999 Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática Autor: DalvioF. Tubino Editora Atlas, São Paulo, 2007 Simulação Empresarial: em Gestão da Produção Autores:Luiz ErleySchafranskie DalvioFerrari Tubino Editora Atlas, São Paulo, 2007
  • 6.
  • 7. Introdução Independentemente do sistema de gestãoque uma empresa adote, é fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os seus conceitos: A Evolução dos Processos Industriais; Os Processos Industriais; O PCP no Contexto Estratégico; Planejamento; Programação; Controle da Produção; A Empresa Leane o seu PPCP; Jogo de Empresa.
  • 8. PARTE 1 A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS
  • 9. A Evolução dos Processos Industriais
  • 10. A Evolução dos Processos Industriais
  • 11. A Evolução dos Processos Industriais
  • 12. A Evolução dos Processos Industriais Três princípios básicos: Princípio de Intensificação: diminuir o tempo com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado; Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o volume do estoque de matéria-prima em transformação; Princípio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem por meio da especialização e da linha de montagem. Instaura a “Produção em Massa”.
  • 13. A Evolução dos Processos Industriais FOCO EM CUSTO
  • 14. A Evolução dos Processos Industriais
  • 15. A Evolução dos Processos Industriais
  • 16. A Evolução dos Processos Industriais
  • 17. A Evolução dos Processos Industriais NA CRISE DO PETRÓLEO
  • 18. A Evolução dos Processos Industriais DIAS ATUAIS
  • 19. A Evolução dos Processos Industriais
  • 20. A Evolução dos Processos Industriais https://www.youtube.com/watch?v=tn4nx3XUxc8 https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ
  • 21. A Evolução dos Processos Industriais
  • 22. A Evolução dos Processos Industriais
  • 23. A Evolução dos Processos Industriais
  • 24. A Evolução dos Processos Industriais https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
  • 25. A Evolução dos Processos Industriais 25 Mudança do Ambiente Competitivo
  • 26. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento Das muitas mudanças, o comportamento das compras dos clientes tem sido muito importante. O cliente está mais exigente e procuram mais variedade, a baixo custo, sem afetar a qualidade do produto e sendo que as entregas devem ocorrer no menor tempoe com pontualidade. A estrutura econômica de mercado mudou de economia de escala (produção de massa) para economia de escopo (variedade). Esta economia de escolha tem enfatizado mais variedade, do que produtos padronizados em massa.
  • 27. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento -Diversificação
  • 28. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação •A informática mudou o negócio e a natureza do negócio; novos materiais, novos processos de produção, novos produtos e tecnologiasestão a proliferar; os ciclos de vida dos produtossão mais curtos; os volumes de produto são cada vez menores, e variedade de produtos está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos produtos, combinada com baixo custoé de extrema importância; o mixde custos está mudando, com a sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador, demografia, a sociologia e o trabalho são agora diferentes do que eram no passado.
  • 29. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo •Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO–agora vive-se uma nova era de competitividade e um novo comportamento se estabeleceu no consumo e no consumidor: •Centrado em si mesmo e deseja atendimento personalizado. •Exige rapidez no atendimento. •Satisfação imediata, pagamento prorrogado. •Satisfação imediata, pagamento prorrogado. •Bem informado. •Participa da construção dos produtos. •Cada vez mais compra a distancia. •Integram Redes.
  • 30. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento –Sustentabilidade Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo
  • 31. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento –Sustentabilidade METACONSUMIDOR “Aquele que concilia seu poder crescente – por conta da participação em meios digitais –com maior sensibilização para o consumo consciente e a sustentabilidade ambiental.”
  • 32. A Evolução dos Processos Industriais Mudança do Comportamento –Sustentabilidade
  • 33. A Evolução dos Processos Industriais Uma Nova Postura Mão de Obra Fornecedores Tecnologia Informação Infra-estrutura Arranjo fabril Logística Processos Precificação e custos Distribuição ... 33
  • 34. A Evolução dos Processos Industriais Integração da Indústria com o Varejo FLUXO PRODUTIVO FLUXO DA INFORMAÇÃO
  • 35. A Evolução dos Processos Industriais
  • 36. A Evolução dos Processos Industriais A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio tem de responder ao desafio. QUALIDADE > TEMPO > CUSTO A indústria tem a difícil tarefa de conjugar a eficiência da produção maciça com a variedade
  • 37. A Evolução dos Processos IndustriaisSI (Gestão Integrada da Operação industrial) Produção (Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva) Logística (Redefinição dos Sistemas Logísticos) Recursos (Capacitação para o Atendimento do Mercado) Abastecer Produzir Distribuir *Custos Operacionais *Tomada de decisão *Tempos de atravessamento *Resposta Rápida e Precisa *Custos *Velocidade *Atendimento *Qualidade *Atendimento *Agilidade *Precisão *Giro *Capacidade *Variedade *Mix *Valor Agregado
  • 38. A Evolução dos Processos IndustriaisExercício 2 :Mesmo não conhecendo profundamente os conceitos Lean, dê no mínimo 5 (cinco) características de uma empresa tradicional x uma empresa Lean. Justificando-se
  • 39. PARTE 2 O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO
  • 40. O PCP no Contexto Estratégico
  • 41. Engenharia de Produto •lista de materiais •desenhos Engenharia de Processo •roteiros de fabricação •lead times Marketing •plano de vendas •pedidos firmes Manutenção •plano de manutenção Planejamento Estratégico da Produção Planejamento-mestre da produção Programação da Produção •ordens de compra •ordens de fabricação •ordens de montagem Controle e Acompanhamento da Produção Recursos Humanos •programa de treinamento Finanças •plano de investimentos •Fluxo de caixa O PCP no Contexto Estratégico
  • 42. 42 •Direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias escolhidas •Equacionar •Níveis de produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista •É realizado em consonância com as áreas financeiras e de marketing •Envolve negociações em relação aosrecursos financeiros (plano financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing) Planejamento e Controle da Produção
  • 43. Compras Pedidos de Compras Planejamento Estratégico da Produção Plano de Produção Planejamento-mestre da Produção Plano-mestre de Produção Programação da Produção Administração dos Estoques Seqüenciamento Emissão e Liberação Ordens de Compras Ordens de Fabricação Ordens de Montagem Fabricação e Montagem Estoques Clientes Marketing Engenharia Fornecedores Acompanhamento e Controle da Produção Previsão de Vendas Pedidos em Carteira Estrutura do Produto Roteiro de Fabricação Avaliação de Desempenho O PCP no Contexto Estratégico
  • 44. O PCP no Contexto Estratégico
  • 45. O PCP no Contexto Estratégico
  • 47. O PCP no Contexto Estratégico O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de modo a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional.
  • 48. O PCP no Contexto Estratégico Nesse contexto, as empresas tem de adaptar seus sistemas para a melhoria continua da produtividade, criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de projeto e desenvolvimento de produtos, além de lead-time e estoques reduzidos objetivando o atendimento das necessidades do cliente.
  • 49. O PCP no Contexto Estratégico
  • 50. Sistemas de apoio à produção
  • 51. Sistemas de apoio à produção
  • 52. Sistemas de apoio à produção
  • 53. Sistemas de apoio à produção
  • 55. Sales & OperationsPlanning Suportar planejamento estratégico Garantir planos realísticos Gerenciar mudanças Gerenciar estoques de produtos acabados Gerenciar carteira de pedidos Avaliar desempenho Desenvolver trabalho em equipe
  • 56. Sales & Operations Planning HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out NovDez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Diferença -12 -10 -4 Diferença Acumulada -12 -22 -26 Estoque Acabados Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Diferença -20 -50 -68
  • 57. Sales & Operations Planning CCoonnjjuunnttoo ddee ppllaanniillhhaass ccoomm ppllaannooss ddee ttooddaass aass ffaammíílliiaass HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Diferença -12 -10 -4 Diferença Acumulada -12 -22 -26 Estoque Acabados Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Diferença -20 -50 -68 HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Diferença -12 -10 -4 Diferença Acumulada -12 -22 -26 Estoque Acabados Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Diferença -20 -50 -68 HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320 Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380 Diferença 8 20 14 Diferença Acumulada 8 28 42 Plano de Produção Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340 Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360 Diferença -12 -10 -4 Diferença Acumulada -12 -22 -26 Estoque Acabados Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270 Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212 Diferença -20 -50 -68 CONSOLIDAÇÃO 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Estoque Vendas Produção 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Estoque Vendas Produção 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Estoque Vendas Produção Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês Plano de Vendas Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 Diferença Diferença Acumulada Plano de Produção Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 Diferença Diferença Acumulada Estoque Acabados Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 Diferença Carteira Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Diferença Diferença Acumulada Faturamento Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 Diferença Diferença Acumulada 0 20 40 60 80 100 120 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Planilhas de Recursos Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês Plano de Vendas Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190 Diferença Diferença Acumulada Plano de Produção Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170 Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180 Diferença Diferença Acumulada Estoque Acabados Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195 Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187 Diferença Carteira Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 Diferença Diferença Acumulada Faturamento Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160 Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190 Diferença Diferença Acumulada Planilhas de Análise de Desempenho Econômico M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z J a n F e v M a r D ia s n o m ê s P la n o d e V e n d a s P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0 N o vo P la n o 1 9 0 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0 D i fere n ç a D i fere n ç a A c um u la d a P la n o d e P ro d u ç ã o P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0 N o vo P la n o 1 8 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 8 0 D i fere n ç a D i fere n ç a A c um u la d a E s to q u e A c a b a d o s P la n o A tu a l 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5 N o vo P la n o 1 6 1 1 5 0 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 8 7 D i fere n ç a C a r t e i ra P la n o A tu a l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 N o vo P la n o 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 D i fere n ç a D i fere n ç a A c um u la d a F a tu ram e n to P la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0 N o vo P la n o 1 8 5 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0 D i fere n ç a D i fere n ç a A c um u la d a Fluxo de Caixa
  • 59. O PCP no Contexto Estratégico De forma geral, à medida que a demanda se torna mais diversificada, e os lotes diminuem, as funções do PCP ficam mais ou menos complexas? Por quê?
  • 60. Prazos Atividades Objetivos Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Plano de Produção (Estratégico) Plano-mestre (Tático) Programação (Operacional) Previsão de Vendas de LP Previsão de Capacidade de Produção Previsão de Vendas de MP Pedidos em Carteira Planejamento da Capacidade Vendas Produção Prazos, Atividades e Objetivos na Tomada de Decisões
  • 61. 61 Planejamentoe Controle da Produção Planejamento Estratégico da Produção: Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.
  • 62. 62 Planejamento e Controle da Produção Planejamento-Mestre da Produção: Consiste em estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados. Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias. A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
  • 63. 63 Planejamento e Controle da Produção Programação da Produção: Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programação da Produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagensintermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP.
  • 64. 64 Planejamento e Controle da Produção Acompanhamento da Produção: Através da coleta e análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. Os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in- Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.
  • 65. 65 Planejamento e Controle da Produção No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos. No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias. No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produçãose encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
  • 66. O PMP
  • 67. Planejamento-mestre da Produção Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Plano de Produção PMP Inicial Viável? PMP Final Programação da Produção Sim Não O PMP
  • 68. O que? Plano de produção Plano-mestre da produção Horizonte Longo prazo Médio prazo Função Dimensionar capacidade Utilizar capacidade Nível de agregação Famílias de produtos Produto acabado Unidade de tempo Meses Semanas O PMP
  • 69. O PMP * MPS –Master Production Schedule ouPlano-mestredaProdução ** RCCP –Rough Cut Capacity Planning * **
  • 70. Pedidos em Carteira Previsão da Demanda Tempo Quantidade de Vendas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planejamento-mestre da Produção Programação da Produção Análise e Validação da Capacidade 9 Funções do PMP
  • 71. Funções do PMP Período de tempo Lead time de produção Viabilidade de alteração do plano Período de programação: Congelado Todos setores um plano comum Sincronizar os processos Tornar eficaz passagem planejamento de capacidade para período congelado Parcerias na cadeia de suprimentos (SCM) Flexibilizar sistema produtivo
  • 72. Funções do PMP Limitação da programação nivelada do PMP Maior ocorrência de trocas (setups) Técnicas para o aumento de flexibilidade –Manufatura Enxuta Troca rápida de ferramentas –TRF Autonomação–automação com toque humano Polivalênciae ajuda mútua Layout celular Ganhos Entregas JIT para clientes (Internos e externos) Redução dos níveis de estoque Lotes padrão para a produção Utilização do sistema puxado para abastecimento de linhas
  • 73. Super Mercados Programação Puxada Redução dos Lead Times Flexibilidade Redução dos Lotes na Programação Nivelamento do PMP a Demanda de Curto Prazo Funções do PMP
  • 74. Estruturação do PMP Origem: Plano de Vendas Transforma linguagem de Marketing para produção Lotes econômicos de produção Demanda de famílias → Produtos acabados
  • 75. Tabelas com informações período a período Demanda prevista Recebimento programado Estoque em mãos e projetados Estoque de segurança Necessidade líquida Plano-mestre da produção Estruturação do PMP
  • 77. Análise e validação da capacidade •Não prosseguir com planos inviáveis •Equacionar recursos da parte variável do plano •Garantirpassagem segura para período congelado •Ajustes podem ser necessários •Plano de produção estratégico –variáveis de longo prazo •Alterações nas instalações físicas, compra de equipamentos, admissão e treinamento de mãode obra, negociação com fornecedores, etc. •Plano-mestreda produção –variáveis de médio prazo •Formação ou uso de estoques, definição dos ritmos de trabalho, horas-extras ou jornadas flexíveis, etc. •RCCP -RoughCutCapacityPlanningou Planejamento Grosseiro de Capacidade
  • 78. Análise e validação da capacidade •RoughCutCapacityPlanning-RCCP 1.Identificar recursos para análise–recursos críticos ou gargalos 2.Obter padrões de consumo dos produtos(horas- homem/produto, horas-máquina/produto, etc.) 3.Multiplicar padrão de consumo dos produtos pela quantidade a ser produzida, considerando os lead times de produção 4.Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso 5.Comparar capacidades necessárias com disponíveis para tomadas de decisão
  • 79. Análise e validação da capacidade
  • 80. Análise e validação da capacidade
  • 81. QUESTÃO Observe os gráficos abaixo e responda dentro das premissas de que o PCP tem como objetivo –Abastecer, Produzir e distribuir –com qualidade assegurada, no tempo certo e no menor custo, qual a o tipo de Plano de Produção que a sua empresa adota e se ele está adequado ao objetivo do PCP? Justifique.
  • 82. 0 5 10 15 20 25 30 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Períodos Quantidades Produção Vendas 0 5 10 15 20 25 30 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Períodos Quantidades Produção Vendas 0 5 10 15 20 25 30 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Períodos Quantidades Produção Vendas Manter taxa de produção constante - Manutenção do ritmo - Carregar estoques - Inapropriada para produtos perecíveis Manter produção acompanhando a demanda - Evita-se estoques - Consumo imediato - Custos: contratação, hora-extra, demissão Variar produção em patamares - Permite-se certo ritmo - Estoques menores Planejamento e Controle da Produção
  • 87. Balanceamento de linhas de montagem
  • 88. TC = TD/D MP PA Componentes ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC ROP = TC Balanceamento de linhas de montagem ROP = rotina de operações TC = tempo de ciclo TD = tempo disponível de trabalho D = demanda
  • 89. Balanceamento de linhas de montagem
  • 90. Balanceamento de linhas de montagem
  • 91. Balanceamento de linhas de montagem
  • 92. Ordem Operações-padrão Tempo (min.) 1 Soltar cabos 0,132 2 Fazer ligação na placa de bornes 0,648 3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 0,527 4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes 0,156 5 Dobrar cabos com terminais 0,196 6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 0,102 7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação 0,074 8 Posicionar parafusos na caixa de ligação 0,351 9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 0,345 10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 0,370 11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência 0,207 12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 0,415 13 Cortar conector e retirar rebarba 0,593 14 Conectar cabos da resistência no conector 0,611 15 Parafusar conector na caixa de ligação 0,590 16 Conectar cabos do termostato no conector 1,030 Tempo Total 6,347 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) Determine para 1 dia de produção: 1.) TC? 2.) CP?
  • 93. 93 TC TD CP  Operação-padrão gargalo = 1,030 minutos TC = 1,030 minutos por unidade CP = Capacidade de produção em unidades por dia TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) CP = 480 min/dia 1,030 min/uni CP = 466 uni/dia TD = tempo disponível = tempo total – paradas programadas
  • 94. 94 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) TAKT TIME O “TaktTime” corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã taktcorresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda. TaiichiOhnodefine o TaktTime como “o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia” TKT = TD / D
  • 95. 95 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 96. 96 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 97. 97 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) QUAL A DIFERENÇA ENTRE TC E TKT?
  • 98. 98 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 99. 99 Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades, DETERMINE: TKT= TaktTime TX = Taxa de produção em unidades por minuto TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia D = Demanda média em unidades por dia
  • 100. 100 D TD TC  TD D TX  Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades desses motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TKT de 2,40 minutos por unidade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minutos min/unid unid/dia min/dia TC 2,40 200 480   unid/min min/dia unid/dia TX 0,416 480 200   Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007) TKT TKT
  • 101. Nome Conectar Placa de Bornes Posicionar Caixa de Ligação Conectar Caixa de Ligação OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 OP10 OP11 OP12 OP13 OP14 OP15 OP16 Oper.1 Oper.2 Oper.3 Oper.4 Oper.5 Oper.6 Oper.7 Domina e Treina Domina Em Treinamento Sem Treinamento Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 102. A ROP é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro do TC planejado no sentido de executar a lista de operações-padrão para montar ou fabricar um item Atividades manuais: são aquelas atividades que exigem que o operador esteja presente em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, a colocação de uma peça em um torno e o acionamento do mesmo, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador) Atividades mecânicas: são aquelas atividades que não exigem que o operador esteja em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática Deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um ponto ao outro do posto de trabalho para a execução das operações- padrão e depende do layoutda linha de montagem ou da célula de fabricação, como, por exemplo, buscar peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc. Balanceamento de linhas de montagem
  • 103. 103 ROP 1 Tempo de Ciclo = 2,40 min Ordem Operação ROP 2 Tempo de Ciclo = 2,40 min Ordem Operação ROP 3 Tempo de Ciclo = 2,40 min Ordem Operação TC Alistadeoperações-padrãoparaamontagempossuiapenasoperaçõesmanuais,queexigemapresençadooperadorparasuaexecução.Alémdisso,comoolayoutdalinhaéretilíneo,aseqüênciadeoperações-padrãodentrodastrêsrotinasdeveseguiraordemseqüencialdalistadeoperações-padrão Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 104. 104 Rotina de Operações-padrão: Posto 1 Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 1 Apanhar itens contenedor 0,050 - 2 Soltar Cabos 0,132 - 3 Fazer ligação 0,648 - 4 Colocar ponte 0,527 - 5 Fixar porcas 0,156 - 6 Dobrar cabos 0,196 - 7 Pegar cx e posicionar 0,102 - 8 Prensar aterramento 0,074 - 9 Posicionar parafusos 0,351 - 10 Colocar itens bancada 0,050 - Tempo Total Líquido 2,286 Tempo de Ciclo 2,40 min/unid Responsável: Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de Ligação Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto1 Demanda Média 200 unid/dia Atualizado em: __ / __ / __ Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) Simbologia: Operação Manual Operação Mecânica Operador Andando Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 105. 105 Rotina de Operações-padrão: Posto 2 e Posto 3 Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 1 Apanhar itens bancada 0,050 - 2 Pegar cx e posicionar 0,345 - 3 Fixar cx 0,370 - 4 Enrrolar pontas do cabo 0,207 - 5 Estanhar pontas do cabo 0,415 - 6 Cortar conector 0,593 - 7 Colocar itens bancada 0,050 - Tempo Total Líquido 2,030 Simbologia: Operação Manual Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de Ligação Tempo de Ciclo 2,40 min/unid Responsável: Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto2 Demanda Média 200 unid/dia Atualizado em: __ / __ / __ Operação Mecânica Operador Andando Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 1 Apanhar itens bancada 0,050 - 2 Conectar resistência 0,611 - 3 Parafusar conector 0,590 - 4 Conectar termostato 1,030 - 5 Colocar itens contenedor 0,050 - Tempo Total Líquido 2,331 Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto3 Demanda Média 200 unid/dia Atualizado em: __ / __ / __ Simbologia: Operação Manual Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos) Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de Ligação Tempo de Ciclo 2,40 min/unid Responsável: Operação Mecânica Operador Andando Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 106. 106 Linha de acionamento contínuo Linha de velocidade controlada Balanceamento de linhas de montagem Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
  • 107. SM Focalizado SM Focalizado SMFocalizado Balanceamento de linhas de montagem
  • 108. Espera Processamento Inspeção Transporte P1 E1 I1 T1 Lead Time da Cadeia de Valor (n processos) Cada Processo ou Centro de Trabalho P3 E3 I3 T3 P2 E2 I2 T2 Pn En In Tn Para Programação da Produção Nas Filas de Entrada dos CT Para Conclusão do Lote + + Pode chagar a 80% do LT da Cadeia de Valor Tem relação direta com o seqüenciamento Sequenciamento –Produção em lotes
  • 109. Estoques PC e MP Estoques de PA SM SM SM SM SM PA SM PC SM MP SM PC TC TC TC TC TC Layout Departamental Seqüenciamento por Máquina Layout Celular Seqüenciamento por Célula Sequenciamento –Produção em lotes
  • 110. As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas Estáticas x Dinâmicas Locais x Globais Prioridades Simples Combinações de Prioridades Simples Índices Ponderados Heurísticas Sofisticadas Sequenciamento –Produção em lotes
  • 111. Sigla Especificação Definição PEPS Primeira que entra primeira que sai Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso. MTP Menor tempo de processamento Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso. MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega. IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto. ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega - data atual / tempo de processamento IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega - tempo de processamento restante numero de operacoes restante  IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda Regras de Sequenciamento Sequenciamento – Produção em lotes
  • 112. Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints) A taxa de utilização de um recurso não-gargalonão é determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema Sequenciamento –Produção em lotes A E B C D 10 peças/dia 15 peças/dia 5 peças/dia 20 peças/dia 12 peças/dia MP PA 5 peças/dia
  • 113. Gargalos e Teoria das Restrições (TheoryofConstraints) Identificar os gargalos restritivos do sistema Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.) Programar os demais recursos em função da programação anterior Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1 Sequenciamento –Produção em lotes
  • 114. APS (AdvancedPlanningandScheduling) Sistema de Programação Avançada Módulo onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a sequencia de ordens de produção Conceito de capacidade finita Sequenciamento –Produção em lotes
  • 115. APS (AdvancedPlanningandScheduling) –Sistemas de programação avançada Gráfico de Gantt Sequenciamento –Produção em lotes
  • 116. MRP
  • 117. MRP
  • 118. MRP
  • 119. MRP
  • 120. MRP CITE ALGUMAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA MRP
  • 121. MRP
  • 123. Previsão da Demanda Importante para o planejamento dos sistemas de produção Permite antever o futuro Planejar ações adequadas São usadas pelo PCP em dois momentos Planejar o sistema produtivo Planejar o uso deste sistema produtivo
  • 124. Previsão da Demanda Responsabilidade setor de Marketing ou Vendas Previsão e PCP Principal informação utilizada para suas atividades Pequenas e Médias Empresas (PMEs) PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elabora as previsões Não é uma ciência exata Envolve experiência e feeling Sempre sujeita a erros Ideal obter informações direto do cliente Manufatura enxuta e Gestão da Cadeia de Suprimentos
  • 125. Modelo de Previsão da Demanda Objetivo do Modelo Coleta e Análise dos Dados Seleção da Técnica de Previsão Obtenção das Previsões Monitoração do Modelo
  • 126. Objetivo do Modelo Definir a razão pela qual se necessita de previsões Que produto (ou famílias de produtos) será previsto? Com que grau de acuracidadee detalhe? Que recursos estarão disponíveis? A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem... ...da importância relativa do produto (ou família de produtos) ...do horizonte ao qual a previsão se destina
  • 127. Objetivo do Modelo 127 Admitem maior margem de erro Técnicas mais simples Itens pouco significativos Longo prazo Admitem maior margem de erro Agrupar por famílias de produtos
  • 128. Coleta e Análise de Dados Cuidados básicos Quanto mais dados históricos → mais confiável a técnica de previsão será Os dados devem buscar demanda real da empresa Demandas não atendidas devem ser consideradas Variações extraordinárias da demanda (outliers) Substituídas por valores médios Não influenciar nos dados
  • 129. Coleta e Análise de Dados  Período de consolidação dos dados  Semanal, mensal, trimestral, anual, etc.  Escolha da técnica de previsão mais adequada  Análise das variações extraordinárias 0 200 400 600 800 1.000 1.200 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. A (mensal) B (trimestral) sazonalidade média
  • 130. Seleção da Técnica de Previsão Escolha da técnica de previsão Técnicas qualitativas, quantitativas, e combinadas Não existe técnica adequada para todas as situações Fatores que influenciam Custo e acuracidade Disponibilidade de dados históricos Experiências anteriores Tempo: coleta, analise e preparação Período de planejamento Longo, médio, ou curto prazo
  • 131. Obtenção das Previsões e Monitoração do Modelo Projeções futuras Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista Deve-se monitorar a extensão do erro de previsão Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos Erros muito grandes Ajustes nos parâmetros do modelo Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo
  • 132. Técnicas de Previsão Existe uma série de técnicas disponíveis Características gerais Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro As previsões não são perfeitas A acuracidadediminui com o aumento do período de tempo A previsão para famílias de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, Erros individuais são compensados
  • 133. Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos As técnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente Baseadas na opinião de especialistas As técnicas quantitativas: envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Séries Temporais Correlações
  • 134. Previsões: Séries Temporais 0 10 20 30 40 50 60 70 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Demanda Variação irregular Sazonalidade Tendência Variação randômica  A demanda futura será uma projeção dos valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis
  • 135. Previsão da Média 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg)  Média móvel: usa dados de um número predeterminado de períodos para gerar sua previsão  Média exponencial móvel: o peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial
  • 136. Média Móvel n D Mm n i i n   1
  • 137. Média Móvel 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real Mm3 Mm6 Mm12  Vantagem: simplicidade operacional e facilidade de entendimento  Desvantagem: armazenar um grande número de dados  Utilização: para produtos não muito relevantes e demandas estáveis
  • 138. Média Exponencial Móvel 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real Ma  0,10 Ma  0,50 Ma  0,80  Previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação
  • 139. Média Exponencial Móvel M M D M  t t t t    1 1 1 a
  • 140. Previsão da Tendência 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg)  Equação linear para a tendência  Ajustamento exponencial para a tendência
  • 141. Equação Linear Y  a  bX          b n XY X Y n X X         2 2   a Y b X n     Y = 3.935 - 75,2870 X
  • 142. Equação Linear 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real D.Prev Y = 3.935 - 75,2870 X Y = 3.935 - 75,2870 . 25 = 2.053 kg R² (coeficiente de determinação)
  • 143. Ajustamento Exponencial P M T t t t   1 M P D P  t t t t  a  1 T T P P  T  t t t t t     1 2 1 1 a  Chamado também de duplo ajustamento  Demanda com tendência  Média exponencial móvel simples demorará a reagir a esta tendência.  O duplo ajustamento corrige mais rapidamente
  • 145. Ajustamento Exponencial 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real D.Prev
  • 146. Previsão da Sazonalidade 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real 1 D.Real 2  Sazonalidade Simples (D. Real 1 – ciclo 9 per.)  Sazonalidade com Tendência (D. Real 2 – ciclo 6 per.) Inicialmente, tem que se identificar o ciclo de sazonalidade
  • 147. Sazonalidade Simples Calcular o Índice de Sazonalidade, dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada nesse período O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. IS1 = (1,1942 + 1,2320)/2
  • 148. Sazonalidade Simples  Aplicar o índice de sazonalidade do período na demanda média (média das médias móveis centradas) Período D.Média IS D.Prev D.Real Erro 1 2.907 1,2131 3.527 3.600 73 2 2.907 1,1543 3.356 3.416 60 3 2.907 0,9432 2.742 2.682 -60 4 2.907 0,7737 2.250 2.250 0 5 2.907 0,7209 2.096 2.107 11 6 2.907 0,8174 2.376 2.352 -24 7 2.907 0,9798 2.849 2.841 -8 8 2.907 1,1464 3.333 3.322 -11 9 2.907 1,2510 3.637 3.720 83 10 2.907 1,2131 3.527 3.468 -59 11 2.907 1,1543 3.356 3.349 -7 12 2.907 0,9432 2.742 2.745 3 13 2.907 0,7737 2.250 2.254 4 14 2.907 0,7209 2.096 2.086 -10 15 2.907 0,8174 2.376 2.400 24 16 2.907 0,9798 2.849 2.850 1 17 2.907 1,1464 3.333 3.344 11 18 2.907 1,2510 3.637 3.564 -73 19 2.907 1,2131 3.527 3.576 49 20 2.907 1,1543 3.356 3.360 4 21 2.907 0,9432 2.742 2.745 3 22 2.907 0,7737 2.250 2.325 75 23 2.907 0,7209 2.096 1.960 -136 24 2.907 0,8174 2.376 2.400 24 38 MAD 34 D.Prev = D.Média + D.Média (IS - 1) Erro Acumulado Sazonalidade Simples
  • 149. Sazonalidade Simples 1.000 2.000 3.000 4.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Prev D.Real
  • 150. Sazonalidade com Tendência Obter os índices de sazonalidade através da média móvel centrada
  • 151. Sazonalidade com Tendência Retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade
  • 152. Sazonalidade com Tendência y = 286,35x + 1108,3 R2 = 0,9955 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) Y = 286,35 X + 1.108,3  Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência
  • 153. Sazonalidade com Tendência Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade
  • 154. Sazonalidade com Tendência 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Demanda (kg) D.Real D.Prev
  • 155. Previsão Baseada em Correlações  mínimo 2   Y = a + bX Y X Y  a  bX          b n XY X Y n X X         2 2   a Y b X n     Correlação dos mínimos quadrados Pode-se medir a existência de correlação entre duas variáveis através do coeficiente de correlação de Pearson (r)
  • 156. Previsão Baseada em Correlações Y= 1.757 + 2,99 X b= [(13 x 5.224.860.000) –(143.100 x 450.710)] / [(13 x 1.663.370.000) – (143.100 x 143.100)] = 2.99 a= [450.710 –(2,99 x 143.100)] / 13 = 1.757
  • 157. Previsão Baseada em Correlações Y = 1.757 + 2,99 X Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de: Y = 1.757 + 2,99 x 13.750 = 42.869 refeições 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000 Número de Alunos Vendas por Casa Y = 1.757 x 2,99 X Correlação Linear
  • 158. Manutenção e Monitoração MAD D D n atual prevista     Objetivos Verificar a acuracidade dos valores previstos  Identificar, isolar e corrigir variações anormais  Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes  Como monitorar? Erro acumulado que deve tender a zero Gráfico de controle de 4 MAD (Mean Absolute Deviattion) 4 MAD ~ 3 δ (99,73%)
  • 160. Manutenção e Monitoração -500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Períodos (meses) Erro (kg) 4 MAD = 113 x 4 = 452 kg O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento dos estoques de segurança do sistema de PCP
  • 161. Manutenção e Monitoração Fatores podem afetar o desempenho de um modelo de previsão: Atécnica de previsão incorreta ou sendo mal interpretada Atécnica de previsão perdeu a validade devido (mudança ou nova variável) Variações irregulares (outliers) Ex: greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc. Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda; Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda Bom modelo → apenas variações aleatórias Outros erros →investigar para identificar causas e corrigir o problema.
  • 162. Softwares US$ 1.000 http://qualimetria.wordpress.com/category/software/previsao/
  • 163. PARTE 4 Administração dos Estoques
  • 165. Administração de Estoques Os estoques são compostos de: matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos acabados. Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos organizacionais e ambientais.
  • 166. Justificativas para os estoques internas: quebras de equipamentos, não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais –especialmente planejamento; Externas: variação da demanda, condições climáticas, sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.
  • 167. Funções associadas ao controle de estoques determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens; determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; determinar “quanto” de estoque será necessário para um período determinado; acionar o Departamento de compras para executar a aquisição de estoque; receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
  • 168. Objetivos do planejamento do estoques Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas. Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques
  • 169. Custos dos estoques Custo de pedido Custo de falta no estoque Custo de manutenção dos estoques ou custo de Armazenagem
  • 170. Custo de pedido Sãocustosfixosevariáveisreferentesaoprocessodeemissãodeumpedido.Osfixossãoossaláriosdopessoalenvolvidosnaemissãodospedidoseosvariáveisestãonasfichasdepedidosenosprocessosdeenviaressespedidosaosfornecedores,bemcomo, todososrecursosnecessáriosparatalprocedimento. Portanto,ocustodepedidoestádiretamenterelacionadocomovolumedasrequisiçõesoupedidosqueocorremnoperíodo.
  • 171. Custo de falta no estoque nocasodenãocumpriroprazodeentregadeumpedidocolocado,poderáocorreraoinfratoropagamentodeumamultaouatéocancelamentodopedido,reduzindoovolumedevendaseprejudicandoaimagemdaempresa. Esteproblemaacarretaráumcustoelevadoededifícilmediçãorelacionadocomaimagem,custos,confiabilidade, concorrênciaetc.
  • 172. Custo de manutenção dos estoques sãoasdespesasdearmazenamento(altosvolumes, demasiadoscontroles,enormesespaçosfísicos, sistemadearmazenagememovimentaçãoepessoalenvolvidonoprocesso,equipamentosesistemasdeinformaçãoespecíficos).Háaindaoscustosrelativosaosimpostoseaossegurosdeincêndioeroubo. Alémdisso,ositensestãosujeitosaperdas,rouboseobsolescências,aumentandoaindamaisoscustosdemantê-losemestoques.Estima-sequeocustodemanutençãodosestoquesrepresentaaproximadamente25%dovalormédiodosprodutos.
  • 173. Custo de Armazenagem Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados na empresa (é importante observar que com o crescente processo de terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito). Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão-de-obra envolvida na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas). Custos de Equipamentos e Manutenção:São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, máquinas e instalações e despesas a eles associados. Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.
  • 174. Cálculo do custo de armazenagem Q=quantidade de material em estoque no tempo considerado, P=preço unitário, I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário e, T=tempo considerado de armazenagem. *** 2QCATPI
  • 175. Efeito financeiro do estoque Custos das Vendas = US$ 25.000.000,00de uma empresa com as mesmas condições e operando no Brasil, nos EUA e no Japão. Índicesde97(médias) Brasil Mundial(EUA,EuropaeÁsia) Japão Rotatividade(girosdoestoqueaoano) 14 80 160 Tempoemdias 26dias 5dias 2dias
  • 176. Calculando o capital investido (parado) em estoques  Brasil  EUA  Japão 1.785.714,20 14 $25.000.000,00   US E 312.500,00 80 $25.000.000,00   US E 156.250,00 160 $25.000.000,00   US E
  • 177. PREVISÃO DE ESTOQUES Informações quantitativas : Influência da propaganda. Evolução das vendas no tempo. Variações decorrentes de modismos. Variações decorrentes de situações econômicas. Crescimento populacional. Informações Qualitativas Opinião de gerentes. Opinião de vendedores. Opinião de compradores. Pesquisa de mercado.
  • 178. Reposição de Estoques Revisão Permanente (PerpetualInventorySystem) Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se necessário. Método das duas gavetas O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz- se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a demanda até o pedido ser atendido.
  • 179. Reposição de estoques Reposição Periódica (PeriodicInventorySystem) É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos regulares. Reposição por ponto de pedido (OrderPointPolicies) Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o momento de ser fazer um novo pedido.
  • 180. Reposição de estoques Lote Econômico de Compra (EconomicOrderPoint) No sistema do lote econômico de compra o objetivo é determinar as quantidades mais que geram mais economia no processo de aquisição de material.
  • 181. Lote Econômico de Compra EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do modelo: Demanda conhecida e constante. Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...) Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque são relevantes. Decisões tomadas para um item não afetam os demais. Não há incerteza no lead time.
  • 182. Lote Econômico de Compra  Nestas condições a quantidade econômica a comprar é dada por: iC AD Q 2 *  Onde: A – Custo do pedido D – Demanda anual i – custo de armazenagem C – Custo unitário do item -Nível médio de estoque max ( , ) 2 AD Q CT Q S CD iC Q    I
  • 183. Cálculos __ __() __()() ffefedLTCNúmeroNãoAtendidosNívelServiçoCCNúmeroAtendidosCCustodefaltaCCustodeexcedentesestocagemDDExpectativadefaltaEnSEzQQ     
  • 184. Nível de serviço atendidas srequisiçõe de Númeroefetuadas srequisiçõe de NúmerosServiço de Nível
  • 185. Giro de estoques período no médio estoque doValor período no consumidoValor estoques de Giro
  • 186. 186 Administração dos Estoques As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Garantir a independência entre etapas produtivas; Permitir uma produção constante; Possibilitar o uso de lotes econômicos; Reduzir os leadtimes produtivos; Como fator de segurança; Para obter vantagens de preço. Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
  • 187. 187 Classificação ABC  É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa. 0 20 40 60 80 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % itens % valor A B C Classe % de itens % do valor A 10 a 20 50 a 70 B 20 a 30 20 a 30 C 50 a 70 10 a 20
  • 188. 188 Classificação ABC Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina: Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item; Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas; Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).
  • 194. Efeito Chicote CITE E COMENTE COMO DEVEMOS EVITAR O EFEITO CHICOTE NAS EMPRESAS?