Parte 6

Pessoas competentes em
funções críticas

Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão

Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre a
necessidade de ter gente competente nas funções
críticas para a execução da estratégia.
Mais reflexões podem ser encontradas em
http://balancedscorecard.blogspot.com

Redsigma – Sistemas de Gestão Alinhar as operações e os recursos com a proposta de valor

Tudo começa com o mapa da estratégia

O mapa da estratégia ilustra as relações de
causa-efeito que são fundamentais para a
execução da estratégia.

Resultados financeiros não ocorrem por acaso,
são a consequência de clientes-alvo satisfeitos
e fidelizados.

Clientes-alvo satisfeitos e fidelizados não
ocorrem por acaso, são a consequência da
execução superior dos processos críticos para a
estratégia.

Processos críticos executados de forma
superior não ocorrem por acaso, são a
consequência natural do investimento
adequado nos recursos e infra-estruturas
relevantes para a execução dos processos
críticos.

“” Numa era de excesso de oferta é imperativo construir um
enquadramento na empresa que abranja e alinhe todos na
“”
(1)
satisfação da procura pelos clientes mais rentáveis
Redsigma – Sistemas de Gestão Pessoas competentes em funções críticas
3

Quais são os processos críticos para a execução da estratégia

Os objectivos internos a atingir, para cumprir a • Processos críticos – contribuem directamente
proposta de valor que vai satisfazer os clientes- para a execução da estratégia. Processos em
alvo e seduzir a cadeia da procura, hão-de ser que ser eficaz, ser excelente, compensa.
consequência do trabalho e dos
comportamentos realizados no âmbito dos • Processos contexto – processos em que basta
processos que constituem a empresa. ser eficiente e não cometer erros. Não vale a
pena ser excelente.
Ao cruzar estratégia e processos podemos
identificar: • Actividades sistemáticas inexistentes e
críticas para a execução estratégica
4

As variáveis que influenciam os processos críticos

O desempenho dos processos críticos é uma
consequência natural dos recursos que os
integram.

Processos críticos com um desempenho
excelente não acontecem por acaso nem por
causa de gente excepcional, são fruto de:

• Gente competente em funções críticas;

• Equipamentos, sistemas de informação ou
instalações adequadas; e

• Uma cultura que cria a cola, as conversas,
o clima para o alinhamento das mentes.

“” as raizes de uma dos RecursosdãoInfra-estruturas]
Pensar na [Perspectiva
como árvore que
e
lugar ao tronco
dos processos, aos ramos dos resultados dos clientes e,
finalmente, às folhas dos resultados financeiros (2)
“”
5

A identificação das funções críticas - parte I
• Para cada processo crítico é possível identificar
as funções intervenientes e as tarefas que
executam.

6

A identificação das funções críticas – parte II
• Identificar, de entre as funções intervenientes
nos processos críticos, quais as que podem ter
um papel fundamental na diferenciação
estratégica da organização.

7

Avaliação do grau de competência das funções críticas
• Para cada função crítica, identificar os atributos de conhecimentos ou comportamentos que
ajudam a fazer a diferença.

• Avaliar a competência de quem exerce a função. Precisa de formação, treino, experiência ou já
está habilitado?

8

Das lacunas nas competências ao plano de de formação
• O plano de melhoria de competências tem de incluir acções, experiências, instrumentos capazes
de colmatarem as lacunas identificadas nas funções críticas. Assim, serão asseguradas as
competências essenciais para executar a estratégia.

9

Sumário
Conquistar os clientes-alvo e seduzir a cadeia da procura não é obra do acaso é uma consequência
natural de uma empresa alinhada e concentrada na execução da sua estratégia.
A estratégia é executada por pessoas competentes que realizam as actividades incluídas nos
processoos críticos.

Tudo começa com o mapa da estratégia
Quais são os processos críticos para a execução da estratégia

As variáveis que influenciam os processos críticos
A identificação das funções críticas - parte I
A identificação das funções críticas - parte II
Avaliação do grau de competência das funções críticas
Das lacunas nas competências ao plano de de formação
O que comunicar e onde

10

Bibliografia

(1) – Rick Kash & David Calhoun in “How companies Win”

(2) – Paul Niven in “Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance
and Maintaining Results”

(3) – Kay Plantes in “Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market”

“” O príncipio-chave a recordar, ao executar a mudança,
é o de que tudo o que não seja coerente com a
estratégia vai prejudicar o sucesso da estratégia. Tudo.
“”
(3)

Redsigma – Sistemas de Gestão Alinhar as operações e os recursos com a proposta de valor
11

Livro:

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.

Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.

Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

12

Acerca de Carlos Pereira da Cruz

Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.

Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.

13

Parte 6

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Parte 6

Mais de Carlos da Cruz

Último

Parte 6