O documento discute como operacionalizar a execução de uma estratégia através de três etapas: 1) Desenhar um mapa da estratégia e associar indicadores e metas de desempenho; 2) Identificar fatos negativos, suas causas e importância; 3) Completar o filme estratégico para identificar iniciativas que resolvam as causas raiz dos problemas.
O processo de gestão de mudança determina uma série de etapas, dentre as quais estão trazer à empresa uma visão da necessidade da mudança, desenvolver uma comunicação efetiva e despertar motivação e engajamento. Entenda como a Gamificação pode ser útil a esse processo no white paper do gerente de Gamificação da MJV, Bruno Medina.
e-Book Web Analytics Uma Visão Brasileira - 2a. ediçãoLeonardo Naressi
Ebook Colaborativo do Grupo de Discussão brasileiro WebAnalytics_Brasil.
Prefácio por Eric Peterson
Autores: Ruy Carneiro, Fabio Figueiredo, Gerson Ribeiro, Douglas Tokuno, André Fatala, Clecia Simões, Juliana Varnum, Marcos Giuntini,
Celso Hora, Gustavo Loureiro, André Folli, Leonardo Naressi, Vinicius Tsugi, Miguel Dorneles, Priscila Gonçalves e Rodrigo de Freitas Vale.
Execução: A disciplina para atingir resultadosThiago Reis
Que ter um planejamento estratégico é extremamente importante isso todos nós já sabemos, agora como sair do abstrato da visão estratégica e partir para a prática? Como monitorar e acompanhar a estratégia da sua empresa de maneira a garantir que os resultados sejam atingidos?
Como criar um processo de execução visando colocar toda empresa no mesmo ritmo e na mesma direção?
Como usar um sistema de informação para te ajudar com esse processo?
Descubra no webinar!
Veja alguns tópicos que serão abordados:
Como criar um planejamento estratégico eficiente
Por que é necessário saber executar
Os elementos da execução
Os três processos-chave da execução
Sistematizando o planejamento estratégico
Conectado a sua estratégia a projetos
Como fazer de 2015 o ano da sua empresa
Palestrantes Webinario: http://bit.ly/1z6kfur
Gestão de Partes Interessadas (Stakeholder Management): a 10a área de conheci...Wankes Leandro
Palestra "Gestão de Partes Interessadas (Stakeholder Management): a 10a área de conhecimento em GP", ministrada no ciclo de Palestras de FGV - Prof. Wankes Leandro
O processo de gestão de mudança determina uma série de etapas, dentre as quais estão trazer à empresa uma visão da necessidade da mudança, desenvolver uma comunicação efetiva e despertar motivação e engajamento. Entenda como a Gamificação pode ser útil a esse processo no white paper do gerente de Gamificação da MJV, Bruno Medina.
e-Book Web Analytics Uma Visão Brasileira - 2a. ediçãoLeonardo Naressi
Ebook Colaborativo do Grupo de Discussão brasileiro WebAnalytics_Brasil.
Prefácio por Eric Peterson
Autores: Ruy Carneiro, Fabio Figueiredo, Gerson Ribeiro, Douglas Tokuno, André Fatala, Clecia Simões, Juliana Varnum, Marcos Giuntini,
Celso Hora, Gustavo Loureiro, André Folli, Leonardo Naressi, Vinicius Tsugi, Miguel Dorneles, Priscila Gonçalves e Rodrigo de Freitas Vale.
Execução: A disciplina para atingir resultadosThiago Reis
Que ter um planejamento estratégico é extremamente importante isso todos nós já sabemos, agora como sair do abstrato da visão estratégica e partir para a prática? Como monitorar e acompanhar a estratégia da sua empresa de maneira a garantir que os resultados sejam atingidos?
Como criar um processo de execução visando colocar toda empresa no mesmo ritmo e na mesma direção?
Como usar um sistema de informação para te ajudar com esse processo?
Descubra no webinar!
Veja alguns tópicos que serão abordados:
Como criar um planejamento estratégico eficiente
Por que é necessário saber executar
Os elementos da execução
Os três processos-chave da execução
Sistematizando o planejamento estratégico
Conectado a sua estratégia a projetos
Como fazer de 2015 o ano da sua empresa
Palestrantes Webinario: http://bit.ly/1z6kfur
Gestão de Partes Interessadas (Stakeholder Management): a 10a área de conheci...Wankes Leandro
Palestra "Gestão de Partes Interessadas (Stakeholder Management): a 10a área de conhecimento em GP", ministrada no ciclo de Palestras de FGV - Prof. Wankes Leandro
Slides da disciplina "Gestão de Riscos"
Tópicos abordados:
- Definições de risco e gestão de riscos;
- Benefícios da gestão de riscos;
- ISO 31000:2009;
- Processo para gestão de riscos (Parte 1);
- Processo para gestão de riscos (Parte 2). COSO (Enterprise Risk Management). NBR15999 (Gestão da Continuidade dos Negócios);
- Risk IT. PMBOK. CMMI. O Risco de TI (Framework 4A).
Curso: MBA em Gestão da Qualidade
Última atualização: 06/01/2016
Premissas da Escola do Aprendizado
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.
VideoTalks - Alinhando Estratégia e ExecuçãoRenato Batista
Carlos Alberto C. Ferreira, sócio fundador e CEO da Stratica, fala sobre o tema "Alinhando Estratégia e Execução:Garanta um bom planejamento e gestão do seu negócio em tempos de crescimento e de crise" no VideoTalks!
Slides da disciplina "Gestão de Riscos"
Tópicos abordados:
- Definições de risco e gestão de riscos;
- Benefícios da gestão de riscos;
- ISO 31000:2009;
- Processo para gestão de riscos (Parte 1);
- Processo para gestão de riscos (Parte 2). COSO (Enterprise Risk Management). NBR15999 (Gestão da Continuidade dos Negócios);
- Risk IT. PMBOK. CMMI. O Risco de TI (Framework 4A).
Curso: MBA em Gestão da Qualidade
Última atualização: 06/01/2016
Premissas da Escola do Aprendizado
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.
VideoTalks - Alinhando Estratégia e ExecuçãoRenato Batista
Carlos Alberto C. Ferreira, sócio fundador e CEO da Stratica, fala sobre o tema "Alinhando Estratégia e Execução:Garanta um bom planejamento e gestão do seu negócio em tempos de crescimento e de crise" no VideoTalks!
Este é um livro que traz um conteúdo muito bem produzido, trazendo uma visão brasileira sobre a área de Web Analytics. Estratégias, Dicas, Ferramentas para potencializar o resultado das ações digitais.
Este 2o eBook sobre o tema Web Analytics veio na esteira do sucesso do primeiro, criado em 2009 teve a minha organização com a participação de mais um grupo de especialistas que produziram um material excelente.
Quem leu o primeiro e-Book Brasileiro sobre Web Analytics e Métricas e acompanhava as discussões no grupo WebAnalytics_Brasil já estava ansioso pela continuação. A segunda edição acaba de sair e está recheada de artigos, informações, métodos, técnicas e opiniões dos maiores especialistas brasileiros em métricas, web analytics e análise de resultados de projetos interativos.
Hoje em dia todos nós queremos um espaço na internet mas para isso você tem que sentar com ela e conversar kkkk, aquela história dos pais, falando sério, você tem que entende-la para que você conquiste um espaço com ela, no mundo digital as empresas não pensam diferente, só tem um detalhe
a mais, é que elas querem ser vista pelos futuros clientes, 90% dos brasileiros estão na internet procurando algo e agora como você vai fazer para alcançar?, mais abaixo vou falar de uma das infinita ferramentas de Marketing Digital para obter mais destaques na internet.
Fonte: www.marketingdelivros.com.br
Jorge Abel Peres Brazil
Especialista no desenvolvimento e gerenciamento multicanal para produtos financeiros e de seguros.
O executivo foi convidado, em 2008, a ser sócio, presidente e CEO da Veganet S.A., liderando o processo de reinvenção da empresa. A estratégia adotada foi de total foco em cliente e pessoas, posicionamento construído após um processo evolutivo da companhia que durou alguns anos e passou por vários ciclos de transformação. Um dos processos mais importantes desta transformação foi apresentar ao cliente, por meio da revitalização da marca, o novo posicionamento da Veganet, que deixava definitivamente de ser uma empresa de Contact Center para se tornar um forte player no mercado de BPO – Business Process Outsorcing, com foco nas indústrias financeira e de seguros.
O executivo é vice-presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) e membro da Academia Nacional de Seguros e Previdência (ANSP).
Antes, foi diretor executivo da USS Tempo; CEO do Grupo Santander Seguros no Brasil, coordenando o processo de integração e fusão dos negócios de seguros dos bancos Noroeste, Bozano e Meridional com a Santander Seguros; foi diretor de operações da HSBC Seguros para o Estado de São Paulo e, ainda, CEO da BRB Seguros na Argentina. Iniciou carreira no mercado de seguros na Bamerindus Cia de Seguros.
Quem trabalha comigo sabe da minha fascinação por descobrir e desenhar frameworks. Expressar visualmente uma estratégia se transformou num exercício de design diário, prazeroso, porém bastante difícil as vezes.
Desde o início da pandemia, tendo tido várias conversas com clientes e parceiros sobre o futuro, e daí comecei a selecionar alguns frameworks de "futurismo" para esquentar o papo com eles ou, em alguns casos, servir como um pontapé inicial de um briefing para um novo projeto. Dessa pesquisa, separei alguns poucos para compartilhar aqui. Obviamente existe sobreposição e convergência entre eles. Alguns são bem parecidos. Mas no final o importante é escolher um Canva que se conecta com sua empresa e trabalhar fortemente na estratégia e no desenho de futuro. Depois de tanto falar disso, a gente acabou por arriscar um framework mais simplificado para chamar de nosso aqui na Komuh (agência que eu sou sócio). Enfim, tá tudo aí. Quem se interessar e quiser contribuir, só comentar ou chamar no inbox.
Nessa apresentação é compartilhada a experiência com adoção do Agile pelo Walmart.com Brasil e o desafio de escalá-lo. São abordados pontos sobre planejamento (estratégico e tático) e execução da adoção; como disseminar a cultura ágil na empresa, e a importância de demonstrar os resultados obtidos.
Na talk, eu trago uma visão geral da razão de grandes empresas de tecnologia terem usado Growth como parte central de sua estratégia. Bem como, busco trazer exemplos práticos de como colocar em prática.
Pontos abordados:
- Motivos para investir em Growth
- Como definir alavancas de Growth
- Dicas para construção de estratégia
- Boas práticas em como ter aprendizados rápidos e movimentar o resultado esperado
O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?
1. O que começamos a fazer na
próxima 2ª feira?
Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão
2. Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre como
operacionalizar a execução de uma estratégia
Mais reflexões podem ser encontradas em
http://balancedscorecard.blogspot.com
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
http://balancedscorecard.blogspot.com
3. Desenhámos um mapa da estratégia
Com a construção de um mapa da estratégia,
um conjunto de relações de causa-efeito que
ilustram as hipóteses subjacentes à estratégia
da empresa. Descrevemos a história sobre
como:
Investindo em pessoas motivadas que
desempenham funções críticas e em parcerias
e infraestruturas, cria-se o substracto, os
alicerces sobre o qual assentam processos
críticos excelentes que vão produzir objectivos
internos que estão alinhados com a satisfação
da cadeia da procura e com a conquista de
clientes-alvo.
Clientes-alvo satisfeitos geram resultados
financeiros sustentados que podem novamente
ser re-investidos alimentando um ciclo
virtuoso.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
3
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4. Não será conversa de café?
Um mapa da estratégia é um bom começo mas
não é suficiente.
Um mapa da estratégia permite contar uma
história, permite reunir as pessoas em torno de
um objectivo comum, permite mostrar como é
que cada um contribui com o seu esforço para
o esforço total.
Mas mesmo uma boa história pode não resultar,
mesmo uma boa história, desenvolvida com
todo o cuidado e empenho, pode não estar
alinhada com a realidade e levar-nos a bater
contra a parede.
Temos de medir!!!
Temos de associar a cada objectivo estratégico
incluído no mapa, um ou mais indicadores que
permitam monitorizar a evolução do
desempenho.
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5. Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho
A coisa fica clara quando adicionamos bitolas
de desempenho aos indicadores.
A história associada ao mapa da estratégia
pode ser interessante, pode ser atraente… mas
será útil?
A monitorização dos indicadores e a
comparação do resultado real com o resultado
futuro desejado, permite validar até que ponto
o modelo estratégico seguido está a ser útil ou
não.
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6. Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma
pergunta
Por que precisamos de 1 ano para atingir a
meta desejada?
Por que não estamos já lá?
Estas questões criam a base para a
transformação alinhada com a estratégia da
empresa.
Se precisamos de um ano para chegar ao novo
nível de desempenho, é por que alguma coisa
tem de mudar… e abre a porta para o início da
resposta à questão: “O que temos de fazer na
próxima segunda-feira para começar a criar o
futuro?”
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7. Os factos!
Juntemos um grupo transversal de pessoas que
conhece a organização, que conhece a sua
vivência e perguntemos:
Que factos negativos que violam as promessas
do mapa da estratégia conseguimos identificar?
Factos são factos, os factos não se podem
negar, aconteceram.
Factos não são opiniões!!!
Cada pessoa deve escrever os factos negativos
que recorda em post-its, um facto por post-it.
Reparar que cada facto do exemplo pode ser
contabilizado e verificado factualmente.
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8. As causas!
Depois de terminada a identificação dos factos, Quanto mais experiência de vida com o
pedimos a cada uma das pessoas para, ainda sistema, e quanto mais transversal for o grupo,
em privado, responder com uma ou mais mais completa será a gama de causas
teorias à questão: avançadas.
“Por que ocorrem os factos negativos
identificados?”
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9. Será importante?
Por que é que os factos escolhidos são Para cada facto negativo, subir na escala de
importantes? abstracção e procurar responder à pergunta:
Há tantos factos negativos numa empresa! No âmbito do nosso desafio, por que é que os
factos negativos escolhidos por cada um são
Nem todos os factos negativos têm interesse, importantes?
ou são relevantes para o desafio que temos
entre mãos. Esta etapa continua a ser feita em privado por
cada pessoa. 9
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10. O teste!
Se as justificações de importância violarem as
promessas feitas no mapa da estratégia, então
estamos a falar de factos negativos realmente
importantes para o desafio estratégico da
empresa.
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11. Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte I)
É possível ver que umas causas são causas de
outras causas. É possível ver que umas
justificações de importância são causas de
outras causas.
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12. Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte II)
Apresentar este retrato ao grupo.
Pela primeira vez, o plenário vai contemplar as
suas ideias integradas no universo de ideias de
todos.
O passo seguinte é: completar o esquema ao
lado, acrescentando novas relações de causa-
efeito, quer a jusante, quer a montante.
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13. Completar o filme
Apresentar este retrato ao grupo.
Pela primeira vez, o plenário vai contemplar as
suas ideias integradas no universo de ideias de
todos.
O passo seguinte é: completar o esquema, o
filme, acrescentando novas relações de causa-
efeito, quer a jusante, quer a montante.
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14. A conspiração
O completar do filme em plenário permite
descobrir a teia, a rede conspirativa que
impede que já hoje tenhamos o desempenho
futuro desejado.
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15. Os ciclos que se reforçam
A rede conspirativa encerra em si, ciclos que
têm tendência a perpetuar e reforçar
comportamentos e resultados indesejados. É
por causa destes ciclos que temos de esperar
um ano… um ano, um espaço de tempo para os
quebrar, se fizermos alguma coisa por isso.
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16. As causas raiz
Que pontos da rede não têm causas a
montante?
Que pontos na rede têm “nãos” importantes
que temos de remover para poder aspirar a
novos níveis de desempenho?
São estes pontos os que temos de eliminar ou
modificar para poder atingir o futuro desejado
de forma sustentada
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17. As iniciativas estratégicas
E assim chegamos a 4 projectos cirúrgicos, sem
espalhafato e, concentrados em melhorar o
desempenho de forma alinhada com a
estratégia.
E assim, a estratégia, tantas vezes
estratosférica e distante, transforma-se num
conjunto de projectos que se podem converter
na resposta a questões simples: O que há a
fazer? Por quem? Até quando?
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18. Sumário
Operacionalizar a execução de uma estratégia. Converter os sonhos estratégicos em acções
concretas por gente concreta.
Desenhámos um mapa da estratégia
Não será conversa de café?
Associar a cada indicador uma meta, um desafio de desempenho
Sempre que se define um desafio de desempenho devemos fazer uma pergunta
Os factos! As causas! Será importante? O teste
Recuar, perspectivar e começar a ver o filme (parte I) e parte (II)
Completar o filme
A conspiração
Os ciclos que se reforçam
As causas raiz
As iniciativas estratégicas
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19. Livro:
Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
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20. Acerca de Carlos Pereira da Cruz
Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.
Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.
Redsigma – Sistemas de Gestão Operacionalizar a execução de uma estratégia
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