Parte 4

O que medir?

Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão

Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre como medir
o que está em sintonia com a estratégia
Mais reflexões podem ser encontradas em
http://balancedscorecard.blogspot.com

Redsigma – Sistemas de Gestão O que medir

Desenhámos um mapa da estratégia

Com a construção de um mapa da estratégia,
um conjunto de relações de causa-efeito que
ilustram as hipóteses subjacentes à estratégia
da empresa. Descrevemos a história sobre
como:

Investindo em pessoas motivadas que
desempenham funções críticas e em parcerias
e infraestruturas, cria-se o substracto, os
alicerces sobre o qual assentam processos
críticos excelentes que vão produzir objectivos
internos que estão alinhados com a satisfação
da cadeia da procura e com a conquista de
clientes-alvo.

Clientes-alvo satisfeitos geram resultados
financeiros sustentados que podem novamente
ser re-investidos alimentando um ciclo
virtuoso.

3

Não será conversa de café?

Um mapa da estratégia é um bom começo mas
não é suficiente.

Um mapa da estratégia permite contar uma
história, permite reunir as pessoas em torno de
um objectivo comum, permite mostrar como é
que cada um contribui com o seu esforço para
o esforço total.

Mas mesmo uma boa história pode não resultar,
mesmo uma boa história, desenvolvida com
todo o cuidado e empenho, pode não estar
alinhada com a realidade e levar-nos a bater
contra a parede.

Temos de medir!!!

Temos de associar a cada objectivo estratégico
incluído no mapa, um ou mais indicadores que
permitam monitorizar a evolução do
desempenho.

4

Traduzimos as promessas em indicadores

Cada objectivo do mapa da estratégia é como
uma promessa.

Assumimos o compromisso de “Conquistar as
lojas que interessam”, ou de “Não falhar” com
os lojistas ou de conseguir “Lojistas satisfeitos”
com a relação que têm connosco.

Estamos a trabalhar para que isso aconteça?

Esse trabalho está a produzir resultados?

Para responder de forma inequívoca e menos
subjectiva temos de usar indicadores.

Os indicadores devem ser de dois tipos:
indicadores indutores (sobre a quantidade ou o
tipo de trabalho realizado); e indicadores de
resultados (sobre a consequência do trabalho e
dos investimentos realizados)

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Indicadores para a perspectiva interna

6

Indicadores para a perspectiva de recursos e infraestruturas

7

Indicadores para a perspectiva de clientes e financeiras

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Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho

A coisa fica clara quando adicionamos bitolas
de desempenho aos indicadores.

A história associada ao mapa da estratégia
pode ser interessante, pode ser atraente… mas
será útil?

A monitorização dos indicadores e a
comparação do resultado real com o resultado
futuro desejado, permite validar até que ponto
o modelo estratégico seguido está a ser útil ou
não.

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Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma
pergunta

Por que precisamos de 1 ano para atingir a
meta desejada?

Por que não estamos já lá?

Estas questões criam a base para a
transformação alinhada com a estratégia da
empresa.

Se precisamos de um ano para chegar ao novo
nível de desempenho, é por que alguma coisa
tem de mudar… e abre a porta para o início da
resposta à questão: “O que temos de fazer na
próxima segunda-feira para começar a criar o
futuro?”

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Sumário
Medir é fundamental para testar a validade das nossas teorias.
As nossas teorias podem ser nossas, podem ser interessantes mas não passam de teorias, têm de ser
úteis.

Desenhámos um mapa da estratégia
Não será conversa de café?
Traduzimos as promessas em indicadores
Indicadores para a perspectiva interna
Indicadores para a perspectiva de recursos e infraestruturas
Indicadores para a perspectiva de clientes e financeiras
Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho
Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma
pergunta

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Livro:

Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.

Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.

Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.

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Acerca de Carlos Pereira da Cruz

Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.

Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.

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